国有特大型建筑企业（精选11篇）
国有特大型建筑企业 第1篇
企业国际化是开放经济体发展到一定阶段的必然选择,约翰邓宁(John Dunning)的直接投资发展路径理论认为,“如果人均国内生产总值超过3000美元,就将进入净对外投资为正的阶段”。中国经过30多年的高速发展,经济地位和影响力显著提升,人均国内生产总值超过4000美元,已进入投资发展路径理论所说的对外投资快速增长阶段,在此阶段市场进入模式选择成为企业国际化需要解决的首要问题。本文对企业的国际化策略进行了理论回顾,充分考量国有特大型建筑企业的国家背景,提出了市场进入模式选择的三大前提及理论模型。通过对中国国有特大型建筑企业的代表中国交通建设股份有限公司(简称中国交建)进入安哥拉市场进行实证研究,充分验证理论模型的有效性和适用性,弥补了企业国际化经营进入模式研究的不足,为企业的市场进入实践提供借鉴。
二、文献综述
企业国际化是一个内涵十分丰富的概念,长期以来对企业国际化并不存在统一定义。本文中提到的国际化主要是指企业的外向国际化。
(一)企业国际化的概念
Melin (1992)认为国际化是企业由国内市场向国外市场持续渗透的演进过程。Johansen等(1975)以企业国际化阶段理论为基础,提出国际化是企业对国外市场逐渐增加承诺的连续过程。一些学者通过内部化、所有权和区位优势等经济学视角来进行分析,认为国际化是一种对国外市场的投资模式(Williamson,1975)。还有一些研究认为企业的国际化包括内向国际化和外向国际化两种模式(Welch&Luostarinen,1988&1993),内向国际化包括吸引外资、技术引进、商品进口等方式;外向国际化包括代理商出口、对外直接出口、合资和兼并等,内向国际化是外向国际化的前提和条件。
(二)企业国际化发展战略选择
关于企业国际化发展的战略选择问题,本文主要从企业国际化的区位选择战略与企业国际化的产业选择战略两个视角来探讨已有研究。
1. 区位选择战略
企业国际化的区位选择战略是指企业利用和发掘目标国的区位优势,并和自身的要素结合,构建企业竞争优势的一种方式。企业的区位选择受限于目标国的区位优势因素和企业自身的国际化动机两个方面。
(1)目标国的区位优势因素
在古典的区位理论中,成本最小化是企业区位选择的唯一标准。J.H.Von Thunen (1826)和Alfred Weber (1909)分别研究了运输和人员工资等传统成本对农业和工业区位选择的影响。John H.Dunning (1973)进一步扩展了区位选择成本因素的范围。同时,关于成本最小化的内涵也在不断深化,Caves (1982)提出了区位选择的绝对成本优势论,Webster (1995)提出了以目标国的潜在优势为前提的区位选择论,认为随着经济全球化、贸易自由化的发展,企业会选择机会成本最小的地区进行投资。当前除了对传统的成本因素考虑外,理论和实证研究更多的关注交易成本和信息成本等因素,和本土化企业相比,外国企业进入日标国存在巨大信息成本,这是源于它们之间的信息不对称,本土企业掌握了关于经济、社会、文化、法律等方面的大量信息,外国企业获取这些信息的成本极大,因而企业在国际化的过程中会选择交易和信息获取成本比较低的区位进入。
Joseph Friedman (1992)和Krugman (1991)分别分析了市场增长潜力和市场规模对企业区位选择的重要影响。市场规模大意味着企业进入该市场可供选择的战略伙伴多,本土化成本低,而且市场潜在和有效需求大;市场增长潜力大意味着企业盈利的持续性强;政府对市场干预程度大意味着市场的扭曲程度大,企业面临的市场环境恶化,从而影响企业的预期成本和收益。
国际化产业集聚是指同一类型的企业在同一地域进行集中,达到一定的规模,比如美国的硅谷、印度的班加罗尔等。产业集聚对外国直接投资区位选择的影响,源于产业集聚本身的特性。马歇尔曾经指出企业的集聚是由于外部规模经济所致,大量企业的集聚会导致配套企业和熟练的劳动力市场的产生,降低企业的搜寻成本,企业之间可以进行知识共享和扩散,从而加速技术创新。Krugman(1991)进一步把劳动市场共享、专业性配套行业的产生和技术外溢解释为马歇尔企业集群理论的三个关键因素。①Dunning(1998)分析了产业集聚对跨国企业区位选择的影响,指出在企业的跨国区位选择决策中产业集聚的作用越来越大,而不仅仅是传统上的要素禀赋。
东道国的政策设置反映了该国经济的自由度和开放度,而这些指标是企业国际化区位选择的重要考虑因素。Fox (1986)通过1974-1989年的数据分析了美国各州的政策设置对外国直接投资的区位选择的影响,结果证实其影响显著。Mudambi(1995)和Tatoglu(1998)分别通过实证研究论证了政府政策变量在跨国企业国际化区位选择中的重要性。总的来看,政策因素在企业国际化区位选择中不容忽视。
(2)企业国际化的战略动因与区位选择
企业的区位选择是由东道国的区位优势因素和企业自身的条件共同决定的,不同的企业性质和国际化动机对其区位选择的影响不同。企业按其性质一般分为生产型、贸易型、研发型三类,生产型企业海外投资的区位选择主要考虑政治环境、政府的国际国内政策、经济环境以及目标国的要素禀赋等;贸易型企业主要考虑东道国的市场规模和潜力、可资利用的销售网络、政府的贸易政策等;研发型企业主要考虑东道国的人力资本、高新产业的集聚度等。学者关于企业国际化动机的分类主要有以下三种观点:一是K.Kojima(1987)把企业的国际化动机分为三类:自然资源导向型、市场导向型、生产要素导向型;②二是Patrie (1994)把跨国直接投资动机分为市场诱发型投资、生产诱发型投资、贸易诱发型投资;③三是Dunning (1998)把企业对外投资动机分为四种:资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型、战略资产寻求型。④一般而言资源寻求型的企业倾向于选择自然资源丰富的区位,例如大部分发达国家在中东的石油开采,巴西和澳大利亚铁矿石的开采等;生产要素导向型倾向于选择人力资本、土地、原材料廉价的地区为其进入区域;战略资产寻求型企业倾向于选择具有战略价值的区位进入以获取有价值的信息、技术来强化自身的战略优势。因而企业不同的战略动因会导致其不同的区位选择。
2. 产业选择战略
中国企业国际化起步比较晚,投资规模增长迅速,涉及的行业相当广泛,但是行业结构不够合理。从对外投资的行业分布来看,主要集中在商品零售、采矿等行业,而制造业所占比重比较小;在一些具有高附加值的高科技领域,投资仍然比较缺乏;从事初级产品进出口贸易的企业过于集中,而在服务业的投资明显不足;产业协同效应比较弱,对国内产业起不到转型促进作用。
中国企业国际化的过程中,其对产业的选择要基于以下标准。
(1)产业要有自己的比较优势和竞争优势
和发达国家相比,中国在劳动力密集型产业方面具有比较优势,和非洲一些发展中国家相比,其在资本、技术密集型产业方面具有比较优势,中国企业应该积极发挥自身的优势,主动参与和发达国家、发展中国家之间的垂直和水平分工,例如中国在纺织、家电、轻工等方面有很丰富的经验,主要的出口对象是发达国家,可以在发达国家或者发达国家不设限的发展中国家设厂来规避贸易壁垒,提高市场占有率;对道路、桥梁、水利水电等接近世界先进水平的行业,可以在国际市场上积极竞争,选择非洲等国家的这些行业进行市场拓展。
(2)产业关联度要强
中国企业国际化要选择和国内产业关联度强的部门,这样可以对国内的产业部门产生强大的波及效应,国内企业可以分享其所产生的外溢效应。
(3)有助于国内产业结构的升级
目前中国的传统产业普遍存在产能过剩,国内产业竞争激烈,通过对外直接投资,可以释放一部分产能,企业在国际化的产业选择方面,要以国内产业结构升级为出发点,从资源依赖性向技术密集型投资转移,逐步形成具有高附加值的产业链。
(三)企业国际化的市场进入模式分析
企业国际化要解决的一个重要问题就是企业应该选择什么样的市场进入模式。企业的市场进入模式就是企业运用自身的资源进入目标市场的方式,不同的市场进入方式有不同的特点,以下进行具体分析。
1贸易型进入
贸易型进入模式主要是指产品在本国生产,在目标国销售的进入模式,形式上分为间接出口和直接出口两类。间接出口是指企业通过国际进出口贸易公司把自己的产品销往外国市场,企业并不参与具体的商品销售和外国市场渠道拓展。按照企业国际化的阶段理论,当企业规模较小,实力较弱,刚处于国际化的初级阶段时,该市场进入方式是风险比较小、资源投入比较少的一种适宜选择。直接出口是指企业直接参与海外市场销售渠道建立的市场进入模式,在这里的销售渠道主要包括以下几种类型:(1)设立海外独家经销商;(2)设立海外独家代理商;(3)设立销售办事处;(4)设立海外销售子公司;(5)组建联合出口组织。
贸易进入模式是企业进入海外市场的一种比较保守的方式,安全、高效、低成本,特别适合企业国际化的初期,此时企业规模小、资金少,缺乏国际化的实践和经验,对风险缺乏控制。同时其也有一定局限性,例如,由于信息的缺乏,企业对海外市场需求的变化不敏感;对产品销售的控制程度下降;进入目标国时面临关税壁垒和配额限制,这些都增加了企业的经营成本。
贸易进入模式的各种类型的特征分析和比较如表1所示。
2契约型进入模式
契约型进入模式是一种在国际间逐渐流行的市场进入模式,作为一种非股权安排,其重要性在企业的国际化实践和理论研究中得到凸显,它又可以进一步的细分为许可证方式、特许经营、交钥匙合同(BOT)等子模式。
(1)许可证方式
首先,许可证方式转让的是自己无形资产的使用权,企业自身不用投入大量的资源,不用面对海外的贸易壁垒和市场风险,有着预期的固定收益;其次,随着全球化竞争的加剧,产品生命周期缩短,通过许可证方式,企业之间可以相互授权,以低成本方式获取对方的技术,从而加速技术的创新速度,快速进入国际市场。
但是,许可证方式进入国际市场一般都面临着其产品的本土化问题,要满足当地消费者的消费习惯和文化传统,这个过程需要一定的转化成本;其次,由于信息不对称和目标国市场环境的不确定性,技术转移双方对技术的内在价值存在不同的评估,并且和直接投资和出口等方式相比,许可证方式的收益水平比较低;最后,在该方式中授权方对受权方的经营策略的控制程度很低,直接影响了授权方根据企业经营绩效而能获得的预期收益,而且在长期的技术移转过程中容易出现技术外溢导致严重的外部性,为企业自身培养了潜在的竞争对手。
(2)特许经营方式
特许经营方式具有投入少、见效快的特点,特许者只需要按照合同转让商标等无形资产给受许可者,该方式不受企业自有资金规模的限制,企业可以迅速扩展进入国际市场;其次,特许者需要对加盟企业进行生产和管理方面的指导和帮助,相比许可证模式其对受许可企业的控制程度更强,而且特许经营面临的经营风险比较小,可以绕过贸易壁垒和对外国企业的政策限制,更有利于其产品销售渠道在东道国的延伸和拓展。
但是,由于特许经营有着标准统一的商业运营模式,加盟企业出现问题也会对特许者和其它加盟者的形象和声誉产生严重的影响,同时特许者要对受许者进行资金融通、员工培训、流程设计等方面的帮助,在交流和沟通过程中会不可避免的产生技术外溢的风险;其次,特许经营有着全球统一的特许系统,在进入不同的国家时会由于限制条件的不同而产生本土化的问题,利益双方形成复杂的博弈关系,从而影响其经营绩效。
(3)交钥匙合同经营模式
交钥匙合同经营模式是指企业为目标国的工程项目进行设计、建造、运营,并且在试运营一段时间以后,把该项目的所有权和经营权整体转让给目标国的一种市场进入模式。交钥匙合同经营模式可以进一步细分为BOT和EPC两种方式。
BOT(Building,Operate,Transfer,建设-经营-转让)主要用于承建目标国公共基础设施建设的一种市场进入模式,其主要涉及到项目投资方、目标国政府、项目融资银行和工程承包商四个利益相关方,目标国政府为项目提供特许经营协议以作为企业融资的基础,项目投资者进行融资、工程设计、建设,并在工程完成后进行一段时间的经营,然后把项目的所有权和使用权转让给目标国政府。
EPC (Engineering-Procurement-Construction,设计-采购-施工)是BOT模式的延伸,其不仅包括BOT模式的所有流程,而且还包括了整个项目前期的策划和管理,目标国政府只要大致说明自己的意图和要求,其余的一揽子工作都由企业完成(材料和设备采购也在内),雇主只需要给出承包项目的固总价,由于EPC几乎包括了项目的所有环节,所以标准的过程控制和专业的分包商对其相当重要。
资料来源:Stephen Young;James Hamill;Colin Wheeler;Richard Davies:International Market Entry and Development:Strategies and Management,pp.80-81,HarvesterWheatsheaf and Prentice Hall,1989.转引自鲁桐主编:《中国企业跨国经营战略》,经济管理出版社,2003年。
交钥匙合同经营模式在每一个环节都体现了系统性、有效性的原则,专业分工明确、资源配置优化,并且组织结构灵活,一般都采用工作组模式,项目完成组织即可解散,可以达到企业内部资源的优化配置,但是在众多的市场进入模式中其风险性也是最高的,交钥匙合同涉及到项目的每个环节,建设周期长,政治、市场环境的不确定性大,作为一个系统的工程,交钥匙合同的利益相关者很多,协调起来难度很大。
3投资型进入模式
投资型进入模式是指企业通过直接投资方式在目标国对生产性实体拥有控制权的一种市场进入模式,它包括新建和并购两种形式。和其它形式的市场进入模式相比,投资式是一种股权投资,企业能够直接参与目标国的产品生产和市场营销等过程,对企业的控制程度很高,但同时企业也需要投入大量的人力物力资源,面临着很大的市场风险,需要对经营后果承担责任。以下将对投资的两种形式新建和并购分别进行分析。
(1)新建是指企业在目标国直接投资建厂,是和目标国企业具有相同法人地位的经营实体,从组织架构、制度设计、人员配置、设备采购到组织生产全由企业自身承担,企业以市场价格获得所需的投入,和并购相比具有比较精确的市场估值,新建公司的整体设计可以完全按照企业本身的战略规划和市场需求来进行,灵活性比较高,但同时新建的时间周期比较长,投入成本比较大,不可控因素比较多。新建同时又可以细分为独资和合资两类。
(2)并购是指企业通过付出一定的代价而获得目标国企业控制权的一种市场进入模式,是企业所有权和经营权的让渡过程,一般分为吸收合并和股权置换两类。吸收合并是指一家企业被另一家企业兼并,被兼并企业作为独立法人的地位已不存在,兼并后的企业以兼并者的法人身份继续经营。股权置换是指企业之间互换股份,建立一个新的法人主体,是新设合并的一种形式。从产业链的视角来看,并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购,横向并购是具有相似业务范围的企业之间的并购,纵向并购是位于产业链不同环节的企业之间的并购,混合并购是以多元化经营为目标的企业之间的跨行业并购。
三、理论模型的建立
从20世纪70年代开始的改革开放,使中国逐步从计划经济过渡到市场经济,作为计划经济主体的国有企业,成为经济改革的重点。国有企业改革始于90年代,其目的是为了深化市场经济体制改革,减轻国家财政负担,提高企业自身的市场竞争能力。在国企改革的过程中,一大批企业被私有化,同时出于国家经济安全考虑,在国资委的指导下通过一些重点行业企业之间的兼并重组和集体改制形成了规模庞大的特大型企业集团,目的是要打造具有国际竞争力的企业集群,成为国家实现全球化发展战略的一部分。
这些大型国企依靠国家支持迅速发展,逐渐掌握了市场控制权和垄断定价权,在国内市场形成超额利润。在融资方面,由于企业的政府背景以及超额利润支持,银行为其提供了大量的优惠贷款。以融资优势为契机,这些国有企业对产业链上下游的关键企业进行了一系列的兼并和收购,通过整体上市,企业进一步充实资本金,业务规模和范围不断扩大,逐渐占有中国市场大部分的份额,从而为走出去和跨国公司竞争打下基础。
然而,与跨国企业相比,这些特大型中央企业在技术、品牌、管理、物流、人才等方面仍有很大的差距,同时在海外市场由于失去了政策保护丧失了其所拥有的市场控制权和垄断定价权。因而少有大型国有企业进入海外市场进行投资或并购,为数不多的并购也大多以失败告终。
从已有跨国公司的成长路径来看,韩国、日本、印度等新兴经济体的著名公司也经历着和中国大型国有企业相似的发展历程,例如韩国政府对三星和现代的大力支持。对于新的经济体而言,国家的支持对公司全球化战略的实施及其与高度产业化的国际跨国公司竞争必不可少。
在这种国家背景下,国有大型企业扮演了实现企业自身战略和国家战略的双重角色,同时关注市场的经济属性和社会属性,因而国有大型企业的海外市场进入模式选择不能用传统的基于完全市场竞争假设的国际贸易理论和市场进入模式理论来解释。
基于以上认识,并出于解释我国特大型国有企业市场进入模式选择特殊性的需要,我们提出中国大型国有企业国际化经营市场进入模式选择的三个前提。
前提一,企业走出去的政策导向是国家充分参与世界经济和实现其全球化战略的重要手段。
前提二,中国大型国有企业由于政策扶持,和跨国公司相比在资金筹集和风险承担方面具有比较优势,体现出企业战略和国家战略的融合。
前提三,中国经济迅速增长,外贸顺差不断扩大,外汇储备大量积累,出于保值增值考虑,需要进行海外投资,转化为有形的国家战略资产。
从以前的市场进入模式的研究文献来看,企业的国际化经营一般是出于技术学习和市场开拓两种动机。并且大多数文献着重研究了基于市场开拓动机的企业市场进入模式选择,提出了企业国际化市场进入模式选择的阶段化理论,刚开始进入市场时主要采用低控制、低风险的产品出口或许可协议,随着国际化经验的增加,逐渐采用高控制权、高风险的合资、并购或新建模式,是一个市场渗透程度逐步加深的过程,而发达国家进入中国的实践也支撑和验证了这一过程。
随着经济全球化的发展,中国企业开始走出去,进行跨国经营,中国企业的国际化经营一般是基于技术学习动机,高遐,井润田等(2009)研究指出在企业以技术学习为动机的市场进入模式选择过程中,由于忽略了文化冲突对知识整合和组织学习绩效的影响,进而导致了企业国际化的失败。而作为中国国有特大型建筑企业来说,其本身的产业特质决定了其国际化的方向、重点和途径不同于一般典型的制造业,其海外市场进入模式选择呈现一种独有的特征,特别是基于市场开拓动机的非洲市场进入。本文正是从这些现实背景出发,考虑了政府关系对企业国际化经营市场进入模式选择的风险规避的影响,将政府关系作为影响企业海外市场进入风险评估和模式选择的重要因素。
在上述分析和三大前提基础上,本文构建了国有特大型建筑企业市场进入模式选择的理论分析模型,如图1所示。
在理论分析模型下,中国国有特大型建筑企业的海外市场经营呈现出独特的阶段性特征。
国有建筑企业进入海外市场一般经过“走出去、走进去、走出来”三个阶段:
“走出去”是指企业首先借助政府间关系选择一种低风险模式进入海外市场,并不一定以利润最大化为目的,充分了解目标国的政治、经济、文化等外部环境,逐渐熟悉当地的市场运作模式,积累国际化经验。
“走进去”是在熟悉了目标国市场并站稳脚跟的情况下,积极参与和当地企业及跨国公司的市场竞争,高品质、高效率的完成项目,树立品牌声誉、扩大影响力,展示出负责任的企业形象,传播企业特有文化,获得所在地政府和居民的普遍认同及赞誉。
“走出来”在深入扎根海外市场并充分属地化经营的情况下,以其为平台辐射其它周边文化、政治背景相近的国家,形成以点带面的效果。
通过这三个市场进入阶段的实行,企业能够有效的降低所面临的外部风险,顺利实现海外市场进入。接下来的章节,将以中国交通建设股份有限公司作为实证对象,应用本文提出的理论模型来分析我国特大型建筑企业海外市场进入模式的选择。
四、案例分析
(一)案例企业背景分析
中国交通建设股份有限公司成立于2006年10月8日,是经国务院批准,由中国交通建设集团有限公司整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司。
作为中国交建唯一发起人的中交集团是由原中国港湾建设(集团)总公司和原中国路桥(集团)总公司于2005年12月8日以新设合并的方式组建成立的。为了完成企业之间的内部整合,两家公司在国资委的支持下,在不到9个月的时间内,对609家企业进行梳理整合,对327家公司进行股权重组,对96家企业予以清理注销,对80多家企业进行产权规范,最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。通过强强联合,中国交建实现了优势互补,水陆联合,形成了交通基础设施建设领域更加完整的产业链条。
(二)安哥拉和肯尼亚工程承包市场分析
作为撒哈拉非洲以南的主要国家,安哥拉对基础设施建设有着大量的需求,参与国内工程承包市场竞争的企业主要有当地公司、外国公司及中国公司,国内工程承包市场的主要模式分为五类,如表2所示。
1. 政府之间的能源还贷或一揽子框架项目
由于安哥拉有丰富的石油、钻石、铁矿石等资源,本国政府没有能力开采但又急需资金进行基础设施建设,由此促成了政府之间的合作,仅就中国政府来说,目前主要就是由中国进出口银行与安哥拉政府进行的一、二期项目;这些项目都是短期的EPC项目,并且资金由中国政府控制,工程款回收有保障,风险很小。
2. 政府投资项目
安哥拉政府为尽快完成战后重建,每年都有大规模资金投入到基础设施建设中来。此类项目政府往往一次与承包商签下几千万美元的承包合同,但是由于受政府资金情况影响,项目实施却是分期的,具体合作过程随意性较高。
3. 世界银行等国际金融组织的贷款项目
这些项目严格执行FIDIC合同条款,只要认真执行合同,就可以规避风险。
4. BOT项目
由于20多年的战争,原有的许多水电站大都已经瘫痪,政府却无力修复;并且该国电力十分缺乏而水电资源丰富,政府更是无力投资新建项目。但是这种融资项目的资金回收期较长,而且政府的水电费回收率很低,投资风险较大。
5. 企业投资项目
此类项目主要为当地的石油公司或其他一些企业,在当地兴建厂房、基地等。例如可口可乐公司厂房新建项目,ICD集装箱堆场项目以及目前在建的Negage和N’Zeto砖厂项目,即为此类项目。此类项目应慎重签约,签约之前要充分了解合作企业的生产运营状况。一旦签约,尽量不要垫资施工。
(三)中国交建安哥拉市场进入模式分析
对安哥拉建筑承包市场来说,由于内战长期持续,因而尚未制定完善的工程承包类法律法规,对于外国承包商在安哥拉承揽工程的限制条件较少,对于世行、非洲开发银行等国际金融机构贷款的项目,只需满足相应金融机构的限制条件;对于政府间援助项目,取决于两国政府贷款协议的条件,如中国政府资金项目,则中方推荐有关中国公司参与;对于安哥拉政府自由资金项目,外国承包商需要在安哥拉注册并获得安哥拉有关部门颁发的营业执照才能参与。
同时战后安哥拉经济快速发展,基础设施建设市场需求旺盛,政府每年资金投入规模不断增长,由于有丰富的石油、铁矿石等资源,而本国政府无力开采但又急需资金进行基础设施建设,由此促进了政府之间的合作。2003年11月,中国商务部与安哥拉财政部签署了《关于两国经贸合作特殊安排的框架协议》(即中安石油、信贷和经贸一揽子合作),中国还与安财政部建立中安一揽子合作联合工作组机制。为了进一步落实2003年的框架协议内容,2004年中安两国签署了20亿美元的贷款合同,由中国进出口银行向安哥拉政府分期提供,并以买方信贷的模式执行。
中安政府间贷款框架主要有以下两个特点。一是属于中安两国间的合作,以中安两国的国家信用为基础,体现出中国对安哥拉的一种援助机制。二是项目实施风险低,不存在工程款拖欠问题,因为项目采用买方优惠信贷模式,工程款发放控制在中国进出口银行手中。
2004年中交公司正式进入安哥拉市场,2005年1月,中国路桥安哥拉办事处成立。办事处成立以后,开始多方收集信息,并且积极进行与安哥拉政府部门的关系维护。由于安哥拉内战结束不久,许多基础设施损坏严重,国内的交通运输条件非常落后,而安哥拉石油主要产自北部,因而建立一条北部主要的运输通道即成为了重建工作中的重点项目之一。安方将该项目命名为211并纳入中安政府贷款框架下,进行有限邀请招标。该项目采用EPC(设计、采购、施工)总承包的模式进行,主要利益相关者结构图如图2所示。
此后,中国交建在安哥拉签署项目25个,其中完工项目15个,在建项目10个,合同额过亿项目5个。从资金来源看,安哥拉政府现汇投资项目16个,中安政府间贷款框架项目8个,在安外国公司项目1个。从项目承包模式看,施工承包项目22个,EPC项目1个,机械设备采购项目1个,设计咨询项目1个。
(四)中国交建市场进入模式选择的特点
安哥拉由于其独特的地理及社会经济条件,使得其工程承包项目呈现以下特点。一是政府投资或政府主导项目。长期以来非洲国家经济状况不佳,基础设施建设落后,市场规模狭小,工程资金来源于世行、非行、欧美等发达国家的经济援助及政府财政收入;二是项目风险较高。这些地区的政治不稳定,治安状况总体欠佳,金融和信用体系落后,同时社会民众的素质不高,因此项目执行的风险比较高;三是涉及利益主体多。可能涉及到多个建设方、设计方、金融机构,同时可能采用BOT等具体模式所以涉及到其他经营主体等。因此项目的协调难度比较大,对讨价还价的能力要求比较高;四是竞争激烈。随着市场开放度的提高,经济的持续增长,工程承包市场规模不断扩大,吸引力大大增强,出现了中国企业、本地企业、外国企业之间的激烈竞争。
摘要：本文对企业的国际化策略进行了理论回顾,考量了国有特大型建筑企业的国家背景,提出了市场进入模式选择的三大前提及理论模型。通过对中国国有特大型建筑企业的代表——中国交通建设股份有限公司进入安哥拉市场进行实证研究,验证了理论模型的有效性和适用性。
国有特大型建筑企业 第2篇
中铁六局集团总部位于北京，下设北京、太原、呼和浩特、天津、石家庄铁建公司和电务工程、中铁丰桥桥梁、北京置业、北京中铁天易科技发展、北京中铁信达经贸、海外工程公司等11个子公司和桥隧、广州、盾构、铺架、设计院等5个分公司。现有员工近16000人，各类专业技术人员近6000人，其中高中级职称人员2400余人，一级建造师300余人，拥有各类先进的施工设备4300余台（套），年施工能力200亿元以上。集团公司拥有铁路工程施工总承包特级、房屋建筑、市政、公路工程施工总承包一级，桥梁、隧道、铁路铺轨架梁工程专业承包一级，城市轨道交通、环保、钢结构、地基与基础、土石方、建筑装修装饰、电力、铁路电务、铁路电气化、城市及道路照明、建筑智能化、电信、通信、管道、爆破与拆除、预拌商品混凝土、混凝土预制构件、房地产专业承包等68项资质，以及国家（CMA）计量认证资质、公路工程试验检测综合乙级等资质。同时，拥有对外承包工程资格证书。序号 企业名称 利润总额 营业收入
1、中铁十二局集团第一工程有限公司 10,574.98 854,992.492、中铁十七局集团第二工程有限公司 10,303.89 543,728.143、中铁十二局集团第四工程有限公司 10,225.01 751,358.774、中铁十二局集团第二工程有限公司 10,030.36 611,870.595、中铁十二局集团第三工程有限公司 10,000.48 713,469.896、中铁十七局集团第三工程有限公司 8,278.51 501,340.127、中铁十七局集团第一工程有限公司 8,200.68 504,016.328、中铁十六局集团第五工程有限公司 6,168.08 269,913.769、中铁十二局集团建筑安装工程有限公司 6,030.91 318,537.4210、中铁二十局集团第六工程有限公司 5,980.82 210,604.5711、中铁十一局集团第二工程有限公司 5,785.78 502,807.3012、中铁十一局集团第四工程有限公司 5,393.64 500,516.3413、中铁十三局集团第三工程有限公司 4,377.61 352,973.7814、中铁十六局集团第二工程有限公司 4,203.98 285,733.9515、中铁十三局集团第二工程有限公司 4,163.41 272,752.8416、中铁十六局集团第三工程有限公司 4,044.30 202,912.4517、中铁十一局集团第三工程有限公司 3,896.20 530,715.5818、中铁十六局集团北京轨道交通工程有限公司3,754.01 171,268.8919、中铁十一局集团第一工程有限公司 3,665.28 476,333.8820、中铁十六局集团第四工程有限公司 3,596.91 281,595.82
大型国有建筑企业发展现状分析 第3篇
1 目前我国大型建筑企业集团存在问题分析
(1)建筑企业集团公司的规模虽然在增长,但利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产比重较低,只达到世界500强企业相应水平的17%。从资产规模来看,差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。由此可见,与国际企业相比,我国大企业的盈利能力和生产效率还比较低,管控能力还有待提升。
(2)我国的建筑企业集团在管理体制和运行机制方面还有许多历史遗留问题。国内的集团公司有一批是通过优势企业通过市场收购兼并形成的,这类企业体制和机制问题比较少,竞争力较强。但也有相当一部分集团公司是通过行政划拨办法形成的,还有的是在多家企业联合之后,再组建母公司,即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司,像这些方式组建的集团公司在体制和机制方面还存在许多与市场经济不适应的地方,若不加快改革,就会严重影响企业的发展。
(3)建筑企业集团公司的管控机制缺乏创新。这个问题不仅反映在产出效益与资产规模的不匹配,而且反映在集团公司的内部管理上,如机构庞大、组织层级多、职责不清、效率不高、冗员多、风险控制差等。随着市场竞争的不断加剧,迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放型、外延式扩张向集约型、内涵式发展的转变道路,实现集团公司由大到强的发展。但是,在以往的体制、机制改革中,集团公司往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈,陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。
(4)未重视国有大型建筑企业控制力的增强所需要的内外支撑体系建设。国有建筑企业的控制力,从内部控制角度来看,加强企业自身建设,丰富组织创新、文化创新和技术创新等方面的内涵发展,内部控制力将得到有效提升。从外部政策支撑体系来看,国际市场的开拓离不开政府的支持。而国际建筑市场的控制强弱彰显了建筑企业的硬实力和软实力,人民币国际化的政府支撑作用,以及国内金融、企业外交、信誉评定等其他核心相关产业发达程度。
我国大型建筑企业市场控制能力不断增强,但是仍存在整体优势较弱、经营范围窄和市场竞争力弱等问题。美国工程新闻纪录(ENR)全球承包商TOP250是国际工程界的晴雨表。据统计,上榜的中国建筑企业越来越多,约占榜单的五分之一,不能忽视的是,上榜的中国大型建筑企业,高达95%都是国有大型建筑企业。这表明了中国国有大型建筑企业的市场控制能力在不断增强。研究显示,2001年至2012年中国建筑国际承包商国际工程服务市场份额(年均6.3%)呈强劲上升趋势,海外市场开拓以年均0.2%的加速度(约23.9亿美元)扩张,但仍低于同期国际建筑市场年均290亿美元的增速。采用典型抽样方法从2001年至2012年ENR TOP 225家国际承包商中分别选取ENR TOP 10 (标准组)和CHINA TOP 10(试验组)进行海外专业市场经营对比,结果发现就海外平均盈利能力而言,ENR TOP 10是CHINA TOP 10的8～13倍,就海外市场盈利平均份额而言,ENR TOP 10是CHINA TOP10的4～7倍;同时,2001年至2007年CHINA TOP 10正在扩大与ENR TOP 10的国际化差距。这又表明建筑业整体优势不强,经营领域狭窄,缺乏项目管理型、EPC型超级土木建筑企业增强市场竞争力[1,2,3,4]。
2 进一步推进我国建筑企业发展的对策分析
回顾30多年的国有建筑企业改革历程,可以发现国有建筑企业改革始终摆脱不了以下几个问题展开:政府与市场在国有企业改革发展中扮演什么角色?如何保持和激发国有经济的发展活力和动力?如何更好地体现国有企业在经济发展和国家建设中的地位作用?如何通过国有资本盘活其他资本,实现共同保值增值?政府与市场角色定位、国有经济发展动力、国有企业的国家地位和国有资本的保值增值都离不开国有企业的控制力实现,特别是国有大型企业控制力。国有大型建筑企业的控制力决定了市场的边界,推动了国有经济的发展,代表国家的公有制经济主导地位。尤其重要的是,国有大型企业控制力的有效实施,将直接激活企业的内在发展动力,将提高国有资本的保值增值能力。
(1)科学分析国有大型建筑企业控制力,实行目标管理,有助于实现企业资源的精细化管理,推动包容与可持续的企业升级发展。建筑企业集团总部对所属企业控制的目标,是确保战略协同和集团价值最大化。提升集团价值至少应包括两个方面内容:一是充分发挥企业的盈利能力,实现正向收益的最大化;二是全面控制企业面对的各项风险,力争潜在损失的最小化。如果对下属单位控制力不足,则会导致激励不足,致使企业隐瞒经营潜力;若对所属企业控制过度,可能导致管理成本过高,并限制所属企业的经营灵活性,挫伤其积极性,也会导致企业收益受损。因此,对所属企业的控制必须适度才能够实现企业价值最大化的目标。
(2)进一步提高国有大型建筑企业对建筑市场的资源配置主导能力,更好地实现面向服务价值的转型发展,绿色发展。国有大中型企业是我国国有经济的重要组成部分,国有大中型企业运营管理的优劣、经济效益的好坏,直接关系到我们的经济社会是否可以实现协调、稳步发展。改革开放以来,我国国有企业在体制转换、运营管理上遭受的种种困局,促使我们不断地探讨和研究国有企业的改革方向、方法、内容、途径,确定了国有企业改革的努力方向和着力点,得出“私有化”并非我国国有企业改革的最佳选择,而保持国有企业活力、增强国有经济比重,持续提升国有经济控制力才是改革发展的正途。分析国有建筑企业的控制力,可以进一步充分认识到国有企业在维护国家经济安全中的作用,增强国有企业的控制力,并予以配套的政策支持以保障国家的经济安全。更为重要的是,将有力促进国有大型建筑企业走新型工业化之路,更加注重资源节约和环境保护、发挥人力资源作用、管理创新与技术进步,努力实现转型发展、绿色发展,使得全球工业在发展中升级,在升级中发展。
(3)在开放经济背景下,强化国有大型建筑企业的控制力建设,可以提高国有大型建筑企业的软实力和国际竞争力。通过国有大型建筑企业的内部管控,与外部市场能力建设,是增强国有大型建筑企业软实力和国际竞争力的有效途径。工程项目是建筑企业的生命线。以工程项目为中心,以资金管控为主线,以集团的功能定位为切入点,通过集团的功能定位、权限控制、风险管理、投资管理、股权管理、财务管理和绩效考核,对国有大型建筑企业的管控过程进行逐步分解,进而与市场需求进行对照分析,就可以发现企业的优势和劣势,并加以解决,从而逐步提高企业的整体管理水平。如果建筑企业能根据自己的经营特点,建立企业控制力自我诊断体系,经常进行自我诊断,这将对企业未来的经营发展带来巨大的经济效益,将强化国有大型建筑企业的控制力建设,提高国有大型建筑企业的软实力和国际竞争力[5,6]。
摘要：近年来,随着国家经济的快速发展及基础设施的大规模建设,建筑业进入空前的繁荣期,大型建筑业集团大量涌现,得到长足发展并走出国门参与国际建筑市场竞争。同时,我国建筑业集团在与国际建筑企业的竞争中也暴露出很多问题,需要通过加强自身建设、通过对建筑企业集团的控制力进行研究并采取相应对策予以解决。
关键词：大型建筑企业集团,发展,控制力
参考文献
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大型国有企业信息化规划 第4篇
大型国有企业是一种比较特别的企业形式，其承担了国家建设和经济发展的主要任务，在国民经济生活中占有举足轻重的地位。中国的现代化和强国之路更多的需要这些大企业的进步和发展。在目前市场日益全球化的背景下，如何让我们的大型国有企业在发展过程中参与国际竞争，并取得优势地位是一项非常紧迫和重要的任务。
什么是大型国有企业？所谓大型国有企业集团是指在国内一个行业内占据主导地位，处在相对传统领域的，并具有一定的国际竞争能力的大型综合企业集团。该类企业集团具有如下特征：
1.该企业的经营范围包括完整的产业链，并在产业链中处于主导地位；
2.业务属于传统的产业体系，并具有一定的科技含量；
3.属于上市公司，接受严格的国际标准化财务监管；
4.参与国际竞争，在国际上具有一定的影响力，并有希望成为大型的国际化行业代表陛公司；
5.企业除具有面向市场化的生产、经营和管理等服务功能外，还承担了一定的政治、社会责任；
6.企业除了主业以外，还包括很多相关联的业务公司。
随着市场全球化，特别是我国在2002年加入世界贸易组织之后，为确保可持续发展，并在市场竞争中提高企业竞争力，参与国际竞争，国内众多企业和公司纷纷使出浑身解数，其中普遍而且非常重要的一个“招数”就是实施“信息化”.同样大型国有企业也将提高企业管理效率、优化管理流程和及时掌握企业运行状况的重任寄托在企业的信息化建设上。特别是2002年以来，中国国内掀起了一轮大型国有企业信息化建设的高潮，如中国石化集团相继实施了“天地一体网”工程、与IBM合作建立中国第一个企业应用网格系统，以及依托中关村科技软件公司建立中石化统一信息平台工程等信息化项目;银行业也在2002年的3月成立中国银联，采用先进的信息技术与现代公司经营机制，建立和运营广泛、高效的银行卡跨行信息交换网络系统，制定统一的业务规范和技术标准，实现高效率的银行卡跨行通用及业务的联合发展，并推广普及银联卡，积极改善受理环境，推动我国银行卡产业的迅速发展。
许多人将企业的信息化管理简单地理解为采用先进技术手段来替代传统手工方式的一次技术革命，而对于管理的实质内容并没有什么改变。其实不然，企业信息化管理本质上是一次企业管理理念和管理手段的改革，并将深入到企业内部，影响到企业的各个方面。例如实施企业信息化首先必须进行企业流程的改造和重组，提高企业的管理效率，但业务流程的改造和重组必将涉及到企业内部几乎是全体员工的利益，有些员工可能由于流程的简化而失去工作，有些员工可能会由于业务的变化面临将放弃以前熟悉的工作内容，必须学习新的管理流程。分析大型国有企业信息化建设高潮的原因 ,主要有两点：
第一，是技术条件的成熟，特别是网络技术的发展。依托信息化手段可以轻松实现不受地域限制的一体化、实时化管理，风险控制由事后变为事前，很好地满足了大型国有企业业务复杂，分支机构众多的业务特点。
第二，是由于管理规模和市场化竞争的需要。例如中国石化集团选择德国SAP公司实施企业信息化的战略决策，正是希望通过引入国际企业先进的管理理念，融会企业多年积累的优秀管理成果，实现以信息化促进企业国际化的目标。
二、实施路径分析
一般来说国有大型企业机构都非常庞大，涉及整个产业的上中下游，甚至还有一些非相关行业的经营业务。整个企业内部的业务种类也很复杂，并有着及其复杂的财务和业务关系。对于一般常规的公司或企业，实施信息化不外乎是两条路径，一条是利用信息化模式全盘引进国外同类型企业的管理模式，一步到位，全面提高企业效率，参与国际竞争；另一条是依据中国的特点，利用信息化手段在一些有条件的部门或企业率先实施规范的信息化管理，再逐步推广。通过具体分析可以看出这两条路径对于某些国有大型企业来说都存在问题。第一条虽然实施时间短，成效大，但一方面给企业带来的变革较大，对于像中国石化和中国银联这样的大型企业集团，在这个过程中可能承担的风险也将非常大。另一方面，国有大型企业还是一个国有控股公司，其还承担着巨大的政治、社会责任，追求最大化的市场利益不是其企业唯一宗旨。第二条路，虽然实施风险较小，但实施周期长，作为整个企业范围内的业务整合效益不明显，有可能还会造成企业内部部门之间的不一致和冲突问题。
在充分研究和总结了中国石化和中国银联等大型国有企业的ERP实施的经验之后 ,结合相关大型国有公司的特点，本文提出了一条适合一般性大型国有企业的开发路径。这条路径简要地说就是搭建一个平台，企业在这个统一的系统平台下，根据各自不同的需求选择不同的模块，独立建立相关的业务数据中心。同时由于所有的系统采用同样的编码标准和统一数据处理和交互机制，数据的传输和共享就变得相对简单。集团公司可以实时地调用各类的相关业务数据并进行统计。同时，为了避免不必要的风险，整个实施过程还是本着“先试点，后实施，再推广”的原则，优化模型，逐步推广，最后达到系统“一体化”建设的目的。
中国石化案例：
中国石化的全面信息化工作开始于2002年，在这之前的信息化大多是一些孤立的信息系统，不光是其下属的不同类型的公司之间存在差异，就是下属的同一类型公司之间也存在信息采集和管理上的不一致。中国石化总部如果要掌握整个企业的情况只能够依靠下属各个公司的上报数据实现，所得的信息既不准确也不及时，对整个集团的战略决策产生重要影响。为了参与国际竞争，在企业内实现全面信息化势在必行。
2002年，中国石化首先选择了国际着名的ERP厂商SAP作为基础平台提供商，并制定统一的编码和数据交换标准。选择了不同类型的四家企业“镇海炼化（炼化企业代表）、仪征化纤（化纤企业代表）、江苏省石油公司（省级销售公司代表）、天津市石油公司（直辖市销售公司代表）”做ERP项目试点，其中镇海炼化ERP项目于2002年10月14日上线，仪征化纤ERP项目于10月18日上线，天津市石油公司ERP项目于12月9日上线。2003年，则选择了7家企业做试点，在这7家试点单位中首次有了油田，管道公司和一家炼油/化工一体化企业，真正将信息化运用到公司的生产中来。2004年，更是选择了14家单位做信息化试点单位，2006年中石化股份公司80%的单位信息化实施完成。具体突破则是从生产、经营入手，从先进控制开始，定位于生产控制优化，在快速带来效益的同时也为ERP提供大量的、准确的基础数据。
三、关键问题与分析
由于企业信息化过程并不仅仅是一个纯粹的技术问题，还涉及管理和社会等诸多方面，所以企业信息化的实施带来的影响和变革需要认真分析。总结大型国有企业ERP系统实施过程中的经验和教训，可以为今后这类大型的结构复杂的公司建设符合中国国情的信息化系统提供很好的借鉴案例。本节从以下几个方面对此类信息化工作的要点进行分析。明确信息化的目标问题
近些年随着有关信息技术的进步，并逐步深入到人们生活的方方面面，信息化在一些企业和机构看来是一件非常时尚的事情。这里我们首先需要确立的是信息化工作并不是一种时尚的变革活动，它必须有清晰的管理思路和明确的目标。对于大型国有企业，还必须从社会和法律层面对信息化可能带来的影响进行分析和评估。明确信息化的目标是信息化工作的开始，对信息化完成后给企业带来的各方面的变革及其影响必须认真分析和评估，切忌为了形象工程搞信息化建设。
信息资源整合问题
各种业务数据如销售、库存、财务状况等对于一个大的企业集团来说是否能够及时掌握非常重要，在瞬息万变的市场中及时准确的决策可以为企业带来巨大的利益。信息化为这些信息的掌握提供了可能，但如何整合规划好这些信息资源是一个非常难且重要的问题。在很多地方纵向的信息还是比较顺畅的，但是横向的信息之间还是阻隔非常大的。怎样在大型国有企业的信息化过程中实现横向的信息整合是关键。
高效的协作核心平台建设问题
大型国有企业的信息化过程建议采用统一平台但不集中管理系统的策略，因此企业核心平台的建设问题将是整个信息化建设的技术难点和要点，既要求核心平台具有一定的通用性和完整性，同时又要求独立平台能够适应不同类型企业的个性化需求。
国际化标准问题
很多大型国有企业都是被美国福布斯杂志评选为世界500强的国际化大公司，但应该说受制于传统国有化公司的背景，这些企业的运营理念和管理方法与国际上的类似机构相比还比较落后，其承担的社会责任也比这些公司大。如何在实行国际化标准管理公司的同时兼具公司本来的一些中国特色，是这次信息化过程中必须认真考虑和研究的重要工作。就以世界各类企业巨头中普遍采用的通过扁平化管理来优化结构、提高效率这一点来说，大型国有企业在管理结构改革这一点上与国际企业巨头们就存在着巨大的不同。因为过度的实施扁平化势必将排挤掉更多的人到社会中，增加社会的就业压力，因此大型国有企业结合信息化过程采取的业务组织重构的首要策略是：更多地强调业务数据的实时透明的掌握和管理，为集团公司的重大决策提供准确可靠的依据。次要的工作才是在社会承受能力允许和企业变动不大的情况下，通过管理结构的优化和重组来提升效率，做到责权利的明细。
数据安全与管理规范化问题
进入网络化社会以来，信息系统的安全性就一直是其得到广泛应用的一个重要障碍。大型国有企业的信息化可以说是将几乎公司内所有最重要的数据都通过网络平台实现了共享，在方便了各类日常业务工作的同时，系统的安全性成为了它最大的一个潜在的危险。一般来说，大型国有企业为了保证系统的可靠运行，在信息化过程中，利用技术手段能够实现的所有安全保护措施几乎都已经采用。但如果要真正做到系统的高可靠性和安全性，系统日常的管理和维护工作是一个非常重要的因素，因此公司内部还必须为各种类型的信息系统的日常管理工作制定详细的操作规范和管理制度，并通过一定的技术手段进行监督。
加强员工信息技术的培训工作
如何让现有的企业领导和员工积极主动地投入到信息化建设的工作中，并在日常工作中积极主动地使用信息系统总结相关经验，也是关系系统成败的一个非常重要的措施。比如加强各层面培训、开展相关信息化工作的意见征集和技能竞赛工作就是一个非常好的鼓励大家参与信息化的手段。
四、总结和展望
总结大型国有企业全面实现管理信息化的成功经验，不难看出不盲目依从国外的模式，而是采用国外标准和中国国情相结合的模式是关键。在这样一个基本思想指导下，信息化工作的重点在于解决如下几个问题：统一平台，统一编码，实现信息系统的标准化；完善信息化管理制度的制定，加强信息化的管理工作；对组织结构进行适当的调整，不以减员增效的方式为目的，对相关人员进行信息化工作的培训，引导他们投入到信息化的工作中。应该说这8年来，大型国有企业开展的规模空前的全面信息化，投入的人力和物力也都是空前的，目前取得的成果也是显着的。
国有特大型建筑企业 第5篇
关键词：国有企业；教育培训
中图分类号： C975 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-4-3
0 引言
近年来，我国国有大型企业积极响应中央号召，顺应经济形势需要，通过实施优化产业布局、完善法人治理机构、加强内部管理、加强成本管控、降本增效等一系列有效的管理提升及改革创新措施，多数企业在规模上和效益上实现了快速壮大和增长，同时在国内、国际市场中的竞争力也在不断提升。
21世纪的市场竞争，归根结底也是人才的竞争。人力资源是企业最宝贵的财富和资源。面对当下颇为严峻的市场经济形势，要想求得生存和发展，国有企业势必要引进和培养一支优秀的人才队伍，并通过运用科学的人力资源管理方法，不断挖掘人才的潜力，着力打造企业核心竞争力。
在这个背景下，如何加强人才队伍的培养和建设成为我们关注的重点。本文主要从员工教育培训的角度展开探索研究，希望能够为国有企业的发展壮大提供一些好的方法。
1 国有大型企业开展员工教育培训的现状和问题
某企业作为我国大型综合性能源企业，无论是在规模效益方面还是在现代化管理方面都堪称行业龙头，名列世界500强企业前列。为了在激烈的市场竞争中保持这一优势，该企业将“人才资源是第一资源”作为企业的人才发展战略，在员工教育培训方面也做了大量的工作，形成了一套健全的教育培训体系。这也充分说明，国有企业积极开展员工教育培训工作具有非常重要的意义。
1.1 国有企业开展员工教育培训的现状
以某企业为例，该企业以“缺什么补什么，用什么学什么”作为人才培养的宗旨开展员工教育培训，经过10多年的努力，企业的员工教育培训工作初见成效，为企业的经营效益快速提升和安全生产提供了坚强的人才素质保障。
1.1.1 员工培训的规模逐渐扩大
近年来，大多数国有企业对员工教育培训工作的重视程度越来越高，并逐步实现了员工教育培训工作的制度化、程序化、规范化和科学化。无论是培训的规模频次，还是培训投入都有了很大的增长，取得了突破性的进展。同时，也在向纵深发展，企业内部针对高层次专业技术人员和高技能人员的培训项目也在不断增多。对于新入职的员工，企业能够为其提供专门的岗前培训，直至其能够掌握必要的岗位操作技能，并独立上岗。对高级管理人员也设计专门的培训课程，旨在进一步提升高级管理人员的领导力和管理水平。
1.1.2 培训体系越来越健全，培训基地越来越完善
为进步一提升培训效果，大多数企业开始体系化培训，并对原有的培训基地进行了完善。例如某企业在生产规模大、人数多的子分公司成立了相对独立的培训中心，以适应各子分公司不同的业务培训需要。各子分公司的培训中心都配备了相应的硬件和软件设施。同时积极完善培训体系，不仅配备了内部专职教师，而且还从外部聘请一些知名的专家学者、行业精英作为兼职教师。为企业各层次人员提供专业培训。
1.1.3 培训管理水平不断提高，培训方式越来越丰富
很多国有企业为了进一步提高员工教育培训效果，开始对培训管理的模式和培训方式进行积极地创新，提高了对培训结果应用的重视程度。近年来，我国国有企业引进了很多科学实用的培训方式，如师带徒、模拟仿真系统、“请进来、送出去”、网络培训、微信课堂等，这些培训方式都有效地提高了培训的时效性和针对性，而且较好的避免了“学工冲突”，提高了培训的效果。
1.2 国有企业员工教育培训中存在的问题
1.2.1 教育培训的水平参差不齐，还需进一步加强
尽管一些大型国有企业在员工教育培训方面做了大量的工作，也取得了较好的效果，但是仍有不少中小型国有企业的员工教育培训工作还是存在很多的问题，培训的规范化和制度化方面有待进一步加强，培训工作没有得到充分的重视，培训投入不足等问题依旧没有得到较好地解决。
1.2.2 对员工的教育培训缺乏战略性思考
企业的经营战略和长远利益是员工教育培训的核心，然而很多国有企业在员工教育培训方面存在着员工主动性不强、培训计划性不强的问题，针对员工培训目标或者企业的发展规划进行的前瞻性培训在整个教育培训中所占比例较低。应付性培训、跟风性培训、应急性培训和休闲疗养式培训屡禁不止，这种没有规律的无效培训不仅浪费了培训资源，还使许多员工丧失了通过培训学习提高自身业务能力的机会，久而久之会降低员工的进取心和企业的凝聚力。与此同时，在现有的员工教育培训中也存在着短视性的问题，缺乏长远打算，没有将员工的教育培训视为一种连续性、计划性和战略性活动。这样虽然能够在短期内取得较好的培训效果，但是会影响企业的发展后劲。
1.2.3 对培训的认识存在偏差
有一些国有企业领导对培训的认识不足，不重视对员工的教育培训，将培训视为给外界人士或员工看的形象工程。而有一些国企领导对教育培训抱有过高的期望，妄想通过培训解决企业中所有的问题。事实上培训所传递的能量要经过一定的时间才能被吸收，并转化到受训者的工作之中。如果企业领导没有正确地认识到员工教育培训的这一时间性特征，一旦员工教育培训没有达到期望的目标，其就会对员工教育培训产生不信任，从而影响后续的员工教育培训的开展。另外，员工参与定期的培训还需要管理者对培训结果有没有应用到实际工作中进行系统的周期性的考核。这样才能保证教育培训工作物尽其用，事半功倍。
1.2.4 人才结构不够合理
建立合理的人才结构是发挥人力资源优势的基础，但是有没有对培训对象进行深入的分析，导致对员工的教育培训存在一定的盲目性，造成了企业人力资源结构的不平衡。具体表现为高技能人才的比例仍然不高，对高技能人才的培训没有完全到位，这也对企业的后续发展造成了一定的制约。
1.2.5 培训文化在培训过程中不能贯彻体现
培训文化是企业文化的一个重要组成部分，培训文化能够推动企业的教育培训工作。然而当前部分国有企业在员工教育培训工作中还没有对培训文化进行贯彻，甚至没有将其作为企业文化的一部分。一些领导认为教育培训只是培训工作者的工作，企业管理者没有对培训的内容进行了解，也没有及时为受训的员工提供相应的岗位机会。员工对培训的支持程度不高，而且一部分员工认为培训只针对少数有潜力的员工，对于一般员工则可有可无。
2 加强国有企业员工教育培训的具体措施
一些企业在员工教育培训方面已经初见成效，为了进一步提高员工教育培训的效果，还应该采取进一步措施。
2.1 针对不同的员工开展不同类型的教育培训
要使员工教育培训更加规范化和科学化，就必须结合企业的短期和长期发展战略，建立长效的培训规划。与此同时，要进一步挖掘人力资源的优势，就必须进一步扩大员工教育培训的覆盖面。一些企业不仅要求各级领导将员工教育培训作为企业员工共同发展中企业应尽的责任，而且将全企业所有员工纳入到教育培训的范围中来，并针对其岗位职责的不同开展不同类型的培训，切实提高员工教育培训的针对性。针对管理人员、专业技术人员、技能操作人员进行了细分，且分别制定了不同的培训内容及培训方式。例如对管理人员的培训侧重于提高其领导力和管理能力，对于技能人才进行技能提升培训等。在培训之前要做好相应的需求分析，采取系统的方法来对企业成员的技能、知识和目标进行分析和鉴别，才能使教育培训取得更好的效果。
2.2 建立健全周密的培训计划
为了实现培训的预期效益，应该在培训之前制定周密的培训计划。制定培训计划要立足于企业的发展战略和人才需要。企业必须建立高标准的技能队伍、高层次的专家队伍、高素质的经营管理队伍和高水平的政工人员队伍，才能满足企业长远发展的需要。在制定培训计划时要注意以下几个方面：
①企业的培训计划不能脱离企业的战略发展方向，避免“为了培训而培训”的现象出现。
②企业培训计划中应该囊括员工的个人发展目标和企业的组织发展目标，兼顾员工的个人利益和企业的集体利益，这样才能提高员工参与教育培训的积极性。
③制定培训计划时应该具备一定的预见性和超前性。一方面在培训中要对员工现有的技能和知识的不足进行弥补，达到提高劳动生产率的目的。另一方面又要根据企业的发展目标和科技的进步来制定远期培训计划，促进企业的纵深发展。
④注意培训计划之间的协调性，脱产培训、在岗培训、岗前培训要相互协调，长期培训、中级培训、短期培训要相互补充。
⑤要保障培训具备量化基础，对人力资源的现状进行统计分析，并根据培训需求调查结果制定培训计划。
⑥培训计划应该包括费用解决方案和成本控制方案，做好培训项目的成本预算。
2.3 做好教育培训中精神素质和专业素质的结合
优质的员工教育培训必须包括3个方面的内容：态度、技能、知识，三者缺一不可。在培训中固然要提升员工的知识和技能，更要对员工的态度进行改变。态度是员工对待工作的想法，会对员工工作能力的发挥产生直接的影响。
国有企业教育培训应该积极开发人的精神资源，加入更多的敬业精神、价值观念、道德标准、社会主义理想等方面的内容，更加重视员工在培训中的态度。态度培训比其他两方面的培训更加困难，涉及了组织价值观和个人价值观是否协调，触及了员工的已有信仰和文化观念。而员工对培训的态度也会直接影响培训的效果，国有企业可以借鉴一些国外企业在这方面的培训经验。例如日本企业的员工教育培训计划中就会增加一些看似与企业管理不相关的内容，例如急行军、野外拉练等，旨在培养员工的野外露宿和团结协作能力，这种培训不仅深受员工的欢迎，还能够有效地提高员工的工作效率和质量。
2.4 在员工教育培训中贯彻企业培训文化
企业文化既是企业的灵魂，也是企业发展的精神支柱，在企业经营管理中发挥着非常重要的作用。培训文化作为企业文化的核心内容，对企业有效开展员工教育培训，提高员工的专业技能也起着至关重要的作用。因此只有构建起来良好的培训文化体系，在全企业上下养成尊重人才、尊重知识的良好氛围，使员工能够积极参加培训，员工的个人成长和企业发展协调统一、相辅相成，才能较好地保证开展教育培训的效果，从而保持企业在人力资源方面的竞争优势。
鉴于企业文化对员工个人职业发展和企业发展的重要性，在员工教育培训中应该积极贯彻企业培训文化，将企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能、融合功能和规范功能充分地发挥出来，提高员工培训的效果。
首先，在选聘员工时就应该把好入口关，根据企业文化的核心理念来选聘员工，从而提高员工教育培训的效果。企业对员工的选聘往往具有比较严格的规定，对于入职员工的各方面能力和素质均有着较高的要求。在选聘员工时除了要考虑员工的教育层次和背景、各方面专业技能之外，还应该对员工的价值观进行考察，也就是要去选聘能够认同本企业核心文化理念的员工。这样就可以使员工更好更快地融入企业之中，从而降低员工教育培训的难度。
其次，在员工教育培训的全过程中都应该贯穿企业文化，只有这样才能使员工教育培训为企业积聚可持续发展的力量。企业应该根据自身的经营目标和核心价值观来制定员工教育培训的总体规划，保障企业文化与员工教育培训的结合，也就是在员工教育培训中应该使企业文化的各项功能得到无形的发挥。只有这样才能不断提高员工的受训积极性，从而使员工教育培训能够取得良好的效果，也能够增强员工对企业文化的认可度。
最后，打造渗透企业文化的员工教育培训体系。无论是建设企业文化，还是开展员工教育培训，其根本目的都在于使员工能够不断更新知识和技能，提高员工的文化素质和专业素养，使企业具有更强的核心竞争力。因此企业文化应该独具特色、富有内涵、富有生命力，能够支持企业向前发展。为了获取优质的人力资本，国有大型企业必须做好员工的教育培训工作，在构建员工教育培训体系的过程中应该将企业文化的精髓进行内化，就是保障企业文化建设和员工教育培训体系的相辅相成。
3 结语
本文以某大型国有企业为例，简要分析了国有企业在开展员工教育培训方面取得的成就以及存在的不足，以此为基础提出了相应的改进措施。国有企业是国民经济的支柱，面对着越来越激烈的国内和国际市场竞争，要想保持自身的竞争力，就不能仅靠原有的廉价劳动力优势和政策优势，而是应该走人力资源开发的道路，通过完善的员工教育培训来挖掘人力资源的潜力，以此促进企业的长效和纵深发展。
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国有特大型建筑企业 第6篇
企业的绩效管理是一把双刃剑,用的好可以极大地提高企业员工工作的积极性与创造性,发挥企业正确的价值导向,在企业内形成干事创业的良好氛围,积累沉淀企业独特的企业文化;用的不好则反之。所以绩效管理又被称作潘多拉的魔盒,足见其工作难度之大。
作为国有大型建筑施工企业,既要在激烈竞争的建筑市场中搞好生产经营,又要担负起维护社会稳定和可持续发展的重任,作为企业导向性标杆的绩效管理工作也更为敏感和复杂,需要我们不断的探索、开拓、改革与创新,才能不断适应企业的发展。
十八届三中全会对国企改革作出了重大战略部署,提出了一系列新思路、新任务、新举措。从大的方面来看,国企改革的重点在于实现管资产向管资本为主的根本性转变。《国资委关于认真做好2014年度中央企业负责人经营业绩考核工作的通知》中指出,中央企业2014年度的经营业绩考核要重点做好以下工作:第一,进一步深化经济增加值考核;第二,加大对标管理考核工作力度;第三,逐步完善分类考核;第四,持续抓好全员考核工作;第五,建立健全考核工作信息化平台;第六,认真做好经营业绩考核材料的报送工作。这些政策对国有大型建筑施工企业的绩效管理工作具有一定的指导和启迪作用,给我们指明了方向,促使我们结合自身公司的实际情况加快推进绩效管理工作的改革发展。
二、国有大型建筑施工企业绩效考核工作中的问题
1、与企业的发展战略脱钩
企业的发展战略是指引企业发展的地图,只有按照地图指引才可以到达我们设定的目的地,我们在路上所做的一切就是要保证我们走在正确的道路上。绩效考核就像是路标,要为企业的发展各项动作指明方向。现在很多的建筑施工企业虽有宏大的发展目标,但在制定绩效考核指标时,往往与发展目标脱节,制定的考核指标或者保守,或者冒进,或者只是听从领导的意见,使得地图与路标脱节,很难到达预定的目的地。
2、制定的考核指标与被考核单位的实际情况脱节
作为企业制定绩效考核的部门或领导,往往得到了企业领导的授权,对被考核单位具有超强的谈判能力和谈判地位,对考核单位制定考核指标时,往往会动用这些能力和地位,迫使考核单位接受自己制定的考核指标,而没有深入对考核单位的实际情况进行分析和评估。这样做的后果就是被考核单位口服心不服,会在工作中谋求“上有政策,下有对策”,使制定的考核指标流于形式。
3、对绩效考核周期缺乏科学合理的界定
在企业管理过程中,对被考核单位的绩效考核往往是在一个时点集中考核,这本身是没有问题的,关键在于这个考核周期有多长,有的建筑施工企业对项目的考核采取项目完工后考核的办法,对于施工周期较长的项目而言, 绩效考核的激励作用就难以体现,甚至由于管理人员的流动,产生较大的经济风险;还有的企业把绩效考核的周期定的很短,也会导致被考核单位的管理层产生短期行为, 不利于被考核单位的长远发展。
4、绩效考核缺乏刚性,考核效果不尽人意
绩效考核体现了企业意志,决定了被考核单位在企业内的地位,同时也会对被考核单位的管理人员薪酬产生重大影响,这就决定了绩效考核工作必然也是企业与被考核单位的一种利益博弈。作为被考核单位会想尽一切办法使自己的利益最大化,而企业的业绩考核部门也会想尽办法维护企业自身的利益,二者要想达到平衡,就必然会有博弈。在博弈过程中,有些建筑施工企业由于考核目标值设置、内部利益平衡、存在重大变更可能等方面的原因,使得制定好的考核目标值在执行过程中缺乏刚性,难以对考核单位形成有效约束,一旦形成这种状况,整个考核体系都会受到冲击,不利于企业的发展。
三、做好绩效考核工作的几项基本原则
1、以发展战略为引领,明确各考核单位的战略定位
做好绩效考核工作,首先要明确各考核单位在企业整体发展战略中的战略定位,然后根据各自不同的战略定位赋予其不同的发展目标。在明确了考核单位的发展目标后,我们才可以根据其不同的发展目标为其制定不同的考核指标。以中国水利水电第十三工程局有限公司为例,作为中央直属企业———电建集团下属的大型施工局,公司本级考核的单位就有五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、直属项目部,还有房地产开发公司、设计院、工贸公司、保障中心、物业公司、医院等单位,这些单位的战略定位不同,生产经营模式不同,要达到的发展目标也就不同。要想把考核工作做好,就必须根据公司对这些单位的战略定位,分别制定不同的考核指标体系,分类考核。五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、 直属项目部以发展能力指标为主,着力为公司创造经济效益;工贸公司、保障中心要在保障公司发展的同时努力开拓新市场,形成新的经济增长点;房地产公司、设计院要紧跟时代脉搏,增强活力,创新发展;而医院、物业公司等后勤单位则要树立服务意识,全心全意为企业和社会服务。
2、为考核指标设置合适的目标值
有了合适的考核指标,就要设置合适的目标值。在没有进行数据分析习惯的传统下,我们往往会“取其上,得其中;取其中,得其下”,利用企业自身地位所赋予的超强谈判能力来尽量推高目标值。而被考核者则会审时度势,根据自身掌握的资源情况对考核指标进行评估,对比较容易实现的考核目标就心欣欣然而面有难色的接下,而对较难或几乎不可能完成的任务,要么甩手不干,要么根本不当回事,这样一来,苦心定下来的考核制度会被架空。万科曾启动“股权激励计划”,净利润增长率不低于20%,虽然业界都认为不可能完成,万科仍坚持是基于挑战性的考虑, 结果直接造成了整个管理团队的崩溃,不得不重新洗牌。
真正科学地设置目标值,一定要让考核者“跳起来,摸得着”。因此,必须考虑被考核者的实际能力和客观条件, 目标值的设定一定要有一个最合理的范围,这需要充分了解被考核单位的实际情况,尽量搜集一些考核单位在生产经营或运行方面的数据,在掌握了这些数据以后,通过一系列的数据分析方法(如延伸预测、战略逆推、对标分析等)来进行精确的测算,同时,结合公司对考核单位的战略发展定位及下达的生产计划,最终形成公司对考核单位的具体的考核指标的目标值。在这一环节,关键是要以数据、 事实说话,以理服人,让被考核者真正地欣然接受。
3、畅通的沟通渠道,坚持公司和各考核单位共赢的考核理念
绩效考核的另一个功能就是利益分配,既然有利益在里面,就必然有各方利益之间的博弈。考核部门作为企业利益方的代表,肯定会尽力为企业利益着想,维护企业的合法、合情、合理的利益诉求,但我们也要倾听被考核单位的利益诉求,尤其是他们自我发展方面的设想,为其发展留有余地,调动其工作的积极性、主动性,尽量不为他们的内部事务设置过多的指标,培养其自我发展能力,以达到公司和谐发展、可持续发展、自我发展的战略要求。
要想做好这一工作,关键是要有一个畅通的沟通渠道,考核方和被考核方可以通过座谈会、实地调研、专家咨询会、经济活动分析会等各种平台,围绕着发展,进行真诚的沟通,最终达成一致。中国水利水电第十三工程局有限公司,通过实地调研、季度经济活动分析会、半年及年度工作会等多种方式,和考核单位进行“一对一”的沟通,保证了这一考核理念的落实。
4、加强对考核指标的动态监控
戴明模型,即PDCA循环,是公认的最佳管理模型之一,其主要核心就是要坚持动态管理,通过制定计划与目标、执行、检查与持续改进的一个的动态管理循环以达到管理目的。
对于绩效管理工作而言,“P”就是指已制定好的绩效考核指标目标值“,D”就是被考核单位对考核指标中所列各项工作的开展“,C”是在考核年度内的某一时点对考核单位阶段性工作的检查评估“,A”则是对某时点的考核兑现及新的考核指标的制定。对被考核单位绩效考核工作可以通过这样的PDCA循环对考核指标的完成情况进行动态监控, 及时发现问题并不断地优化调整,直至完成阶段性考核目标。目前,中国水利水电第十三工程局有限公司建立了季度经济活动分析制度,对各考核单位考核指标目标值季度完成情况进行评估,对与目标值完成差距较大的指标工作情况进行剖析,找出原因所在,制定纠偏措施,落实责任, 保证执行,以保证全年指标目标值的全面完成。
5、精简考核指标设置,抓住关键环节
绩效考核作为一个企业的价值导向标杆,在指标设置上一定要抓住企业本阶段发展的主要矛盾,解决好影响企业发展的重要瓶颈。在指标设置方面,不能“大而全”,而要遵循“二八定律”,即20%的关键环节可以决定80%的事务成败,尽量精简考核指标,抓住主要环节。在指标设置的权重上,也要紧跟企业发展步伐,依据对企业发展影响力的大小配置不同的权重,影响力大的给予较高的权重,以发挥考核的导向作用,解决企业发展过程中的问题。
目前,中国水利水电第十三工程局有限公司在对各考核单位考核指标的设置方面,进行了分类设置,分类考核, 在分类设置的指标权重上也根据各单位情况,重点抓影响发展的突出问题,比如,对主要的生产经营单位,要把经济增加值、利润效益等方面设置成主要指标,而对一些担负着重要的保障、服务、支持功能的二级单位,重点从服务效率、运行状况、社会责任等方面设置指标,而不再从利润、 规模上提要求。
四、结语
综上所述,笔者认为国有大型建筑施工企业的绩效管理工作应充分发挥其价值引导功能,统筹考虑,抓住被考核单位的考核重点,制定出一个可量化、可操作的考核指标,根据企业实际情况,审时度势地赋予各考核指标不同的权重,通过动态监控指标的完成情况,以保证考核指标目标值的全面完成。
摘要：国有大型建筑施工企业的绩效考核工作难度大、任务重,要想做好该项工作,必须要以企业的发展战略为引领,设置符合被考核单位的考核指标,并根据考核期发展重点对考核指标赋予不同的权重,同时要全面加强对考核指标完成情况的动态监控,以最终达到考核的目的。
关键词：国有,建筑,企业,考核
参考文献
国有特大型企业区域化数据中心建设 第7篇
1 区域化数据资源共享
国有特大型企业具有构成复杂、业务繁多的特点, 除了基本的生产、物流、营销、售后环节, 很多企业还有专门的研究机构、企业内部教育单位、专业化基地等研发性质单位, 其数据中心建设现状如图1所示。
根据国有特大型企业大覆盖、小聚集的分布特点, 可划分适当数据共享区域, 并实现本区域内数据资源共享, 以互联、互通为初期建设目标, 为后期云计算升级做好基础设施准备。一是以科研院所和保障性单位为试点进行资源整合。根据分公司或下属单位驻地实际条件, 将物理距离较近的科研院所和保障性单位的公共数据中心进行调配, 选取技术和资源相对雄厚的单位作为主控数据中心, 以“城域网”的形式进行融合, 共享可公开流通的电子文档、视频资料、历史文件等资源, 建立数据共享“多赢”的良好示范。二是加强资源共享安全防护建设。据调查, 目前大量数据中心处于有系统缺数据状态, 愿意存放数据用户量少, 原因在于用户对集中存放数据的安全性存在顾虑。可以借鉴银行等资源保管行业的做法加强信息安全建设[2], 重点在机房物理环境、网络拓扑结构、网络安全设备、操作系统、存储介质、管理制度、人员选配等方面加大建设投入, 提高安全标准, 实现技术、法规和管理三位一体综合治理。三是深入开展信息化知识普及工作。从原理上向区域内潜在用户 (如研究院驻地所在的营销公司) 进行宣讲, 说明资源共享和云计算的意义, 重点突出数据资源整合能丰富信息资源总量、降低各单位公共资源建设经费、减少维护人员配备等优点, 并特别强调数据集中能享受到更专业、更高等级的安全服务, 以期吸引更多本区域集团内相关单位加入资源共享建设, 成为数据提供方。完成区域化数据资源共享的网络结构如图2所示。
2 数据中心云化升级
云计算技术的引入可以动态调整信息系统软、硬件资源, 提高服务的灵活性、可靠性和可扩展性。云计算数据中心较之传统数据中心的区别在于虚拟化程度、计算存储及网络资源的松耦合程度、模块化程度、自动化管理程度、绿色节能程度等几个要素。
在初步实现区域化资源共享之后, 对系统进行云化升级对提高数据中心整体性能和服务能力有着重要积极作用。一是以虚拟化和分布式计算为重点, 实现管理后台的云化升级。虽然云计算包含的具体技术体系庞杂, 但虚拟化和分布式计算是其核心技术, 通过采办高性能刀片服务器、FC光纤交换机、千兆IP交换机、同时支持FC SAN和IP SAN的大容量统一存储平台以及与之配套的虚拟化平台管理软件和高速通信系统实现数据中心的系统级云化升级[3]。二是以新兴业务为增长点, 实现面向用户需求的云化拓展。在继续提供好传统独立数据中心基本业务基础之上, 区域性云计算数据中心要积极研发并提供新型数据业务, 向用户展示云计算的技术魅力。例如, 管道储运分公司之前只能在本单位数据中心检索油料存储和消耗日志数据库, 通过云计算可跨库查询相关扩展知识, 如友邻销售公司的历史需求信息等, 为下一步油料调配提供前瞻性数据支撑;再如实现区域范围内虚拟办公桌面和数据云存储, 在漫游单位迅速下载到本地, 避免个人携带商业机密外出带来的安全隐患。类似还有远程调度、物流跟踪、区域性网络营销等多种新型应用。三是通过云化升级降低运维管理成本。利用云计算的资源集中控制和动态资源调度机制, 可以将区域范围内原有多个数据中心操控平台进行合并简化, 以中心控制室为主导, 以终端虚拟化桌面为载体, 以集中化运维人员为骨干, 降低软硬件投资和维护成本, 削减职能交叉的人员编制, 将有限的运维资源进行集中优化, 提高效率, 降低全区域数据维护的整体成本。完成云化升级后的网络结构如图3所示。
3 全面提供云化数据服务
在实现本区域云计算数据中心基础设施升级之后, 必须以正规化、常态化运维为建设重点, 以高效、优质、安全的服务作为根本的建设指标, 确保其平稳、有序、进取地对区域内各单位提供信息服务保障。
一是充分发挥云计算优势, 高效提供信息服务。进一步巩固升级后的云计算数据中心服务体系, 结合业务特点进行推广拓展, 将整合后的信息网络建成高速接入、功能完备、响应迅速的数据获取渠道。特别是在云存储、分钟/秒级数据容灾、漫游办公桌面、病毒及系统漏洞云查杀等领域下功夫进行业务能力提升, 让数据中心用户切实体会到数据中心云化之后的高效、便利。二是规范优化运维管理制度, 稳步推进数据中心建设。由于云化的数据中心具有高度集中化、智能化、自动化等特点, 对人员素质要求较高, 在遴选配备专业技术过硬运维人员的同时, 必须积极学习和落实ITIL (信息技术基础构架库) 和ISO2000/27001等现代电信企业行业标准[4], 严格运维管理规范和业务服务流程。在日常运维上严格制度、定岗定人, 结合数据中心各部门职责进行量化评分和过程管理, 确保责权清晰、流程可控, 实现数据中心服务的正规化。三是突出数据中心安防建设, 牢牢把握数据安全底线。国有大型企业信息系统涉及国家政策、商业情报多, 安全形势严峻, 但开放的信息化系统, 特别是云计算技术是未来信息系统发展的必然趋势, 必须把握矛盾的主要方面, 将信息安全作为一切信息保障服务的底线来抓。区域云计算数据中心物理上要选择安全稳固、水电消防设施牢靠的主/备用机房, 采办具有国家认可保密资质的合格设备, 及时更新扩容病毒库和系统补丁库, 严格安全责任制度和登记制度, 杜绝非密接入, 尤其要加强对运维人员的定期教育引导, 确保机房、设备、制度、人员万无一失, 共筑安全稳固的云计算数据中心。
4 结束语
国有特大型企业由于涉及岗位众多, 历史和社会遗留问题复杂, 在新世纪转型过程中需要解决的问题和困难涉及方方面面;信息化建设涵盖技术、政策、资源、人事等多个方面, 不可能一蹴而就, 采用循序渐进的策略进行技改升级, 同时促进企业信息化全面提升是极具可操作性的现实策略。具体实施过程中可能有更多新的问题出现, 但“互联-互通-共享-云化-服务”的建设思路总体可行, 可供各特大型国企信息化管理部门参考。
摘要：国有特大型企业数据中心建设具有集中化、共享化的发展趋势, 而信息网络从目前分散独立状况过渡到区域化数据中心需要从组织结构、网络体系、业务转型等方面实现网络云化升级。针对此, 对数据中心建设和升级进行了三步走的远景规划, 提出涵盖软件、硬件、管理等多层次的升级意见, 具有很强的可操作性。
关键词：国有特大型企业,区域化,数据中心,云计算,信息服务
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国有特大型建筑企业 第8篇
1 找准班组规范化建设的切入点
加强班组建设, 组织动员广大员工在企业转型、提高效益、实现持续发展中发挥主力军作用, 一直是企业管理的一项基础性工作。
1.1 制约着班组规范化建设的瓶颈
过去几年, 中国石化镇海炼化分公司在班组建设上一定程度存在着“五重、五轻”现象。一是班组建设主角不清晰, 部分基层领导重行政工作、轻思想引领, 员工队伍建设的职责不到位;二是有些基层单位重经济指标的完成、轻对员工的技能素质培训, 存在着只要“马儿跑得快”的现象;三是有些基层单位重员工的操作经验, 轻对员工规范操作的管理, “低老坏”现象时有发生;四是有些基层单位重事故结果的处理, 轻对事故的事前预防和源头分析, 导致责任事故重复发生;五是有的班组长重严格管理, 轻对班组员工的有效沟通, 缺少人文关爱氛围。因此, 在班组建设上呈现出不平衡现象[1]。
1.2 缺少班组规范化建设的平台
在班组建设的层面上, 多是散兵游勇般的管理, 百花齐放, 各显神通, 自上而下缺少一个统一的、规范性的班组建设平台, 班组也没有一个相对统一的工作标准和管理制度, 不能形成“比学赶帮超”竞赛浓厚氛围, 造成班组建设不够规范。这些现象在一定程度上制约了企业的管理基础和队伍建设, 也不符合打造世界一流、建设世界级炼化一体化标志性企业的要求。
2 加强班组规范化建设的实践
围绕打造世界一流、建设世界级炼化一体化标志性企业目标, 企业在总结三十多年来班组建设经验的基础上, 以夯实班组建设基础为切入点, 以班组规范化建设为目标, 积极探索加强班组规范化建设新载体、新途径。从2010年起, 组织开展了“五进班组”竞赛, 即将思想引领、和谐建设、规范管理、技术分析、技能学习融入班组建设。五个方面的内容相互联系, 相互促进, 思想引领是前提, 和谐建设是目标, 规范管理、技术分析、技能学习是活动载体、是手段, 从而搭建起了班组规范化建设的平台, 营造了班组建设“比学赶帮超”的氛围, 有效地促进了公司的班组建设。
2.1 真正从制度上加以规范
根据企业开展的以“业务流程、职责划分和规章制度”为主要内容的“三项制度”建设要求, 借助企业的《职责划分手册》明确“三基”工作的责任部门和主要职责。由企业管理部门负责制定公司“三基” (即基础工作、基层建设和基本功训练) 工作计划并组织实施, 从基础工作入手, 组织各单位对“三基”工作经验总结、交流和推广;组织人事部门负责基层建设、基本功训练的归口管理;各级工会组织负责组织开展班组建设活动。为此, 以班组创先争优为主线, 制度了相应的管理规定, 明确了班组建设的责任主体, 建立了以基层生产运行部为主体的“五进班组”班组建设促进机制, 确定了达标班组、先进班组、标杆班组为主要内容的班组创建工作标准, 为持续推进班组规范化建设打下了基础。
2.2 在不断摸索和实践中推进班组规范化建设
依托班组建设的管理规定, 围绕“五进班组”竞赛的工作标准、工作程序作了明确要求, 通过基层申报、季度考评、单项评优、优胜奖励、经验交流、成果展示等方法, 使班组规范化建设在实践中得到推进。
2.2.1 让思想引领成为班组建设的主旋律
思想引领是我们党长期以来一直提倡的优良传统和工作作风, 是联系群众的主要渠道和桥梁。在实际工作中, 我们自上而下地充分发挥基层生产运行部和班组的思想引领作用, 基层领导和班组长履行好各自职责, 运用形势任务教育、班组政治学习、主题学习会、谈心交流等形式, 主动宣讲国家、总部和企业的发展大事、员工关心的事, 让员工更加全面地了解企业、了解改革、了解发展, 引导员工关心企业、关心改革发展、关心安全生产, 变被动工作为主动引领, 确保员工队伍认识统一、政令通畅、队伍稳定, 富有激情。不少基层单位创新了思想工作方法, 如 “思想引领三级联动机制”, 即做到一般问题班长积极引领、热点问题区域主管主动引领、迷惑问题运行部领导重点引领;还有“部里的事不出部, 区域的事不出区域”的“两抓两不出”理念, 做好预防性、针对性地解疑释惑, 上述一些行之有效的思想引领工作方法, 起到了企业与班组、班组与员工、企业与员工的三向交融, 实现了员工与企业的同心同向、同频共振。
2.2.2 让和谐建设成为班组建设的润滑剂
运用职工代表大会、员工恳谈会等形式, 建立常态化沟通交流机制。一方面宣贯企业的管理思想、管理措施, 统一员工认识, 对员工提出问题做好解疑释惑, 另一方面广泛听取员工群众对企业发展、管理的意见、建议, 问计于基层、问计于员工, 实现了上情下达、下情上传, 使班组员工思想统一、目标一致、团队和谐。坚持“登门关心五必访”、“思想交流五必谈”, 通过经常性家访和关心慰问活动, 了解员工所思所想, 使沟通更加顺畅, 关爱更加温暖。我们还开展了“送温暖”、“送清凉”等活动, 切实解决员工的实际困难, 实行真困难真帮助, 使员工把企业当成了自己的家。许多基层单位还推出了“和谐一家人”、“让亲人了解我们”、“老员工看企业发展”活动, 增进了员工及家属对企业的了解, 赢得了家属对员工工作的支持, 为建设企业的美好家园发挥了积极作用。
2.2.3 让规范管理成为班组建设的有效约束
从建立规矩文化着手, 将企业的“三项制度”延伸到基层、班组。以抓班组工器具定置管理入手, 抓好班组员工的日常行为规范, 逐步推广到规范巡检、规范操作、规范管理, 不断提高员工的规矩意识和执行力, 让制度规范员工的日常行为, 并逐步成为员工的自觉行动。由生产运行部创建的“内外操规范联系法”、“看、问、闻、摸、听”现场“五步巡检法”等一些行之有效的基层班组规范管理规定, 不仅规范了生产一线操作人员的举止, 还大大提高了巡检质量, 已列入企业外操工作行为规范。
2.2.4 让技术分析成为班组建设的动力源
作为一个24h连续不间断生产的企业, 每一次生产异常波动和停工事故都会使企业造成难以估量的损失, 因此, 要求基层班组对异常波动和未遂事件要“小题大做”, 让班组的每个员工参与生产异常波动原因分析, 共同制订对策措施, 并将分析成果与其他班组一起分享, 避免重复事故发生。开展“异常波动分析”活动, 由发生异常波动的当班班组分析产生的原因并提出处理对策, 技术人员整理和完善并形成案例组织各班组学习, 实现经验教训共享;还开展了将技术分析重点前移, 在重大生产调整前进行预分析, 提前制订对策, 确保平稳运行。目前, 技术分析已经从事后、事中分析深化到对操作法的JHA (工业危害) 分析, 拓展到对安全和管理的分析, 做到装置生产、优化以及经营管理的全覆盖, 促进了安全平稳生产和管理的提升。
2.2.5 让技能学习成为班组建设的学习园地
注重突出员工技能学习培训的重要性, 要求基层单位多形式、多元化地组织员工开展技能培训, 建立了“选手赛马”“挂钩考核”激励机制, 引导员工由“要我学”向“我要学”转变。不仅推出了企业全员参与的“活流程”竞赛活动, 让老传统展新活力, 还让基层单位各显神通, 创新自己的技能学习和岗位练兵方法, 如 “基本功培训28法’”, 成为企业青工的培训教材;“高技能人才创新工作室”, 将装置运行中存在的缺陷作为技术攻关内容, 提升了设备运行完好率; “五定培训法”、菜单式模块化培训、基层“回炉”等培训方法, 强化了实战状态下训练;开设了“技术大讲堂”, 让员工登台讲课, 激发了员工主动学习的内在动力, 营造了技能学习的良好氛围。
2.3 班组建设必须在创先争优中不断提升
为进一步加强班组建设, 激发基层班组的“比学赶帮超”热情, 从2011年起, 企业实施班组达标争创激励机制。制定了《班组创先争优管理规定》明确了班组争创的工作标准、工作程序, 通过班组申报、基层审核, 企业对照标准验证, 产生企业级的标杆班组、先进班组以及标杆班组。将班组先进评比由“评比制”改为“争创制”, 使原按比例矮子拔长子的评先进做法成为历史。结合优胜奖励、经验交流、成果展示, 通过达标班组、先进班组、标杆班组的争创, 使班组建设创先争优活动更加深入基层、深入班组、深入员工, 形成基层争一流、班组创标杆、人人争先进的良好局面, 持续推进基层单位加强班组建设。
3 加强班组规范化建设的几点思考
这几年, 通过实践以“五进班组”为主要内容的班组创先争优工作, 激发了基层单位、基层班组在班组建设工作中的比学赶帮超热情, 推进了班组规范化建设。
3.1 必须明确班组建设的责任主体
企业的《职责划分手册》明确相关职能部门承担班组建设的管理职责, 班组建设的责任主体是生产运行部。因此, 基层生产运行部要结合本单位工作特点, 员工队伍状态, 加强班组建设工作, 从而真正把企业的各项生产、安全、质量、技能培训与员工队伍工作结合起来, 真正落实抓生产从思想出发, 抓思想从生产入手。只有明确班组建设的责任主体, 才能提高基层领导对加强班组建设的思想认识, 才能真正落实责任, 才能激发基层单位抓班组建设的主动性和积极性。
3.2 必须明确班组建设的工作目标
班组建设的目标是打造一个具有企业特色的规范管理、自主管理的班组建设模板, 符合世界一流、建设世界级炼化一体化标志性企业的要求。班组建设的工作目标应具备二个层面:一是确保生产稳定、队伍稳定, 对班组来说就是安全、优质、高效地完成各项生产工作任务。二是结合本单位工作实际, 加强班组内部思想沟通, 努力提升员工技能素质, 打造一支和谐、风正、富有激情的班组团队, 形成具有企业特色的班组文化, 从而增强班组建设水平持续提升的原动力。
3.3 必须建立班组建设的竞赛平台
如何衡量基层单位以及班组的班组建设水平, 必须建立一个班组建设的竞赛平台, 形成激励机制。企业充分运用“五进班组”和班组创先争优竞赛平台, 通过定期的班组建设工作调研, 总结经验固化于制, 分析存在问题, 共同提出解决问题的对策措施, 使班组建设工作在竞赛中持续推进, 不断规范, 不断加强。基层班组也在班组创先争优中通过工作讲评、先进表彰、成果展示, 通过班组长论坛, 实现班组规范建设的自我完善、自我提升, 形成了加强班组规范化建设巨大的正能量。
4 结束语
班组建设是一项基础性工作, 更是一项长期性工作, 班组管理一定要以打造世界一流、建设世界级炼化一体化标志性企业为目标, 高起点、高标准, 创新理念、勇于探索, 建设具有镇海炼化特色的规范管理、自主管理的班组建设新模式。
参考文献
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国有大型煤炭企业财务风险研究 第9篇
2012年3月22日, 国家能源局正式发布了《煤炭工业“十二五”规划》, 煤炭生产进一步向大基地、大集团集中, 以建设大型煤炭企业集团, 建设大型煤炭基地, 建设大型现代化煤矿, 保障煤炭稳定供应, 建成资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少和可持续发展的新型煤炭工业体系。为实现这一宏伟目标, 各煤炭企业纷纷进行资源整合、并购重组。但由于资金投资大, 建设周期长、不确定因素多, 资金投资大, 煤炭企业属于高危行业, 自身的安全风险很高, 相应的财务风险也比较大。
1 煤炭企业财务风险防范的意义
企业良好的财务风险状况能决定其贷出资金的规模、期限等, 为使管理人员能够采取相应的措施改善经营管理, 尽可能早地预测出公司存在的问题, 对于公司管理层来说, 通过评估阶段性的财务风险, 可以避免财务风险的进一步扩大。
2 煤炭企业财务风险概况
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。在当今煤炭市场迅速扩张的情况下, 对许多煤炭企业来说, 借入资金如果不能产生效益, 就会导致不能按期还本付息, 对企业来说, 使企业付出更高的经济和社会代价。在当前煤炭需求增幅持续回落, 煤炭产能和产量过剩的大环境下, 煤炭行业的有序竞争已经开始, 更加严峻的市场竞争将逐步到来。
3 财务风险存在的成因分析
3.1 企业集团资金管理
直接导致企业的财务风险加大的因素, 是资金分散、利息支出过高、财务成本加大等弊端, 随着企业集团的发展和扩大, 其下属全资子公司和绝对控股公司的增加, 是煤炭企业集团资金管理存在的主要问题。
主要表现在以下几个方面:
(1) 不利于规范财务管理影响生产经营活动的正常进行:缺乏资金管理的有效手段;资金收入没有全面合理地预测与控制;资金管理预算不完整。
(2) 资金使用效率较低、风险大:在资金状况良好, 偿付能力较强时, 降低财务成本, 降低各种负债, 不能利用资金优势;内部单位互相拖欠, 形成内部三角债;对应收账款控制较弱, 资金回笼缺乏系统管理。
(3) 资金管理分散、监控不力:筹、投资不能统筹规划, 引起资金浪费及财务成本过高;内部资金的余缺调剂不力, 资金闲置与短缺情况并存;资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚;下级单位多头开户, 无法及时了解其资金状况。
3.2 企业经营风险
经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下降的风险或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。当企业完全采用股权融资时, 经营风险即为企业的总风险, 由于财务杠杆对股东收益的扩张性作用, 股东收益的波动性会更大, 当企业采用股权融资和债务融资时, 完全由股东均摊。所承担的风险将大于经营风险, 其差额即为筹资风险。不仅股东收益化为泡影, 而且要用股本支付利息, 如果企业经营不善, 营业利润不足以支付利息费用, 严重时企业将丧失偿债能力, 被迫宣告破产。
3.3 企业负债规模
企业负债规模大, 利息费用支出增加, 负债规模指负债在资金总额中所占比重的高低或企业负债总额的大小。国有煤炭大型企业不断对外兼并重组, 负债比较大, 由于收益降低而导致丧失偿付能力或破产可能性随之增大。资金结构不合理的现象逐步显现, 很多企业资产负债率已经达到70%以上甚至更高, 具体表现在负债资金占全部资金的比例过高。由此产生财务风险, 偿付能力严重不足, 资金结构的不合理导致企业财务负担沉重。
3.4 预期现金流入量和资产的流动性
现金流入量反映现实偿债能力, 资产的流动性反映潜在偿债能力。如果企业投资决策失误或信用政策过宽, 不能足额、及时地实现预期的现金流入量, 支付到期的借款本息, 就会面临财务危机。从资产的流动性来看, 当资产的总体流动性较强, 变现能力强的资产较多时, 其财务风险就较小;反之, 变现能力弱的资产较多时其财务风险就较大。
4 财务风险防范的措施和方法
4.1 加强内部会计控制及财务战略制定
为确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行, 保护资产的安全、完整, 内部会计控制是企业为了提高会计信息质量, 而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。比如, 采购与付款、销售与收款、工程预算、对外投资等, 企业建立和完善内部控制体系过程中, 会计控制是基础, 都是紧密相关的, 应当加以规范。从企业内部来说, 内部会计控制对及时发现企业的各种舞弊现象有特殊作用。建立健全内部会计控制制度不失为一剂管理良方, 只有加强了内部会计制度, 提高会计信息质量, 企业才能切实做好上述几项工作, 例如:科学地运用现金流量分析方法分析投资过程三要素, 对扩张型的煤炭企业集团来说, 可以有效降低财务风险。保持合理的固定资产和流动资产投资比率等。
4.2 有效调整筹资渠道和方式
国有煤炭企业在实现规划目标时, 高管人员应认真分析财务管理的宏观环境及其变化情况, 适当调整企业的筹资渠道与方式。这样可以通过权益资金和负债资金有效调整企业的资产负债率, 防范财务风险, 从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力, 以此降低因环境变化给企业带来的财务风险。
4.3 建立企业集团财务公司
为了解决资金的有效运作, 降低财务风险, 需要建立一个具有金融性质的财务公司。在我国, 企业集团财务公司能够开展的主要业务有:吸收成员单位的存款, 发行财务公司债券, 同业拆借, 对成员单位办理贷款及融资租赁, 办理成员单位商业汇票的承兑、贴现, 办理成员单位的委托贷款及委托投资等中国人民银行批准的其他业务。
4.4 建立财务风险预警系统
国有大型煤炭企业的财务风险与企业规模、经营活动、管理制度的完善程度、控制水平的高低等有直接的关系, 应建立具备敏感性、先兆性、关联性、可操作性等特征的行业指标, 以指标基础数据健全风险分析、评估和风险报告, 提高对风险敏感性的认识, 做到及时分析、准确评价, 及时报告高管领导, 以便引起重视, 加强财务风险管理, 引导高管决策。
参考文献
[1]张大田.浅议煤炭企业财务风险管理[J].中国经贸导刊, 2010 (9) .
[2]郝素利, 丁日佳.中基于社会责任的煤炭企业内部控制环境体系框架设计[J].中国矿业, 2011 (2) .
[3]刘彦青.浅析煤炭企业财务风险的管理[J].商业经济, 2011 (5) .
国有特大型建筑企业 第10篇
关键词：产业园区；开发建设；工业地产模式；商业地产模式
一、开发建设模式概述
产业园区开发建设业务的主要目标是将 “生地”变为 “熟地”，并在此基础上进一步实施工业地产、商业地产、住宅地产等二级载体的开发建设，打造园区产业所必须的完善的基础设施环境。在实际操作中一般由政府通过委托或招投标的方式选定土地运营商进行开发建设。政府与土地运营商在整个开发建设价值链中有着不同的权责和利益点，具体内容见表1。
表1 政府与开发商在土地开发中权责与利益
1.土地一级开发
土地一级开发是运营商在获取土地后，投入人力物力将生地开发为熟地，并且不断提高土地价值，运营商最终可以土地转让方式获取主营收益，或以土地为资本对外进行投资合作。土地一级开发模式的特点在于开发技术简单、收益支付稳定、收益大但利润率较低。
2.土地二级开发
土地二级开发是指运营商获得土地一级开发完成的熟地后，进行工业地产、商业地产、住宅地产等使用权的转让获取一次性转让收益，或通过租赁获取长期租金收益，也可通过抵押获得资金从事其他业务。随着土地性质、物业形态的不同，土地二级开发运营模式也有所差别。但总的来说都可分为直接出售、持有物业两种形式。
二、国内外典型产业园区开发建设模式分析
从开发主体看，产业园开发建设模式主要包括三种基本模式（表2）：自主开发模式、开发商开发模式、合作开发模式。根据产业的具体情况，这三种基本模式在现实生活中，又有多种表现形式，比如合作开发模式也有多种可能，可以是园区、开发商、入驻企业等开发主体之间的两两合作或三者合作。
三、工业地产开发模式分析
1.常见类型及开发模式
工业地产常见形态包括工业厂房、工业研发楼宇、物流仓储等，其中工业研发楼宇及物流仓储当前政府扶持力度较大。工业地产开发主要模式有工业地产商模式、工业园区开发模式、主体企业引导模式、综合运作模式等。
2.国有大型企业集团适用方式
结合国有大型企业集团开发建设现状，国有大型企业集团一般作为独立运营的经济主体，负责产业园的招商、投资、建设、管理工作，建议参照工业地产商模式进行开发建设。对于工业地产项目，国有大型企业集团可采取自主或联合开发建设，建成后租售结合的方式。
（1）自主开发建设。在具备资金实力及工业地产开发相关资质时，可采取成立房地产开发公司自主开发运营模式，获取全部物业所有权。
（2）联合开发建设。在初期不具备建筑规划、工程建造等专业能力之时，可引进具备资金实力、招商能力、具备相关专业资质的工业地产开发运营商作为合作伙伴，成立房地产开发公司进行开发建设，共同分享收益
（3）租售结合的经营方式。出售方式：对已建成工业厂房、工业研发楼宇、物流仓储等项目进行出售，获取项目销售后的一次性增值收益。收益相对较小，风险较小。出租方式：长期持有物业，对已建成工业厂房、工业研发楼宇、物流仓储等项目进行出租，获取长期租赁收益，实现工业地产经营的最优效果。此时，不但能持续获得物业收益，还可获取项目及周边地产的持续增值收益。收益最大，对商业运作能力要求比较高，风险较高。
四、商业地产开发模式分析
1.常见类型及开发模式
商业地产在开发区中常见形态物业包括零散商铺、商业中心、专业市场、写字楼、酒店、会展中心等，其中开发区常见商业地产物业包括商业中心、专业市场、酒店、会展中心、零散商铺、写字楼等。随物业形态的不同，经营模式多种多样。
2.商业中心/专业市场开发模式
国有大型企业集团在商业中心、专业市场项目可采取由独立或联合投资商开发建设，出售、出租、自留相结合的运营模式。利用可开发商业用地，独立开发或联合投资商（大型商业机构）成立公司共同开发建设商业中心、专业市场项目载体，独立运营或引进大型商业机构对项目进行运营，提升物业价值，保证长期收益。具体操作上可采取“出售、出租、自留”相结合的方式，通过出售一部分黄金商铺产权，可回收项目的全部或绝大部分投资；通过出租与自留进一步提升物业价值，获取长期增值收益，也为公司自身业务发展预留空间。
3.酒店/写字楼项目开发模式
酒店和写字楼开发模式基本相同，常见的有两种方式：一是自我管理模式；二是委托管理模式。自我管理模式是开发商选用专业管理人士主持管理工作并配备专业人员，按照专业化、市场化、规范化的要求管理物业。委托管理模式是当所有人不具备管理能力时应考虑托管，由专业管理团队提供运营支持。专业的经营管理可迅速提高物业形象，促进周边物业较快升值，国内外已有多家集团机构提供托管服务。
国有大型企业集团在酒店、写字楼项目可采取独立或联合投资商开发建设，委托专业机构管理的运营模式。公司可利用可开发商业用地，独立或联合投资商共同开发建设酒店、写字楼项目并采取委托管理模式加以运营，未来可逐渐培养自身管理团队，实现项目自我管理。国有大型企业集团初期获得物业租金收入，同时提升周边物业价值，获取增值收益，远期可获得向园区提供生活及商务服务的收益。
4.会展中心项目开发模式
会展项目常见有三种方式：一是官营模式；二是商营模式；三是官商合营模式。国有大型企业集团在会展中心项目可采取引入政府投资建设、联合专业会展公司运营模式。首先引入政府投资建设，建成后由运营公司托管并引入专业会展公司对会展中心进行运营管理。公司收益主要以获取园区影响力扩大、形象提升等带来的物业价值提升间接收益为主。
参考文献：
[1]龙 昱：中国商业地产的商业模式现状分析[J].企业技术开发，2009年8期.
[2]陆鸿敏：我国商业地产运营模式研究[J].中国高新技术企业，2008年14期，30-35.
国有大型企业资金集中管理实践探索 第11篇
(一)适应国资委对于企业管理的安排
最近几年的重大会议上,国资委反复强调国有大型企业资金集中管理的重要性,并提出了具体的要求,要大力加强集团公司的掌控能力,推进企业资金的集中式管理,监督管理现金使用及资金流动的力度要进一步加大,控制好资金的流动方向,充分发挥资金的运用效率。显而易见,对企业的资金管理模式进行强化,能够有效地适应国资委对于企业支架管理的安排及要求,这也是提高企业自己利用率的关键所在。
(二)提高大型企业在同行业中的资金优势
对企业资金进行集中管理,有序、科学地更新企业的资金使用方法,在资金集中管理的同时,使大型企业的资金流动链得到加固,提高企业在同等行业、同等区域中的竞争优势,并且通过积极地合作于金融机构,更加快捷、便捷地赢取金融机构的信用额度,为以后更高效地使用大量的资金奠定基础。与此同时,企业的地位会很自然地得到提高,竞争力进一步增强,形成良性循环,促进企业快速发展。
(三)促进资金管理的透明化发展
拥有大量的人员以及单位是大型企业的共有特点,不仅单个区域中企业的人员、单位庞大,在整个企业系统以及同行业企业系统中,单位的职能、分布更加复杂,这就使得企业的发展机遇很大程度上受到地域、市场的影响。实行资金集中管理的一个重要功能,就是把企业下属分公司的资金进行全面的集中,这就间接实现了资金管理的透明化,并使这种透明度得到加强,企业资金的针对性及及时性管理也得到加强,有效地避免了企业资金被侵蚀现象的发生,资金违规使用风险大大降低。
(四)资金利用率得以大幅度提高,抑制负债率的增长
资金集中管理的开展,使企业资金管理系列中全部阶段的空闲资金、沉淀资金得以统一整理,把集中完整的资金进行更加高效的运用,使企业的运营更加灵活,更好地应对市场变化带来的影响,提高资金周转速度及资金的利用率。此外,降低企业的贷款率,进而有效地抑制了负债率的增长,减少资金风险的发生频率,为企业创造良好的发展空间。
二、油田企业的资金管理现状分析
我国的油田企业基本上都是使用资金集中管理方式来对资金进行掌控和处理,这种方式从理论上来说是符合油田运营特征的,对于资金的统一管理、集中分配以及合理使用,能够有效地减轻资金短缺问题,使有限的资金发挥极大地价值。此种管理方式值得提倡,但是,在实行的过程中不可避免地会出现一些问题。
(一)资金管理缺乏执行力度
经过长期的发展和经验总结,我国油田企业的资金管理制度已经较为完善,足以满足企业正常发展和有关部门的要求。但是,从实际情况来看,这些制度严重缺乏执行手段及执行积极性,造成了我国虽然有较为完善的资金管理制度,却依然会出现问题的现状。对于领导者来说,往往把制度当成一种书面摆设,只强调如何重视制度,而不重视如何执行制度的要求,资金管理形式化严重。对于企业自身来说,缺乏合理的执行单位及监督体制,使资金管理找不到责任归属,一旦出现问题,不能及时解决,严重影响企业的运营。虽然一些企业内设有类似设计部门的组织或者单位,也设置了相应的资金管理约束规定及审查制度,但由于各方面的制约,使这些制度很难真正的实现并发挥作用,监督部门往往只是走走形式,对资金使用情况单纯的进行记录、统计,并没有进行深入的分析,起不到实质的作用。
(二)资金使用效率低下
油田企业在使用资金集中管理方法时,除了要把各个部门、单位的资金进行吸纳、统一,在使用时还要把资金下放到需要使用的单位,就使得资金再一次被分散下去,和资金统一管理的理念出现现实性的偏差,这种矛盾的资金流通方式使其使用效率大大降低,并且还会出现资金失控的状况,阻碍资金集中管理方式的执行,形成恶性循环。其次是企业内一些单位的资金使用权利较大,再加上单位决策者对于资金使用的片面性理解,在投资时只追求眼前的利益,没有充分考虑投资项目的长期发展方向和企业资金的运转能力,不仅降低了资金的使用效率,还把企业的财务状况置于一个相对危险的境地。油田企业的资金相对来说比较充裕,使得很多管理者不重视资金的合理分配,采购设备和原料、引进技术和工作人员时比较随意,支出和回收没有指定科学的计划,通常的结果是支出大于回收,使大部分资金运用在了无效的区域,严重阻碍了企业资金的正常运转。
三、大型企业资金集中管理的优化方案
(一)提高大型企业资金集中管理监督力度
完善的资金集中管理制度是处理好企业自身以及外部财务的关键手段,是稳定企业内部财务水平的重要保障,同时也是企业发展过程中的必经之路。在此基础上,企业要充分结合当前管理缺乏重视、资金使用效率低下等现状,来规范企业的管理制度,使这些制度能够高效、合理地解决资金管理过程中存在的问题,提升资金管理的有效性和效率;然后是充分发挥内部审计部门的监督职能,完善监督制度及审核制度,提高审计部门的权威性,审计部门及相关的监督单位不能只局限在监督资金信息的真实性和规范性,更需要监督的是资金管理相关体制以及关键性资金决策等方面,监督时机要尽可能提前,加强预防,这样即使发现问题,也不会发生重大的财物损失,能够确保企业的各项资金使用项目都保持在一个严谨的状态。对于企业的投资、采购、整改等有关资金使用的方面,要进行实时的监督和控制,按时审查,把各个运作程序所出现的问题及时上报,并给出合理的解决方案,促进企业以最快的速度实现财务目标。
(二)完善资金结算制度
出于降本增效、统一管理的目的,大型油田企业还要进一步完善资金结算制度,负责结算的部门相对来说比较特殊,其属于管理局的一个独立单位,结算部门在进行资金结算时,主要是根据近期企业的财务流通情况,再结合银行的相关工作形态,来对企业的资金流通系统进行优化,结算二级单位、管理局以及一些有关部门的资金,起到一定的资金约束和管理作用。资金结算的主要功能和意义可以总结为以下几点:财务规划、财务结算、财务分配、财务统计等。通过实现资金结算的这些功能,能够有效地控制企业的成本支出,并起到提高效率的作用。
(三)提高预算机制在资金管理中的地位
对财务进行合理的预算,是企业进行自我控制的最科学、最高效的手段,同时也是企业降本增效、保证资金安全性的重要手段之一。所以,提高预算机制的地位是企业必须思考的问题,在进行预算管理时需要注意的是:编报、审批要逐级进行,预算编辑方式要坚持滚动管理,预算策划和目标一旦确定,不能任意变更;建立预算监督体制以及人员考评制度。
四、结语
对于大型油田企业来说,拥有科学合理的资金集中管理体制是非常必要的,本文通过分析我国大型企业资金集中管理的重要性及必要性,再结合油田企业在进行资金集中管理时出现的问题,探索出相应的优化管理方案,主要包括提高资金集中管理监督力度、完善资金结算制度、提高预算机制的地位来有效地降低企业的运营成本,保证资金使用的安全性,并提高资金的使用效率。
摘要：国有大型企业实行资金集中管理对于企业本身具有极其重要的意义。本文通过分析大型企业实行资金集中管理的必要性及重要意义,并且结合石油企业进行资金集中管理的现状,对资金的有效管理提出有效的优化方案,以此来达到开源节流、提高资金使用效率的目的。
关键词：国有大型企业,资金,集中管理
参考文献
[1]王永伟.企业集团资金集中管理问题探讨[D].山东财经大学,2013.
[2]徐思.财务公司型资金集中管理模式在中石化集团的应用研究[D].西南财经大学,2011.
