改善现场范文（精选9篇）

改善现场 第1篇

近几年, 国内很多企业都在大力推进现场改善活动。为了保证活动长效性, 企业一般都设立活动管理部门、建立活动相关管理制度、设定活动推进指标, 并对员工活动成果进行激励等。但活动经过轰轰烈烈“运动式”推进后, 活动开展存在很多误区, 通常表现为活动开展流于形式, 改善活动推进依靠指标逐层层分解、加码的方式, 推进者仅注重活动结果, 关注活动成果数量是否达到上级下达指标, 对活动的质量缺乏应有的关注。长此以往, 现场基层推进者认为, 改善活动并没有真正为其解决现场生产问题, 自然不再关心活动开展;而一线员工对改善活动参与热情不高, 多数处于被动完成任务指标的状态。通过对员工主动参与活动所需基本条件进行深入分析研究, 我们认为要提高员工参与改善活动主动性和提升改善活动解决现场问题的实效性, 应重点从以下几个方面进行。

1. 正确认识改善活动本质意义及评价体系

(1) 现场改善活动目的是解决现场问题和培养人。

现场改善活动目的是解决本单位现场生产存在问题, 是现场管理者发动现场员工解决生产突出问题的主要平台。同时, 推进改善活动在于“尊重人”和“培养人”, 即提高员工的满足感、成就感、归属感, 并在活动中逐步提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题能力。各级推进者在推进活动开展时要正确认识活动本质意义, 才能确保活动发展方向。

(2) 正确运用活动评价指标体系。

在推进活动开展时, 要正确看待、运用活动评价指标体系。评价指标是推进活动正常开展及引领活动方向的手段, 而不是活动的目的, 不可本末倒置。企业改善活动管理部门应弱化对改善活动项目数量评价和考核, 侧重于对现场生产单位活动情况的评估及改善活动为公司创造利润, 为现场推进改善活动开展提出具体的建设性意见。

2. 员工主动参与现场改善活动必备条件

员工主动参与现场改善活动开展至少具备以下三个条件:员工具有主动参与改善活动的意愿;具有开展改善活动的能力与技能;具有开展改善活动所需资源, 如时间、地点、工具、技术, 等等。

(1) 营造氛围, 提升员工自主参与活动意愿。

(1) 优化改善活动推进方式。

活动各级推进者必须认识到, 只有员工主动参与现场改善活动, 才能真正提升现场改善力。要摒弃“完全指令式”的推进方式, 扭转“重结果, 轻过程”管理方式, 逐步建立“引导、辅导和指导”的活动推进模式, 引导员工以现场问题解决为导向, 同时注重活动过程的辅导和支撑。现场管理者真正关心员工需求, 必要时指定专业技术人员和管理人员对现场员工定期进行指导, 使现场员工能够轻装上阵, 真正主动地投入到现场改善活动中去。

(2) 优化管理流程, 方便现场员工参与活动开展。

应建立适合现场的改善活动管理流程。活动管理流程和活动过程材料要求必须简单实用。如:在生产现场设立提案建议箱, 用相机或手机记录活动过程材料, 简化PPT材料制作等等。

(3) 强化精神激励, 提升员工荣誉感。

对于现场改善活动中出现的优秀成果, 采用“优秀成果巡展”“改善成果简报”等方式进行广泛宣传, 促进成果共享, 提升员工荣誉感, 以便在榜样的感召下提升员工参与现场改善活动的积极性。

(4) 搭建成果发布平台, 提供员工展示才华的机会。

应推进各层级现场改善成果发布工作。成果发布不仅使现场改善活动更加深入基层, 而且为广大员工提供了更多的展示才华的机会。同时, 加大优秀成果奖励力度, 有效地提高员工参与活动的积极性。

(5) 优化评价方案, 正确引导各类型改善活动均衡开展。

企业改善活动成果奖励一般侧重于效益成果奖励, 水平奖的奖励额度远远低于效益奖, 这种模式带来的副作用是对安全类、环保类等无法计算效益的改善活动成果奖励额度较低, 制约了员工开展安全、环保类现场改善活动的积极性。针对这个现象, 应出台安全类和环保类改善成果奖励标准, 平均奖励幅度提高2倍左右。此方法受到了员工的一致好评。

(2) 加强培训, 提升员工参与活动能力。

(1) 编制宣贯材料, 开展普及性培训。

为了使广大员工方便了解改善活动开展的方式方法, 统一编制并下发了《现场改善活动简介》宣贯材料, 要求宣贯到每一位员工, 以便使大家共用一种语言开展活动。

(2) 开设专业培训, 提升改善能力。

为了不断提升员工的现场改善能力, 开设了不同专题培训。如:QC活动课题组长培训、QC活动辅导员培训、常用统计工具应用培训、全面生产维护 (TPM) 、5S、详细流程分析、单分换模、防错设计, 等等。同时, 还可采用“体验式”培训方式, 鼓励学员带项目参加培训, 提升培训的针对性和有效性。

(3) 提供各种支撑, 满足活动开展所需。

(1) “自上而下”与“自下而上”相结合, 引导活动开展方向。

为使各类现场改善活动形成合力, 企业通过下发活动指导书, 统一指导现场改善活动方向, 使上下一致形成合力, 充分发挥全体员工的聪明才智来实现企业的生产经营总目标。另外, 鼓励基层单位采用“现场问题公开招标”“公告栏”“揭榜制”等有效形式, 指导现场改善活动的开展方向, 提升活动的实效性。同时, 鼓励一线员工立足岗位, 发现问题, 提出课题。通过上下互动, 将“有效引导”与“自主行动”相结合。

(2) 聚焦现场, 为一线员工开展改善活动提供有效支撑。

现场管理者要真正重视、参与员工改善活动过程, 通过亲身参与, 来激发和提高员工参与的热情。

现场管理者对活动不能简单地提出要求、定好目标, 要关心员工准备做什么, 做了哪些, 有什么问题, 结果如何。现场管理者可利用生产早会、研讨会及各种例会机会协调改善项目相关内容进展。为一线员工开展改善活动提供有效支撑。如:为现场员工开展活动提供活动场所和时间, 提供技术和资材资源支持, 等等。

3. 结束语

综上所述, 企业通过提升员工参与改善活动意愿、实施改善活动技能和及时提供活动过程所需资源, 一定能够提升员工参与企业现场改善活动的积极性和主动性, 进而提升改善活动的实效性。

参考文献

[1]冷轧厂.全员参与现场改善管理实践[J].宝钢经济与管理, 2010 (3) :10-15.

[2]刘学锋, 李军.浅谈如何提升QC小组活动的有效性[J].现代商业, 2011 (15) :205.

改善现场 第2篇

部门姓名分数

一、填空题（30分，每题3分）

1、5S是提高企业竞争力改善企业体质的一种特别有效的手段，通过改善人员、设备、材料之间的关系，消除制造业普遍存在的七大浪费，达到提高效益的目的。

2、整理按标准区分必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。

3、整顿是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。

4、清扫是清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再次发生，保持工作场所的干净亮丽。

5、清洁是将3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化、并贯彻执行及维持，意即“标准化”。

6、素养是人人按照规定和制度办事，养成好习惯。

7、整理的核心是让不用的不再出现。

8、整顿的实施要领有分析目前的情况，划定放置场所，规定放置方法，订立保管规则，大量使用“目视管理”（标识明确）。

9、5S的改善活动不是简单的清扫卫生，而是，通过在整理、整顿及清扫、清洁的活动中，使通常不易发现的各种浪费彻地暴露出来，并消除掉。因而，5S是一种相当有效的改善活动，能够使有限的资源达到最有效的利用。

10、整理阶段可用到的工具有初始检查清单法、需求说明表法、红色标签作战法、要因结果分析法、看板管理法、目视管理法等。

二、多项选择题30分，每题3分）

1、以下选项那些可作为整顿阶段的绩效目标（AC）

A）减少物品文件的查找时间B)减少不必要的库存

C）生产准备时间减少D）除不必要的物品

2、整理是通过改善将不必要的东西清除掉，整理的方法有（ABC）

A)区分有用和没有用的东西B)把没有用的东西清除掉

C)采取措施使没有用的东西不在出现D)决定不需要物品的处理方法

3、通过红色标签到现场开展活动，找出31日内不需要的、不使用的物品，此活动也叫红色标签战术。因此要进行此活动前，首先得明确贴红色标签的范围（ABCD）

A)无法明确31日内是否使用的物品B)第32天使用的物品

C)预定三个月后使用的物品D)长期不使用的场所

4、修养就是使员工通过整理、整顿、清扫和清洁等做法，使员工形成以下意识（ACD）

A)规定下来的事情按规定来做B）减少物品的查找时间

C)自觉进行改善D)将改善的结果进行标准化

5、以下哪些不是整理的实施要领（AC）

A)定期检查卫生工作B)制定“要”和“不要”的判别基准

C)将改善的结果标准化D)决定不需要物品的处理方法

6、需要物品和不需要物品的定义是（AC）

A)1个月内使用的物品B)3个月内使用的物品

C）31天内使用的物品D）1年内可能用到的物品

7、哪些是整顿中的三定原则（ABC）

A）定点B)定容C)定量D)定时8、5S原因的直接质量损失比率代表公司的水平，你认为排序不合理是（ABC）

A)濒临倒闭的公司＞能够盈利的公司＞卓越的公司＞苦苦挣扎的公司

B)能够盈利的公司＞濒临倒闭的公司＞苦苦挣扎的公司＞卓越的公司

C)卓越的公司＞濒临倒闭的公司＞苦苦挣扎的公司＞濒临倒闭的公司

D)濒临倒闭的公司＞苦苦挣扎的公司＞能够盈利的公司＞卓越的公司9、5S是提高公司生产效率的重要手段，它能够在如下方面提高生产效率（BC）

A)生产批量B)生产准备时间

C)单件时间D)工时费

10）下列哪几项属于5S（ABC）

A)整理B)清扫C)素养D)安全

三、问答题（40分）

1、请简述清扫的实施要领（10分）

答：

1、建立清扫的责任区（室内、室外和公用设备）

2、执行例行清扫，清理脏污；

3、调查污染源，予以杜绝和隔离

4、建立基准，保持制度化；

5、寻找污染源，实施改善。

2、整顿三要素有哪些，并对每条要素做出相应的解释。(10分)答：场所、方法和标识。

场所 ：

1.物品的放置场所原则上要100%设定

2.物品的保管要 定点、定容、定量

3.生产线附近只能放真正需要的物品

方法 ：

1.易取

2.不超出所规定的范围

3.在放置方法上多下工夫

标识 ：

1.放置场所和物品原则上一对一表示

2.现物的表示和放置场所的表示

3.某些表示方法全公司要统一

4.在表示方法上多下工夫

X公司生产现场改善 第3篇

关键词：鱼刺图；现场改善；ECRS法

一、现状分析

X公司作为电子产品制造企业，拥有着先进精湛的制造加工工艺，相对良好的生产环境，严格的管理体系，是国内名列前茅的优质企业。但在生产车间内部仍旧存在不良问题，如生产效率、线平衡率偏低、layout布局不合理、室内物流路线设计不当等问题，这些不良问题都将是提高生产成本，降低公司利润率的主要因素。本文将主要针对生产效率，线平衡率偏低的问题做案例分析。

二、案例分析

（一）生产线改善前状况分析。以下案例叙述均为X北五厂区四层车间生产现场，此生产车间的固定客户是微软，近两年来生产的产品多数为键盘，同样我工作期间所接触的生产线体主要也是生产制造键盘。本节案例中所谈到的生产线平衡是机种名称为SHAW的生产线。SHAW为2014年八月份接下的新订单，从商谈接订单，到确定制程再到投产经历了6个月的时间，由于订单量较大，经过生管部门及IE部门计算后确定了生产线数量，在进入到正式进行量产之前，需要经过试生产，称为

PRE-PV，即按照量产的形式少量生产，用以检验产品质量，下面将对SHAW机种PRE-PV阶段的生产线平衡作分析。

根据PRE-PV阶段的试生产，可以得出初步的生产线生产状况，根据实测各站工时可以总结如下：计算生产线平衡率：平衡率（L/B）=（各工序时间总和/（工站数*瓶颈工序时间））*100%=（∑ti/（工站数*CT））*100%，得出目前生产线线平衡率L/B=78%，CT=46s。可以从中观察到整条产线工时严重不均衡，出现了高峰低谷的形状，也可以说是木桶效应，以至于造成L/B偏低，产能降低，效益下降的后果。

总结目前的产线面临的主要问题是：产能偏低，线平衡较差。根据生产线的实际情况，下面来分析造成目前问题的原因。原因分析：现场主要存在的生产因素为人（man）机（machine）料（material）法（method）环（environment）五大因素，除以上五个主要因素外，还有其他例如信息、制度等因素影响着生产工时，这里我们主要从4M1E五大因素来分析影响产能和线平衡率的原因。具体如下：（1）从人（M）方面分析：可以观察到工时偏高的站别大多为人力组装站。（2）从机器（M）方面分析：山积表中同样观察到有些机台运作站别工时也存在偏高现象。（3）从原料

（M）方面分析：可以分析是否由于组装材料存在问题，影响组装工时，所以造成工时过高。（4）从组装方法（M）方面分析：是否由于组装工序及组装方法有问题。（5）从生产环境（E）方面来分析：是否是由于生产线5S环境较差，物料摆放位置不妥，因此影响员工操作，造成组装工时过高。从人、机、料、法、环五个生产要素分析问题产生原因后绘出鱼骨图，使问题的产生原因更加鲜明的呈现在眼前。

（二）改善方案。由于人员操作熟练度及动作规范度改变速度相对较慢，所以先解决运行机台、组装工序方法及工作环境产生的不利因素。如下为改善方案：针对运行机台方面，实际测量机台运行时间，计算出机台的无效运行时间，根据情况来进行机台改善，如有的机台内部零件老化，需要及时更换新的零件。针对人员操作的熟练度及动作的规范程度对工时产生的影响，需要分两步来进行改善，第一上岗前对操作人员进行操作培训，严格按照标准作业指导书作业，保证产品的组装质量，正式开始到岗位工作后，定期进行岗位培训，纠正操作问题，形成规范化产线组装。第二在操作过程中员工会受实际的操作环境影响，组装过程中按照自己的习惯或是方便来操作，并不是按照标准作业指导书作业，这种情况下需要考虑员工的操作是否会影响组装的产品质量、标准作业指导书中的规范作业是否不便于操作，重新对该站别的组装动作进行动作分析，找出不当、多余操作，再根据ECRS四大原则来进行相应改善。

（三）改善效果分析。如下为改善前后的效果对比：改善前状况：（1）人员手动组装治具压合，人力需求1人。（2）人员作业、治具压合现场5S杂乱。（3）人员需每天搬放载具一千次左右。改善后状况：（1）人员动作与前站合并，改善机器做自动压合，无需人力。（2）人员动作与前站合并，改善机器做自动压合，无需人力。改善后产能分析：改善后产线CT=40S，L/B=83%，CT时间下降6S，线平衡率提升到83%，SHAW共有10条生产线，每天工作时间为10H，改善前的单位产能UPH=3600/46*10=782pcs，一天的总产能为7820pcs，改善后的单位产能UPH=3600/40*10=900pcs，一天的总产能为9000pcs，总产能提高了1180pcs，相应的生产效率提高，工厂效益提升。

结论：本改善案例为主要针对SHAW生产线体产能较低，线平衡率较低所作出的改善方案，改善后产能明显提高，L/B也显著提升，生产效率的提升也是显而易见。

参考文献：

现场管理中的持续改善策略 第4篇

一一、改善的前提是做好现状分析

要进行改善, 首先要进行现状分析, 根据现实情况, 提出改善方案的初步设想, 所以, 事先要了解当前的作业方法、实际参数, 以及新的动向等。其次, 现状分析应有一个正确的态度, 不仅尽可能客观地反映事实, 而且尽可能具体地了解事实。最后, 现状分析要有基本的分析方法, 不同的对象分析方法不同, 但对现场而言, 主要有动作分析方法、作业因素分析方法和工序分析方法。生产现场的活动非常复杂, 包含很多繁琐的流程, 常见的问题主要有:

1.机器设备摆放不合理。生产现场的机器设备摆放不合理, 也是工厂中常见的不良现象, 机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素, 即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题, 合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此, 在持续改善活动中, 要优先考虑作业流程是否流畅, 尽可能缩短机器设备间的距离, 防止虚耗工时增加。

2.机器设备保养不良。机器设备的保养状况严重不良是现场管理的通病。机器设备上到处都是油污和灰尘, 影响了设备的使用寿命及机器精度, 容易发生故障, 增加了维修成本, 影响了工作士气, 并直接影响了生产效率, 此外, 对机器设备保养不重视的态度, 往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。

3.原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。这些物品随意摆放, 会使车间容易出现混乱, 造成产品出现品质问题;工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料, 会降低生产效率;管理人员无法统计出物品的数量, 会造成管理的混乱和无序;增加了工作人员的搬运时间, 会使车间的工作秩序出现问题。另外, 随意摆放还容易造成物品堆积, 浪费场所和资金。

4.工具摆放混乱。生产工序越复杂, 工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆放, 会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间, 降低工作效率;在找寻工具过程中工作人员过多地走动, 也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外, 有些工具的保养要求较高, 随意摆放也容易造成这些工具的损坏。

5.运料通道不畅。产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程, 如果工作现场的运料通道设置得不够科学合理, 将造成工作场所秩序混乱, 工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰, 也会增加搬运的时间, 影响生产效率, 并且容易产生事故。

现场管理问题的分析, 要通过以上几个方面的评价, 确定要改善的对象和改善的重点。改善重点分为质的重点和量的重点。所谓量的重点是指不同的改善对象之间选择改善的优先顺序;所谓质的重点是对同一改善对象确定最佳改善效果。其次要明确问题所在。一般问题包括两类:一类是现在的方法明显不合理;另一类是当前的目的已达到, 但想提高到一个更高的水平。

二二、持续改善的基本原则

一是质量优先。质量、成本、交货期这三个企业目标中, 质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人, 但产品质量有缺陷, 你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

二是以数据说话。改善就是解决问题的过程, 如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它, 人们首先要收集和分析相关数据, 才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的, 对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析, 是找出解决问题办法和进一步完善的基础。

三是视下一道工序为客户。每件工作都是由一系列的过程组成的, 而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在:内部客户和外部客户。大部分的企业员工只与内部客户有关系, 这种事实要求员工有责任确保不要将有缺陷的工件传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则, 那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。

三三、遵循PDCA循环改善方法

PDCA是一个质量持续改进模型, 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check/Study) 、处理 (Act) 。如果把整个企业的持续改善工作作为一个大的PDCA循环, 那么各个部门、小组还有各自小的循环, 就像一个行星轮系一样, 大环带动小环, 一级带一级, 有机地构成一个运转的体系。PDCA循环不是在同一水平上循环, 每循环一次, 就解决一部分问题, 取得一部分成果, 工作就前进一步, 水平就提高一步。到了下一次循环, 又有了新的目标和内容, 更上一层楼。

PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤, 每个步骤的具体内容和所用的方法:计划阶段, 主要是确定方针和目标, 确定活动计划;执行阶段, 主要任务是扎实地去做, 实现计划中的内容;检查阶段, 主要任务是总结执行计划的结果, 评价效果, 找出问题;行动阶段, 主要是对总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结, 以免重现, 未解决的问题放到下一个PDCA循环。

四四、全员参与持续改进

持续改善活动强调人的作用。不仅需要高层领导的坚持决心与恒心, 还必须动员全体员工积极参与、全身心投入其中。热情参与的员工越多, 对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力, 这就要求最高管理者在决定发起持续改善活动时消除犹豫。另外, 企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使持续改善活动更加丰富多彩, 吸引更多的员工积极参与。

在改善活动的各阶段, 都应发动全体员工, 尤其是一线员工献计献策。搭建员工参与平台, 提升员工改善能力。员工的意识革新完成之后, 一方面, 企业要及时搭建员工参与的平台, 即导入各种有效的改善机制, 如提案制度、自主管理以及焦点改善等活动形式, 让员工有机会参与其中。另一方面, 企业要及时为员工提供良好的学习环境, 对员工进行改善理念、方法及案例的教育, 促进员工改善能力提升。

要利用质量管理小组的组织形式。质量管理小组, 是围绕企业的方针目标和现场存的问题, 以改进质量、降低消耗为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。不仅包括领导人员、技术人员、管理人员, 而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。为了便于活动, 小组人员不宜过多, 一般为3-l0人较合适。小组成员要努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法, 熟悉本岗位的技术标准和工艺规程, 具有一定的专业知识和技术水平, 并能积极参加活动。在活动中遵循科学的工作程序, 步步深入地分析问题, 解决问题;在活动中坚持用数据说明事实, 用科学的方法来分析与解决问题, 而不是凭“想当然”或个人经验。

《现场改善》读书笔记 第5篇

1.成长时代：成本+利润=销售价格

成熟低成长时代：销售价格—成本=利润

2.速度化的一年，所有业务都要加速办理。包括：

LT：缩短准备时间；

CO：削减成本；

AC:快速的行动；

CS：迅速的客户应对；

QT：提升品质。

3.改善的时候，最重要的两点：根据企业的目的，对改善工作进行定位；要在企业中集思广益。

4.改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。

5.改善的目的：企业盈利能力的提高；产品竞争力的维持与提高。

6.提案制度的规律：如果注重数量的话，质量就会下降；如果注重质量的话，那么大家就会对提案敬而远之。

7.改善三部曲：改善是从定量地对现象进行观察开始的；找到差距（本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者）；将其变成视觉性表达（文字、数字、图画、图标等形式，通俗易懂）。

8.整理（1S）：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用到的、不需要的物

品进行处理。

9.要重视时间而非价值，清理并非把不需要的东西扔掉，而是远离现场，可利用粘贴红标签来进行整理活动。

10.整顿（2S）：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。

11.放置场所的标示：品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。

12.物品摆放遵循的动作经济四原则：缩短距离：要把物品摆放得近一些；同时使用双手：两只手同时进行产生附加价值的工作方法；减少动作次数；轻松愉快地工作。

13.丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；次品的浪费。

14.生产过剩的浪费：定位成七种浪费中最恶劣的浪费。原因是，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。相反，如果发生了这种浪费，并开始改善的话，以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。

15.生产过剩的浪费分为两种：过多的生产过剩：很多人认为，手上空着，继续生产更能产生利润，但是，生产是好的，如果卖不出去，就那么剩着，这部分就会完成变成损失了，另外，就算是迟早都能卖出去的产品，到卖出去那天之前，还要搬到仓库里，进行保管和管理，这样一来，就会产生更多本来完全不必要的工作；

过快的生产过剩：可能有人会想，反正也是要生产的，早点做完没什么关系，但是因为是在发货之前的时间里，生产出来的产品不可能就放在原地，需要暂时搬运到其他地方去，所以就会产生诸如此类的各种多余的工作，生产应该按照规定的时间进行。

16.等待的浪费：就是手上空闲，没有事情做的状态，我认为这是其中浪费中性质最好的一种，但是让等待的浪费显示出来是很苦难的。

17.等待浪费也分为两种：第一是周期发生的等待，这种等待经常会出现在传送带作业中，比如循环时间是60秒，而工作时间只有50秒，那么就有10秒钟的等待。第二种是监视浪费：在机械进行组装生产时，需要用到手的工作非常少，实际上，只有当设备出现问题的时候才需要动手，而其他时间就是对设备进行监视。这里就需要为设备增添主动报警功能，当出现故障时会通过声音、灯光来提醒人员进行修理，其他时候人员一直在做一些能够产生附加价值的工作。

18.搬运的浪费，无论搬运多少次，既不会提升品质，也不会降低成本，更不会产生任何附加价值，只不过改变了物品的位置而已。工厂中的距离是自己造成的，是可以把浪费消除的。

19.搬运浪费分为两种：大的搬运浪费：说的是诸如把大量的零件放在托盘上，用叉车搬运这类的搬运。小的搬运浪费：说的是诸如组装作业中每次伸手取零件这类的搬运。

20.加工本身的浪费可以分为两类：第一类，就是作业本身很必要也

很苦难，但是客户却完全没有给予很好的评价。比如，去毛边。另一种存在于工作方法和工序组合中，作业的编排或者机器设备的布局，全部都是这种浪费的对象。

21.库存浪费大致分为两个内涵：一是因为库存是一种金钱转化为货物的状态，所以为了在短时间内产生利润，有必要提高周转的速度；二是，一旦有库存的话，在生产上必定就会出现松懈，于是浪费变得比较隐蔽，改善的速度会减慢。

22.动作浪费，指动作中不产生附加价值的部分，无论是人的动作还是机器设备的动作，没有意义的动作都应该全部去除。动作经济四原则就是改善很好的切入口。

23.关于品质，我们分为两部分来考虑：诞生的品质，产品在设计阶段是否良好；成长的品质，比如通过避免失误、作业训练等，能够产出何种程度的优良产品。

24.许多公司在改善过程发现需要设备，就匆忙地购入设备，从来没有想过自己也可以制造设备，没有考虑设备的内制化。在内制化过程中要考虑设备是通用的还是专用的。

25.供应链管理之一：必须从消费者一侧进行拉动。从供应链的左侧向右侧推是不会动的，必须从右侧拉动。

26.供应链管理之二：库存过多，就难以拉动。链条的每一环之间，重叠的部分很大，所以无论怎么拉，也不过是抻平了重叠的部分，难以做到让所有的环节都动起来，这部分重叠的就是库存。

27.供应链管理之三：批量过大，就难以拉动。链条上的环很大，导

致自身锅中，所以拉不动，二链条上环的大小，就是批量。

28.供应链管理之四：一旦有瓶颈，就会断裂。实际上众多的环节中只要有一环是薄弱的，就是瓶颈。

29.依据转换时间上的差异，可将转换分为内部工序转换和外部工序转换。内部工序转换是停止生产进行的工序转换；外部工序转换是不停止生产而进行的工序转换。

30.工序改善，第一步就是将尽可能多的工序转换作业按外部转换来进行；举例子，火车站买票，大多数人都会在排队时确认一下到自己去的地方的票价，并且准备好需要的零钱，等着轮到自己购买；也有一些人不提前准备好，等轮到自己的时候在慌慌张张查自己所乘的车次，然后问价，再掏钱，一致常招来周围人的侧目。

31.工序改善，第二步是内部工序转换的改善，可以运用一下三个关键词来进行改善：手动脚不动，要提前把所有需要的东西准备好，一旦开始之后，就绝不再去取物品；看到螺丝钉立刻改善，无论是安装螺钉还是拆卸螺钉，请按照一定的形式进行改善，比如，使用夹钳来代替螺钉，或者确认强度的基础上，减少使用不必要的螺钉，以减少螺钉的使用数量，如果做不到上述内容的话，可以统一螺钉的种类，一消除拾取工具时所需的调整，也可以用颜色加以区分，是工人能马上拿到所需的螺钉，总之，一定要进行改善；不要两方去合，要一方贴住一方对齐，是的他们的位置能够轻易地固定下来。

32.管理者是被委以经营辅助者作用的人，这个作用大概分为三种：

业务目标的达成，人才的培养，为此而进行的环境建设。

33.管理者的工作重点：为实现目标而制定计划，研究不利因素，事先排除、解决；将上一级的目标与实现方法分解为自己组织的目标和现实方法，让下属真正理解并能想象出该如何行动；决定对分解后的目标应如何分工，让部下制定实现目标的计划；分析现有的经营资源，补足有所欠缺的资源，另一方面也需要拥有清理不必要资源的勇气；定期监督目标计划的进展，进行相应的指导、建议和激励。

改善现场 第6篇

随着全球经济趋向一体化和国内国际市场竞争日趋激烈化, 人们对企业的需求和要求也越来越呈现多样化的趋势, 所以每个企业要想保持竞争优势, 就要想办法提高产品质量, 改善生产现场管理, 优化资源配置, 加快企业改革的进度和步伐。在这种背景下, 代表先进生产方式的精益生产理论应运而生。因为企业创造利润和收益的直接场所和各种生产信息的来源就是企业的生产现场, 所以精益生产理论的理论基础和重点内容之一就是生产现场的管理和强化。企业生产经营状况的好坏很大程度上取决于企业生产现场管理水平的高低, 因此, 加强整个企业管理水平的根本和关键是如何采用精益生产理论来促进企业的生产现场管理。

1 生产现场改善的理论基础

精益生产 (Lean Production, LP) 既是一种科学的生产理论, 又是一种先进的生产方式, 在大批量生产 (Mass Production, MP) 的生产方式出现之后, 这种生产方式对人们的生产和生活带来的影响最大, 它的出现标志着新工业化时代的到来。跟大批量生产相比, 精益生产在成本花费、人员投入、场地占用、库存占用、产品开发和设计的时间花费上都只有原来规模的一半, 但是效益产出和产品质量上却提高了整整一个档次, 可谓是事半功倍。

精益生产理论建立在满足客户需求的基础上, 把最大限度地减少生产成本和提高劳动生产率作为主要目标和出发点。为了能够实现这个既定目标, 我们应该彻底杜绝企业生产过程中的一切浪费, 包括人员机构臃肿和产品库存的大量积压。精益生产需要开发的技术层面很广, 涉及到原材料供应商、各生产和管理部门团队建设、工程项目的设计方案和实施战略等, 需要节省的成本包括制造加工成本、管理费用成本、产品销售成本及财务支出费用成本。在这里, 我们提出精益生产理论的着眼点就在于降低经济成本, 避免过度浪费。而要满足节约成本这个总目标, 我们需要先满足三个方面的基本目标:首先, 各道生产工序只需要向它后面的工序提供产品质量保证;其次, 产品数量和种类的管理要能够满足每天、每月企业的需求;最后但不是最次要的, 在企业人员使用和人力资源管理上, 要尊重每个人的个性和人格, 即权力面前人人平等, 让每个员工认识到自己在企业的价值, 从而发挥自己的最大作用。这三个基本目标之间的关系是相互依存、密不可分, 每个目标的实现都会受到其他目标的制约而且会影响到其他目标的实现;这三个基本目标如果都不能实现, 那么总目标的实现更是遥不可及了;同样, 总目标实现不了, 三个基本目标也找不到方向, 这是由精益生产理论的特殊性决定的。而无论是精益生产的总目标还是基本目标, 都围绕着生产成本的降低和生产效率的提高。

精益生产理论的两大构成支柱是准时生产理论和自动化概念。所谓准时生产理论是指对于必须要生产制造出来的产品, 在必要的时候, 只保证必须生产的量。所谓的自动化概念是指对生产现场实行自动监视及对不正常的生产状况采取必要手段进行管理。采用自动化概念的目的是避免不合格的产品经由前道工序进入到后面的工序, 扰乱生产秩序, 影响正常生产。

2 生产现场改善的方法体系

在制造加工业, 生产现场指的是企业各生产部门的制造加工现场, 是企业为顾客设计产品、生产产品和销售产品、提供产品服务的场所。生产现场管理是采用先进管理方法和科学的管理手段综合治理生产现场, 优化配置各种生产要素的过程。为了达到顾客的满意, 作为生产现场管理的延伸和发展, 生产现场的改善意味着要采取持续的改善理论来实现各种生产要素的优化组合和重新配置, 挖掘各种潜在资源, 消除任何形式的浪费, 用较小的风险和投入换取最大的回报和产出。并且通过企业内部员工的团队合作, 进一步增强整个企业的凝聚力和向心力, 增加企业的活力和竞争优势。

现在很多企业在生产现场的人员配置、生产设备布局和生产加工管理方面存在着严重的问题:

(1) 生产人员过剩, 生产设备不合理, 生产技术落后。在实际的生产车间我们发现人员配置和工作任务分配方面存在着严重问题:有的工人忙的要命, 有的工人无事可做, 即人员的忙闲不均;一人一机的传统操作方式使得生产工人生产技能单一, 除了自己的设备其他不会操作。 (2) 生产设备陈旧, 出现故障率高, 生产布局不科学。很多企业的生产现场一直沿用十年以上的老设备, 导致机器经常出现故障, 设备生产效率低, 产品精度差, 甚至造成生产中断。 (3) 生产现场东西摆放不到位, 生产秩序混乱。由于缺乏管理, 在生产现场材料和产品摆放杂乱无章, 产品和材料相互碰撞, 既使得生产空间狭小, 又浪费生产时间, 导致生产流动不畅和产品质量下降。 (4) 生产作业标准不统一, 生产随意性较大。由于粗放的生产方式、加上粗心的管理和工人生产时的漫不经心, 造成生产的随意性和生产时间的强烈波动, 破坏了整个生产流程的均衡。 (5) 生产现场环境恶劣, 生产条件较差。在很多生产车间和产品制造现场, 我们可以看到设备上厚厚的灰尘及地面上大片的油污, 另外还有随处乱放的生产工具。这种脏、乱、差的生产环境势必会给生产工人的身心健康产生不利影响。

因此, 我们必须迅速建立起一套基于精益生产理论的科学完整的改善生产现场的方法体系, 以满足企业生存和发展的需要。这套生产现场改善的方法体系包括:5S管理、生产设备优化布局、生产工作标准化和生产线平衡四大板块。其中5S管理指的是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面, 工作标准化又包括作业分析和作业测定两方面。在整个现场改善体系中各个组成部分的功能和作用如下:

首先, 5S管理的过程是通过清理生产现场没有用处的物品和重新摆放有用的物品、设计新产品、定期清洁生产车间及生产设备、对定置生产区域重新进行规划、定置管理规范化等途径, 彻底改变以往生产现场各种物料杂乱摆放、生产环境脏、乱、差的现象, 创造一个新面貌。

其次, 对生产设备布局优化意味着打破以往传统的生产工艺布局, 采取优化方法对生产现场的所有生产设备重新布局。如果是条件相同, 车间面积大小一致, 设备尺寸接近, 我们要把物流强度大的生产设备安放在相邻位置, 使物流作业按顺序流动, 防止倒流, 减少搬运成本。

再次, 通过生产作业分析和生产作业测定方法两步实现生产作业的标准化。在生产过程中我们要优化各项生产作业的方法和次序, 去除不必要的作业方式, 进行准确的作业定位, 达到相应的作业标准。生产作业标准化的目的是为了避免作业操作时间的浪费和波动, 减少作业时间, 从而提高生产效率。

最后, 通过生产线平衡方法来平衡生产线上各个工作地的负荷, 使得这些负荷在统一的节奏下运行, 减少产品对库存的占用。通过合并工作地和拆分工作地, 推广一人多机的人机管理, 减少企业在人力资源成本上的投入和花费, 实现企业生产现场人员的优化配置。

3 结语

要深化企业生产现场管理, 让顾客高度满意, 就要加强企业生产现场的管理, 采用精益生产理论和持续改善理论优化配置包括生产人员、生产设备、原材料、生产环境和操作方法在内的所有生产要素, 避免浪费, 节省生产投入和成本, 提高产品质量, 提高企业综合实力和市场竞争力。本文通过精益生产理论在企业生产现场管理中的运用, 介绍了改进企业生产现场管理的方法和应该注意的操作细节。将精益生产理论用于企业生产现场的管理实践, 对于培养工作人员的操作能力和创新能力, 提高企业生产效率有着重要的意义。

参考文献

[1]孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用[J].山东冶金, 2003 (03) .

[2]郭传刚.论精益成本管理[J].安庆师范学院学报 (社会科学版) , 2004 (06) .

企业现场管理改善的实施原则及步骤 第7篇

1什么是现场?

《企业现场管理准则》中对现场的定义为:提供生产和服务的场所。因此组织现场涵盖组织所有的活动场所, 包括生产现场、服务现场、销售现场、办公室现场、仓储现场。现场为组织创造附加价值, 是组织活动最活跃的地方;是产品服务成本的形成所在, 更是组织效率的体现。人员、设备、物料、信息等多种资源要素在现场中的投入及相互之间错综复杂的联系, 使得现场时刻面临来自各种变异源之间的交互影响, 以及由此导致的效率缺失、成本上升、质量波动等问题的发生。

2什么是现场管理?

(1) 现场管理的定义。《企业现场管理准则》中对现场管理的定义为:对现场进行的计划、组织、协调、指挥、协调、控制和改进的活动。现场管理是为了实现组织的目标, 通过完善的组织和机制, 用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素, 包括人 (工人和管理人员) 、机 (设备、工具、工位器具) 、料 (原材料) 、法 (加工、检测方法) 、环 (环境) 、信 (信息) 等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测, 使其处于良好的融合状态, 以达到优质、高效、安全、规范的现场管理系统的目的。

(2) 现场管理的意义和目标。现场管理的目的及其所涵盖的范围决定它对企业的整体管理水平和竞争力具有至关重要的意义。现场管理的目的是要不断提升组织为顾客和相关方创造价值的能力, 这主要通过现场管理过程的效率、灵活性和稳定性等方面的能力来实现。通过有效的现场管理工作, 可以不断消除工作过程中的各种浪费, 不断提升资源的使用效率。此外, 现场管理过程也是现场改善的过程, 通过各种方式, 不断激发员工的创造力和参与热情, 在实现现场改善效率的同时, 也在不断提高员工的技能和素质。因此, 减少浪费和持续改善也是现场管理工作可实现的基础性的成果, 这也是价值创造力提升的基础。

现场管理的目标来源于企业的战略规划和经营方针目标。现场管理的核心是用全面质量管理的思想和工具方法提升现场管理活动要素的整体运行质量和效率, 实现“一心、二效、三节”。“一心”——以顾客为中心, 强调顾客导向。“二效”——提升效率和效能。在保证安全、环保的前提下, 通过降低成本、提高效率、提高产品质量, 在适当的时间生产出符合客户需求的产品。“三节”——节省时间、优化节拍和节约资源。

3企业现场管理存在的问题

企业在现场管理水平上参差不齐。优秀企业会对现场管理有一个整体策划, 从完善基础管理开始, 一步步地改进和创新, 形成自己的管理特色, 如三一集团的三一生产模式 (SPS) 、海尔的现场“倒三角组织模式”等。而有的企业生产现场机器轰鸣、人声鼎沸, 地上满是灰尘、油污和垃圾, 零件散落各地, 各类人员和各种运输设备在这种杂乱的环境中低效地作业;很多企业拥有世界上最先进、最精密的机器设备, 却得不到最基本的维护, 而且利用率低下, 工艺控制和质量控制水平不足, 用一流的设备加工出三流的产品;多数企业没有完全强调现场意识和作业标准, 导致浪费严重、不良品增加、效率低下的恶性循环;另外由于历史原因, 中国企业的质量过程控制阶段薄弱, 很多工具方法都应用得不到位。鉴于目前现场管理的现实问题, 应在整体上建立组织的现场管理体系, 并分阶段、分步骤地导入和实施现场管理的理念和方法, 做到统筹规划、分步实施, 逐步改善现场的环境和效率。

4如何推进现场管理?

既然如前所述, 现场管理在企业管理和企业发展中占有如此重要的地位, 那么, 现场管理到底要做到何种程度才能够达到一个管理卓越的现场呢?回答这个问题实际上很难, 因为每个现场都是不同的, 企业具有各种不同的组织形式, 因此很难给出一个非常详细的、统一的评价标准。比如, 生产工程机械的企业和生产冰箱的企业, 其客户、产品、交货期、销售渠道都有着很大的区别, 因此, 很难用一个非常详细的标准把不同的企业放在一起比较。但是, 管理卓越的现场是有些共同的特征的, 比如, 交货期短、生产成本能够控制较好, 安全管理系统有效, 现场能够实现柔性生产方式, 而要实现这些总是有共同的基本规律, 因此管理高效的现场总是有一些共同特性能够给其他各种现场做借鉴的, 这些共同特性体现在如下几个部分, 或者说致力于打造高效现场管理的企业可以从以下几大步骤去着手。

(1) 意识变革。这一阶段是导入和实施现场管理的基础。需要企业高层领导的推动, 首先要转变观念, 理解现场管理的意义, 从高层到中层再到基层作业人员都应摒弃以往孤立的思维, 认识到企业从设计到生产到交付的全部过程都是满足客户价值的过程, 生产现场是公司重要的利润源泉, 应将现场多余的非增值消耗最大地消除, 在满足顾客需求和期望的同时, 降低自身的成本。高层领导应该创造一个全员参与现场管理的氛围, 在全公司范围内宣贯现场管理的理念, 提供各种培训支持, 并制定现场管理的制度和责任目标, 最后制定奖惩制度, 鼓励现场改善, 促使员工从“要我做”到“我要做”的转变。只有系统地进行全员意识改革, 才能成功导入现场管理。

(2) 加强现场基础管理。理念变革后, 就要对现场实施最基础的改善, 这些改善都可以以一种被称为“人机工程”的学科囊括, 通过对现场中人、机器及环境三者之间有效地协调设计, 通过对心理学、生理学等多个学科领域的交叉运用, 实现现场效率、安全、员工舒适度、健康等特性的提升。如企业一般会首先推行5S管理活动, 5S通过整理、整顿、清扫、清洁、素养5个步骤, 旨在“快速找东西”和“问题显性化”, 并使员工养成良好的素养, 更重要的是能充分调动每一名现场员工参与到活动中来。这样充分调动了员工的积极性, 减少了推行现场管理的思想阻力。现场的基础管理还包括定置管理、目视管理、库房管理等, 其中定制管理是对5S管理活动的延伸, 使人、机器、环境之间达到一种最佳结合状态的管理方法;目视化管理是尽可能地将管理者的要求和意图让大家一目了然, 借以推动自主控制, 并促进相互交流。目视化类别包括红牌、看板、操作流程图、区域线、告示板等;库房管理包括库房的定置化、原材料的成套化配送等。另外, 还有诸如怎样最优化地实施工厂布局、怎样进行生产线的设计编程等, 只有这些基础管理落实了, 才有可能使用一些工具方法进行更高层次的改善。

(3) 生产自働化。所谓自働化, 在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字, 发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的, “働”则是日本造的汉字。自働化的概念最早来自于丰田公司制造的起家产品——丰田纺织机器。丰田刚开始制造的纺织机器很容易脱丝, 但是脱丝后机器依旧运转, 如果不及时发现, 机器就会一直运转下去, 而一直生产下去最恶劣的后果就是生产大量的废品或者次品。因此, 这种纺织机器就一直要有人来看守。丰田公司创始人丰田左吉发明了自动纺织机, 其实就是加一个防差错装置, 如果机器出现脱丝, 机器会自动停止。这样每个工人能够操作的机器数量就大为增加, 大大降低了劳动力成本。另外, 浪费的动作不是働:在现场中, 有的员工十分繁忙, 不停工作, 这种工作不一定产生价值, 因此, 这样的动不是働。在现场, 把人的“动”区分成两种, 不产生任何附加价值的工作就叫“动”, 产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进现场管理必不可少的重要方面。因此, 在现场的自働化管理中, 可以用机器来提高效率, 尽量减少纯手工作业, 尽量采取机器作业或者能够采用工装夹具来改善手工作业。

企业的现场存在大量的手工作业, 手工作业的判定, 凭的都是经验, 而这些累积的经验却不足以保证产品的精度和质量, 不同行业的现场都会存在这样的问题。如最常见的在组装线上经常可见工人一手拿着在制品, 一手拿着工具进行悬空的打螺丝和焊接, 这样的操作既影响了劳动生产率的提高, 也使产品质量得不到有效的控制, 产品质量靠手工作业是保证不了的, 因为人的不确定因素和影响因素太多了。这里引入自働化的概念, 它不是简单的机械化或复杂的高科技自动化, 而是要赋予机器人的智慧, 不仅代替手工保证产品性能参数, 而且能自己发现故障, 杜绝大批量废品的产出。先不说降低成本、提高效率, 手工作业保证不了最基本的产品质量, 所以应在现场实施生产的自働化。在一些现场已经有很多“设备工程化”应用的案例, 可以进行一些简单自働化改造, 在一些手工作业的地方开发有合适的工装、夹具来保证产品生产的精度。如有的行业对产品精度要求非常高, 要达到千分之一毫米精度, 用手工来保证千分之一毫米精度要求, 能保证吗?可以利用一些专用的工具、夹具来保证产品生产质量。在一些现场的自动生产线上已经开发出了带自动停止的装置 (如质量保险装置) , 当出现任何故障时, 生产线会自动停止, 并在相应的问题点发出警报, 这样当机器正常运转的时候用不到人, 人只出现在机器发生异常情况、停止运转的时候, 因此, 一个人可以管理多台机器, 生产效率会有飞跃的提高。

(4) 标准化。标准是科学、技术和实践经验的总结。为在一定的范围内获得最佳秩序, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动, 称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。而对于现场的基础管理就是要解决现场管理的标准化问题。不论什么样的现场, 其最基本的管理就是现场的标准化问题。标准化是现场管理的基础, 也是区别工业化生产和手工作坊的重要标志之一。很多现场存在这样的现象:有的工人技能好, 加工的产品比别人加工的质量好, 可他自己也说不清楚原因, 只是习惯性地凭经验, 找不到实际的“固化点”, 别人需要几天才能完成的作业, 他只需要一天的时间。如一家修理厂的一位师父, 经验很丰富, 他自己也说不清楚为什么只有自己修的机器不漏油, 后来工厂质量部把他的操作过程拍成视频, 发现他装配的时候做了很细的准备工作, 选配零件一拿一个准。为什么徒弟就做不到精细化而重复很多工作呢?原来同一种螺钉有加工误差, 孔也有加工误差, 偏大或偏小, 把螺钉细分分类存放, 大配大, 小配小, 就很容易能调配上, 而且不会漏油。现场很多这种师父的经验没有和大家共享, 甚至师父都不认为这些小的细节是最值得推广的方法, 所以“消灭师父”就是将隐性经验显性化、标准化。第一, 可以制定激励制度激励那些有经验的师傅将自己的经验总结提炼, 尽可能地形成操作标准, 做到可量化、能指导作业。第二, 重新审查作业指导书 (或工艺规程) , 更新是不是及时、内容是不是细致、能否指导实际作业都是需要考虑的。很多工厂的员工都花费很多时间去学习理解作业指导书, 这样的作业书是失败的, 因为作业指导书是用来执行的, 而不是理解的, 因此制作详细、可操作的“傻瓜式”工艺规程是工厂应追求的目标。

(5) 节拍控制。现场管理中, 非常关注现场管理的效率, 因为质量、成本、效率这三者构成了现场管理三个最重要的指标, 效率的提高也是现场管理的重要内容, 其实, 自働化的内容主要也是为了提高效率。但是真正的效率的提高, 要关注交货周期的缩短。也就是从接到订单到产品交到客户这一段时间的缩短, 这一段时间也要生产的前置期 (LEAD TIME) 。要缩短交货周期, 就要提高生产效率, 提高成长效率, 就要从生产节拍的控制开始。

现场各个环节节拍一致, 则物料和物流的流转就是畅通的, 现场才能各就各位、按部就班地工作, 反之节拍不一致, 就会产生瓶颈环节, 有的工序忙得不亦乐乎, 有的工序却闲着没事干。因此需要对生产现场各个环节的节拍进行测量, 运用相关的管理方法和工具, 消除制约流程的瓶颈因素, 通过对一些工序或流程的调整和合并, 有效地缩短制造的前置期, 提高生产效率。

(6) 流程设计和优化。在面对多品种、小批量的市场需求下, 如何强化内部生产体系对市场的快速反应已经成为各个企业都不能回避的问题。顾客需求的多样化, 产品质量的日益严格, 交货期却不断缩短, 类似于这样的矛盾问题越来越多, 通过局部的、点上的改善已经不能解决问题, 而需要从整个流程的角度来审视现场管理存在的问题, 进行流程的设计和优化。应在理解现场管理的理念、掌握一些新技术和新方法的基础上, 每一个组织都需要设计一个适合于自己的流程系统架构, 对相关的现场管理方法进行选择、设计、组合, 以便整合资源、分步实施、统一协调, 并根据顾客需求的变化不断优化、甚至重新设计。一般会运用价值流图分析来对现有流程进行分析, 把一些不满足顾客需求的非增值环节识别出来, 并整体策划改进方案, 进行整体改进架构的设计和资源的整合配置;在具体的流程优化实施中, 从“硬”流程和“软”流程两方面来考虑, 诸如工厂布局、生产线设计调整属于“硬”流程关注的范畴, 而诸如组织机构调整、生产计划模式、物流供应模式等则属于“软”流程考虑的范畴。

(7) 防差错控制。保证质量也是现场管理最重要的使命。日本的新乡重夫提出了零缺陷质量控制, 通过建立防差错系统建立根源检验系统, 实现生产过程的零缺陷。因此, 零缺陷的质量管理方法是在现场管理中需要花大力气建立的, 而这个花大力气建立的方法最重要的就是要建立体系化的防差错系统。

(8) 数据说话, 科学决策。前面几个部分针对的主要是现场的作业人员, 而此阶段的改善则主要依靠管理人员和技术人员来实施, 现场管理人员应基于方针目标建立起一套测量分析系统, 定期搜集各项数据, 如质量数据、成本数据、故障数据等等, 这些数据不应作为出现问题后的责任区分依据, 而应成为经过统计分析后进行进一步改进的工具。如应对各关键工序进行识别, 开展SPC分析, 利用统计技术来监控过程的状态, 及时发现异常, 对于工序能力稳定的过程进行实时跟踪与控制, 减少波动;而对于工序能力弱的过程则要组织专业小组 (如六西格玛小组) 进行攻关。在一家企业的现场, 工人利用历史的故障经验进行排故, 每次都没有较好的效果, 依然有大量的质量问题导致返工, 而在对历史数据进行统计分析 (回归分析) 后, 发现排故经验与以往的故障原因并没有相关性, 根本的问题依然没有找到, 以往的经验被证明都是错的, 在组织了六西格玛项目攻关后, 原因分析才最终完善。因此, 现场大量的数据不应沉睡, 应加以利用, 支持决策。

(9) 全员全过程, 各种工具方法的持续改善。实施现场管理是永无止境的, 目标就是通过持续优化的价值创造过程为内部顾客和外部顾客提供持续优化的价值。这就要求成熟地运用各种工具方法, 并且做到全员全过程的改善。如单元生产只适合多品种、小批量的生产线, 而不能运用在大批单件的生产线;TPM (全员生产保全) 是长期的全员维护, 预防维护, 而不应当作为一次定期的活动开展;JIT (及时生产) 的实现要以实现一个流生产和快速切换为前提。现场人员应被充分授权后, 每一个工序、每一位人员都应自主参与到现场每个过程的改善上来, 从简单的5S、动作分析, 到价值流分析、工装夹具改造、统计过程控制, 再到各种工具方法的整合运用, 真正打造一个优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的现场。

由上论述可以看出, 不管是什么样的现场, 比如前面提到的工程机械的生产现场和电冰箱的生产现场, 其实都会涉及到以上管理的问题, 所以, 本质上现场管理在这些部分的要求是一致的。所以, 这就为各类不同的现场进行互相比较和学习奠定了基础。也就是说, 冰箱生产企业是可以和工程机械制造企业来学习的, 只要掌握了以上的主要精神, 就可以建立一个基于现场管理的对比平台, 不断提升现场的管理效率。

摘要：现场管理是企业管理的核心组成部分, 是企业发展的坚实基础, 然而企业在现场管理中普遍存在的现象是, 对一些工具方法的应用不足, 包括对基本原理的掌握不够、缺少在整体策划上对工具方法的整合运用、各种工具方法的选择和应用的顺序不对等问题。因此, 需要对各种工具方法在整体上进行统筹策划, 并分步骤、有针对性地运用相关工具方法适时开展相关的现场管理活动, 对作业现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调和控制, 以实现优质、高效、安全、文明的现场作业。

关键词：企业,现场管理,步骤

参考文献

[1]詹姆斯P.沃麦克, 丹尼尔T.琼斯.精益思想[M].机械工业出版社, 2011.

改善现场 第8篇

随着改革开放政策的实施与推进, 我国凭借拥有丰富的低廉劳动力的优势, 一跃成为了“世界加工厂”。现在世界各地的优良企业都竞相来华投资, 在华设立分、子公司, 有的甚至将研发机构、总公司搬到我国。这些外资企业的到来促进了我国企业的发展, 推动了我国经济的增长;与此同时, 也增进了我国企业间的竞争, 提升了劳动力成本。面向全球化的国际市场以及具有技术、管理优势的外资企业的挑战, 我国企业越来越感触到自身的乏力及经营的压力。这次世界金融风暴的到来, 更使我国长期利用廉价劳动力来谋求发展的制造型企业感受到了深刻的生存压力。因此, 今后我国制造企业不能再停留于以低廉劳动力成本取胜的传统经营模式, 应不断通过企业内部管理的改善、特别是对成本发生最多的生产现场的改善来争取更有利的成本优势, 进而提升企业竞争力, 取得进一步的发展。

深入我国制造企业的生产现场, 笔者发现存在很多浪费的现象, 而这与笔者在日求学期间所采访及从事经营管理理论与实践翻译工作所在的日本丰田公司的子公司相较而言, 有着很大的区别。对此, 本文想通过对笔者在丰田生产现场、以及归国前后与从业于丰田公司的高、中、基层管理人员和现场操作人员的交流中所领悟到的丰田理念的运行要点进行归纳介绍, 为我国制造企业的生产现场管理提出改善的方向。

1 丰田对浪费的界定

在丰田内部, 浪费被称之为“無駄”, 指“不能带来附加价值、耗费资金的徒劳功”。也就是说, 是无意义、没有利益的事情。以下简单介绍丰田对浪费的具体界定。

以生产要素为基准来划分, 丰田对“無駄”可分为以下三大类:一是人员过剩;二是设备过剩;三是库存过剩。以上三种“無駄”将导致成本的上升。也就是说, 人员过剩将花费多余的劳务费;设备过剩将支付多余的折旧费;库存过剩将支付多余的利息。从这三种“無駄”可演化出以下的连续性“無駄”。

首先, 在生产能力 (人和设备) 过剩时, 有可能生产多余的产品 (生产过剩) , 这种生产过剩的“無駄”在丰田公司中被视为最不利的一种“無駄”。因为它还将给后一道工序带来过剩的库存, 而过剩的库存放在那儿不动会影响工作现场, 因此需要把它搬运、堆放到其他的地方, 这样就增加了原本不需要的搬运的工时数, 造成了进一步的“無駄”发生;而且长时期做这些“無駄”工作, 会难以认清生产过剩的“無駄”, 进而助长库存的大量过剩, 导致大量过剩人员的残留;且库存过剩的“無駄”进一步恶化还会引发以下的“無駄”:

(1) 工厂不能容纳大量过剩库存时, 需建造仓库。

(2) 将大量过剩库存运至仓库时, 需要增加搬运工。

(3) 搬运过剩库存时所使用的搬运工具也不可缺乏。

(4) 保管过剩库存的仓库保管员/管理员的增加。

(5) 修整出现生锈或碰伤的积压于仓库的库存。

(6) 增加管理多品种、多数量的库存管理工序。

(7) 管理时需增置计算机, 并安排操作计算机的人员。

上述由三种基本“無駄”引发出来的一系列“無駄”将増大原材料费、直接间接劳务费、设备折旧费等间接经费和一般管理费, 从而使企业的整体成本上升。反而言之, 若抑制这些“無駄”, 可促进企业整体成本的削减。

从以上因存在多余的生产能力 (人和设备) 所引发出的一系列“無駄”问题可以看出, 为了有效地消除“無駄”, 发现、调整多余的人员是至关重要的。也就是说, 首先应确立判断各操作人员等待工作 (手闲) 的方式, 比如说, 已完成本职工作的操作人员可站在一边, 这样一来其他人都知道他在等待工作, 为了解决其等待的问题, 可以让他分担其他工作, 将之分配到人手不足的工作场所, 最终可实现多余人员的合理配置。另外, 抑制过量生产是丰田的生产技术中一个重要的组成部分, 依公司需要来进行合理的生产也是消除“無駄”的一种表现形式。

与发达国家相比, 目前我国仍具备一定的劳动力成本优势, 但因人员流动性大, 各企业都不得不储备一定的剩余人员, 以防人员的突然流动带来的不利影响, 这样一来企业工作人员的不稳定不仅加大了企业的劳动力成本, 也是导致我国企业竞争力低下, 抑制企业发展的重大要因。为了追求更理想的企业劳动力成本, 很多企业开始将厂房从沿海地区向内陆地区转移。其实从企业自身的角度来看, 这并不能从管理上解决本质问题, 我国企业还可以从内部管理改革来实现更大程度的成本削减。接下来就具体探讨丰田内部如何通过改善“無駄”现象来实现成本的最低化。

2 丰田消除浪费的改善观[1]

在丰田公司, 通常以给予员工挑战有附加价值的工作机会来实现对“员工的尊重”, 因此, 员工都主动观察周围是否存在“無駄”, 并竭力消除“無駄”, 将时间和精力用于最需要又最能创造附加价值的工作之中。这种不断改善的工作方式, 使员工能更好地将各自的精力用于有意义或者是有效的工作之中。员工在明确本职工作的价值及其重要性的基础之上, 如果通过工序的改善避免了“無駄”的发生, 从而提高了工作附加价值的话, 员工自身也将从中感受到乐趣, 并更乐意投身于自己的工作。比如说, 员工为了去取某些零件得走5、6歩, 而且一天当中为了取同类零件得来来回回走好几趟, 如果能把走去取零件的动作减少的话, 既可以节省时间, 又可以使员工更加集中精力工作, 从而提高员工自身工作的附加价值。相反, 员工若将时间花费于没有意义的工作的话, 不仅不能提高其工作的积极性, 反而会导致其工作积极性下降。

丰田公司将上述不断消除“無駄”、持续不断地通过改善推出更好的方案的企业理念通过企业文化 [2]渗透到每一位员工, 在这种企业氛围中员工积极地思考、琢磨, 不断地提出改善的新方法、新思路, 从中感受工作的乐趣并提高自身的能力。当然, 公司依“创新制度”对提出有益方案的员工给予一定的奖励, 从而激发员工提出新观念的积极性, 推进全公司的改善步伐。由此可见, 丰田公司通过最大限度地有效发挥个人能力来实现“尊重员工”[3]的方法不仅使员工得到了满足, 也能为企业带来更大的价值。

在丰田公司, 企业改善的成果并不仅归功于个人, 更注重团队的作用力。在丰田内部特别重视发挥团队力量的QC (quality control) 小组活动的开展。QC小组活动是指召集现场工作人员讨论现场发生的问题, 提出新的方案的改善活动。通过QC小组活动, 员工积极地交流和探讨解决问题的方法, 摸索更好的工作方式。万物都不是完美无缺的, 所以应从各个方面去追求新方法。这种不断改善的作风是丰田公司的首要优势。这里所提及的改善也传到了欧美国家, 并以日文发音KAIZEN设立了日式英文名。由此可见, 不断更新、追求卓越的丰田改善方式已传向世界, 受到很多企业的青睐[4]。

以上简单介绍了丰田消除“無駄”的改善观, 接下来通过在中国的丰田关联公司A公司的具体事例来考察丰田的改善观是怎样运用于生产现场的改善、以及发挥了什么样的作用。

3 消除浪费的改善事例

上文已介绍制造企业内的浪费 (“無駄”) 大体可以分为人、设备、库存三大方面的过剩, 在此首先考察如何改善这三大“無駄”的事例。第一个事例是从企业整体来看每一道工序所发现的“无駄”并进行了改善的成功事例;第二个事例是怎样让现存的、不易发现的“無駄”表现于众, 使员工及时感受生产过剩的“無駄”, 从而推进员工适量生产意识的提高。

3.1 事例1:利用推车来改善半成品的存放

A公司将半成品放置于专用的架子上, 每次半成品制成后便由专人用推车将之推送到成品放置区, 并放置于架子上, 在需要用半成品时又从架子上取出、并用推车将之运送到需要的场所。从第三者的角度来看, 这似乎是很正常、又常出现于我国企业的事。可是, 将推车上的半成品搬放到架子上、以及将架子上的半成品又转放到推车上的两道工序实际上是“無駄”, 而前后的操作者分别为不同的员工, 因此一直未能发现这两道工序的“無駄”, 直到该公司的生产现场监督员和管理人员在对工厂整体工序进行整理时才发现了这两道工序的“無駄”。A公司于是便对现场操作人员的工作感受展开了调查, 结果发现半成品的搬入、搬出是非常辛苦、繁琐的事。最后, 该公司直接利用推车来运送、摆放半成品;需要用半成品时, 直接将盛放半成品的推车推到所需要的位置。这样一来, 搬运所需要的劳动力也随之而减少, 大大降低了生产成本;而且, 放置区的库存是以推车来展开管理, 与以前通过半成品进行管理的方式相比较从简很多。也就是说, 不用通过计算半成品的看板来进行库存管理, 只需计算推车的台数便知道有多少库存;另外, 依据必要的库存数量来放置推车, 倘若半成品的产量超出推车所能盛放的量, 便马上知道这些超出的部分是多余的库存, 即库存过剩。通过这种改善, 该公司过剩的人、设备 (架子) 、库存得到了有效的控制与管理。

3.2 事例2:让库存表现于众的库存管理

以前A公司为了尽可能不让顾客看到不良品, 便将不良品放置于一般人所看不到的地方。可是, 将不良品放置于顾客、员工都看不到的地方的话, 包括经营者在内的全体从业人员无法及时掌握不良品的库存;而且, 各个不起眼的角落里都放置不良品的话, 很难让员工明确什么地方有什么物品, 并容易将不良品视为良品, 进而发展到不能及时向顾客交货或将不良品误认为良品并交给顾客的严重问题的出现。不良品放置的问题最终引起了该企业的高度重视。之后, 该公司展开了逆向思维的改善活动, 将不良品都放置于谁都能看到的地方, 所有看到堆成山的不良品的员工都深感震惊、惋惜。接下来, 该公司又对不良品的种类、数量及负责人展开了管理, 并由不良品的管理人员定期向经营者汇报不良品的管理状况。从原来各部门自行开展不良品的管理发展到全司统一的不良品的管理, 既减少了保管、管理不良品所需人员的“無駄”, 又能使管理人员及时把握不良品与良品的库存, 为生产计划的设立提供可靠的依据, 从而避免生产过剩的状况出现;同时, 让企业全员都能看到不良品也容易激发员工的高质量的生产意识, 从而减少不良品的出现。

以上两个事例, 都是以丰田的改善思想为基点所展开的消除“無駄”的成功例子。两者的共同点是全方位地寻找现场中的“無駄”。一般情况下, 工作负担比较重的工作存在“無駄”的几率就比较大, 因此, 持续的现场改善需要管理者、监督人员时常持有尽可能让员工能快乐、轻松地工作的想法来寻找“無駄”。可是, 一般企业尚未领会“無駄”的深刻内含及其产生的原因, 当“無駄”被指出来之后才恍然大悟, 这是因为没有对“無駄”进行明确的定义, 没有确立发现“無駄”的方法。而从上述事例中我们可以发现, 通过以下两种方法来寻找“無駄”十分见效:第一种是尽可能以最小的成本追寻高附加价值的方法。当然这种方法需要管理者不时地探寻更为低廉成本的工作方式, 不断地开展类似于丰田的QC小组活动的改善活动, 比如说, 为了延长设备和工具的使用寿命, 从业人员皆需不断考虑其在使用过程中是否还存在“無駄”, 并不断提出改善的建议。第二种是如第一个例子中所谈到的从工作流程中寻找“無駄”的方法, 也就是说不能单看一个一个的工作, 而应从公司全局出发来寻找不能创造附加价值的工序及部署间重复的工序, 比如公司制作了相关的资料, 各部署又制作了与之类似的资料, 这其实就是部署间重复工序所致、不能带来附加价值的“無駄”。

改善是一种企业理念, 不能光通过某一个人的能力来执行, 需全员参与才能发挥好的效果。丰田的持续发展来源于通过改善来消除“無駄”的理念在全员渗透。在丰田公司, 每年都有十几万件来自于员工的改善提案, 而且其中的96%也得到了实施, 大力推动了企业生产的合理化、提升了企业的竞争力。

4 对我国制造企业现场改善的建议

面对消费者需求的多样化、国内外竞争激烈的外部经营环境, 如何降低成本、创造高附加价值的产品已成为各企业关注的焦点, 而丰田公司便是世界闻名的极力通过消除浪费来降低成本, 为顾客提供实惠的、多样化产品的高盈利企业, 在这次世界金融风暴中也明显体现了该公司与同行的美国三大汽车公司有着完全不同的对应措施, 丰田公司不是通过国家援助而是通过自身的不断改善来接受新的挑战。接下来, 笔者借鉴丰田的改善理念的运转模式, 为我国制造企业的现场管理的改善活动提出以下几个方面的建议。

第一, 彻底开展管理者意识的改革。

展开改善活动的前提是发现“無駄”, 但如上所述, 在日常工作中企业自身常常难以发现“無駄”, 而常常是被他人指出来后才明白。其实从上文所列举的发现“無駄”的方法中便可以看出, 发现“無駄”是需要具备一定的“经验和知识”, 比如说, 第一个事例中的现场操作人员虽感觉工作非常辛苦, 但若不是管理者提出来的话, 操作人员一直都没有发现问题的本质。因此, 管理者自身不能很好地理解问题的本质的话, 无法向下属渗透改善的思想。上文已多次谈到改善是企业理念, 需要经营层明确界定“無駄”的内涵并将之传达到每一位员工;而且在传达过程中, 管理者发挥着非常重要的作用, 其管理能力将直接影响到改善活动是否能得到合理地展开。一般情况下我们将管理分成两种:一种是维持日常事务的管理, 另一种是改善日常事务的管理。周围的环境发生变化了, 自身的管理也需进行相应的调整, 不能适应环境变化、仅停留于维持现状的企业迟早将会被淘汰;而即使暂时能维持一定的利益, 但与更能产生盈利效果的企业相比已是输家。对此, 管理者需高度警惕, 并时常自问企业是否还存在“無駄”、考虑如何改善现有的工作方法。

第二, 建设渗透改善的企业文化。

其实, 改善不是某一个人的工作, 需要全员的参与才能取得好的效果。改善活动的最终实施者是现场的员工, 管理者即使将个人认为是比较合理的需改善的内容向下属下达了相关指示, 可是并不代表其意图已完全传达到员工、为员工所接受, 因为从人的本性来说, 员工不是很乐意去改善现有的、已习惯的工作方式, 由于他们用自己已习惯的方式来工作的话会感到更轻松, 这样一来, 工作中即使存在“無駄”的现象, 但员工本人可能根本就没有意识到, 比如上述事例中所谈到的时常乱放不良品的现象就是如此, 久而久之员工便习以为常, 难以发现异常。 因此, 为了缓和员工抵制改善的状况, 就需要管理者很好地利用企业文化来向员工传播改善的理念, 让全员积极地参与到改善的活动中;而且通过改善既要能体现企业对员工的尊重, 又能为企业和员工双方带来更多的利益。也就是说, 改善不仅能实现减轻员工的工作负担、让之感受到工作比以前要轻松, 同时也能为企业带来更多利益的双层效果。倘若管理者单方面地开展改善活动的话, 可能会物极必反。因此, 必须让全员知晓什么是改善、为什么要消除“無駄”, 而且要取得实施操作的现场员工的由衷理解。

第三, 推广团队改善活动。

我国企业普遍存在与欧美企业较相似的明确的工作分工, 员工自身工作与他人工作分得很清楚, 可是企业内的工作往往很少是由一个人来完成的, 一般都与其他部署有一定联系, 上文所列举的QC小组活动的例子也是如此。企业若将每个人的能力很好地凝聚起来, 将形成强有力的企业竞争力;反而言之, 个人的能力未能成为企业的向心力的话, 企业竞争力不仅不能得到提升, 反而会减弱。其实从美国工作方式的中心的改变便可见一斑。如今, 美国的很多企业也开始在吸收日本企业管理的精华, 从原有的以个人为中心的重视工作的管理方式转向以小组为中心重视员工间的协力的管理模式, 希望通过协力来提升企业的核心竞争力。在丰田公司内部有“前一道工序是上帝, 后一道工序是顾客的说法”。其含义指前一道工序在从事本工序所无法开展的工作, 而后一道工序则是交接本工序的环节, 这样一来, 在工作的开展过程中, 前后的衔接作用就显得尤为重要。也正是因为全司各工序能实现融洽的前后交接, 员工依据交接和自身的工作体验不断为企业的发展提出有益的改善方案, 使丰田得到了持续的成长, 立于世界先进之列。因此, 我国制造企业也需学习丰田模式不断推广团队改善活动, 以此来提升企业的竞争力。

5 结束语

不具备原材料成本与劳动力成本优势的日本丰田公司之所以能成功的重要原因, 是其经过不断改善、精炼而成的生产管理和彻底消除浪费的全员态度。至今为止, 我国企业以丰富的廉价劳动力为优势取得了很快的成长, 可是随着工资的上涨、全球化进程的推进, 我国企业也需培育出能取胜于他国企业的竞争力。

本文通过丰田理念及相关事例考察了解对到消除“無駄”可以降低成本、提高企业的竞争力, 但这种模式的实施是需要管理者展开深刻的意识变革, 要求管理者从不同的视点来看问题并不断摸索更好的方法, 没有改善意识的企业必将被淘汰。笔者将在丰田生产现场及平日与丰田各阶层工作人员的交流中所感受的内容献给大家, 希望我国企业在生产现场的管理方面更多地学习丰田的理念[5], 并通过消除“無駄”的改善方式来解决生产现场的问题, 赢得持久的发展。

摘要：制造业中产品成本的很大一部分是在制造现场发生, 而我国制造型企业中因在人、设备、库存方面存在很多的浪费现象, 导致产品成本远远超出合理管理所需要的成本。针对这些现场浪费的现象, 利用丰田理念的现场运作模式, 为我国制造企业实现低成本、提升企业竞争力提出改善现场管理的相关建议。

关键词：丰田,理念,生产,现场,改善

参考文献

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[5]梶原一明.トヨタウェイ進化する最?の経営術[M].东京:株式会社ビジネス社, 2002:124-138.

改善现场 第9篇

现在我厂 (油田热电厂) 380/22V低压厂用系统母线开关都已更换为西门子公司生产的系列低压开关。这一系列低压开关有很多优点, 尤其是其停、送电操作时轻松省力, 不卡涩这一特点可以有效降低现场运行操作人员劳动强度, 减轻劳动压力。

1.1 开关型号及差别

现场开关有两种不同型号, 以工作I段、公用I段为例:其中工作I段母线进线开关512开关、公用I段母线进线开关412开关为3WT8型, 备用分支513、413开关为3WN6型。两型开关在外观上有所差异, 主要分别在于:3WT8型开关机械合闸按钮上有一竖粗黑线代表合闸, 分闸按钮上有黑色圆圈代表分闸, 两个按钮下方都有有小字标识为合、分闸按钮, 同时分闸按钮上安装有一透明小掀盖;3WN6型开关机械合闸按钮上有“合”代表合闸, 分闸按钮上有“分”代表分闸, 且在合闸按钮上有同样一透明小掀盖。

1.2 开关操作方法

这两型开关操作方法是相同的:

(1) 用左手按住跳闸 (分闸) 按钮, 同时用右手向右拨动开关的摇把插孔盖, 露出摇把插孔。

(2) 将摇把由插孔插入, 用手摇动摇把, 将开关摇进、摇出分别至检修位置、试验位置、工作位置。

(3) 向左拨动开关的摇把插孔盖, 关闭摇把插孔。

这一操作方法说明开关只有在分闸状态下才能操作, 能够有效避免带负荷拉刀闸的可能。

1.3 开关防误装置

母线正常运行时, 工作分支带负荷, 进线开关512、412 (3WT8型) 在合闸状态, 而在分闸按钮上有掀盖可以防止巡检人员误触使开关运行中跳闸;备用分支513、413开关 (3WN6型) 在分闸备用状态, 在合闸按钮上有掀盖可以防止误触合闸。可以看出, 这个掀盖是设计者用来防止系统运行中误触碰的装置。

2 潜在隐患及改进方法

2.1 潜在隐患

假定以下情况分析系列开关是否能有效的避免误操作:

a.#1工作变压器正常检修, 母线由备用分支带负荷。

进行#1工作变低压侧512开关停电操作时, 高压侧511开关已停电, 备用分支513开关在合位, #1工作段母线带电。

运行监护人唱票:检查#1工作变低压侧512开关在分位, 将#1工作变低压侧512开关摇至检修位。运行操作人复诵:检查#1工作变低压侧512开关在分位, 将#1工作变低压侧512开关摇至检修位。操作人检查确认开关确在分位后, 开始操作。根据开关操作方法的要求, 操作人需按住分闸按钮, 才能进行下步操作, 这正是开关设计的优点。然而此时却有一个隐患:512开关, 也就是3WT8型只在分闸按钮上有防误触装置, 合闸按钮上却没有, 如果操作人疏忽, 误触合闸按钮, 512开关合闸, #1工作变就会由低压侧反充电。

b.#1工作段母线停电

进行#1工作变低压侧512开关停电操作时, 高压侧511开关已停电, 备用分支513开关在分位, #1工作段母线不带电, 低压备用段带电。此时, 512开关仍有误触合闸按钮的可能, 只是母线不带电, 没有危害罢了。

进行#1工作段备用分支513开关停电操作时, #1工作变511、512开关已停电, #1工作段母线不带电, 低压备用段带电。操作513开关, 也就是3WN6型开关, 就不存在512开关的隐患, 因为3WN6型开关合闸按钮上有防误触装置。

2.2 改进方法及理由

通过以上两个假定事例可以看出, 3WT8型开关在分闸按钮上加装掀盖这一防误触碰的设计并不能消除开关操作中的误操作隐患, 而3WN6型开关在合闸按钮上加装掀盖则可以做到这一点。如何能够消除3WT8型开关的设计缺陷呢?很简单, 只要把其分闸按钮上的掀盖加装到合分闸按钮上即可。现在我们就来分析一下改动后是否能够消除3WT8型开关的设计缺陷, 同时又能满足需要。

首先, 我们先分析掀盖在防止误操时的作用。顾名思义, “盖”, 有阻碍、阻挡的意思。在按钮上加盖, 通过阻挡防止了误触的可能性。同时, 这还是一个很人性化的设计。因为操作加盖的按钮时, 先要将盖掀起才能操作。而通过掀起这一动作, 操作人自然会想到这是防误装置, 防止我误操作, 也就是变相的再一次提醒操作人在做什么, 而监护人利用掀盖这一动作的时间, 也有机会制止操作人的错误。

第二、母线正常运行时, 512开关 (3WT8型) 合闸投入运行, 开关如何防止误触碰。正常运行时, 巡检人员一般与开关有一定距离, 采用“望、闻、听、用设备测”等手段判断开关是否正常;而开关的设计是需要将按钮向里按才能触发动作, 也就是说其实这型开关的防触碰装置只有在开关操作时才发挥作用, 正常运行时是不必要的。

第三、为了防止误碰触, 是否可以考虑在3WT8型开关合、分闸按钮上都加装掀盖呢?两个按钮, 只在一个上加装掀盖防误是有原因的。这是一个很人性化的设计, 充分考虑了操作人的心理。只在一个按钮上有掀盖, 突出了两个按钮的差别, 操作人会更牢记住分合闸按钮的不同, 操作时提示作用更强。两个按钮都加掀盖, 操作人会把掀起盖板这一动作变为习惯, 掀盖的提示作用就消失了, 换句话说, 两个都加盖和两个都不加效果是一样的。

另外, 将3WT8型开关分闸按钮上的掀盖加装到合闸按钮上还有很多优点。现场生产中, 只有在设备符合投入运行条件这一种情况下才可以合闸送电, 而很多生产事故中, 尤其是亡人事故, 都是由开关误合送电造成或引起的, 就是说防止误合是非常必要且重要的。生产中大多数情况是需要分闸, 如停电检修, 倒闸操作等, 尤其是设备、人身发生事故时, 首先要快速切断电源, 就是说开关能够顺利、迅速的分闸是非常必要的。

其实, 在合闸按钮、分闸按钮上加装防误装置, 体现两种不同的理念。防误分只能单一的保护设备在送电运行状态以保持生产的顺利进行, 而现在在“以人为本”的理念下, 防误合则能更好的保护人与设备的安全以维护生产。

电气误操作事故关系到人身安全、设备安全、电网安全, 危害极大。电气误操作由两方面原因引起:主观原因和客观原因。主观原因来自于操作人的错误, 绝大多数是违章操作。违章操作是可以避免的, 运行人员应增强责任心和安全意识, 养成良好的职业道德和严谨细致的工作作风以杜绝违章。客观原因来自于设备设计上, 它是逐步改进的。设备的设计除满足生产需要外, 更应从现场实际要求及操作者操作习惯出发, 多一些人性化设计, 当人机和谐时, 才能更好的解决电气误操作。

摘要：电气误操作事故关系到人身安全、设备安全、电网安全, 危害极大。电气误操作由两方面原因引起:主观原因和客观原因。主观原因来自于操作人的错误。客观原因来自于因设备设计上不足造成与现场实际要求不符, 它是可以逐步改进的。主要论述了根据现场实际要求改善380/22V低压开关的防误装置以降低电气误操作的可能性。