经销商库存管理规定范文-盘古文库

经销商库存管理规定范文

来源：盘古文库

作者：开心麻花

2025-09-18

经销商库存管理规定范文第1篇

目前普遍采用的方式是各大汽车厂家做担保, 经销商、银行、汽车厂家捆绑的方式, 为经销商办理融资。据统计, 有七成汽车经销商需要办理此类融资。

1 合格证抵押贷款是汽车经销商普遍采用的融资方式

经销商4S店是各大厂家销售的最前线, 经销商的销量和经营状况直接关系到各个品牌厂家的经营业绩及未来的发展。经销商每月向厂家进货直接以现金支付, 所以库存资金是汽车经销商很大一块运营成本。经销商自有资金不足且自己筹措资金能力有限则会成为经销商发展的瓶颈。为解决经销商融资难的问题, 各大厂家通常会采用通过经销商、银行、厂家签订三方协议, 以厂家作为后盾帮助经销商融资, 及通常所说的库存融资。目前各大银行以及金融公司都提供此融资服务。汽车4S店资金短缺想要融资, 没有不动产可以抵押, 又不愿意拿股权换贷款, 于是用合格证做抵押向银行或者金融公司贷款成了各个经销商首选的方法。

虽然此项业务已经普遍采纳而且比较成熟, 但是, 如果风险监控不到位或者在遭遇如2008年经济危机等事件后, 经销商脆弱的资金链可能会断裂, 甚至导致破产。经销商无法偿还贷款, 损失的承担者不仅仅是经销商和银行, 也包括汽车厂家和当地的客户。经销商倒闭, 在所在城市出现真空期, 当地的客户的购车和维修都受到影响。以下将探讨汽车经销商融资的风险点, 以及如何防范及减少此类风险。

2 汽车经销商库存融资的风险点

2.1 合格证抵押风险

“车辆合格证质押信贷”经营模式下的金融风险是显而易见的。汽车经销商在车款回笼后是否“赎回”合格证, 有充分的选择权, 这就为不法经销商挪用购车款, 甚至进行欺诈行为提供了极大便利。尤其对于一些投资扩张速度过快的汽车经销商, 当其资金不足时, 就会利用该合格证继续在银行质押贷款, 而用卖车所得的现金不立即去赎合格证, 而是继续周转使用。而客户交了钱却不能及时拿到合格证, 没有合格证新车无法上牌照。而临时牌照的有效期很短, 当这些所持的临时牌照失去效力而无法从4S店拿到合格证的新车车主, 无奈之下往往采取两种方式:一是使用假临时牌照, 一是无牌证驾驶。而这两种方式都将面临巨大的风险和不良后果。

经销商这种延迟赎证挪用车款行为不仅侵犯了客户的切身利益, 也会影响汽车品牌的客户满意度。

在“车辆合格证质押信贷”经营的最初阶段, 汽车合格证没有任何防伪标识, 许多经销商为了用合格证到银行或者金融公司贷款, 不惜到一些不法商贩处去印制假的汽车合格证, 然后到多家银行或者金融公司贷款。

为防范这一风险, 可以采取合格证带芯片以防止造假或合格证直接由厂家寄给银行。对于银行应该严格合格证的监管, 防止经销商“以证换证”。

2.2 资金链断裂风险

资金链, 资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金资产现金 (增值) 的循环, 是企业经营的过程, 企业要维持运转, 就必须保持这个循环良性的不断运转。资金链是否濒临断裂的危险, 一般考虑企业的资产质量, 即资产负债率、融资的能力、宏观经济的情况等。

资金链是一个企业的血液, 对于汽车4S店而言, 顺畅的资金周转更是必须的。而汽车4S店的资金需求是巨大的, 目前大部分4S店的资金需要“车辆合格证质押的信贷”支持, 需要经销商向银行交存10%~30%的保证金, 例如:经销商如果需要1000万的资金去向厂家进车, 只需向银行交100万~300万的保证金即可。这看似对经销商非常有利, 但是这种专款专用的融资的期限一般非常短, 通常为90天最长不超过180天。汽车业界普遍认为, 一家汽车专卖店的合理库存周期应该在35天左右, 对于库存会超过60天的资金链是非常紧张的。但是如果在90天内仍无法销售出库存车, 也没有足够的自有资金去偿还到期的融资贷款, 对经销商而言, 遭遇的损失可能是巨大的。根据“车辆合格证质押信贷”业务的三方协议, 一旦经销商出现融资逾期或即将逾期, 厂家会马上介入, 会把该经销商未销售的车辆调剂销售或回购以帮助经销商偿还部分贷款, 另一部分剩余贷款还得需要经销商自己去筹集。但是, 在处理此类事件通常耗力也耗时, 而且此阶段, 银行的融资和厂家的供货将会暂停, 经销商业务停顿使得促弱的资金链更加雪上加霜, 甚至可能会导致破产。在2008年至2009年, 先是两家国内大型的经销商集团山东华达和浙江中汽也遭遇资金断裂的危险, 然后是北京众义达四家4S店因资金链断裂进行重组;龙运汽贸集团旗下的东风标致和雪铁龙4S店也因资金断裂公司无法继续经营, 这些并不是汽车流通领域的个案。

2.3 股东连带法律风险

4S店的投资人往往不止一家4S店或者在其他行业领域也有投资, 一个投资人在多家公司拥有股份在汽车行业中是很普遍现象。投资人在业务扩张时需要大量资金, 在融资时需要寻求担保公司或对外担保。但是公司在对外提供担保时, 由于承担了相应的法律和经济责任就成为潜在的债权人甚至是全部和部分财产的所有人, 这可能给公司带来较大风险, 实践中, 公司的担保行为是引发债务纠纷的“高危因素”。投资人不当的对外担保, 可能因为连带的法律诉讼, 波及到本来正常运作的4S店, 严重的会导致破产清算。

汽车经销商应该加强经营者和决策者的风险管理意识, 提高风险防范管理水平, 建立有效的风险监控处理管理体系, 健全对外担保风险预控制度及责任追究制度。例如, 有限介入受保企业的治理, 向受保企业派驻财务总监, 监控企业财务, 或者定期了解企业经营管理、财务状况, 比提出意见和建议, 及时采取风险防范措施, 企业资产处理等可能影响到担保人权益的行为, 必须先征得担保公司的同意;再如, 为他人提供担保, 应当采取反担保等必要的防范措施防范风险。反担保可以保证其追偿权的实现, 要求债务人提供担保。现实中, 很多公司采用互担保, 这些公司不仅把相互担保作为一种融资手段, 其中更深层次的意味则是期望对等信用担保可以形成一种制约机制, 可以起到类似反担保的风险防范作用。

3 汽车库存融资风险的控制

(1) 作为银行, 可以采用货物质押或驻点监管的方式代替简单的合格证质押方式。

所谓的“货物质押”指银行把钱贷给经销商, 经销商到汽车生产商那里买到商品车, 银行的货管员就直接从厂商那里把新车的钥匙、汽车合格证拿到银行监管。之后经销商每卖一辆车, 就要还给银行相应的贷款, 银行才会把车钥匙和合格证交给买车人。为了防止汽车经销商私自转移库存车辆, 银行货管员定期要到4S店盘库’, 按照厂家提供的钥匙和合格证一一与库存车辆进行比对。

目前还有很多银行采用派专人驻店监管, 虽然银行会向经销商收取相应的监管费用, 但是经销商领取合格证非常便利。从风险控制角度, 这是最直接的而且也是行之有效的风险监控手段。

(2) 作为厂家, 可以通过“控制给经销商的融资额度、定期跟踪经销商融资使用资金与其销量的相匹配、通过客户对经销商拖延交付合格证的投诉来获知风险预警”等方法控制风险。

经销商得银行融资的过程如下:首先由汽车厂商与银行 (包括汽车金融公司) 签订“总对总”合作协议, 并由银行给予汽车厂商一个总授信额度, 由汽车厂商根据经销商的实际情况向银行推荐具体的融资额度, 该授信额度专项用于经销商向汽车厂商购置新车。对该业务控制风险的一个重要的环节就是, 汽车厂家在向银行推荐某个经销商的融资额度时, 额度大小的确定要适当, 不仅能满足经销商正常的销售的资金需求, 而且也不能给额度太大, 以防止经销商利用多余的额度, 套现挪作他用。

作为汽车厂家对经销商的销量数据以及其在合作银行的融资数据都比较容易获得, 如果能定期进行比对, 可以检验经销商的融资使用是否异常, 能够提前发现一些潜在风险。

客户合格证的投诉也能反映出经销商资金链是否出问题。如果连续有客户反映某一经销商总是延缓交付客户合格证, 说明该经销商有可能资金最近比较紧张, 应该着手调查以及时发现潜在风险。

从大的层面来讲, 厂家应该保证所有的经销商都能够盈利并维持生存, 不亏损才能保证更好的服务, 这是最根本的问题。及时掌握经销商财务状况、股东变动情况、对外投资情况等数据, 如果经销商的财务状况出现恶化, 应该及时发现并及时调查并制定相关应对政策。其他方面, 如厂家任务量保持合理库存系数、合理制定4S店布点计划、给经销商提供一个公平竞争的环境等等都是有助于多数经销商保持盈利。

(3) 作为经销商, 应该提高自身的“造血机能”以增强抗风险能力。

经销商缺资金, 就好像人贫血一样, 不能一味只靠输血。汽车经销商要保持连续健康发展, 具有较强的风险抵抗能力, 提高自身造血能力才是最根本的办法。提高造血能力应该通过提高单店赢利能力, 将自己的留存盈利转化为投资。

经销商可以通过提高服务质量及开拓汽车增值服务, 提高单店赢利能力。众所周知, 如今卖车利润越来越薄, 车市已进入微利时代。主要表现在, 汽车整车产业利润逐步降低。2003年以来, 整车平均利润从9.11%下降到4.3%, 有的不到1%;不过整体利润看, 国外成熟汽车市场中整车的销售利润约占整个汽车业利润的20%、零部件供应的利润约占20%, 而50%~60%的利润是在服务领域中产生的。从中可以看出零部件市场及售后服务市场无疑将成为中国汽车产业链上的两颗明珠, 并完全融入全球汽车产业链。而且在汽车车增值服务空间拓展业务, 譬如开发汽车金融业务、二手车市、汽车租赁市场等, 帮助经销商增加盈利能力。中国汽车市场已经从“产品时代”过渡到“服务时代”。

另外, 经销商应该加强财务管理, 保证利润的稳定性。采取财务和业务紧密捆绑, 使资金和合理库存相匹配, 每花一笔钱都采取财务公开制度, 并随时让各部门经理以及分公司总经理知道资金流运转的情况, 以便最大限度的在最短的时间内提高资金利用率, 保证利润的稳定性。

摘要：本文主要通过介绍汽车经销商的融资模式, 针对其主要的模式“合格证抵押贷款”方式, 探讨汽车经销商融资的风险点, 以及如何防范及减少此类风险。

关键词：汽车合格证质押,库存融资,资金链,风险控制

参考文献

[1] 王再祥.汽车金融[M].中国金融出版社, 2004.

[2] 财务与金融[J].湖北省一级社科期刊.

[3] 金融论坛[J].中国人文社会科学核心期刊.

经销商库存管理规定范文第2篇

身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭 –

“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手!”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前!”

“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高!”

“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了!”

厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言-销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品“厂”“商”关系为何难以处理?经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛?这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。厂家在选择经销商时通常存在如下误区-

误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商!”

某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢?选择经销商的不慎是主要原因。在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。经销商是以逐利为目的的，目光短浅的经销商便可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降，从而导致彼此合作出现裂痕，甚至分手。某休闲食品企业选择了一家代理白酒起家的大经销商做区域总代理，对方拥有强大的资金实力和网络覆盖能力，但却在合作3个月之后因为竞争激烈和利润微薄而放弃了代理权。为什么有钱又有网络的经销商与自己连短暂的蜜月期都没有度完就离你而去呢?每家经销商都会选择自己的发展方向，也会对自己的发展方向进行重新定位，转变投资方向的情况也不鲜见，如有做卫浴洁具代理的转向做涂料业代理，做音响代理的转向化妆品发展等等。当然，这里面有些经销商是经过深思熟虑后才做出投资方向转变的，而有些是对市场本身并不了然，处于某种短期利益驱使甚至一时冲动贸然进入一个陌生行业，做了一段时间觉得难做，就会轻易选择放弃。这样的经销商，不要也好。

有很多经销商依仗自己的实力 “店大欺客”，不仅条件苛刻，而且时有“违规”行为，“挟市场以令厂家”，“军令有所不受”，经常找一些借口不兑现承诺、不履

行协议、不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。我们也经常听说某些大经销商依仗自己的网络成为市场窜货、价格紊乱的根源。有的经销商虽然实力雄厚，但是却同时经营多个品牌，甚至经营直接竞争对手的品牌，那他对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力，也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动，或终端难做，或利润下滑时，便可能将资金倾斜到别的品牌，甚至弃你而去!哪个品牌利润高做哪个，哪个厂家给的资源多做哪个，哪个产品好做做哪个，与这样的经销商合作，很难贯彻品牌策略，只能消弱厂家产品在该地区的影响力。某些企业的做法就很值得借鉴：几年前，河南一彩电经销大户到青岛某著名家电企业寻求总经销权。该家电企业通过考察发现，此经销商在当地采取的是直销模式，这与企业经营理念相悖，于是拒绝了该经销商的要求。

误区二：“选就选做过多年的老资格经销商!”

某著名饮料企业签了一家老经销商，对方在饮料行业摸爬滚打多年，市场经验相当丰富，可在短暂的甜蜜之后，痛苦接踵而至。饮料行业由于近几年的激烈竞争越来越难做，依仗以往的粗放终端管理打法已经远远跟不上市场需求，在这种形势下企业制订了种种对终端精耕细作的策略，而经销商却对此非常不屑，因为他们以往的经营模式都是从厂家拿货，卖给二批商，或直接批发给大超市，结账收钱万事大吉，既简单又赚钱。“当初某某品牌我就是这样做的，你的品牌这么做也一定没有问题。”，可是市场变了，现在需要让他们去做客情、做陈列、做促销、管终端库存，既费心劳神又费力不讨好。过去的成功经验让他们对厂家的政策阴奉阳违，甚至克扣厂家的促销费用，导致促销政策得不到真正落实，最终双方不欢而散。

经销商有一定的营销经验固然好，尤其是同行业经验尤其宝贵，但是一定要清楚的是，任何经验都是在特定环境下形成的，当营销环境发生变化，经销商若老固执地抱着已经不合时宜的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。老资格的经销商如果能够审时度势，接受来自厂家的先进经营理念，辅以自己的实战经验，才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。

误区三：“经销商和分销商越多，我的产品卖的越好!”

某品牌白酒山东区域经理非常苦恼，虽然去年在A市又签了5家分销商，但是公司产品销量停滞不前，更为恼人的是，市场价格也变得非常混乱，与周边城市的窜货现象也开始露出苗头。原来由于A市属于地级市，市场狭小但分销商数量却多达20几家，区域重叠导致了分销商之间的恶性竞争。

经营产品的多了，销量自然就上去了，这是许多企业的营销逻辑。如果企业按照这种多多益善的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临如下难题：

1、市场秩序混乱，价格紊乱，窜货严重

2、销售政策不统

一、服务标准难以规范

3、管理难度加大，销售人手不够用

4、销售费用持续增加，可销量停滞不前

选择恋人未必选择万人迷，适合自己的才是最好的;选择经销商也是一样，未必要选择钱最多的、网络最大的、经验最丰富的，适合企业的才是最好的。那什么才是适合企业的经销商呢?在选择经销商的时候应该把握哪些基本的原则呢?对于经销商个体的选择，应该就五大要素进行考核：营运资金、客户网络、代理品牌、业务资源和合作关系。前四个要素属于客观要素，最后一个要素即合作关系属于主观要素，大多数企业都能通过客观条件对经销商资质进行认证，却往往忽略主观要素的重要性。合作关系是什么?就是经销商的经营理念是否与企业吻合，对方的合作意愿是否强烈，是否愿意执行公司的政策，能否给予企业足够的支持等等，这些主观要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数，往往对合作成功与否起着决定性作用。

而铺设经营网络除了要从以上五方面对经销商个体进行考核之外，还需要充分考虑到市场的容量和企业的经营管理能力，在一定的市场范围内配置合理数量的经销商和分销商，才能充分发挥市场、经销商和企业三者的效率，实现经营利益最大化!

经销商库存管理规定范文第3篇

第二条后勤科所管理的财产，物资应建立健全账目，由专(兼)职物资管理员、采购员、保管员负责管理、采购、保管，定期或不定期清点实物，核对账目，做到账物相符，既保证临床所需，又不积压、损坏、变质、霉烂。后勤科应指定专人经常深入临床科室了解所需，并指导和协助科室管好、用好各类物资。

第三条各科室所需的物资，于每月将物资计划报库房，经物资保管员、后勤科长审核，报分管领导批准后，按计划供回。

第四条凡属以旧换新的物品，必须严格按规定交旧领新，尽可能做到修旧利废、物尽其用。

第五条无旧品交纳的到期更换物品按原价30%收费。未到期物品按使用年限折价处理。

第六条各类物品的报废，要及时按程序办理报废手续。后勤科对报废物资应妥善处理。各科室的贵重财产(500元以上)物资的报废、报损变价、转让或优价调拨，应经相关科室评估，报领导审核批准后执行。

第七条医院的各类物资、财产任何人不得占为已有，违者按医院有关规定严肃处理。

经销商库存管理规定范文第4篇

第三条各科室所需的物资，于每月将物资计划报库房，经物资保管员、后勤科长审核，报分管领导批准后，按计划供回。

第四条凡属以旧换新的物品，必须严格按规定交旧领新，尽可能做到修旧利废、物尽其用。

第五条无旧品交纳的到期更换物品按原价30%收费。未到期物品按使用年限折价处理。

第七条医院的各类物资、财产任何人不得占为已有，违者按医院有关规定严肃处理。

经销商库存管理规定范文第5篇

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统

一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上(下)级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上(下)级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上(下)级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象;或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责;另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报;上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时;平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

经销商库存管理规定范文第6篇

这是我为本公司销售人员写的52条---用简单的话说明我们经常碰到的问题心态--管理--销售---与经销商的沟通

一、心态

1、事情往往在你刚开始用什么心态去做时已经有了结果。

2、大多数人都认为自己的付出和回报是不成正比的，原因只有两点： A 你的付出没有给企业创造价值。-----付出的方向错了 B你的付出结果没有被人看到。-----不是听到

3、你永远都达不到你的上级的满意，因为你的上级总是希望你干的更好。

4、你做了十件事，做对了九件而做错了一件，一般情况下，别人会清楚的记得你做错了的那件事，而记不得你做对了哪件事，所以你不要觉得自己委屈，因为这很正常。

5、用形式做事的唯一结果是你自己又骗自己乐了一回。

6、当你觉得你的上级能力比你差时，你就很危险了;因为你没有看到他比你强的一面;而之所以他是你的上级，肯定有他的理由，可能理由只有一个。

7、为了钱去工作，它能使你和你的家人的物质生活更好，为了权去工作他给你更大的自主空间，使你有了更好的精神满足，这些并不是坏事，最麻烦的是自己也不知道自己是为了什么去工作，而现实中这种人大有人在。

8、在企业里两种人该走人：1)怀才不遇的，总认为自己行，而不知道自己怎么去做的人。 2)整天忙忙碌碌而没有结果，不知道自己在干什么的人。

9、如果你想精神愉快的在公司生存，只有把同事都看做朋友和伙伴，而不是敌人，原因很简单，和朋友在一起是件高兴的事，而和敌人在一起则是一件很烦的事情。

二、管理：

10、现实是我们往往在最简单的事情上出了问题，而重要的事情总是很简单。

11、当你夸大了你的销售市场业绩，结果会是这样：你的上级会更相信你的能力，而加大对你的期望值，会给你更难的事情给你做，但那些事情也许是你做不到的。同样，如果你对某件事情表现出更多的没信心，而想和上司讨价还价而降低目标时，你的上级一般会在这时考虑让别人去做。

12、第一次犯错误是给自己交了学费，第二次犯同样的错误是给你的上级交了学费，第三次再犯同样的错误，这个学费不知道交给谁了。

13、最简单而最被人遗忘的道理：今天的问题来自昨天的解决办法。

14、表格的最大作用不是给上级看，用来监督的，而是用来给自己看，去理顺自己的思路的。

15、学习型组织的建立不是说我们去学习什么，而是我们有没有以学习的心态去工作，在实际工作中，当你对一个人有偏见的话，往往对他所做的事情所提出的方法都会刻板的去否定，虽然他做的和提出的方法是正确的，最关键是千万不要听别人怎么去评价一个人。

16、作为上级，你想轻松的话，那么就是要把你所知道的知识、方法全部告诉并教给你的下级，然后放权让他们去做。

17、作为上级，你的能力不是体现在你如何去指挥你的下级去做，而是不管你的下级犯多大的错，你都能很好的去解决。

18、在工作中，我们往往把80%的时间用在了能带来20%的价值的事情上(虽然有些老掉牙了，但确实是这样)对于那些需要用80%的时间去创造20%价值的事情，我们应该找到它宁愿不去做，要先把重要的事情做了。

19、一般你的上级都会比你会算帐，所以讨价还价的结果是你更佩服你的上级的精明。 20、最厉害的方法是他只适合你的那个区域市场，换到别的市场就没有用了。

21、在不违反规则的情况下，游戏是随你怎么做的。

22、很好的执行是检验你和你上级有不同意见，而想弄清楚谁对谁错的最好办法，你不执行你永远也弄不清。

23、最糟糕的是开会大家都想一起了，而会后就是各想各的了。

三、销售：

24、我们实际上总在做一件事情：把什么样的产品，以什么样的价格通过什么的渠道卖给什么人，并用什么样的促销加速这个过程。

25、品牌是什么，书上说是一种沟通所形成的美誉度，说俗了，就是消费者在受到和本品牌相关的信息时对本品牌的感受。在实际中它是一种个性，差异才容易被消费者记得，但问题是差异必须让消费者都接受。

26、不要乞求你能告诉消费者多少多少有关本品的内容，因为消费者根本记不住那么多，只要给他一个他相信购买的理由，他就会买，只需要一个，但他不买会告诉你很多理由。

27、在没有确切的市场或销售结果时，谁说的都有道理，分析的都符合逻辑，但现实是很多市场的结果不是按照你的逻辑，所以往往是“所以”对了，而“因为”是错的。

28、在实际工作中，往往当你费了很大力气去推某个产品到最后才发现原来这个产品并不是用你目前的资源能推广或这个产品根本不适应这个市场。这种情况最可悲，但经常发生，开始错了，其他做的再好都是错的。书上说：产品-价格-渠道-促销的顺序是有它的道理的。

29、当一个新产品面向市场推广时，80%没有销售的原因都是价格过高，但现实是可能是没有多少消费者知道我们的价格。

30、价格的高与低是个相对心理，关键是要找到消费者和什么去比较去感觉高与低和他们为什么这么比。

31、一般的特价往往是引起消费注意并告诉他我便宜了，而不是便宜多少。(没有多少个消费者能准确的记住你的产品价格，消费者记得只是一个区间的价格档)除非你的力度已经下降到消费者对整个品类的价格感之下了。

32、在实际工作中，特价有三种：

1)比自己以前更便宜了，并让消费者能感觉到。

2)比消费者熟悉的产品便宜到让消费能产生冲动购买。

33、在好的产品如果没有人去卖，一切等于什么都没有，有时候让别人去卖比让别人去买更有作用。

34、做渠道就是让能卖你的产品的地方都能有你所有适应价格卖，并让卖的人有钱赚(达到他的心理平衡(就行了。

35、销售往往是先解决让别人都去卖，而后考虑如何让人去买。但在实际中这“买卖”是辨证的，卖作用了买，而买又作用了卖，象一个圆滚起来，才能进入良性循环。

36、在没有大的宣传活动和推广时，陈列与售点塑造可能是你唯一向消费者传播产品的平台。

37、促销是加速市场操作行为的过程，是市场操作中方法中的方法，如果说哪个市场没做什么促销或很少的促销就有很大的销量的话，那么你太厉害了。

38、促销不是在于你有多少花样去吸引消费和渠道，而是你是否在合适的时间，在合适的地点，对合适的产品以合适的方法并通过合适的宣传与展示，明确的向消费者传达你所向消费者所传达的意思就行了。

39、在实际操作中，任何促销(哪怕是最笨的)都会有效果，关键是实际中促销效果没发挥出来，执行中没有把握每个细节的发挥。

40、在促销活动的设计中最容易犯错的地方是设计者把自己当成了消费者，实际上是自己给自己设计活动让自己去买，但问题是你也许并不是产品的目标群。

41、当你把某一问题能持续性的从多方面分析透彻后，你已经得到了答案，现实中80%的决策错误是来源于没有把问题看清，没有分析透彻。

42、唯一比你更了解你的产品的人就是你的竞争对手，但需要指出的是，他和你未必是按一个逻辑去考虑问题。所以我们往往判断竞争对手的行为往往是失误的。

四、与经销商的沟通：

43、如果你让经销商从本品上能赚到钱而且赚钱没有那么辛苦，那以你已经征服了他。

44、和别人谈的时候，往往是你要求的越多得到的越多。

45、当经销商给予你什么时，千万别忘了他背后会有一个目的：你和经销商的感情只是一种沟通润滑剂。我们和他们最本质的是一种利益关系;感情是建立在利益之上的，利益没有了，感情也没有了。

46、我们和经销商是伙伴，他们不是上帝，但他们关心的是我们能给他们带来什么;所以更重要的是在我们所能给予(公司政策)与他们共同创造他们永远都不会得到满足的价值，可能会很累，但我们必须要去做。

47、要象敬财神一样去敬你的经销商，从某种意义上讲，他给带来了财运，但你也要象防贼一样去防着你的经销商，现实是他总在算计到你口袋的那部分钱。

48、不要什么事情都说：“这事我的请示上级”，而应说：“这事我应该考虑考虑”，然后在向上级征求意见;时间长了，经销商就不会和你谈了，因为他认为你没有价值了。但需要说的是，用上级的反对来拒绝经销商的要求，对你也许是个很好的办法。

49、最害怕的是，你对经销商说：“其实对于公司的政策(或者决定)我自己认为也是不合适的。”你感觉你是很想让经销商更加相信你，实际在经销商的眼里他会对公司更怀疑，对你更怀疑。

50、千万别相信经销商的诉苦：我没赚到钱。他的目的是想获的更多的利益，放心，当经销商不赚钱的时候，他就不会做你的产品了。

51、当你不知道该用哪种谈判技巧去和对方沟通时，这时最好的办法是不用任何技巧，象给自己描述一样。

52、没有必要用公司的利益来换取经销商的对你的支持与取悦于经销商，因为你手中的政策本来就没多少，而且越用越少，真正能让你和经销商的关系能维持的是经销商对你的钦佩，关键是越来越多。作者：崔迎 QQ：17034953 雨狼 SF6电流互感器

产品介绍

TG型电流互感器是ABB ADDA公司在原有T145-420型电流互感器的基础上融汇了AIS、GIS、Hybrid等高压电器的制造经验，研制开发出的新一代环保型高压电气产品。适用于

72.5-750kV高压输变电系统、发电厂、变电站等，具有计量、测量、保护及监控等功能。

产品特点

ABB公司SF6电流互感器外绝缘套管采用硅橡胶复合空心绝缘套管,绝缘子采用高温硫化硅橡胶具有重量轻、尺寸小、不易破碎等优点，由于外套采用高温硫化硅橡胶使得产品的表面的憎水性、湿耐压、污闪电压能力大幅提高，而且由于绝缘子采用大小伞裙结构更增加了防污秽的能力。选取适当厚度的玻璃纤维子作为内筒，保证了机械强度和电气性能要求。

TG 550型SF6电流互感器所有的支撑件都进行了热镀锌处理,具有良好的防腐抗锈能力。解决了防锈问题，保证设备在户外可靠的运行。

电流互感器顶部由一种特殊的铝合金制成,有很强的气密性,保证SF6气体的年泄露率小于1%。

壳体上部加装了防爆片。SF6电流互感器的内绝缘具有很高的可靠性，一般情况下不可能发生内部故障电弧，但考虑到设备的一种安全措施，特加装了防爆片。提高了设备的可靠性。

压力表可以连续不断地监测内部气体压力,并且当气体压力下降时,压力表通过触点报警或跳闸。可以根据用户的要求对内部气体压力进行远程监控，使电流互感器免受因内部气体过压力而造成的损害。

产品通过了50kA 3S的串联热稳定试验和160kA的串联动稳定试验。证明产品动、热稳定性能优异。

PASS

产品特点

随着科技的发展，电力设备不断进步创新，新型的变电站必须要在占地，环境和适用

性等方面满足要求。PASS M0插接式开关装置(Plug And Switch Substation的缩写)是采用模块化设计，把一个间隔所需的功能元件组合到了一个模块上。是继空气绝缘变电站(AIS)和金属全封闭气体绝缘变电站之后推出的一种创新方案.

特别适用于对于空气绝缘变电站(AIS)进行升级改造或扩建. 结构特点

PASS M0插接式开关装置把除母线外的所有高压带电部件都封装在一个接地的充有SF6气体的铝壳内，三相分相式结构，它组合了：

1. 高压断路器