工程项目部责任成本管理论文（精选10篇）
工程项目部责任成本管理论文 第1篇
现在的施工企业已被完全的推向了市场经济,施工企业已由生产型向生产经营型转变,企业的生产经营完全按市场经济规律办事,加上目前建筑行业招标投标市场很不规范,暗箱操作时有发生,标价一降再降,更有甚者,保本经营也相当困难,而施工企业还处在粗放型的管理模式,致使企业效益流失严重。因此,加强企业的管理已刻不容缓,尤其在加强成本管理上更是重中之重,要从管理要效益,加强成本管理,把施工企业从粗放型向集约型转变,把企业的效益达到最大化。
成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。
一、下面对责任成本作一下简单介绍
1.责任成本的概念
责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。
2.目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下:
(1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。
(2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。
(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。
(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。
(5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。
克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。
3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:
(1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。
(2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。
(3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。
(4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。
二、如何开展责任成本
根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。
(一)工计价方面的控制
施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。
由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:
1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。
2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:
现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。
在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。
(二)对工程物资的管理与控制
工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:
1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。
2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。
3.物资采购回来后,验收部门要严格查验所购货物的质量和数量,检验合格后要与采购部门签字。
总之,对责任成本的管理要从各方面进行,从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的,要因地制宜,适时控制,实行领导带头,全员参与。同时要有一定的奖罚措施,按照本单位制定的责任成本管理办法,合理及时兑现工资,调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来,实现企业效益最大化目标。
工程项目部责任成本管理论文 第2篇
[摘要]在能够达到工程质量、施工工期等要求的前提下，针对铁路工程项目施工过程中产生的费用开展规划-组织-控制-协调，以促使责任成本目标的顺利实现，最大限度上降低施工成本等一系列活动，称之为铁路工程项目责任成本管理。通过制定科学合理的施工方案、开展工程管理，以达到预定的管理目标、最终实现盈利的目的。文章针对铁路工程项目责任成本管理进行了相关论述，希望能对读者有一定的参考价值。
[关键词]铁路工程;项目成本;项目责任;成本管理
一、做好责任成本预测，制定明确的责任成本控制目标
1.工、料、费用预测
首先，对工程中的人工费单价、工人工资水准、劳务市场行情进行详细浅析，以实际工期和准备投入的人工数量对工程合同中的人工费情况进行具体分析。其次，在建安费的构成部分中，材料费占据较大的比重，为此需作为费用控制工作的重点，同时针对各类施工材料进行详细浅析，重新确定材料供应商、购买价格、运输形式等，针对规定中的材料规格、配合比的水泥使用量等与实际情况存在的差异性进行具体分析，在混凝土实际操作当中加入一定量的外加剂。最后，机械使用费。投标施组当中的机械设备型号、数量都是通过定额当中的施工方法经过详细计算得出的数据，其与工程实际施工存在一定程度不同之处，工作效率亦存在一定的差异性，为此需要对实际产生的机械使用费进行测量与计算。
2.由施工方案引起的费用变化
预测中标后，工程施工项目的实施一定要以实际施工状况为依据制定科学合理的可行度较高的施工组织设计方案，同时综合施工当地的实际地理因素、施工工艺、工期安排等情况，在施工组织选择科学合理的施工方式及标书编制过程中存在的差异问题加以综合，根据全方面的真实数据做出准确系数高的相关预算。
3.辅助工程费预测
在工程量清单或者工程设计图中未做出明确界定的，但是在工程施工过程中必不可少的，我们称之为辅助工程量，较为多见的有铁路隧道施工中的三管两线等，这些是需要以实施性施组做好相关实际性预测。
4.大型临时工作费预测
针对大型临时工作费用的预测需要在经过详尽全面及充分地调查分析的基础上，来做出最终最为合理的目标值。
5.小型临时实施费及工地转移费预测
一般情况下，搭建临时实施费的多少是以工程工期情况及投入人员、设备的情况来决定的，因上述因素关乎着临时设施的具体规模，以实际发生参考以往工程干包历史数据信息来进行最终目标值的确定，而工地转移费用是以转移距离、转移人数及设备情况来进行目标值的预测。
6.成本失控风险预测针
对工程项目成本目标风险预测其实是对工程施工过程中对目标实现造成影响因素的具体浅析，一般我们将其划分为以下四个方面进行分析：对于工程项目技术特点的介绍，譬如地质、结构特征等;对工程项目组织系统内部的施组设计、资源配备、队伍素质等进行的具体分析;针对工程施工项目所在地区交通情况、能源状况及电力因素的详细浅析;针对工程施工环境及气候情况进行的浅析。
二、责任成本科学掌控
1.节约原则
工程施工过程当中，对施工人物财力的节约，这作为成本掌控的基本性准则，节约并不等于消极的约束，而是要尽最大的力量进行各方面条件的创新，对工程施工成本开展事前掌控，在具体的实施过程当中定期对各设施进行检查，优化施工方案，以此促使工程项目客观管理水平达到规定标准的基础上，达到节约的良好成效。
2.全方位控制原则通常，我们将全方位控制原则划分为：全过程控制及全员控制。
(1)全员控制责任成本控制与项目组织各部门及每位员工的切身利益息息相关，为此，一定要有效地调动每个部门、每一位员工在成本控制工作中的积极能动性能，树立全员控制的思想观念，从而促使建筑责任成本管理工作得到有效的掌控。
(2)工程全过程成本控制工程成本体现在整个工程的各个环节，从工程施工准备阶段开始，工程成本就产生了，而工程项目全过程指的是从施工准备阶段到工程竣工移交直至保修期的结束。为此，工程全过程成本控制要渗透到工程施工的每个细微之处。
(3)责任成本目标控制原则在铁路工程项目责任成本管理活动当中，最基本的.技术和方法为目标管理，指的是，将具体的管理方案、目标及措施进行一步步落到实处的一项工作。在具体的目标管理工作当中，要综合实际情况制定最终管理目标，具体详尽，达到真正落实到个人的效果。其中，目标责任一定要具备全面性，具有一定的成本责任及工作责任。严格做到权责明确，奖罚分明。同时需要针对各部门负责人进行相关考核评定，工作实际情况及管理水平与其基本待遇存在直接性的关联。
三、寻找有效方法，实现成本控制目标
促使工程项目责任成本得到有效降低的方法多种多样，通常我们可从经济、组织、技术、质量、合同管理等方面入手，采取相关措施开展成本目标的有效控制。
1.采取组织措施进行项目成本控制对项目经理部人员分配、公司及施工队之间的职权关系进行明确的界定，项目经理部作为管理阶层，通常是由企业法人制定相关人员任职项目经理，代表工程项目进行相关工作的管理，自项目竣工之日起解除，其要对整个公司利益肩负起具体的责任，协同公司各部门负责人一同做好工程项目责任成本管理工作。需明确成本控制人与成本控制具体任务，进而可促使成本控制工作有专门人员负责，防止有超出预算成本或项目亏本后无人承担责任的现象发生。
2.采取技术措施
进行项目成本控制在铁路工程施工过程中一定要有效的发挥施工技术工作者的积极能动性，针对标书中的施工方案进行技术经济性的专业论证，找到最佳的经济性高的可行性施工方案，促使工程项目成本得到有效的降低。可见，施工方案质量的高低对工程项目成本有着直接性的影响。以最终选择的最佳施工方案为依据，科学施工，以达到降低施工成本。确保工程质量安全，创造最大化的工程项目经济效益的最终目的。
3.采取经济措施
进行项目成本控制采取经济措施进行项目成本控制可从以下三方面入手：
(1)人工费控制在铁路工程项目费用中，人工费占据总费用的比重是非常大的，通常为总费用的10%，为此需对人工费进行严密的科学掌控，因此可从施工人员数量上进行科学掌控。具有针对性地降低工日消耗量，减少工日消耗数量，以达到工程项目成本的有利掌控。
(2)材料费控制在整个铁路工程项目费用中，材料费占据了65%～75%的比重，从该数据上可以看出，材料费对工程最终成本及经济效益有着直接性的关键影响。为此，一定要严格的以量价分离准则为依据开展材料费的科学控制。
(3)机械费控制最大限度上降低铁路工程项目中机械台数的消耗，对施工机械进行科学合理地调配，以促使机械利用率及完好率得到一定程度的提升，与此同时，针对施工现场设备进行定期保养维护，以较少在机械修理方面支出的费用，防止不正当使用机械，形成的机械闲置现象的存在。加强对机械设备租赁的管理，充分利用闲置机械资源，以达到在不同方面降低机械成本的最终目的。
参考文献
[1]高爱斌，宋彩朝.工程项目责任成本管理方法及应用[J].中国新技术新产品，2009(20).
试论工程项目部的责任成本管理 第3篇
一、责任成本管理的涵义与重要性
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解，采取合同的形式逐级承包，实现的责任利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
为了强调成本管理的重要性，项目部提出了“项目管理以责任成本管理为中心”的理念。项目管理以成本管理为中心，是体现施工企业的最终目的是追求效益最大化，项目管理的各项工作都围绕“增加效益和控制成本”这一中心，同时成本管理的工作要涵盖项目管理的各方面，成本管理成为项目经理的主线而贯穿项目工作的始终。
二、责任成本管理体系的建立
开展责任成本管理必须从建立成本管理体系入手，责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是指责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，每一项成本也都有人来控制，做到责、权、利的高度统一。这样才便于绩效的考核兑现，才能充分调动起员工工作的积极性。
责任成本管理体系分成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组织。
1. 成本中心。
成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心、物资控制中心、设备控制中心、工程量控制中心，间接费控制中心、项目经理基金。单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项目部内部一般不再向下延伸。对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、差旅费包干到科室，则向下延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。关键是方案和工程量控制中心，这一中心由项目总工或技术科长负责，一般情况都要向下延伸，延伸到工点技术干部，向下延伸中心的划分，根据项目部技术人员的分工来定。
2. 责任中心。
责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心的总称。责任中心具体地分为工期、质量、安全控制中心，物资保障中心，设备保障中心，技术保障中心，征地拆迁责任中心，后勤保障中心和思想政治中心等等。这些中心的共同特点是，它们不直接构成工程成本，但间接地影响工程成本，对这些中心的工作绩效的考核，不能简单地套用费用的节省或超出，而要对其完成指标进行考核。比如，工期提前、质量全部合格、安全没问题，也就是降低了成本，但其节约的成本中有多少属于这些中心的工作因素不好量化。再如，项目部的思想政治工作对成本也有影响，项目部领导班子的团结，员工工作情绪的高涨也对成本的降低和效益的提高有直接的促进作用，但成本的降低和效益的提高有多少属于这方面因素同样不好量化。但对这些中心同样要进行考核兑现办法。要制定各中心的职责、工作目标、奖惩和兑现方法，奖惩的费用来源于项目基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理，因为若遇现场的变化或者业主提前工期等，就要相应地修改合同。关于物资、设备、技术、后勤保障等都是同样的道理。
3. 收入中心。
收入中心是指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称，具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同，也要进行考核奖惩。
4. 仲裁组织。
仲裁组由项目经理、总工、计划、财务负责人组成，是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调和裁定的组织。
三、落实责任成本管理工作建议
要想把责任成本管理真正落到实处，项目经理和主要业务主管必须把项目管理和责任成本管理紧密结合，融为一体，使之更系统、更规范、更科学。
1. 责任成本管理与项目管理的一致性。
对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解，责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面，贯穿项目管理的始终，如劳务单价的控制，方案和工程量的控制，合同管理和验工计价，物资设备管理等都属责任成本管理的范畴，也是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作，把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。
2. 责任成本管理与项目管理的统一性。
责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上，事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前，价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制也都在进行，现在只是把这些管理统一起来，使责权利联系的更紧密，使其变得更系统、更规范、更科学，所以，不要把责任成本管理工作复杂化和高深化，使大家对责任成本管理工作望而生畏，那就会阻碍责任成本管理工作的推行。
3. 责任成本管理与项目施工管理的常用性。
责任成本管理是目前相对适合施工企业的一种管理方法，它通过责、权、利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益，实现双赢。
摘要：我国一些建筑业发生亏损的原因是多方面的, 除工程代垫资和工程款尾欠外, 工程项目成本和工期控制是主要原因, 文章结合实际工作, 阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
铁路工程项目责任成本管理研究 第4篇
【关键词】铁路工程；项目责任；成本管理
1.项目责任成本管理的概念
责任成本管理是一项科学先进的管理手段和方法，是分权管理思想和管理科学理论不断发展而产生的一种新的管理思想，它伴随着社会主义市场经济和现代企业制度建立而产生并不断发展完善，这一制度深刻地改变了企业以往传统的成本管理模式。责任成本管理在传统的管理过程中导入责任机制，将成本管理业绩考核与管理者责任紧密结合，责任核算、分析、奖惩有机融合，责权利效和谐统一，促进经营管理机制完善。
责任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、责任原理和效益原理而建立，它认为组织全部成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发挥是其管理思想核心；同时，在对成本进行管理的过程中，在合理分工的基础上明确规定所有部门和成员必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；最终，通过成本管理获取预期效益，推动企业发展壮大。
2.项目实行责任成本管理的必要性
在我国，推行项目法施工已有近三十年的历史了，项目法施工在我国的全面推广，促进了我国项目管理水平的不断提升，为促进项目管理科学化、规范化和法制化，这期间国家相继颁布了项目管理规范国家标准，项目管理进入良性健康发展阶段。但是不可否认的是，许多项目经理对项目安全、质量、进度管理的重视程度要远远高于对成本管理的重视程度， 一方面是由于安全、质量、进度等指标和管理目标既是企业项目管理的目标，同时也是项目业主的建设管理目标和社会关注的目标，企业管理目标从属于业主目标和社会目标，各级管理和监控体系更为完善，问责机制更为刚性，而成本管理目标相对而言则十分薄弱，许多项目管理都实现了安全、质量、进度计划目标，但成本管理失控，大大超出预期，责任追究得不到实现；另一方面，成本管理是一项全员参与、多部门协作、全过程实施的工作，管理难度大，管理方法不多，管理机制不灵活，管理成效难以实现，许多项目往往听之任之，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成成本控制的盲目性，顺其自然，平时不问不管，事后算账时才发现亏损，给企业生存发展带来严重威胁。
实行项目责任成本管理，突出项目管理的成本一效益目标，突出成本管理的责任，统一、平衡项目管理各项目标的实现，提升项目成本管理的地位，是项目管理目标回归项目管理最终目标的现实要求，是项目管理精细化、科学化的要求，是施工企业适应市场激烈竞争形势，求生存、求发展的需要，也是项目管理团队实现团队价值和个人价值的重要途径。
责任成本管理是进行成本管控的有效手段和方法，这一管理理论和思想在实践中的应用也得到证实，中铁十二局集团是中国铁建股份公司下属子公司最早规范推广责任成本管理方法的企业，通过持续不断的强力推行和实事求是的考核兑现，企业真正实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，企业发展态势良好，目前已成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。
3.工程项目责任成本管理
3.1领导者制定，全员参与
企业的领导者是企业业务的直接领导者，则也是工程项目施工成本的责任者。领导者应当从战略上制定和实施项目责任成本管理制度，并且积极推行，创造一个充分参与实现企业成本目标的良好的内部环境。项目成本管理的每一个环节都需要相应的人员来完善，所以在工作中抓住重点，全面提高工作人员的积极性和创造性，是做好相关工作的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。
3.2目标分解、责任明确
项因成本管理的工作业绩最终要转化为一定的工作目标，而这些目标的完成是通过各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位在项目成本管理中的职责，就必须进行目标的分解和定量。企业确定工程项责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了 一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
3.3层次内容一致性
项目成本管理是企业进行专业管理的重要组成部分，企业是项目的决策中心、利润中心，项目则是企业的生产场所，也是成本中心。项目进行相关的生产，使得绝大部分要素或资源要在这里完成价值转换，并实现增值，对其边行管理的要求严格程度耍远远大于一个生产车间，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程管理以及成本目标，就必须建立一套相应的管理制度。因而相应的管理层次，其所对应的管理内容必须相称和匹配，否则会造成权责不明确，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
3.4动态、及时、准确
项目成本管理从本质上讲是指以实现项目成本目标而进行的一系列管理活动的总称，是对项目成本的动态管理过程。由丁项目成本是随着工程施工的展开而不断变化的，因而项目成本是动态的。进行项目成本管理要求不断调整项目成本支出与计划目标之间的误差，使项目成本支出与目标一致。这就需要进行项1：1成本的动态管理，它决定了项目成本管理不可能一次完成，而是随着项目全过程时刻进行的。此外项目成本管理需要及时、准确地提供成本信息，并且反馈给上级部门或项目经理，作为进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果提供的时间严重滞后，就无法起到及时纠偏的作用。项目成本管理所编制的各种计划，统计的各项消耗和支出，必须准确，及时。
3.5过程控制与系统控制
项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，充分分析每一个过程中对成本有影响的要素，制订完整的工作程序和控制程序，使之及吋处于可控范围内。项目成本形成的单一过程又是与其它过程互相联系的，即使一个过程降低了成本，并不意味着整个成木的降低，反而某些关联程序的成本可能会升高。因此，对项目成本进行管理，必须遵循系统控制的原则，进行整体性的系统分析，在制订单个过程的工作目标时必须从全局利益出发，不能以偏概全、挂一漏万。
4.结束语
综上所述，铁路施工企业在激烈的市场竞争下，推行项目责任成本管理已是当务之急。项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把铁路施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。 [科]
【参考文献】
[1]刘宝龙.铁路施工企业国际竞争力研究（上）[J].铁路工程造价管理，2007，（4）：44-50.
工程项目部责任成本管理论文 第5篇
一、引言
随着社会经济的飞速发展，企业经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争，在这种情况下，为了创造更多的经济效益，责任成本管理在企业中得到了广泛的应用。施工企业通过不断优化改进项目责任成本管理，加大运行成本控制力度，为企业开源节流创效奠定了良好的基础。鉴于此，积极加强铁路工程项目责任成本管理优化研究具有重要意义。
二、传统铁路工程项目责任成本存在的问题
铁路工程项目责任成本管理历经起步推广、完善定型和深化发展等三个梯次的提升和发展，管理理论日臻完善，管理体系不断健全，有力促进了项目收益提升,推动了企业持续快速发展，但在实施中仍存在问题。1.成本控制意识淡薄。在成本控制意识淡薄的背景下，项目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而导致无法充分控制、掌握施工生产要素的消耗程度。施工单位在实际施工过程中，因需要有效应对各种质量检查工作，加强标准化建设，而往往会忽略成本的有效控制。在无法对施工方案进行科学制定基础上，从而丧失了优化施工方案环节的能力。2.缺乏全过程管理意识。在缺乏对全过程管理应用的基础上，铁路工程施工中，各个部门常常各司其职，缺乏信息交流以及实施配合。这种现象，不仅严重影响了工程质量，还将给施工带来不必要的损失。并且，多数施工企业在运行过程中，对成本核算的关注只是集中在项目结算阶段，而对施工全过程中的成本管理产生了忽视，导致成本控制力度下降。3.成本管理体制不健全。成本管理体制不健全是影响铁路工程项目成本管理质量提升的关键因素之一。主要表现在相关职能部门并没有及时承担其相应的成本控制职责，因而更无法有针对性的构建全过程成本管理机制，并对企业定额进行完善。
三、工程概况
该项目以公司责任成本管理实施细则为框架，结合项目实际生产构建优化责任成本管理。从责任成本管理体系、成本控制、责任预算、基础账证表、过程控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本报告、考核评价、责任成本管理信息化等多个方面统一规范责任成本基础工作，充分发挥责任成本管理工作反映和核算经济活动、评价生产经营业绩的作用。作为项目本级责任成本管理实施单元，项目部严格按照上级拟定方案组织施工并做好过程中的优化和细化，具体责任成本管理优化措施如下：
1.责任成本管理制度的建设与执行。
1.1提升经济管理制度有效性。要想顺利开展责任成本管理工作，必须首先加大对制度建设的重视。该铁路工程实际施工中，积极制定并下发了各种体系和控制文件。其中，“体系文件”中明确规定了各个施工单位和人员的岗位职责；在“控制文件”中，制定了详细的操作流程，为成本过程控制的有效实施提供了依据，同时也对控制程序进行了规范。
1.2班组责任成本管理制度的实施。本项目开展中，各项考核指标的制定，是从多个角度出发的，包括物资消耗、施工进度、质量以及安全管理等。同时将《工班作业人员管理考核办法》等内容切实发放到了参与施工的全体工作人员手中，定期考核，考核结果公开透明并与作业人员的收入挂钩。这一制度的实施，不仅极大的提升了成本管理效率，同时也为提升工程质量奠定了良好的基础，最重要的是，该制度的实施，一定程度上激发了施工人员的工作积极性。
1.3构建健全责任成本管理工作系统。责任成本管理工作系统贯穿于该铁路工程始终，责任成本管理领导小组由项目经理为组长，全员参与，提升了责任成本管理工作的力度，并能够从工程多个角度出发，对铁路工程项目实施全过程成本控制。
2.责任成本管理工作的过程控制。
2.1加大物资管理力度。在这一过程中，能够有效实现材料耗用成本的降低。该铁路工程施工中，需要应用较多的施工材料，因此施工成本相对较高，而施工材料成本控制也成为整体项目成本控制中的重点。在这种情况下，项目在实际工作中实施了规范招标、集中采购、择优录取等措施，通过大量的市场调查和材料质量对比，提升了工程质量。同时，在集中采购过程中，材料成本得到一定程度的降低。
2.2优化设备使用配置。优化设备使用配置这一措施极大的实现了机械成本的降低。在项目施工中，大型通用设备以租赁为主，并依据合同内容，对设备使用方案进行了优化和筛选，最终对施工中所涉及的一切设备的租用、购置以及调拨等方案进行了科学的制定；同时，制定了设备使用情况报告制度，对闲置或者发生报废现象的设备进行及时记录，这一制度的落实，有效减少了重复购置、租赁发生的概率，有效节约了成本。
2.3严控工程数量和单价。严控数量与单价对于减少企业效益流失现象具有重要意义。项目为了实现这一目标，积极制定并落实了以下措施：首先，根据现场进度以及责任成本预算内容，充分控制工程数量；其次，针对材料采购、机械设备租赁以及劳务内容制定指导单价，从而对分包队伍在实际工作中的完工数量和单价进行了充分的控制；再次，项目部在对工程量进行充分掌握的过程中，提升了技术交底质量，并将其作为重要依据，衡量劳务队伍计价，提升结算质量；最后，在各项业务的付款过程中，实施了联审联签制度，签名人包括设备物资、计划以及项目财务负责人等各个环节，最后还须在得到项目经理的审批后，才能够进行支付，而计价金额和合同总额成为控制支付总额的重要依据。
3.现场管理的方案优化。该铁路工程施工中，优化施工方案的工作得到了项目各部门的高度重视，工程技术部包含总工程师在内的全体技术工作人员在日常工作中，通过组织勘察小组，针对业主、设计院给予的施工技术方案，展开了实际的现场考察工作，在这一工作中，全体技术人员加深了对工程实际需求的了解，同时也对设计图纸内容以及设计意图等进行了深刻的掌握，最终，为提升资源综合利用率奠定了良好的基础，为相关资源节约措施的制定提供了依据。同时，还充分的对比、优化了重大方案，为提升施工方案合理性作出了贡献。
四、结语
连盐LYZQ-VI标项目通过优化项目责任成本管理，获取了获得了良好的成本控制效果。全员主动参与成本控制的积极性和逐步完善的责任成本管理制度是有效实施是责任成本管理的基础。此外，从工程实际出发，在实践中勇于创新，从而提升控制非生产性开支、供应、物资采购以及工程承包单价等内容的力度，逐渐促进企业管理质量和效率的提高，才能进一步升华责任成本管理的作用，才能够促使企业的综合竞争力得以提升，最终为企业实现长期可持续发展奠定良好的基础。
参考文献：
工程项目部责任成本管理论文 第6篇
1.1工程项目合同管理工程项目在投资发展中，需要基于一定的发展目的，实现合理的建设和投资，保证建筑项目的整体安全性。合同是双方人员之间签订的协议，具备权利和义务关系，也是双方设立、变更以及终止的主要协议关系。工程项目合同管理工作，主要指各个部门、合同的利益关系相互组织、指导以及协调、监督等，会对合同当事人的合法权益进行保护。当对合同进行管理的时候，能对其存在的合同纠纷问题进行处理，避免一些违法操作行为，确保合同内容的有效使用。
1.2责任成本控制责任成本管理工作是成本管理的主要部分，其包括各个生产单位和责任中心，能详细分析出工程项目的成本控制范围和责任，也能基于责任中心，将其控制在合理的责任范围内，符合企业的建设标准。同时，在对责任成本预算进行编制的时候，也能对责任预算进行分解。在责任成本控制工作中，根据核算、成本控制和经济责任等，能对其存在的权力、责任和利益进行协调，也能在各个环节工作中，激发工作人员的积极性，保证工程项目成本控制效果的实现[1]。
工程项目部责任成本管理论文 第7篇
做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益
基础上实现企业的可持续发展。
浅谈工程项目部的责任成本管理 第8篇
一、责任成本管理的涵义与重要性
建筑工程成本, 是成本的一种具体形式, 是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价, 即广义的建筑成本。在项目管理中, 我们更多接触的是狭义的建筑成本概念, 即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。责任成本管理是现代化成本管理的方法之一, 是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心, 根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算, 将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立
开展责任成本管理必须从建立成本管理体系入手, 责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架, 具体讲就是责任中心的划分, 责任范围的分解, 责任合同的签订, 绩效考核兑现等。本项目采取“一级管理, 二级核算”责任成本管理体系, 项目部是责任成本控制中心, 架子队是作业层, 架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。只有科学合理地建立了责任成本管理体系, 才能做到每件事都有人管, 每一项成本也都有人来控制, 做到责、权、利的高度统一。
本项目部成立责任成本管理领导小组, 按照“谁负责, 谁控制”的原则, 按照可控性划分责任中心涉及到工程数量节超;地材、地料价差;分部间接费;周转材料摊销差额;设备大修折旧差额、设备租赁差额;征地拆迁费用;外部劳务分包费用、定额差;队级管理费用差额;安全生产费用;企业文化建设费;工期、质量、环水保成本。
以项目部的职能部门责任权限为单元划分责任中心, 可分为三个中心。
1) 收入中心。收入中心是指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称, 具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的责任合同, 也要进行考核奖惩。
2) 费用中心。具体包括直接费、其他直接费和现场经费和经营管理费用具体包括企业管理费、财务费和其他费用, 其中施工成本一般占合同总价的70%以上。在项目上涉及到施工技术部、计划合同部、安质环保部、物资设备部、财务部、征地拆迁办、综合办公室、试验室。
3) 成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心、物资设备控制中心、工程量控制中心, 间接费控制中心、项目经理基金。单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成, 在项目部内部一般不再向架子队延伸。对于间接费控制中心, 如果项目部将办公费、差旅费包干到部室, 则向架子队延伸到业务科室, 这也要视项目的具体管理结构来定。关键是方案和工程量控制中心, 这一中心由项目总工或施工技术部部长负责, 一般情况都要向架子队延伸, 延伸到架子队技术干部, 向架子队延伸中心的划分, 根据项目部技术人员的分工来定。
三、如何落实责任成本核算工作
结合项目实际“一级管理, 二级核算”责任成本管理体系, 项目部是责任成本控制中心, 架子队是作业层。收入中心、费用中心、成本中心三大中心如何进行成本核算工作更是关键点。
(一) 收入中心
1) 技术科收入中心在项目上亦指施工技术收入中心, 上场以来就要熟悉图纸, 深思优化方案、变更索赔补差工作;每月向计划责任中心提供对上已完工程数量清单。施工技术收入中心目的是根据项目部二次分解单价计算的实际完成工程数量的应收入金额。根据项目部二次分解单价计算的实际计价数量与实际完成工程数量的差额为该中心的工作成果考核指标。2) 预算科收入中心指计划合同收入中心、财务收入中心、物资设备收入三大中心在项目每个阶段进行收入与支付的预算汇总。a.计划合同收入中心要及时在项目发生过程中申报合同外工程预算单价, 申报验工计价, 收集整理理赔资料。b.财务收入中心及时催收工程款 (及时性) 。c.物资设备收入中心。
废旧物品的出售金额为责任预算, 实际结算金额与预算总额之差为该中心的工作成果考核指标, 结算和资金回收的及时性也是该中心的工作成果考核指标。外租设备的租金足额收回也是该中心的考核指标。
(二) 费用中心
1.施工技术费用中心
1) 编制科学合理的实施性施工组织设计、施工方案。
2) 做好施工技术交底, 方案控制;施工图纸工程数量、实际施工数量的计算与控制。建立工程数量控制台账, 进行工程量动态核算。
3) 向物资设备费用中心提供构成工程实体的总体、单位、分部分项工程材料需求数量计划、周转材料使用计划和机械设备使用计划。
4) 制订科研计划, 对重点工程开展科技攻关, 积极采用新技术、新材料、新工艺。并在完成其技术攻关的同时严格控制科研经费, 节省工程成本。
2.计划合同费用中心
1) 掌握好实施性施工组织设计和关键节点的工期安排, 优化施工进度安排, 合理配置资源, 加快施工进展, 实施成本与进度最佳组合, 最大限度的降低工期成本。
2) 编制施工队伍需求计划, 严格控制现场的临时用工、零星台班的费用。进行外部劳务队伍招标, 起草、组织签订劳务施工合同, 参与其它合同的评审。建立合同管理台帐、劳务管理台帐。
3) 按时进行验工计价并跟踪计价批复情况, 并建立计量台帐。
4) 根据现场情况变化, 按规定及时调整责任预算。
3.安质环保费用中心
1) 组织编制、上报安全措施投入预算表, 其包括:安全设备设施的更新和维护;安全生产宣传、教育和培训;劳动防护用品配备;环境保护措施, 其它保障安全生产等事项, 保证每项安全生产目标的实现。
2) 清理安全生产费用及工程量, 并汇总当月安全措施投入开支及安全事故开支, 登记安全生产费用开支台账、安全事故费用开支台账。
4.物资设备费用中心
1) 物资设备费用中心对地材、地料实施招标。大型机械设备实行单车、单机核算, 控制机械费用, 加强周转材料的管理, 周转次数不少于定额规定, 严格控制设备租赁费用。
2) 物资设备费用中心定期对各架子队的甲供、甲控、地材地料进行库存盘点、对应耗数量进行节超核算、分析, 查找存在的问题, 制订改进措施并监督落实, 指导和监督各架子队进行材料节超分析。
5.财务费用中心
1) 根据验工计价, 物资、设备采购和验收凭证及时归集入账, 结合账面余额统筹安排资金支付计划经项目经理审批后实施付款。资金使用要量入为出, 统筹兼顾, 确保施工需要。
2) 根据各费用中心费用划分, 设置核算辅助台账, 并按成本核算对象, 与财务明细分类账中有关成本、费用平行登记。
3) 控制间接费用, 及时实现责任成本兑现。
6.征地拆迁费用中心
临时用地租地前, 要做好施工调查, 为施工技术责任中心确定施工方案提供依据, 并根据方案确定的临时用地使用面积及时进行征地。临时用地在规划使用时, 要考虑工程完工后时的复耕, 尽量减小复耕的费用。
7.综合办公室费用中心
根据标准化管理的要求, 搞好分部的企业文化建设, 企业文化建设费用、车辆使用费用、食堂管理费用严格的行政费用审批体系。
8.试验费用中心
1) 通过试验比选砂浆、砼施工配合比 (主要是外加剂、水泥掺量) , 在保证工程质量的前提下降低主要材料的含量或通过材料代换降低施工成本。2) 试验设备的标定、委外试验等通过多方比选, 降低砼、砂浆材料成本费用, 如理论配合小于业主提供的过渡期配合比, 优化方案从而节约材料成本差额, 使其控制在责任预算范围内。
(三) 成本中心
各架子队是成本中心责任主体, 要规定因施工过程控制不力造成数量或费用变化引起的本中心成本节超负全责。各架子队要做好责任预算指标到工班、个人、单机 (车) ;做好自购材料费用的包干控制, 承担材料定额消耗责任进行成本核算与分析。
四、责任成本管理与项目管理的关系
1) 责任成本管理与项目管理的一致性。对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解, 责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面, 贯穿项目管理的始终, 如劳务单价的控制, 方案和工程量的控制, 合同管理和验工计价, 物资设备管理等都属责任成本管理的范畴, 也是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作, 把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。
2) 责任成本管理与项目管理的统一性。责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上, 事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前, 价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制也都在进行, 现在只是把这些管理统一起来, 使责权利联系的更紧密, 使其变得更系统、更规范、更科学, 所以, 不要把责任成本管理工作复杂化和高深化, 使大家对责任成本管理工作望而生畏, 那就会阻碍责任成本管理工作的推行。
3) 责任成本管理与项目施工管理的常用性。责任成本管理是目前相对适合施工企业的一种管理方法, 它通过责、权、利的统一, 有效地调动全体员工的工作积极性, 从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密。
五、小结
要想把责任成本管理真正落到实处, 项目经理和主要业务主管必须把项目管理和责任成本管理紧密结合, 融为一体, 使之更系统、更规范、更科学。在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法, 就一定能够达到盈利目标, 使企业在竞争中求得生存和发展。
摘要：随着社会经济的发展, 企业之间面临愈来愈激烈的竞争, 建筑施工企业不再是相对利润大的一个行业了。建筑企业只有不断加强成本控制, 减少支出, 才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。文章结合实际工作, 阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
关键词：工程项目部,责任成本管理,方法和体会
参考文献
[1]任汉波等.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社, 2001.
论工程项目责任成本管理的实施 第9篇
关键词：工程项目 成本管理
1 施工企业实施责任成本管理的必要性
施工企业具有有别于其他企业的特点，施工项目大都由单项工程构成，成本支出繁多，施工成本难以控制，但是却与责任成本管理的运用范围相适应。同时，如何降低建设过程中的耗费，使投入资金达到优化配置，也是所有企业所共同关注的问题。责任成本管理将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体目标的实现。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核，做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值和增值。因此，施工企业制度迫切需要建立责任成本管理。
现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本的竞争。尤其是建筑市场，谁的成本低，价格就低，就能占有市场。现在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几，比拼的就只有价格、即比拼成本。因此，低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的多少，多收入和少支出都是手段，但能否多收是由市场确定的，而少支出则是我们企业能够控制的。传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产队目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
2 施工项目责任成本的实施步骤及内容
2.1 建立责任成本管理组织机构 推行责任成本管理是一项系统工程。对于工程项目来讲，主要包括：编制合理的施工组织方案，根据施工方案确定施工工程量:编制企业内部施工预算，对地材、劳务用工等调查工程当地价格;在中标价的基础上，按照施工工程实际数量和各项劳、材、机生产要素的单价，编制对项目部进行二次分割的责任成本预算，在二次分割的基础上，项目部按成本管理责任区域和责任层次分解责任成本预算，从而确定客观科学、平均先进责任曾被目标，实行全员、全过程、全方位的成本控制。在这个体系中，涉及项目经理、工程技术、材料采购、财务、计划等项目部的各职能部门，所以实施责任成本管理应由企业各级行政第一责任人总负责，设一个专门的机构来具体负责。就工程项目经理部而言，应该设专职成本管理职能部门代表项目经理来具体实施责任成本管理的预算编制、责任中心划分与协调、责任预算分割、责任、成本过程控制与督察、责任成本事后核算与分析、业绩考核与奖惩兑现等具体工作。这样才能使责任成本管理的各项工作落实到实处，出现矛盾和问题，能够及时得到处理。
2.2 建立责任成本控制体系，划分各责任中心 项目经理是项目的第一管理者，也是责任成本核算的第一责任人，对责任成本工作负全责；项目经理为组长的责任成本核算领导小组，主要负责抓好两方面的工作。一是项目部各业务部门的责任成本核算工作应制订出一套突出责任制、奖罚制的《责任成本核算实施细则》和责任成本目标控制业务流程图，使各项工作有章可循。二是工程队和班组的责任成本核算工作工程队是责任成本核算的主体，因此工程队应根据人员状况、人员结构、工程任务和技术含量搭配班组，将成本指标细化到每个成员；通过运用制约和激励机制，发挥全体职工成本管理的积极性和创造性。项目经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素，每个项目部都要建立以项目经理为首的各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，各司其职，职责明晰的责任成本管理体系。责任中心是进行责任成本核算的单元，科学划分责任中心是解决责任交叉，正确归集费用，及时考核兑现的关键。中心的建立必须突出“责任”二字，根据责任定中心，建立以其主要负责人承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提。根据企业施工项目的特点和需要责任中心一般可划分为项目经理控制中心、物资保障中心、机械设备中心、劳务单价控制中心、方案及工程量控制中心、安全质量控制中心、测量保障中心、试验保障中心、间接费管理中心等。确立各中心负责人及成员，一个人可以同时是几个中心的成员。
2.3 预算分割与工序评估 工序评估是依据与业主签订的中标施工合同，在扣除税金，上交管理费和本级提留款之后进行的第二次预算分割。如桥墩施工，可以分解为墩帽、墩身和承台，再根据各部分的不同情况，细化为立模、拆模、钢筋制作、混凝土灌筑等多道工序。通过评估测算出每道工序人工、材料、机械的消耗额，并把这个消耗额作为工程队和班组的责任费用确定下来。机械台班单价确定比较复杂，多数单位采取回避态度，只包工费(拉一车或一个小时多少钱)，不包料费，造成油料、材料浪费。可以尝试定额与现场考察相结合的办法，确定机械台班单价。即按实际需用人工，计算人工费;按定额结合实际考核数据，确定燃料费;按实际考核数据结合以往施工积累的数据，确定维修费;根据运行周期、设备的新旧和主要配件的磨损程度，合理调整单价。
2.4 职责界定 在工序评估的基础上，项目部与工程队签订工程合同，工程队与班组或个人签订劳动合同:按照工程施工合同的具体要求，实行层层承包。按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，积极落实成本控制岗位责任制;签订责任成本经济承包责任状。将成本管理的职责和降低成本的指标横向分解到职能部门，纵向分解落实到工程队、班组直到个人或每台机械;在项目上下形成纵横交错的成本管理责任落实体系。进行项目责任成本管理，其责任就是指在一定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必须予以确定。
施工项目责任成本管理研究论文 第10篇
一、施工项目责任成本管理的必要性
(一)顺应企业的性质与目的。企业的目的都是追求经济利益最大化，只有在盈利的状态下，企业才能不断成长与发展。要实现企业的目的，得到盈利积累与发展，就必须通过必要且科学有效的管理手段来提升企业的核心竞争能力。责任成本管理的主要目的就是降低企业成本、增加企业效益，这与企业的目的是异曲同工、相一致的，因此施工企业实施责任成本管理，是顺应了施工企业的性质和目的。
(二)促使国有资产的保值增值。所有投资者都希望追求股东利益最大化，国有控股企业的.经营者与管理者，更是有责任、有义务对国有资产进行保值增值，以实现国有资产的更好回报。责任成本管理里具有这一功效，能够使国有资产效率更好地发挥，实现国有资产的保值增值。
(三)激烈市场竞争形势发展的需要。我国正处于计划经济向市场经济逐渐发展与完善的过程，激烈的市场竞争环境给建筑施工企业的生存和发展带来了很大难度，施工企业要想在这种形势下发展起来，就必须提高企业的核心竞争力。
(四)“适度规模、精耕细作”的要求。作为一项有效的成本管理手段，责任成本管理已经在实践中得到应用与证实。责任成本管理对施工企业增效、职工增收非常有效，采用责任成本管理，能有效地控制工程成本，提高施工企业的效益，实现“适度规模、精耕细作”的经营方针。
二、施工项目责任成本管理中的责权利
责任成本管理系统的内容就是责任确定、过程控制、分析考核与反馈控制。这四大部分的有机结合其实就是责权利的有机结合，在施工项目成本管理的全过程中得到统一。明确责任的确定，在施工项目过程中的充分且有效的资源控制权力，严格的考核分析、奖惩改进，是施工项目进行成本管理与控制的必要手段、如何充分运用责权利的手段、成本施工项目责任成本管理成败的关键。
(一)责任。企业施行责任成本管理的基础就是确定明确合理的成本责任，这也是责任成本管理的第一步，是成本控制的依据，还是成本分析与考核的目标。成本责任是否合理，对于调动员工积极性、创造性，控制企业成本至关重要，因此，整个施工项目中的管理层都必须加强责任成本管理意识，认真对待责任成本管理，对其进行精心、细致的策划，明晰、可控、可比地分解各层次责任中心的成本责任。成本责任确定时需要注意项目策划先行，分解责任成本，明确各责任层责任，形成全员、全过程、动态的责任成本管理。
(二)权力。责任成本管理的关键是运用各种控制权力做好施工项目的过程控制。在责任确定下之后，就需要运用一定的权力来保障责任的履行。企业只有将管理与控制的权力下放给各个相对应的层次，才能对施工项目管理、责任成本全过程的控制有所保障，否则，责任成本管理就成了纸上谈兵，没有应用价值。权力主要包括法律上的、行政上的和经济上的。管理层拥有对重要岗位人员的控制权力、对企业的系统管理权，以及监督施工项目的过程，管理层通过各种规章制度和系统管理对执行层进行控制和监督。执行层履行项目合同中规定的义务，拥有在管理层授权下组织和管理施工项目的一切权力，对工程项目的顺利进展发挥不可磨灭的作用。
(三)利益。建立严格的施工项目成本考核机制是责任成本管理的保障及各项工作的落脚点。企业的每项工作说到底都是由人来完成的，利益驱使会促进各层级人员积极发挥主动性、创造力，提高企业的经济效益。施工企业应当从施工项目的具体实际情况出发，定期对执行层责任成本执行情况进行分析与考核，过程分析、过程监控要做到位，找出成本节超的情况，分析原因，研究如何使其得到控制和降低，以使企业的经济效益达到最大化，并对执行层进行考核和奖惩。
三、施工项目责任成本管理的实施
(一)基础工作。基础工作包括建立责任成本管理的组织机构、责任成本控制体系、评估工序和职责界定四个方面：(1)组织机构。责任成本管理组织机构的职责主要是负责项目的责任成本管理工作，制定各项控制的详细准则，对责任成本的执行情况进行定期检查和考核、分析，对责任工资、效益工资等的奖惩兑现负责;(2)责任成本控制体系。项目部成立责任成本管理小组，项目经理任小组组长，是责任成本核算的第一负责人，对责任成本管理工作负全责，项目经理带领各分管领导分工负责，全员、全过程控制，形成职责明晰的成本管理控制体系;(3)工序评估是依据与业主签订的中标施工合同，扣除上缴税金、上交管理费、本级提留款后进行的二次预算分解;(4)职责界定。项目责任成本管理的责任就是在一定时期、一定范围内，各个责任成本中心应当按时完成量化标准，界定责任、明确职权和经济利益就是责权利的相互统一。
(二)责任成本预算。责任成本预算就是指各个责任中心按照施工行业标准及企业的先进水平完成一定的工作量，应当达到的责任成本水平。责任成本预算一般来说，应当是责任成本中心支出的最高限额，是责任中心确定责任收入的标准，主要内容包括制定成本定额、制定企业责任成本预算编制办法、调查现场、核实工作量、优化施工组织方案、责任预算的编制和动态管理。
(三)责任成本核算。责任成本核算可以算是施工项目成本管理中一项重要工作内容，是对各个责任中心责任预算的执行情况、责任中心业绩的评价及各个责任中心经济利益兑现进行考核的依据。责任成本核算需要在传统的会计核算、统计核算与业务核算的基础上，采用责任会计来实现。
(四)责任成本过程控制。如果责任成本预算是项目成本预控的形式，则过程控制就是责任成本预算的保证，对过程控制不到位，责任成本预算即使再准确，也等于虚设。对此，首先需要的就是在思想上对责任成本控制与管理引起高度重视，以及形成一套完整的过程控制办法。另外，责任成本考核是施工项目实施责任成本管理的落脚点，是与绩效挂钩的关键环节。只要是施工项目部实行了责任成本管理，都必须对责任预算的执行结果按照规定的方法进行分析与考核，以合理的奖惩来激励企业部门及员工，充分调动部门及员工的积极性，降低企业成本，提高企业效益。
四、结论
施工项目的成本管理对施工企业发展来说极为重要，成本管理的关键是项目责权利的有效设计，责任成本管理将行之有效。但要注意，推行责任成本管理是一项系统工程，责任为主，成本为次，必须进行科学划分，明确责任范围，才能做好责任成本管理。
参考文献
[1]张国栋.浅析施工企业工程项目责任成本管理[J].当代经济,.8.
[2]菜蕾.对施工企业责任成本管理的思考[J].现代商业,.5.
