管理者如何领导下属（精选6篇）
管理者如何领导下属 第1篇
医院领导如何管理下属：让羊散发狮的战斗力
管理者通过他人去实现本人想要的工作结果，所以管人是管理者最重要的工作，而下属是管理者最主要的管人对象，因此从某个角度来说，能否成为一个好的管理者，关键就在于能否管理好下属。
医院管理者首先需要具备以下的认识和自信，那就是“我是什么样子，我的团队和下属就是什么样子”。一个管理者或者团队领导者是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一群狮子，就是说明了管理者、领导者的关键作用。强有力的管理者和领导者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮剑，永不言败。同时，我们要避免反面的情况，即管理者负面影响了团队和下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说，我个人是很积极、优秀的，为什么我的下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者的不够称职和缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、团队建设就谈不上。
医院管理者必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。医院为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。“领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个医院管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显着业绩。在了解的基础上信任员工，给他舞台让他充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。
还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、医院的综合活力，达到最佳状态。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。医院管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。
医院管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
一、树立威信
年龄固然是个问题，但你怎么做可能更重要。帮下属做事融入他们以求达成一片已经是不合时宜的做法了。从最开始就必须要树立你领导的威信。指挥他做事，人都是有惰性的，慢慢的他就习惯了。你叫他做什么，他就做什么，他会慢慢的养成听话的习惯。这点我已经练就的很纯熟，跑腿的小事随便唤人去干，一次叫不动绝对不能放弃，这次你让了一步，下次就没办法进一步。你是领导，他是下属，一定要记得彼此的身份。
二、沟通
有空的时候单独聊聊，毕竟你比他们见识要广，很多职业发展方向之类的大问题你完全可以给他们意见。这是培养下属信任你的好办法，也是帮助你了解下属的好途径，不论他对事业有没有追求，你都能通过沟通了解如何激励他。
三、保持距离
千万不要以为大家是一个部门，关系好就可以无话不谈。永远不要忘记你是上级，他是下属。没有距离就没有空间感，就很难产生权威。引申的说，要跟自己同级别的人多交往，和下属打成一片对你的升迁毫无益处，跟领导打成一片又招人话柄。
四、培训下属
不适用于自己能力欠缺的上司。一个能力强的领导根本不害怕下属更强悍，适当的培训只会使得你多一条臂膀。要知道真正厉害的人你培训他与否都不会阻碍他的上升。与其如此，不如好好利用他几年。而有些人资质有限的，也不必浪费精神培训。但你需要培训的是他的工作能力，不是把你的所有倾囊相授。防人之心始终要有一点，但不可以太明显。
五、部门团队建设
我不是说要打造一个和谐的共同前景的团队，每个人都听你的，而是说要协调好彼此之间的关系，如果他们每个人都很团结对你来说也许是噩梦的开始。永远不要让你的下属过于团结，永远不要太信任其中的一个，必须要让他们彼此的力量互相牵制，你才能控制住局面。还有一点就是，培训或者传授知识也要注意分开来，记住，你才是唯一的通才。他们作为下属如果整天乐于学习他份外的事，是个危险的信号。
管理者如何领导下属 第2篇
领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：
一、要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
二、要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大;
②不说，不做，负作用次之;
③不说，做了，有积极作用;
④边说，边做，有很好的示范作用;
⑤做了，再说，示范作用次之。
这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的`过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。
三、要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。
对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
四、要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
五、要注意“公正”第一的威力
* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
六、要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：
① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格;
② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的――我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?
领导如何面对下属的错误 第3篇
在面对下属错误的问题上, 我们可以提出这样三个基本原则:第一, 要允许下属犯错误;第二, 要宽容下属的错误;第三, 要清楚什么错误是不允许的。犯错误并不可怕, 可怕的是不敢面对错误, 不知道如何应对错误, 不知道如何改正错误。
允许下属犯错
人人都会犯错, 包括我们自己。如果你说你不会犯错, 那么你就不会是一个好职员。正如管理大师彼得德鲁克曾经说过:“从来没有犯过错误, 也从来没有过失这种人绝不可以信任, 他或者是一个弄虚作假者, 或者只做稳妥可靠的琐事。”
实际上, 在我们的周围, 确实存在许多这样的人, 他们“不求有功, 但求无过”, 有了问题要么隐瞒不说, 要么把责任推给别人, 在他们身上已经没有了一点点的进取精神和责任意识。但是, 这一切也许与你的领导方式有关。
关于这个问题, 曾经编写和制作了很多令人难忘影片的约翰克里斯说过一段非常深刻的话:“在不容许犯错误的组织里, 你会看到两类适得其反的行为。首先, 因为错误是不好的’, 所以如果犯错误的是高层的人, 那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释, 这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此, 这些错误不会得到纠正。其次, 如果犯错误的是组织下层的人, 那么这些错误就会被掩盖。”
约翰克里斯的话对我们很有启发, 也反映了现实中存在的一些问题。如果我们过多地强调“错误”的消极性, 特别是作为一把手的老板容不得下属犯错误, 那么从高层、中层到基层, 大家就会“合起伙”来去掩盖一些问题。尤其是在国企, 这种现象还是很普遍的, 有的人是为了自己任期内有一个良好的业绩, 有的人是为了不受到来自上面的责罚, 出了事情, 大事化小, 小事化了。甚至发生了危害企业财产和员工生命的事故, 也存在隐瞒不报或虚假上报的现象。
是否敢于面对自身的错误, 这对一个人和一个组织来说是“心理健康”的标志。就像历史上的蔡桓公, 讳疾忌医, 最终却丢掉了自己的生命。如果我们不能面对自己的错误, 错误就会一直存在下去, 甚至会引发更大的错误, 这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。
宽容下属的错误
既然允许下属犯错, 那么, 我们就要宽容下属的错误, 帮助下属从自己的错误中吸取有益的成分, 使错误成为一种有益于未来收益的投资, 而不是成本。
有一个关于小沃森的故事流传很广, 是说IBM有个人犯了一个错误, 造成了1000万美元的损失, 他对老板小沃森说:“我是不是该卷铺盖了?”小沃森说:“你疯啦?我们刚刚为你交了1000万美元的学费, 你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗?”
如果小沃森因为这个人造成了1000万美元的损失而辞退他, 那么这个1000万美元就成为企业的成本, 而且是没有任何收益的成本。但是小沃森没有这样做, 他希望这个人能够从失败中吸取教训, 为企业赢取更大的收益。
有位美国记者问稻盛和夫, 为什么京都半导体会如此成功, 稻盛和夫回答说:“因为我们从来不因为失败而处罚员工。”如果“一个员工在某项计划中遭遇失败, 我们还是会立刻给他另一项任务虽然前一个计划失败了, 但是那个员工还是从中学到不少, 并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
实际上, 我们许多的成功, 特别是一些重大的发明、研究等, 都是在经历了多次失败后才获得最后的成功。但是, 我们很少有领导能够做到像小沃森和稻盛和夫那样清醒和镇定, 许多领导面对员工的重大失误早已是暴跳如雷了。如果真是这样, 就不会有更多更大的成功, 因为所有的人都会畏畏缩缩, 不再有任何的创新精神了。
当我们对错误有一个宽容的态度时, 大家反而更容易直面错误, 改正错误, 我们的组织就会更加有创新精神, 我们就更容易有比自己的对手取得进步和成功的机会。
哪些错误是不能宽容的
我们说允许下属犯错误, 并不是说下属犯什么样的错误以及不管怎样犯错都是可以的, 实际上, 有些错误是被允许的, 可以原谅的;有些错误是不能允许的, 不可以原谅的。
哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米埃德蒙森在《如何从失败中学习》中这样说道:“出现失败的情况可能数不胜数, 但这些失败大致可分为三类:可预防性失败、复杂性导致的失败以及智慧型’失败。”他认为那些“可预防性失败”可以被认为是“坏事”, 是不被允许的。它们主要表现为“故意违反规定的流程或做法”, “疏忽, 没有按照要求完成工作”。
如何领导强势下属 第4篇
细观察：怎样逞“强”
强势下属往往会在有意或无意间，以一定的言谈举止表现出来，让周围人都能感受到其强势的气场。一是傲慢生硬。自以为是、自命清高，唯我独尊、目中无人，举止冒失莽撞，言语执拗生硬，神态趾高气扬，不懂得尊重别人，不在乎他人的感受，完全一副盛气凌人的架势。二是不服管理。强势下属往往不太驯服，容易与领导“较劲”，常常顶撞领导，更有甚者，不服从领导的安排，不配合领导的工作，故意推脱或拖延领导交付的任务，偶尔还会给领导制造点儿“麻烦”，令领导颇感棘手。三是好抢风头。有的人个性比较张扬，喜欢表现自己，好出头露面，总爱以自我为中心，不甘当配角，常常忘记自己的身份指手画脚、插嘴插舌，让外人看来，他倒像是领导。特别是在单位的上级来检查指导工作时，更是争功抢赏、出尽风头。
冷思考：因何而“强”
一个能在领导面前保持强势姿态的下属，必定有其倚仗的“资本”，或在某一方面有优越感，因而不怕“得罪”领导。一是个性较强。客观而言，一些下属之所以强势，有性格因素在内。有些下属性格急躁、脾气火爆、态度生硬，遇见看不顺眼的事情或是有不同意见的时候，往往直言以对，不留情面，甚至在领导面前也无所顾忌。二是资历深厚。一些人在单位是老资格，多年的工作经历，没有功劳也有苦劳，由于长期人脉关系的积累，支持和拥护者不乏其人。在新领导未到任之前，这样的人往往是很多人眼中的领导候选人。所谓“强龙难压地头蛇”，他自认为根深蒂固，领导轻易动不了他，因而难免嚣张跋扈。三是能力突出。一些专业技术人员在单位是技术骨干、中流砥柱，甚至在行业内也是业务精英、能力出众。没了他，单位的一些工作就可能“玩儿不转”、做不好，他在单位的作用具有不可替代性，因而自认为领导不敢把他怎么样。四是背景强硬。也就是通常所说的有后台、有靠山、有关系。如果与这样的下属为敌，难免触怒或得罪他背后的“高层”，说不好连自己的位置都保不住。正因为猜到了领导会有这样的顾虑，所以他才敢轻视领导，不把领导当回事儿。只有仔细观察思考，搞清楚下属强势的原因所在，才能对症施药、应对得体。
常反思：容人之“强”
尺有所短，寸有所长。人的性格、脾气、秉性也各有不同。作为领导，首先自己要虚怀若谷，乐观豁达。对待下属包括强势下属，要一视同仁，以诚相待。既要容人之短，能原谅，更要容人之长，不嫉妒。一是容许不同意见。不要把下属提出不同意见看成是与自己作对，是不保持一致。作为领导，当有闻过则喜的气量，在决策前、决策时以及决策执行过程中，都要认真听取下属的意见，确保单位内部的和谐统一。二是容忍冒犯直言。强势下属往往个性较强、有棱有角，说话直言不讳，敢于犯颜直谏，有时甚至把领导搞得下不了台、收不了场。作为领导，不能把一般方式方法上的问题上升到政治高度，要以冷静的态度对待强势下属，不能以急治急。三是容忍轻微失误。即便能力再强的人也难免出差错、产生失误。作为领导，不能借机讥讽下属，更不能无端地给下属“扣帽子”，甚至揪着下属的“小辫子”不放，而是应该肯定其积极的一面，同时婉言指出其错误之处。
巧应对：博采众“强”
领导者应以集体利益为重，不要纠结于个人名利的得失，凡事多从大局考虑、多从长远着想，冷静思考，沉着应对。一是建立自信。一个人不可能十全十美，领导者也是如此。当下属在某方面比自己强时，领导者要敢于承认这样的事实，虚心接受，胸襟开阔。要多看下属的优点和长处，只要有助于更好地开展工作，领导也可以多向下属学习。同时，也要增强自信，上级之所以派你来任职，肯定是因为你更有过人之处，更加适合岗位的需要，更加符合单位的要求。二是真诚沟通。对一些强势下属而言，强势的外表或许正是其内心虚弱的外在表现。特别是那些资历较老的下属，更容易因能力不足、受关注不够而导致心理失衡。对此，领导者要主动关心爱护他们，引导他们端正态度，多提合理化建议。要用尊重、欣赏的眼光看待他们，使他们感觉到领导的器重，把他们的积极性引导到做好工作、发展事业上来。三是适当放权。根据下属的专长或优势，下放一定的权限给他们，安排他们做一些具有挑战性的任务，尽己所能为他们创造干事创业的舞台，充分调动其工作的积极性和热情，把他们的强势控制在无害化状态，帮助他们实现自身价值，作出更好业绩。
定规矩：依章治“强”
对于那些自恃有后台，善于玩弄权术、投机钻营、溜奸耍滑、内心阴暗，不讲政治、不讲正气的强势下属，必须坚持党性、坚持原则，严肃对待，决不能姑息迁就；对于那些确属个性使然的强势下属，在包容引导之余，也应该用严格的规章制度加以制约，不能听之任之，使其忘乎所以。一是坚持民主与集中相结合。对于重大事项的决策，一定要坚持民主集中制原则，形成的集体决议，个人可以保留意见，但不能拒不执行，更不能擅作主张、越轨行事，或是对自己有利的就执行，对自己不利的就消极对待。二是加强绩效考核。坚持对事不对人，凭实绩论英雄、比贡献定奖惩。在下属取得成绩时，要及时给予物质或精神上的奖励；对于表现突出的下属，要甘当伯乐，给予充分肯定，积极向上级举荐。三是确立底线思维。再有个性，也要按规矩行事，不能乱了章法，影响上级指示精神和决策部署的贯彻落实，对事业造成损害；资历再老，也不能功高盖主，唯我独尊，置集体利益于不顾；能力再突出，也不能忘记自己的身份，仅凭个人感受和好恶行事。无论多么强势的下属，这些都是不能突破的底线。
作者单位：中共江苏省金湖县委组织部
领导如何激励下属专题 第5篇
激励下属六项注意
·要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
·要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大;
②不说，不做，负作用次之;
③不说，做了，有积极作用;
④边说，边做，有很好的示范作用;
⑤做了，再说，示范作用次之。
·要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
·要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
·要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚.公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
·要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：
①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格;
②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的--我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
部下怎样乐意听命于主管
一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行
吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。
二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。
三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。
四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。
五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。
六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。
七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。
八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。
引爆员工潜力的方法和法则
著名管理顾问尼尔森(Bob Nelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。
尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：
一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法;当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以X下是激励员工士气的十大法则：
1.亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。
2.花些时间倾听员工的心声。
3.对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
5.让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
6.让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
7.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
8.加强员工对于工作及工作环境的归属感。
9.提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
10.庆祝成功---无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
怎样调动员工的积极性
高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用
1.合理给予奖励的报酬;
2.预先告诉雇员应得的各种报酬;
3.提供各种刺激;
4.根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬;
5.在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。
6.奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益：
7.奖励冒险者而强调回避风险;
8.奖励创新而非一味墨守成规;
9.奖励果断而非犹豫不决;
10.奖励工作结果而非工作时间;
11.奖励精简而非无谓的复杂化;
12.奖励多做不说而非说的多做的少;
13.奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要;
14.奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面增加职的忠诚度。
成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。
抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。
1.乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
2.尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。
3.平等沟通 实际上，80%的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。
4.处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。
新主管上任如何成功领导下属 第6篇
我从公司的主任助理调到现在的部门任经理已有半年了，在工作中，我处处征求各方意见，综合下属所反映的情况开展工作；在生活上，从员工的角度出发，为他们解决后顾之忧，但经过半年的合作，我觉得和下属的关系仍然不是很融洽，我的很多工作意图他们仍是不明白，这对于开展工作有很大难处，面对这样的现状，我该采取哪些方法与下属进行沟通，共同完成工作任务呢？
很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。
建议：
下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。
1、让下属了解事情的全局
安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图去工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的跟屁虫，工作能力也不会有任何长进。
让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
2、命令明确
在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲明确，比如这件工作要求什么时候完成，完成的标准是什么等等，都要讲清楚。
命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
3、赞扬下属
每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
4、诚实和值得尊敬
要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难再恢复到原有的信任。
你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
新主管上任前60 天工作
作为一名新主管，你只有60 天时间，如果在60 天里你不能迅速适应自己的职位并创出一些引人睹目的业绩，那你显然不是一位成功的主管--至少在你上司和员工眼里。珍惜你最初的60 天吧，因为这60天足以影响并改变你的一生。
第一个10 天：了解你的生存空间
1、你领导的人
2、你所在部门的任务和竞争地位
3、领导你的人
第二个10 天：研究客户（包括用户）
1、进行“客户调查”
铃响几声后会有人接听；
顾客是否常被晾在一边；
顾客要等多久才能和自己想找的人通话；
在客户看来接线员的态度如何；
别人公司在这方面做得怎么样。
2、将精力集中于客户身上
第三个10 天：组建你的队伍
1、你的员工在态度及能力上的位置
2、员工的三项最突出的能力
3、列出为提高工作成绩、挖掘潜能，员工最需做的三件事。
4、确定每个人在电话中心中的地位
5、列出每个人对你的工作最有帮助的三个方面
6、与每个人讨论
7、一次全体会
第四个10 天：争取首战告捷
1、仔细挑选战场
2、确保这次战斗由你领导
3、确保让整个集体获得荣誉
4、出人意料
5、如果陷入困境
6、庆祝胜利
7、如果失败
第五个10 天：提早发现问题
1、部门内部的问题
2、公司内部部门之间的矛盾
3、客户制造的麻烦
4、来自竞争对手的麻烦
第六个十天：从失败中学习
新主管上任做些什么!
这也是个老生常谈的话题，但是究竟应该做些什么呢？我想就我的经历谈谈这个问题。六西格玛品质论坛:
当你获得上级的提拔，担任部门的主管时，一方面表示上级相信你的能力，相信你可以胜任此项任务的能力；另一方面又是对你的考验，将面临如何做好该工作，工作如何开展。其实，你完全不应该有顾虑，因为上级已经相信你的能力，支持你的工作，你要面对的是向部属证明你的能力，赢得他们的信任，赢得他们的认同与尊重。上任后，肯定要做些实事，也就是我们常说的新官上任三把火，究竟应该做些哪方面的事情呢？+ J* P/ x6 o/ o2 A
第一方面，必须建立信任感。要与部属间形成畅通的沟通渠道，了解部属的需要与期望，并且肯定他们的努力。说说简单，做起来很难。在成功的企业里，“信任”和“领导”两者之间如影随形，相辅相成，员工的信任是非常重要和关键的。下面我介绍几种方法，具体的做法在这里我不多讲。
1、缩短你的想法和行为之间的落差。
2、将你的想法与他人分享，并请他们针对你的表现提供回馈
3、当问题产生时，要分析原因，实事求是，客观处理。要寻求解决的方案，而不是找人怪罪。处理问题时要对事不对人。
4、对于机密的资讯要保密。
5、让员工知道你的立场，你的价值观，以及你的期许是什么。
6、让别人觉得和你相处，分享资讯非常安全。
7、在专业上展现你的能力和投入。
8、要建立态度一贯，言出必行，值得信赖的形象。
9、维持高度的正直。
第二是要充实自己的专业知识与管理技能，强化自己对资讯的分析与判断的能力。要学习控制自己的情绪，不因挫败而灰心丧气，迁怒他人，也不为胜利而得意忘形。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。
第三就是要客观的对待事和物。处理事情要公正客观，赏罚具体明确，且赏罚分明。很
多公司有量化考核、质量奖罚条例等，其执行一定要公平、公正、公开严肃。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。
