国际人力资源管理外包（精选6篇）
国际人力资源管理外包 第1篇
人力资源外包的国际发展与国内形势
“外包(outsourcing)”，直译意思为“外部寻源”，是指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作。人力资源外包服务是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，由专业机构进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
人类从没有停止过起前进的步伐。现代社会经济的飞速发展，各个行业、企业间竞争加剧，每天，每个小时都有企业在诞生与破灭。企业管理的理念也在不断的更新换代。“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的！”是上个世纪八、九十年代风靡一时的管理思潮。1989年，现代美国著名的管理大师彼德德鲁克注意到了这种趋势，指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。
早在1997年，McKinsey(麦肯锡)公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。美国管理协会（American Management Association)于1996年进行的调查显示，有77%的企业将人力资源活动予以外包，较1994年增长了60%，1997年ASTD做的人力绩效实务调查（Human Performance Practices Survey)显示，大约有42%的企业于1996至1997年间和HR发展外包相关的费用，较1995至1996年间有所增长。翰威特咨询公司对北美公司的调查显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95%）、既定缴纳计划（91%）和既定福利管理（68%)。翰威特2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，亦即将非主营职能部门委托第三方进行管理，进而确保强化主营业务。
到目前为止，人力资源外包服务在国外市场非常普遍，欧洲大约有80%－90%的企业进行人力外包，美国大概有95%企业进行人力外包。在美国，从事人力资源业务流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括着名的ADP、Paychex等等。但在人力资源市场几倍于美国的中国，这个数字至今还是零。
对于中国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。根据2003年对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查，59.2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55.1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。
中国的人力资源外包市场在2008年《劳动合同法》颁布实施前后得到了迅猛发展。据不完全统计和推算，目前全国劳务派遣用工规模已超过1000万，全国各类劳务派遣机构超过4万家。据IDC(互联网数据中心)统计，2010年中国的人力资源外包市场规模达到15亿美元，且将以每年20%左右的复合增长率增长。前程无忧不久前发布的一份“2010人事外包实践在中国”调查报告显示，参加调查的666家企业中，有超过半数的企业从2008年开始采用人力外包服务，参加调查的66%的企业在人力资源管理中外包了部分人事工作，13%企业表示正在考虑人事外包，92%的企业认为人事外包帮助他们更集中于核心的管理工作。
目前国外人力资源管理人员与员工的比例通常是1:100，而在中国这个比例是1:30左右，这表明中国人力资源的市场空间还很大。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作；而国内企业出于保密性问题的考虑，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源外包也是如此。
新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。
国际人力资源管理外包 第2篇
人力资源管理外包的“秘诀”
管理外包，是为了建立一种双赢，并不是包出去就不管了。企业应积极参与配合，共同把工作做好。
曾几何时，“外包”（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的“信息技术资源外包”（IT Outsourcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。简单地说，外包就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成。但企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。
人力资源管理外包的可能性和必要性
在企业中，目前对人力资源部的角色有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但是，这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说，人力资源部担当着企业内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。正因为人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。
不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键。相应地，对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包所公司带来的收益是显而易见的：首先，是节省成本。企业的一部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够获得专业的指导。由于受委托的人或机构对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性起到一个促进作用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度）外包出去以后，一些不良现象能有效地得到遏制。人力资源管理外包的运作流程
1、确定外包的内容
企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。对于企业来说，首先通常是安全性，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。
2、选择外包的服务商
人力资源管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先，要考虑服务的价格。其次，注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起到决定性作用。企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。
3、选择外包的方式
接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说，企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。
4、外包的实施
国际人力资源管理外包 第3篇
第三届全球外包大会选址南京, 亚太总裁协会、国际外包中心与南京市人民政府携手世界500强企业、全球2000强企业及全球著名外包企业, 9月3日5日举办了第三届“全球外包大会”。
南京是中国著名的古都, 是中国经济最发达的城市之一, 也是国际资本最集中的区域之一, 2009年被国务院批准为中国20个服务外包示范城市之一。南京在国际外包方面有巨大贡献, 因此, 第三届全球外包大会花落南京。亚太总裁协会、国际外包中心两大国际机构将通过整合优势资源, 打造南京服务外包产业新高度。江苏省副省长张卫国、南京市代市长季建业、法国前总理多米尼克德维尔潘以及来自全世界24个国家的重要嘉宾出席了开幕式, 纵论全球服务外包发展。
在金融危机的背景下, 此次全球外包大会将主题定为“经济大变革中, 国际服务外包推动全球资源的最佳配置”, 意在集聚全球精英智慧, 寻找国际服务外包及中国外包企业的合作新契机。
出席大会的企业包括微软、信邦电子、东软集团、阿卡迈信息技术、联邦快递、英国普华永道、德勤、加拿大蒙特利尔银行、安永中国、贝塔斯曼中国、日本电气公司、佳能、香港恒丰集团、荷兰银行、壳牌、甲骨文、欧莱雅、加拿大铝业、美国铝业、美国杜邦、通用汽车、美国惠普、美国优利系统、法国雅高、毕博、安永、美国埃森哲、简柏特、三井住友、嘉士伯啤酒、百安居、ITT (中国) 投资有限公司、加拿大凯图咨询、德国商业银行、澳大利亚道胜公司、国际纸业、德国达芬奇投资公司、山特维克、美国联合包裹运输公司 (UPS) 、美国哈雷戴维森、富大控股有限公司、大新科技集团、北中资源 (加拿大) 公司、生物绿色科技公司等200多家跨国公司。
国际服务外包与海关管理 第4篇
一、我国国际服务外包概况
服务外包按业务性质可分为两类：第一类是信息技术外包（IT Outsourcing，ITO），就是将IT系统的维护、开发和应用外包给第三方来实施；第二类是商业流程外包（Business Process Outsourcing，BPO），企业将更为复杂的业务系统外包出去，比如人力资源服务、产品售后服务、技术研发服务等，从而实现对整个业务流程的优化重组。
近年来全球服务外包发展极其迅猛，据联合国贸发会议(UNCTAD)统计，2008年全球服务外包市场规模达到1.5万亿美元，并将以每年30％-40％的速度增长。其中，美国的服务外包市场较为成熟，是全球最大的发包方和市场规则的制定者，不仅拥有Hewitt、ACS等全球最大的BPO公司，而且IBM、HP等原制造业巨头也华丽的转身成为ITO和BPO供应商。而印度是国际服务外包的最大承接国，目前占据了全球市场的半壁江山，Tata、Infosys、Wipro是全球ITO领域的翘楚，在BPO领域也拥有仅次于美国的实力。而俄罗斯、巴西、罗马尼亚、菲律宾、委内瑞拉等新兴市场国家正努力扩大其市场份额，国际服务外包的产业竞争正处于白热化。
我国在服务外包的产业化、市场化、专业化、国际化方面与美国、印度等国家相比存在较大差距。据商务部统计，2006年我国服务外包产业规模为118亿美元，仅占全球市场份额的1.37％，其中离岸外包只占整体收入的12.2％，主要是承接日本的软件开发收入，所谓欧美业务还是凤毛麟角。
我国发展服务外包有着独特的优势和广阔的前景，主要原因有两点：一是强大的实体经济为发展服务外包提供了坚实的基础，2008年中国的国民生产总值位居全球第三，国内有着规模庞大的企业群，潜在市场已引起跨国巨头的觊觎，Hewitt、Infosys等已在上海、天津等地设立分支机构。二是相对低廉的人力资源成本和相对丰富的大学以上毕业生资源，以及改革开放以来在IT技术和基础设施方面逐渐积蓄起来的优势，为我国承接产业转移提供良好的环境。
发展服务外包，开拓国际市场已经成为我国经济发展的既定目标和必然选择。商务部于2006年启动了服务外包“千百十工程”， 目标是在“十一五”期间内建设10个具有国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其部分外包业务转移到中国，并培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业，全方位承接国际（离岸）服务外包业务。国务院办公厅于今年1月15日下发了《关于促进服务外包产业发展问题的复函》(国办函[2009]19号)，批准北京、大连等20个城市为中国服务外包示范城市，并实行一系列财政鼓励和支持措施，以加快我国服务外包产业发展。
二、国际服务外包对海关管理的挑战
服务外包与货物贸易有着显著的区别。首先是“产品”形态，服务外包的“产品”大多是无形“服务”，例如为客户提供人力资源、票据处理等管理服务，或者提供售后电话指导、系统远程维护等流程服务，只有少数“产品”具备了实物形态，例如开发出的软件、研发出的商品，但真正有价值的其实是蕴藏在实物背后的无形的知识产权。其次是它的“送货”方式，网络是服务“产品”输送的主要渠道，软件可通过网络传输，设备可通过网络远程控制。光纤、互联网及其它现代信息技术让远在地球另一端的工作团队就像在隔壁一样方便，这才是国际服务外包得以开展的真正基础。
这些区别会让我们走入一个认识上的误区，国际服务外包与海关管理似乎没有密切的联系。事实好像也在证明这一点，近期出台的一系列政策中并没有对海关提出任何要求。难道中国海关真的可以在这场经济变革中稳坐钓鱼台，坐看风起云涌吗？答案显然是否定的。那服务外包与海关管理到底会在那几个方面发生联系呢？我们以昆山花桥国际商务区近年来出现的几个案例来加以说明。
（一）进口设备税收政策
2007年，某售后服务公司进驻花桥国际商务区，要进口一套呼叫响应设备，却发现需缴纳进口关税及进口环节增值税。该公司负责人表示不解，因为该公司也曾经在印度设立售后服务中心，而印度海关并没有征收以上税费。
产业发展，设备先行，我国发展服务外包产业必将引起相关设备的进口。服务外包基于IT技术，常见设备有服务器、交换机、存储设备、数据库设备等，如果采用一般贸易方式征税进口，无疑将增加企业成本。而印度自1991年开始就对国际服务外包产业实行税收优惠政策，包括免除企业所得税、采购国内投入品流转税、进口资本品关税等，这就造成我国在与印度等对手竞争时处于不利地位。2007年我国对《外商投资产业指导目录》进行重新修订，将“以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、银行后台服务、财务结算、人力资源服务、软件开发、呼叫中心、数据处理等信息技术和业务流程外包服务”纳入鼓励类产业范围，但至今到海关办理进口设备减免税手续的服务外包企业寥寥无几。原因来自多个方面，有政策上的缺陷，也有执行上的问题，而海关没有能够推动优惠政策的及时落实，显然也难辞其咎。
昆山花桥国际商务区内某公司曾经前来海关咨询：由于它已经形成稳定的业务能力，国外客户希望将其设备交予该公司“托管”，进口环节应该怎么操作？目前海关有加工贸易项下外商提供的不作价进口设备的管理办法，允许企业在海关监管下免税进口生产设备，但这种做法还不能移植到国际服务外包领域，所以当国际服务外包企业需要进口此类设备时，暂时只能采用一般贸易方式征税进口，这也造成企业经营成本的增加。
（二）进出口通关速度
昆山花桥国际商务区在国外招商过程中曾经遇到这样一个问题，某金融后台企业有将其业务中心迁到中国的设想，搬迁过程中原有业务将由备用系统临时代替，直到在中国的业务中心能够启用为止，因此该企业希望能将这一“过渡环节”所需时间压缩到最短，甚至希望通关时间能够以小时来进行计算。
国际服务外包产业仍然有不少“实物通关”，例如设备的进出口、研发材料的进出口等。值得注意的是，服务外包对通关速度的要求远高于货物贸易，因为国外客户一般是将某业务环节进行外包，该操作以不破坏整个业务流程的正常运作为底线，这就要求国内承接企业能够做到“无缝对接”。如果设备的通关时间延长，就会导致国内企业形成接包能力的时间滞后，就会造成整个业务流程的脱节，影响国际服务外包产业向我国转移。
自实施“大通关”之后，中国海关的通关效率显著提升，得到中外企业的肯定，但目前的通关流程是基于货物贸易的特点设计的，在速度上跟不上国际服务外包
的节奏。服务外包企业在通关时往往会在商品归类、审价征税、贸易管制等环节上遇到各种阻助。
（三）知识产权海关保护
2008年，法国某数据公司落户昆山花桥国际商务区，它为多家国外银行提供金融后台服务。该公司认为，其业务涉及大量银行金融数据，属高度机密，因此对海关、税务等部门的正常核查表现出明显的抵触情绪。恩斯克（中国）研究开发公司也位于昆山花桥国际商务区内，其对精密轴承的技术研发实力居于全球领先地位,该公司深感国内不法企业对其技术仿制成风，希望海关能够对其研发技术与知识产权进行保护。因此跨国公司在进行服务外包时会重点考量承接国的知识产权保护状况。国际服务外包领域的知识产权问题有商业秘密的保护、研发产权的归属等内容，专业性强，难度较高。目前国内企业在制定和执行知识产权安全方案方面缺乏经验，我国政府在服务外包知识产权法律保护方面又不成熟，因此成为制约产业发展的重要因素。
《中华人民共和国知识产权海关保护条例》由2004年开始执行，是海关保护进出口货物知识产权的主要依据。条例明确海关对知识产权主要采用备案保护的方式，即权利人请求海关实施知识产权保护的，应当事先向海关提出申请，而知识产权也仅限于进出口货物的商标专用权、著作权和与著作权有关的权利、专利权。而国际服务外包领域的知识产权更为多样，远远超出条例所定范围。所以在目前情况下，海关不仅在提供保护方面难以有所作为，而且在正常的监管过程中有可能与服务外包企业所执行的知识产权保密措施产生冲突。
（四）服务外包贸易统计
昆山花桥国际商务区多次对区内国际服务外包的产业规模进行统计，一是通过企业自报数据进行汇总，二是从海关、商务、税务等部门取得数据，但每次都发现两者相差甚远，无所适从。
国际服务外包是我国对外贸易的一种方式，关于它的贸易统计也是我国进出口统计的重要组成部分。科学准确的编制国际服务外包贸易统计不仅能帮助我们掌握产业状况、科学制定政策，而且对防范潜在风险（如热钱通过国际服务外包渠道涌入），保护国家经济安全有着重要意义。要做好国际服务外包业务统计，离开海关统计是没有办法实现的。但海关要做好这项工作也面临着两个难题，一是目前服务外包还缺乏统计意义上的确切定义，导致它的统计口径就不甚明确，服务外包和货物贸易的统计界限比较模糊；二是海关统计一般以报关数据为基础，国际服务外包业务大多可以避开进出口报关监管手续，造成数据采集渠道受限。
三、对海关管理的建议
（一）制定对国际服务外包产业的管理办法
由于我国目前没有针对国际服务外包的专业法律，而商务部和各级地方政府所出台的推动措施却对税务、海关、外汇、银行等部门没有约束力，造成优惠难以落实，企业经营频遇困难，所以发展国际服务外包产业，首先要完善政策法规，形成整体战略。就海关来说，就是根据国际服务外包的产业特点和通行规则，为其“量身定做”不同于货物贸易的管理办法，重点关注两个方面，一是制定国际服务外包进口货物和服务产品出口的管理办法，提供更加便捷高效的实物通关服务。二是制定非报关渠道业务的管理办法，帮助企业解决收汇难等实际问题。
（二）寻找突破瓶颈的解决方案
海关介入国际服务外包管理遇到的一些挑战可通过以下渠道加以解决：一是服务外包企业的身份认证问题，可与商务部等就企业登记与合同管理开展合作，信息互通。二是进口设备的减免税问题，可与商务部、各地政府等合作，共同推动《外商投资产业指导目录》与《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》的修改与落实。三是暂时进出口设备的监管问题，可在海关实行全程监管的前提下免征进口关税及进口环节增值税，其税收优惠程度不能低于印度、俄罗斯等竞争对手。四是提高通关速度问题，可为国际服务外包产业的实物进出口设立专门的通关通道，更加灵活的运用预归类、担保通关等便利措施。
（三）完善知识产权保护体系，健全外包贸易统计方案
国际服务外包领域既有知识产权又有商业秘密，业务运行有保密规则，外包企业有信息安全方案，这就是国际服务外包信息安全管理的现状。海关应在现有保护条例的基础上进一步完善知识产权保护体系，在开展通关、监管等工作时遵循业务保密兼备案保护的原则。同时，要健全外包贸易统计方案，明确国际服务外包统计口径和指标体系，建立全面有效的数据采集渠道。对非报关渠道进出口的业务数据可与外管局等部门配合，在监管的基础上为此类企业出具出口收汇证明，这样就可以纳入统计范围。
（四）开展国际服务外包区域监管试点工作
企业人力资源管理外包探析 第5篇
摘要：人力资源管理外包是企业将其非核心的管理工作外包给专业的人力资源管理机构进行操作，本文在阐述人力资源管理外包内涵的基础之上，详细分析了企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，并分析了企业进行人力资源管理外包时所面临的风险。
关键词：外包人力资源管理人力资源管理外包
0 引言
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源管理外包内涵
所谓“外包((outsourcing)”，英文的直译为“外部寻源”，其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。
Greer，Youngblood和Gray[2]的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是：人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。
综合看来，我们可以得出这样的内涵，所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。人力资源管理外包的驱动因素分析
2.1 外部因素的驱动
2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道，在传统企业模式中，信息获取后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中，计算机能准确地收集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。
企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。
2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务；越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。
2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致，进入20世纪90年代，企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员，另一方面可享受规模经济的好处，所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本，还减少了社会资源的浪费。
2.2 内部因素的驱动
2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立，处于幼儿时期时，企业人员规模小，职能分工也不明确，人力资源管理处于萌芽阶段，与业务工作混在一起。但事实上，小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期，如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，如果借助外包甚至全部外包，既可以获得专业化的人力资源管理服务，又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展，处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务，处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本，而且可以获取专业的人力资源管理知识，这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。
随着企业的发展壮大，企业到了处于青年时期的中型企业阶段，企业既充满活力又相对成熟，抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求，除了保质保量的做好基础人事管理外，还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提供员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。
2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少，另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任，为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能，提升员工的满意度，增强企业的核心竞争力，企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时，实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲，大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性，这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看，随着企业面临的外部市场竞争的加剧，企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时，随着客户和消费者需求的多样化，使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说，随着对外界环境变化的适应性调整，公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求：人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组，以应对新挑战。
2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样，人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面：
2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本，企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比，如果外包成本远远低于自行完成成本，则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本，但是关键点在于，签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下，显性的成本都较好估算，但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视，因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。
2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先，影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验，不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次，在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解，很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时，外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉，甚至影响员工的工作热情与积极性，从而不利于企业的发展。
2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的，不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化，但绝不是全无选择性的，有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘，由于需求量大，也最复杂，这种业务可以外包；对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包；企业需要的一些高层管理人员，也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包，一旦外包出去泄露给竞争对手，可能将对企业造成极为不利的影响。
2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中，企业冒着很大的决策风险，所谓“一招不慎，全盘皆输”，因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势，但由于企业的组建过程非常复杂，它要求能面向企业资源共享和优化合作，提供整个供应链上的接口，且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通，进行最终评价的过程总是不够完美的，必然存在不可预知的情况，存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。更有甚者，由于信息的不对等，决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商，其后果将是非常严重的。
人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是，对于国内而言，人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求，但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此，进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。
参考文献：
人力资源外包：创造管理优势 第6篇
人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。这包括二个方面内容：一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。
“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的!”是上个世纪八、九十年代风靡一时的管理思潮。1989年，彼德·德鲁克注意到了这种趋势，指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”美国管理学家詹姆斯·奎因（James 0uinees)则认为，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。人力资源外包正是基于这一理念应势而生。
在促使人力资源外包发端的原因方面，Greet，Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包，分别是企业精简（downsizing)、快速成长或衰退（rapid growth or decline)、全球化（globalization)、竞争增加（increased competition)以及企业再造（restructuring)，而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴（strategic business partner)。总括来说企业将人力资源外包之原因不外乎降低成本、提升效率与品质、以及聚焦于人力资源策略等三项。
二、人力资源外包的发展
1980年代末，美国一些企业的人力资源部门与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容。英法等国随后出现的快递人员服务公司，就
专为企业提供人力资源外包服务。猎头公司即属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
美国管理协会（American Management AssOciation)于1996年进行的调查显示，有77％的企业将人力资源活动予以外包，较1994年增长了60％，1997年ASTD做的人力绩效实务调查（Human Performance Practices Survey)显示，大约有42%的企业于1996至1997年间和HR发展外包相关的费用，较1995至1996年间有所增长。翰威特咨询公司对北美公司的调查显示，93％的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95%)、既定缴纳计划（91％)和既定福利管理（68％)。翰威特2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，亦即将非主营职能部门委托第三方进行管理，进而确保强化主营业务。
对国内企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。根据我们对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查，59．2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55．1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。
三、人力资源外包的内容
在HR业务上最适宜做外包的第一个环节就是医疗、养老、公积金、个人所得税等的缴纳。亦即我们常说的“人事代理”。如深圳西部人力资源市场开展的一站式人事代理，企业只要签订协议，即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作，交由该市场上门办理；第二个环节是招聘。这是许多人力资源管理者和人力资源专家的共识，而且已经有很多外包商已付诸行动。像近年来国内不少人力资源机构开展的猎头服务，人才租赁等。深圳西部人力资源市场开展的人才租赁服务，仅仅一年时间，为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、深圳肯德基公司、深圳王利电机有限公司等几十家知名企业提供了各种形式的人才租赁服务；西部猎头的高级人才寻访，为企业提供包括职位分析、面试、人才 测评等招聘服务，深受企业的欢迎；第三个环节是培训外包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，不少培训公司也适时开展了为企业度身定做课程服务。如深圳西部人力资源市场开展的职业培训，为企业提供包括人力资源管理、营销管理、零售企业综合管理及学历教育等满足员工职业发展需要的课程。
因其提供的专业性课程是为企业量身定制，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。
综上所述，外所的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。我们的调查亦提供了一个佐证：将近67．3％的企业外包出去的均是很多人力资源管理方面的事务性工作。
四、人力资源外包的效益分析
外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。外包如何给企业创造效益?外包是否为企业节省了更多的时间投入到更高的战略计划中？
1． 确定外包前，应先考虑外包的主要原因
企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：
1、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？
2、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?
2．通过外包可以节约时间，集中有效的资源
Hewitt的一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。”这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣腮中每个方面的专家，而专业机构却可以。
3.降低管理成本
企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，公司的HR成本自是下
降不少。
外包是企业将事务性工作交由专业机构代理，降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。如员工赔偿，处理不当可能造成几十万的损失，但如交由专业机构办理，企业则规避了这方面的风险。其降低的隐性成本是显而易见的。不少企业的人力资源部常为经常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力，成本极高但效果又不是很好：高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。如果将这部分工作外包出去，由猎头公司协助企业招募人力，他们于人员的筛选、测试及面谈技巧，拥有完整的人才数据库和人才测评的丰富经验，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。
4．提高HR工作效率
管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。
五、人力资源外包后HR部门的角色定位
将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些思维敏捷的人力资源工作者即提出这样一个问题：人力资源管理工作外包之后人力资源部做什么? 人力资源外包的增加实际上也伴随着人力资源工作人员职业角色的改变及人力资源部门之功能定位将有所改变。人力资源部从“权力中心（Power Center)”角色调整为“服务中，心（Service Center)”，在创建学习型组织中发挥更大的作用，引导企业组织尝试学习外部的专业技术，并且重新塑造企业文化，进行组织学习。
从这个意义上说，在实行人力资源管理外包后，人力资源部应重新界定自己的角色，发挥以下二种作用。变革的催化剂（Change Agent）：人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值是人力资源部的核心工作之一。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。彼德·圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。”人力资源部在构建学习型组织上，应发挥主导性作用，推动企业的管理创新。策略伙伴（Strategic Patrner）：既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作都是具有独特价值。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业策略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力投在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平的合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了很高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。
