二次创业路径范文（精选10篇）

二次创业路径 第1篇

本文认为目前关于企业二次创业研究存在如下问题:(1)仅从单一角度分析企业二次创业没有反映出企业二次创业是一个系统化过程;(2)系统性分析企业二次创业没有反映出企业二次创业内部结构的具体变化。本研究建立了关于企业二次创业的基因模型,试图从文化、制度和员工技能三个层次组织企业实现二次创业的系统化微观路径,并寻找企业实现二次创业的关键点。

一、二次生长与二次创业

在生物界中存在着二次生长现象,一般来讲,是指微生物在有两种营养物质的生长环境中生存时,通常会先利用较容易代谢的营养物质,例如,当大肠杆菌在含有葡萄糖和乳糖的培养基上生长时,它会首先利用较容易利用的葡萄糖,葡萄糖利用完以后才利用乳糖进行代谢活动。从其生长曲线上来看,大肠杆菌数量在经历了一个上升期以后,出现一个平坦期,而后再进行生长。这就是说,微生物在利用乳糖之前需要经过一个适应期。如图1所示:

企业的二次创业是指企业在取得高速增长之后,为了谋求进一步发展而进行内部变革的过程。企业在经历了第一阶段发展之后,完成了原始的资本积累,为了满足社会和自身进一步发展的需要,必须进行二次创业。从个体生存角度来看,企业发展与微生物相似,企业个体和微生物个体都存在生存竞争;从背景来看,企业二次创业是外部需要,企业外部社会环境发生变化,企业需要转型发展,微生物二次生长是微生物外部葡萄糖减少,微生物需要利用乳糖进行代谢活动,企业二次创业与微生物二次生长现象极为相似;从规模来看,二次创业企业发展规模状况与微生物的二次生长数量变化同样吻合,企业规模先扩大,后经过自身调整适应再进一步扩大,微生物数量则是先快速增加,后经过自身调整再进一步增加。这些都证明了企业二次创业与微生物二次生长的相似性,为我们从微观层次上探索企业二次创业路径提供了借鉴,本研究正是基于此现象对企业二次创业路径进行分析。

二、企业基因理论

纳尔逊和温特(1982)最早将惯例与生物基因类比,把企业惯例视作企业基因,这标志着企业基因理论的诞生。蒂奇和谢尔曼(Tichy&Sherman,1993)基于企业基因的模型开创了企业基因理论的研究。随着企业基因理论的不断发展,企业的发展具有生物性、企业基因是存在的这一观点得到了广泛认同,而关于企业基因是什么、企业基因转录翻译进而表达的作用机制还没有达成共识,企业基因理论的应用研究更是相当匮乏。

生物基因是具有遗传效应的DNA片段,它具有双螺旋的结构,由双链四碱基构成:双链是两条3’、5’-磷酸二酯键相连构成的长链,它是基因的骨架;四碱基是腺嘌呤A、鸟嘌呤G、胸腺嘧啶T、胞嘧啶C,它们排列顺序的差异产生了具有不同遗传信息的基因。

张玉明和朱昌松(2012)认为当前对企业基因的认知模式主要有六种:智力资本观、个人DNA和企业DNA结合观、能力要素观、心智模式观、企业文化观、企业惯例观。众多学者从不同角度对企业基因结构进行构建。在生物界中存在着中心法则,DNA转录形成RNA,RNA翻译能够形成蛋白质,同时RNA能够反转录形成DNA,DNA能够进行自我复制,RNA也能进行自我复制。李贤柏(2006)较早提出企业也有类似于中心法则的作用规律存在,认为技术相当于RNA,产品则相当于蛋白质,并构建“基因→技术→产品”的表达过程。李欲晓(2007)则把“企业战略”定义为企业RNA,把“企业活力基”看作企业蛋白质。王丽娟(2009)在企业文化基因的基础上建立分析框架,把企业中心法则定义为“文化要素→惯例行为→能力(绩效)”的超循环过程。

从目前的研究成果来看,大多数学者认同企业中存在企业DNA到企业RNA再到企业蛋白质的流程,但是关于企业DNA、企业RNA、企业蛋白质的隐喻各不相同。从上述研究中可以发现,现有企业基因理论集中在企业基因结构和企业中心法则方面。运用企业基因理论对实际问题进行分析,首先要从问题的角度构建企业基因结构和企业中心法则。

1. 文化——企业DNA。

本研究基于企业文化观,把企业文化视作企业DNA。国外的学者对企业文化的论述较多,R.德什潘德、F.E.韦伯斯特和Jr(2006)认为多数学者赞同企业文化是在企业内部产生的,是企业在长期生存经营过程中形成的特定文化、价值观念、精神传统、行为习惯和与此相关联的生产观念。企业中员工的精神传统往往和价值观念相对应,员工的行为习惯往往和员工的生产观念相对应,所以本文把企业在长期生存经营过程中形成的赋予员工的精神传统(S)、价值观念(V)、行为习惯(B)、生产观念(P)定义为企业DNA的四个碱基,并将精神传统(S)和价值观念(V)配对,行为习惯(B)和生产观念(P)配对,绘制企业DNA平面结构图形,如图2所示:

本文认为企业DNA类似于生物界DNA,存在有义链和无义链,企业DNA的有义链是推动企业DNA转录的编码链,企业的管理决策者往往运用自己的管理技能对企业文化做出合理的阐释,并将其表现在企业制度上,该制度最终表现为招募具有合适技能的企业员工(具体过程下文论述),所以将其定义为企业的人力资源链;而无义链起着稳定企业DNA的作用,稳定企业的发展与企业财务资本提供的保障有很大关联,所以将其定义为财务保障链。这两条链实质上代表企业员工的精神传统、价值观念、行为习惯、生产观念和企业财务资本保障意识。人力资源链和财务保障链可以相互影响,健全的人力资源体制有助于企业财务资本保障的实施,完善的企业财务资本保障有助于构建良好的人力资源体制。

本文认为企业文化类似生物界DNA,包含外显子和内含子。企业DNA外显子是企业显性的文化,指企业作为正式组织形成的特定文化和企业内正式职能部门等正式组织所形成的文化观念。企业特定文化指企业自创立起行使企业功能所积淀的文化,即企业在长期经营过程中形成的观念和精神,包含企业的核心价值观。如一家偏好制造加工的企业留在企业员工间的文化主要是严谨缜密,一家金融企业留在企业员工间的文化是投机和对风险敏锐的洞察力。企业职能部门等正式组织形成的文化主要是指企业的职能部门积淀的文化,如企业董事会对企业发展方向敏锐的洞察力、企业监事会对企业存在问题的特别关注等。企业DNA内含子是企业内在的文化,指的是企业小团体等非正式组织的文化,如企业工人之间、企业管理层之间等企业小团体的文化。

2. 制度——企业RNA。

在生物学中,DNA转录指以DNA的有义链为模板,按照碱基互补配对原则,在RNA聚合酶的作用下合成RNA的过程。何东霞和何一鸣(2006)认为在目前关于文化和制度的评述中,大多数观点反映了文化和制度是一个耦合的过程,文化和制度相互作用、相互影响。Li(2006)认为企业文化或部分企业文化可能以制度的形式存在,企业制度的部分内容也可以在企业文化中表现出来。这些研究成果反映出企业文化和企业制度之间存在相互影响的作用机制。在文化和制度的关系表述中,笔者偏向哈耶克的观点,他认为有效的制度不是人为设计出来的,而是文化演进的结果。企业成熟的制度是企业文化不断演化,经过管理决策者管理技能不断修正得出的。

与生物DNA转录不同的是,本文认为企业DNA转录形成成熟的RNA,管理决策者的管理技能担负着制度的具象和修正的任务,即担负着类似生物RNA聚合酶、内切酶和链接酶等作用,不仅使企业DNA转化为前体RNA,还将其修正形成成熟的RNA,并且企业DNA转录形成前体RNA是企业文化不断演进形成初始制度的过程,管理决策者的管理技能只是忠实于企业文化,将其转变为初始制度。初始制度包含企业正式制度因素和非正式制度因素,而从初始制度到正式制度需要企业管理决策者对初始制度进行修正进而形成成熟的企业制度。

企业DNA转录是企业文化演进为企业初始制度的过程,具体过程为以企业DNA的人力资源链为模板,通过企业管理者的管理技能整合企业人力资源链中企业员工的精神传统、价值观念、行为习惯、生产观念,使其在初始制度层面被反映出来的过程。企业DNA转录形成初始制度后经过加工修饰形成的成熟的RNA是企业正式制度,是企业DNA外显子的表达,包含企业作为正式组织固有的规章制度和各职能部门的规定。其中:企业固定的规章制度包含企业的章程、员工守则等;企业各职能部门的规定包含技术规范、机械操作规范等。在企业制度形成的过程中,企业DNA内含子转录的RNA被剪切掉了,企业内小团体的文化不会被表达为正式制度。上述过程如图3所示,图中1、2、3表示信息传递前后的对应关系。

3. 技能——企业蛋白质。

技能主要是指企业员工的技术和能力,如企业员工设计新产品的能力、操纵机器的熟练程度、对自我的管理意识、对外界信息的处理能力等。制度通过翻译形成技能,这里的翻译是指企业制度影响员工技能的过程。企业和企业各职能部门根据制度需要招募并培训员工,使其接受企业制度,因此,可以认为企业制度会影响企业员工技能。

4. 企业中心法则的构建。

在企业的成长当中,企业基因深深地植根于每一个员工的思想当中,在企业进行扩张时,被复制的就是企业文化和初始制度,这种复制实质上就是所谓的企业“内部学习功能”。它是将企业原有员工思想中的企业文化和初始制度移植到企业新员工思想的过程。现代公司越来越重视企业文化在企业内部的传承,很多大型公司开设了专门的培训部门对员工进行培训。由于企业文化和企业初始制度是每个员工在进入企业之后被动接受的,所以企业文化可以在企业员工和各个组织内进行传播学习,企业初始制度也可以在企业员工和各个组织内进行传播学习。而员工技能在此研究设定中是不可以进行传播学习进而复制的,因为员工技能的载体“人”具有自私性,他们不想让自己独有的技能被别人掌握,而且企业具有同样专职技术的人受自身性格或熟练程度等因素的影响总是会不同的,所以可以认为员工技能是不可复制的。因此,企业文化可以影响企业初始制度,企业初始制度可以影响企业文化和员工技能,员工技能不可以影响企业初始制度或对企业初始制度的影响较小。由于我们所说的初始制度是企业DNA的转化,是企业内正式的规章制度和企业各职能部门规定等正式制度和固有的非正式制度,具有高度稳定性,如果不是出现重大的技术创新,可以认为员工技能不会影响企业初始制度。

本研究假定的企业文化、企业初始制度、员工技能的载体均为企业成员,符合企业是人的组织观念。在构建企业DNA、企业RNA、企业蛋白质的过程中,可以从中得到企业DNA、企业RNA、企业蛋白质间的关系,从而构建企业中心法则,如图4所示。

三、乳糖操纵子与基因视角下企业二次创业路径

二次生长现象可以由与其对应的分子生物学解释,二次生长是指用两种代谢底物对微生物进行培养时,如果有一种代谢底物所需的酶系统必须经过诱导才能形成,那么该微生物的生长过程分为两个阶段。促成微生物二次生长的分子生物学观点主要是乳糖操纵子理论,如图5所示,其中虚线框表示低乳糖、高葡萄糖时(二次创业前)阻遏蛋白(部分老旧员工技能)位置。

在大肠杆菌系统操纵子中,β-半乳糖苷酶、半乳糖苷渗透酶、半乳糖苷转酰酶的结构基因以Lac Z、Lac Y、Lac A的顺序分别排列在染色体上,在Z的上游有操纵序列Lac O(O),更前面有启动子Lac P(P),这就是乳糖操纵子的基因结构。编码乳糖操纵子系统中阻遏物的调节基因Lac R(R)位于P上游的临近位置。

在葡萄糖和乳糖共存的环境下,大肠杆菌的乳糖操纵子调节基因能够通过RNA聚合酶转录出m RNA,m RNA通过翻译形成阻遏蛋白,阻遏蛋白结合在操纵基因O上,RNA聚合酶遇到阻遏蛋白无法转录后面的DNA,从而Lac Z、Lac Y、Lac A的性状无法表达。当葡萄糖消耗完毕时,细胞内的乳糖浓度升高,乳糖和阻遏蛋白结合使阻遏蛋白变性,从而RNA聚合酶能够通过O使Lac Z、Lac Y、Lac A被转录翻译成相应的酶来代谢乳糖。

通过生物隐喻本文构建出企业二次创业的路径,如图5所示。对照图5可以对企业二次创业路径做出如下解释:通常情况下企业的文化中有某些固守原有发展模式的文化(调节基因),这种文化通过影响企业员工逐渐渗透到企业制度中(m RNA1),并被企业管理决策者的管理技能(RNA聚合酶)制定为企业制度。这种制度影响了员工技能中关于企业发展的看法,使员工认为改变现有的制度不会给企业和自己带来好处,而会破坏企业利益和自身既得利益。同时也影响员工的生产技能,使员工的生产技能大多数是关于原有企业发展模式的技术。然而随着企业的发展瓶颈越发显著,员工中的技能(阻遏蛋白)受到外部新环境的刺激(乳糖)开始发生改变,其开始认为固守原有的发展模式是错误的,并学习适应新环境或调动岗位、退出企业。当然企业在进入二次创业之前,总有一些有先见之明的员工认为需要改变企业的发展模式,这些人的管理技能可以称为管理决策者的管理技能(RNA聚合酶),其在企业固守原有发展模式的员工技能被破坏后,开始执行企业中的新发展模式文化的转录,组织企业文化中的新发展模式文化,在企业新发展模式文化观念在企业员工中传播开来的过程中,忠实记录企业文化演变成的初始制度,并将其修正成新的制度(m RNA2),这些新制度影响企业员工的技能,使其形成企业新发展模式下的企业员工技能,进而引导企业适应社会发展形势,实现企业的二次创业。

四、案例分析

1996~2004年华为集团进行了二次创业,最终实现了管理变革,成为一家国际化的大公司。华为进行二次创业很大程度上是因为外界社会环境发生变化,企业由面向农村市场转向面向城市市场,外界市场变化要求华为二次创业。

华为文化是建立在通讯领域的“狼性”文化,强调企业外部竞争、企业员工内部之间的竞争,其创始人任正非本身具有部队经历,他的这种竞争思想在企业创立之初就潜移默化地影响着企业文化。华为在二次创业前后,企业文化和企业员工的精神传统、价值观念、行为习惯、生产观念发生了变化,这种企业文化层次的转变建立在企业一次创业积累的基础之上,是企业完成一次创业形成的资本、技术等各方面积累后企业自身要求的转变,是企业从量变到质变的突破。任正非作为华为创始人,自身思想文化在很大程度上影响着企业文化基因中员工的精神传统、价值观念、行为习惯、生产观念,是企业文化的缩影,同时二次创业前他的思想也在很大程度上代表企业文化。彭剑锋认为华为二次创业很重要的一点是实现了“人”治到“法”治的转变。这里的“人”和“法”代表企业文化,任正非将自己的思想融入企业文化,让企业文化成为维系企业运行的基因。实际上企业核心文化没有很大变化,一直是任正非创立华为之初的狼性竞争思想,但是不意味着华为文化不会变化,变异会发生,只是变化不大,这说明了华为文化作为企业基因在企业成长过程中的稳定性。

华为二次创业期间,华为总部开始组建人力资源部、财务部。企业的管理决策者运用自己的管理技能对企业文化做出合理的阐释,并将其表现在企业制度中,人力资源部按照制度招募符合企业要求的人进行二次创业。华为有一套相当完善的评价体系,能给予员工合适的薪金,让员工持股,使员工的收获与企业发展绑定在一起。这说明华为认识到企业DNA两条链是人力资源链和财务保障链,并且两者是相辅相成的。华为二次创业前后的对比情况见下表。

注:根据相关资料等整理得出。

1996年彭剑锋等专家为帮助华为实现二次创业,起草了《华为基本法》,这个管理办法部分代表了华为二次创业之后形成的新制度。华为二次创业时大搞职能优化,提高专业化管理,先行建立制度流程,就是意识到制度在规范企业员工技能中的重要作用和员工技能在维系企业运行、实现企业二次创业中的重要作用。从《华为基本法》的起草目的来看,任正非是想让企业的文化在可操作的制度层面上被反映出来,这样能形成一个离开任正非但仍然能够受企业文化指导的企业,实现制度维系企业文化,这说明企业文化与企业制度相互耦合。彭剑锋等专家在编制《华为基本法》的过程中,剔除了企业文化中不好的一面,修正企业制度,把优秀的指导思想编制成企业正式制度,这体现出企业DNA内含子剪切过程。

华为二次创业期间,任正非认为城市市场中很多干部的思想、能力跟不上,要引入竞争淘汰机制,孙亚芳则表示可以采用高管集体辞职、竞争上岗的方式。这说明在企业二次创业的过程中,员工技能需要与企业匹配,否则会阻碍管理者管理决策职能对企业文化的转录翻译。而没有被选上的干部尊重企业决定,并没有闹事,反映出二次创业时企业员工接收到外部的信息,当了解自己阻碍企业二次创业时就会改进或者退出。

华为二次创业前员工较少,员工直接受任正非领导,并接受他对华为企业文化和制度的阐释。而二次创业后华为设有专门的培训机构,如华为大学,它专门对员工进行企业文化和制度方面的培训,这种企业文化和制度在员工内部传播学习的过程可以视作企业DNA和RNA的复制。以上过程如图6所示(虚线框表示二次创业前旧环境下企业部分老旧员工技能位置),可见华为二次创业过程能较好契合本研究。

五、研究启示

从上述企业二次创业微观模型的建立中可以发现,企业基因理论研究对企业二次创业路径实现有较好的解释作用。同时可以清楚发现,企业二次创业是文化、制度和员工技能三个层次上系统化自组织过程,即企业二次创业是企业发展过程中的自适应调节,其中外部环境变化是诱因,企业管理者的管理能力是二次创业的推手,也是企业二次创业的最大动力,老旧的员工技能是企业二次创业的最大障碍,核心障碍是企业二次创业前存在的部分保守文化,这也为接下来企业实现二次创业的绩效考核体系的建立提供了新的自组织管理模式背景。企业要实现二次创业应当注意如下几点:

1.企业在二次创业过程中需要培育企业新发展模式文化,而企业文化、企业制度、员工技能三者之间相互联系,并且企业文化形成难以直接操作,因此形成这种新发展模式文化是一个需要企业文化、企业制度、员工技能三方面协调进行的过程。其中,培养企业文化的基础是拥有一套完善的人力资源管理和财务资本保障体系。企业二次创业期间需要注意企业的人力资源和财务资本运作,这两条链应当贯穿企业运作的始终,人力资源管理和财务管理不能被单纯地归纳为企业单一的职能机构,即不能将其放入企业结构基因模块的位置,这也反映出人、财、物的管理在企业管理方面的统一。

图6华为二次创业路径图解

2.企业二次创业需要具有先见之明的管理决策者的管理技能,其在区分正式制度和非正式制度、组织企业正式制度符合企业文化和引领企业发展方向等方面起到非常重要的作用。在现实生活中,企业应当加强管理人员管理技能的建设,不应当一味否认或忽视为企业发展建言献策的员工。

3.员工在发现企业发展模式不适应企业利益和自身利益时才会发生改变,从而消除阻碍企业进行二次创业的老旧员工技能。因此,企业需要加强信息建设,让员工及时了解社会形势和企业形势,同时要重视培养员工对形势的分析能力,以及提升员工对社会形势发生改变时的应对能力。

4.企业在发展过程中要注意企业文化、企业制度、员工技能三者的衔接。企业要建设符合企业文化的企业制度,组织符合企业制度的员工技能资源。由此可以看出,制度在三者中起着承上启下的作用,它既能对企业文化产生影响,又能对员工技能产生影响。因此,企业在发展的过程中要完善企业的制度建设,并且保证企业制度是企业显性文化的忠实反映,而那些小团体等非正式组织文化不会形成企业的制度。

5.企业在发展过程中,应当注意培养企业文化,加强对员工关于企业制度的培训,将企业文化和企业制度渗透到员工的潜意识中。

参考文献

段维龙,陈大柔.从文化建设到文化管理:企业二次创业的战略选择[J].福建论坛(人文社会科学版),2008(7).

郭伟锋.基于耗散结构理论的民营企业二次创业研究[J].企业经济,2013(3).

谢守红,苏成真.苏锡常高新区“二次创业”能力评价与提升对策[J].城市问题,2012(4).

张玉明,朱昌松.企业基因理论研究述评[J].东北大学学报(社会科学版),2012(6).

李欲晓.企业遗传基因的性质、结构与功能[J].首都经济贸易大学学报,2007(4).

王丽娟.基于基因表达视角的企业文化[J].经济管理,2009(5).

贝因美“二次创业 ” 第2篇

近日，贝因美婴童食品股份有限公司（下称“贝因美”，002570.SZ）又一次站到舆论的风口浪尖。

2014年4月29日，贝因美公布了2014年一季报，今年一季度公司实现营业收入10.88亿元，同比减少35.85%；归属于母公司股东的净利润6857.51万元，同比减少36.34%。

而两个月前，贝因美公告称，董事会决定于2014年2月24日由原总经理王振泰正式出任董事长一职。这已是贝因美三年之内的第四任董事长。

业绩下滑，人事更迭，这看起来很像是一个行业明星进入瓶颈期的老套故事，这次又会是一个新版本吗？

2014年5月，《中国经济周刊》走进贝因美，专访数位高管，一探究竟。

“三聚氰胺”年杀出的行业新贵

中国乳业江湖是一个从不缺传说的地方，但是比起伊利、蒙牛等老牌本土企业十几年的发展史，贝因美的崛起速度还是令人有些“羡慕嫉妒恨”。

2008年，当“三聚氰胺事件”搅得伊利、蒙牛等中国乳企不得不整改、进行自我“疗伤”之际，来自杭州以米粉起家的贝因美则全面进军婴幼儿奶粉产业。

彼时贝因美的创始人、时任贝因美董事长谢宏在接受《中国经济周刊》采访时表示：“中国乳业应该进行自我救赎，细分市场。目前中国婴童产品的市场规模在5000亿元左右，主要产品需求量年增长率在50%以上，强大的市场需求将给婴童食品用品生产及流通企业带来巨大的商机，未来的3至5年，中国婴童用品行业即将迎来发展的黄金期。”

谢宏的判断为贝因美赢得了发展机遇，牢牢抢占了奶粉这一重要领域。2012年贝因美的市场占有率达8.7%，在国产奶粉中的销量是最大的。中国市场前五大品牌中，仅有贝因美一家国产奶粉。2013年贝因美继续保持市场占有率前五名。

“贝因美的成功在于两点，第一，它发力的时间点绝无仅有，在众多乳企休整时刻，它专心奶粉这个领域完成渠道等多方位布局，赢得了市场先机；第二，这是个善于营销的企业，是最早一批提出专门为中国宝宝研制产品的中国本土民营企业，并且以开设婴童专卖店会员积分等形式教育中国消费者育儿常识。”乳业专家陈连芳对《中国经济周刊》表示。

三年换四任董事长

“去年下半年公司产品价格下调5%～20%，并且进行渠道整理，贝因美目前正在推进业务转型和流程再造，再加上去年贝因美爱加（其高端品牌）断货对公司影响较大。这些表现在数字上就是财报出现下滑。”贝因美董秘鲍晨对《中国经济周刊》表示。

事实上，自上市以来，贝因美的表现还算稳定。2011年营收和盈利分别增长17.34%和3.48%；2012年营收增长13.28%，净利润增长16.59%；2013年，全年实现营收61.17亿元，同比增长14.24%，盈利7.21亿元，同比增长41.54%。但2014年一季度营收暴跌30%以上，让人大跌眼镜。

最令外界困惑的则是，贝因美创始人、持有上市公司22%股权的谢宏2011年因身体原因辞任后，贝因美先后迎来朱德宇、黄小强掌舵。但两年不到，他们都纷纷选择了离开。今年2月底，董事会宣布由总经理王振泰继任贝因美董事长一职。因此，“总在换董事长”成为贝因美留给外界的印象。

“高层更迭因为贝因美在不断调整战略，对贝因美公司的震动不会太大，贝因美的创始人谢宏还是大股东。贝因美正在进行自我调整和变革，正式剥离非食品业务。未来，公司将加大3～12岁婴童的食品方面的研发和生产。”鲍晨对《中国经济周刊》解释。

乳业专家宋亮接受《中国经济周刊》专访时认为，频繁的人事更迭对企业来说确实不是一件好事。“但是从另一方面反映出这个企业正在进行快速新陈代谢，贝因美已经到了一个发展瓶颈期，必须进行自我调整。”宋亮对《中国经济周刊》表示。

低谷期的三项改革

“目前，贝因美正进行三项改革，包括产品体系延伸、营销公司改革，以及股权激励。”王振泰表示。

乳业专家宋亮认为，贝因美的市场份额在国产奶粉中是老大，但是由于奶粉比较特殊，营销很重要，贝因美以前的成功就是靠营销，随着中国消费者走向成熟，对产品要求多元化，贝因美面临着研发、营销等多重挑战。

去年11月，贝因美宣布以3.5亿元成立儿童奶业务子公司。贝因美总经理黄焘表示，公司原有的产品体系比较丰富，在加大奶粉业务板块投资的同时，公司还将引进原装进口奶粉产品，以满足不同消费群体的需要。

渠道变革是贝因美改革的重点。2014年2月，贝因美以自身控股80%、骨干员工投资20%成立8家营销子公司，主销区域包括浙江、上海、安徽等。这些骨干员工持股的营销子公司，希望开辟更多市场、提振销售。王振泰对《中国经济周刊》说：“贝因美最早进入乡镇市场。尤其华东地区乡镇、村一级市场是贝因美擅长的，还有三四线城市市场，我们不会放手。如果做得好，很快会扩大实施范围。”

此外，贝因美4月公布了股权激励计划草案。公司拟授予高级管理人员在内的950人3800万股股票期权，行权价为27.5元，考核期为2014—2016年。考核标准以2013年为基数，三年营收增速不低于23%、53.8%、99.9%；净利增速不低于15%、32.3%、65.3%。

“虽然贝因美目前处于低谷，但是从它目前变革措施来看，大刀阔斧剥离婴童服装等业务，转而专心发展渠道建设和食品业务无疑是明智的，这个企业还是有实力在奶粉阵营中继续和洋品牌一决高下的。”乳业专家宋亮对《中国经济周刊》如是表示。

对话王振泰：

婴幼儿食品也是未来赢利点

《中国经济周刊》：目前，贝因美的人员更迭和财报数字不佳，让外界都很关心贝因美是不是进入瓶颈期，您怎么看？

王振泰：的确是压力山大。目前贝因美正在进行二次创业，今年一季度是公司有史以来的非常低谷时期，内因是国内出现奶荒，公司产能不足，外因则是全球供应链供给不足。虽然贝因美加大进口量，但是，由于国家对进口奶粉政策的改变，影响了公司进口乳粉入关的速度，贝因美拿到这些进口乳粉时已经到了去年12月份，在补给经销商原有的订单数量后，公司产品一季度出现渠道库存增多，导致了公司销售收入的减少。经过一系列调整，我相信过段时间大家可以见到贝因美的变化。

《中国经济周刊》：目前贝因美开始了自己的二次创业，有没有具体目标和时间表？

徐水波:二次“创业家” 第3篇

2008年, 徐水波进入天地华宇集团, 接掌总裁一职。之前, 他很长一段时间都是从事人力资源管理工作, 职业经历与物流、公路运输并无太大关系。

然而, 就是这个此前对物流并不太了解的职业经理人, 在外界对这起重大并购案持观望与猜疑之际, 以他独特的视野和全新的战略来领导天地华宇, 最终将这家中国最大的民营公路运输企业, 打造成引领中国公路快运产业的领军者。TNT收购华宇的成功案例, 在走出并购案“败多胜少”怪圈的同时, 也成为时下知名商学院MBA教授与学子反复探讨的焦点。

走近徐水波, 跟这位中国公路快运龙头企业的“掌门人”深入交谈后, 我发现, 在他身上不仅有人力资源的智慧, 更有创业家的胆识与谋略。所不同的是, 前者是对现有专长的驾轻就熟, 后者是对人生理想的不懈追求。

重塑华宇

2010年9月, 天地华宇即将迎来公司的15周年。徐水波任职天地华宇也有三年时间。正是在这短短的三年时间, 徐水波和他的管理团队所推行的重塑计划收获了显著的成效, 它不仅让天地华宇避免患上“并购后遗症”, 而且也成功地将天地华宇塑造成了一个具有规范化公司治理结构的行业领先者。

事实上, 在华宇依靠原始积累逐渐壮大的前12年, 家族式的企业管理模式曾发挥了极其重要的作用;但在企业发展到一定阶段, 这种相对粗放的管理方式展现出诸多弊端, 对于创业者和“家长”的王振华来说, 这道槛非用外力不可。如今看来, 正是王振华的这次放手, 给了华宇重生的可能。

TNT接手后, 公司的高速成长与内部管理落后的矛盾, 已成针尖对麦芒之势。这时, TNT选择了长期从事人力资源管理的徐水波来完成天地华宇集团的蜕变。

从蚕到茧, 再到破茧而出, 这其中的艰难曲折只有当事者才能洞悉明察。初入角色, 虽对行业情况不甚了解, 但这并没有妨碍徐水波从内而外开始大刀阔斧的改革,

其内容涉及职能部门的建设和企业管理的转型 (人事、财务、运营、安全保障等) 。

徐水波曾向记者透露过一个细节, 初来天地华宇时, 他会常常和王振华聚一聚。这种聚会既是基于对企业创始人的尊重, 也是徐水波善于学习的表现通过对过来者的走访, 徐水波很快就了解了公路运输行业。

在徐水波快速进入角色后, 天地华宇便向外界隆重推出了“定日达”这一中国公路运输市场的高端产品。就在2008年7月徐水波接任天地华宇C E O一职后, 他就宣布成立“定日达”事业部, 而这也标志着天地华宇二次创业征程的开始。

五个月后的2009年2月, 借助TNT公布2008年财报的机会, 天地华宇正式向外界推出了“定日达”产品。更是借此机会, T N T正式对外界宣布“T N T收购华宇成功”。这一刻, 对于履新不过一年的徐水波而言, 其意义非同寻常。

续写辉煌

“我们承载的不仅是货物, 更是我们的客户对他们客户的承诺, 是天地华宇用自己的信用架设起企业与企业间信用的桥梁。”徐水波认为, 在中国经济快速发展、产业不断升级的今天, 作为物流快运产业, 也要与时俱进, 以更好的产品、更好的信用, 为要求不断升级的客户提供更好的服务, 进而逐渐促进整个产业的信用升级。在此基础上, 天地华宇推出了公路快运的中高端产品“定日达”。

“定日达”推向市场后, 以远远低于行业平均水平的差错率赢得了客户的信赖。“定日达’的平均准时率就达到了是9 9%, 差错率则是0.14%。这样的水准即使是放在欧洲, 也是很高的。”正是这样的高品质服务吸引着越来越多的跨国企业选择与天地华宇合作。一家将公司全年65%公路运输业务交给天地华宇的跨国企业, 如此评价天地华宇:选择天地华宇就是选择了放心。

正是凭借对着客户的准时、安全、优质的服务承诺, “定日达”产品一经推出就赢得了市场上的极大反响。据徐水波介绍, 在2009年9月份的时候, 天地华宇已经完成了“定日达”产品的全年预算。2010年, 天地华宇仅用了4个月的时间, 就超过了去年全年的“定日达”销售额。

“我们的努力没有白费, 得到了T N T总部的承认。他们已经宣布对华宇的收购是T N T全球收购中最好的收购之一。”徐水波感慨道。

投资于人

经徐水波及其管理团队的重塑后, 天地华宇迅速脱胎换骨, 不仅拉大了与竞争对手之间的距离, 而且还通过自己的努力, 为行业的规范发展贡献了一份责任与力量。

在天地华宇, 徐水波一直推行着“员工服务增长利润”的管理哲学, 即使中间遭遇过些许波折, 徐水波也从未动摇过。在他看来, 只有员工满意了, 服务才能跟上去, 业绩增长才会有保证, 公司也才能持续发展, 也就是说“员工满意度是公司一切成功的根本保证”。

据徐水波介绍, 早在2007年3月TNT正式收购华宇时, 公司就为所有的员工缴纳了足额的“五险一金”, 而这种做法在整个行业内却是难得一见的“新面孔”。自收购以来, 天地华宇的员工收入以双位数以上的比例递增, 远远高于全行业平均水平;徐水波说, “员工的福利我们是要坚持下去的, 我们要让员工有归属感, 要让他们感到天地华宇是一个非常好的发展平台。”

此外, 天地华宇还推行了“人、客户、专业化”的三位一体的管理框架, 并提出, “客户满意度则是检验公司一切工作的唯一标准, 专业化是保证公司服务质量的必由之路”。正是依靠这种思想, 如今的天地华宇, 不仅员工把自己当作了主人公, 而且一直坚持以当家人的角色来完善着自己对客户的服务, 而在客户那边, 他们也体会到了天地华宇人本思想为其带来的好处。

“二次创业”正扬帆 第4篇

机会青睐有准备的人

湖南省第十次黨代会提出了推进“四化两型”，实现“两个加快”“两个率先”的战略部署。邵阳市委第十届三次全会确定了“八个建成”的宏伟目标，首要任务就是要把邵阳建成“世界著名的旅游胜地”。省市领导科学的判断、高端的定位，激发了新宁县委班子担当而立，龙头起跃的豪情壮志。

为了推进省市的战略目标，县委、县政府班子审时度势，创新思路，一方面以创建全国旅游标准化示范县、创建国家5A级旅游景区的“双创”工作为抓手，以旅游产业发展二次创业为动力，强基础、练内功，制定了一整套文化旅游发展的顶层设计。另一方面，主动把崀山置于国家区域发展战略层面，积极对接宏观政策，融入全省经济社会发展大局，捕讯息、觅先机，乘势出航。

机会总是青睐有准备的人。2012年7月，我获悉省财政厅、省旅游局等相关部门正在着手研究加快县域经济发展的重大扶持政策。我敏感到，崀山有可能迎来新一轮的发展机遇。于是，我要求有关部门迅速搜集情况，做好与省直有关部门的对接工作。县委常委班子成员积极响应，立即召开常委会专题研究，制定了具体工作方案，领导班子、责任部门、工作经费等基础工作一步到位。

随后，我以省旅游局扶贫工作队进驻新宁为契机，专程赶往长沙，向省旅游局汇报了崀山文化旅游的发展情况，请求省旅游局根据湘西南生态文化旅游圈建设“一个龙头、两个中心”的需要，向省政府重点推荐崀山。省旅游局对此给予了充分肯定和支持。

回到新宁后，我立即召开专门会议通报了这一情况，与会人员在经过认真研究、讨论后，制定了总投资达126亿元的旅游项目“三年行动计划”，重点对崀山文化旅游项目进行包装、制作，崀山腾飞的梦想由此开启。

2013年2月24日，当县里正式收到省政府关于申报全省特色县域经济重点县的文件时，我们已经做了大量前期工作，抢得了先机。

“土专家”干出了“一流活”

根据省政府的部署安排，各申报地必须在4月3日前完成所有申报资料的编制工作，留给崀山的时间只有一个月。

为了提高新宁申报工作的软实力，县委、县政府决定聘请省内一流专业团队编制申报文本。经过多方联系，3月6日，我们与长沙的一家知名旅游策划公司就申报文本的编写进行商谈。然而，申报全省特色县域经济重点县是一个全新的课题，时间紧、任务重，没有任何一个可以参照编写的文本框架，没有任何一点时间调研摸底，策划公司犹豫了，他们的最后一句话让所有人感到窒息：“很抱歉，我们公司做不了，恐怕在国内也找不到合适的团队能在这么短的时间内完成这项工作任务。”

专家已经退缩，工作似乎陷入僵局，申报工作领导小组成员感到压力特大，申报文本没有专家的参与怎么办？怎样才能编写出符合申报要求的文本？一个个难题萦绕在大家的脑海。

为了解决这些问题，我主持召开会议，集合大家的智慧，攻坚克难。会上，有人提出多出点钱把专家拉回来，有人提出找个小公司应付过去……众说纷纭，但无论哪种意见，大家都不满意。我一边倾听大家的发言，一边认真研读省政府文件，逐步理清了解决难题的关键点。我启发大家说：“省政府1号文件明确指出，壮大县域经济，扶持特色产业是关键，我们的申报文本要做出崀山特色，不调研只凭想象，请专家也难以奏效，发挥新宁‘土专家’的巧智慧，也许能出奇制胜。”话刚落音，与会人员纷纷响应，大家的思想迅速统一，一场不见硝烟的攻坚战随即打响。

“5+2”、“白加黑”的工作模式，连续十几个不眠的夜晚，堆积如山的基础材料，吃着简单的盒饭……所有工作人员在与时间赛跑。3月7日上午，从县委办、县政府办、崀管局、旅游局、财政局、发改局等单位抽调的17名业务骨干组成的文本编制小组立即到岗到位。3月7日下午，选定办公地点，召开第一次会议确定人员分工。3月12日，申报文本完成初稿，经小范围征求意见后，16日完成第二稿。此时，省里有关申报文本的具体要求下达，编制小组在认真研读、学习后，逐条逐项对照文件的要求重新修改文本，在23日递交第三稿。县申报领导小组对文本进行初审后，编制小组28日递交第四稿。31日，县申报领导小组对文本进行二审后送市评审。文本最终于4月3日凌晨4点在长沙定稿。至此，涵盖45个重大项目、各种统计数据达400多项，配文图片20余张，字数达10万字的《新宁县文化旅游县域经济重点县申报文本》，终于在规定时间内付印。

曾邀请的咨询团队的专家，看到这本高质量的文本，啧啧称奇，直赞“土专家”干出了“一流活”。

申报文本的编制完成，为整个申报工作的成功打下了坚实的基础。

动员一切力量，背水一战

“特色县”项目的申报不仅仅是争一个项目，争一笔资金，而且是践行省委、省政府战略部署的重要体现，竞争异常激烈。

有人怀疑，崀山到底能不能坚持到最后？更有人困惑，崀山才走了这么几年，拿什么跟人家比？面对各种担心，我与县四大家主要领导坚定信心，将申报工作作为压倒一切的重中之重，动员一切力量，背水一战，放手一搏。

邵阳市委书记郭光文高度重视，主持召开会议专题研究重点县申报工作，提出要排除一切干扰，向省政府重点推荐新宁，并向省委、省政府主要领导汇报。市委副书记、市长龚文密，亲自审查申报材料，缜密安排申报工作，要求全市有关部门全力以赴支持新宁的申报工作。市委、市政府明确由副市长陈恢清负责整个申报工作的组织协调，靠前指挥。市财政局、旅游局等部门的主要负责人当起了联络员，亲力亲为，忘我工作。

在长沙工作的新宁老乡时刻关注家乡的申报工作，他们自发组成“智囊团”，献计献策，精心指导。

在省人大第十二届一次会议上，邵阳代表团将新宁申报湖南省文化旅游特色县域经济重点县作为重要建议案提交大会。

在专家评审前的最后一次县委常委会上，我主动请缨做申报陈述。大家认为这次申报责任重大，不禁为我捏了一把汗，但为了提高成功系数，最终同意了我的建议。

虽然我对陈述充满信心，但是也明白，面对专家的挑剔眼光，容不得半点闪失。4月11日，在陈述答辩的前一天晚上，我反复琢磨答辩的细节，直到凌晨3点才休息，5点钟又起床，拂晓时分，我仿佛置身于大考现场，忘情地摸拟朗读。

4月12日，新宁县委、县政府向专家递上沉甸甸的申报材料。在陈述答辩会上，我精神抖擞、信心百倍地站在专家面前，直抒胸臆，把崀山流光溢彩的明天尽情展现。

功夫不负有心人。邵阳人的韧劲，崀山人的执着，给上级领导留下了深刻印象。5月21日，湖南省政府常务会研究决定，将新宁纳入全省第一批文化旅游特色县域经济重点县。省政府终于正式确定重点县名单，新宁与凤凰、新化列为全省第一批文化旅游特色县域经济重点县。

申报成功后，新宁将在3年内获得省政府不低于3亿元的财政支持，这无疑给新宁文化旅游特色县域经济发展插上了腾飞的翅膀。激情洋溢的63万新宁人民继崀山申遗成功后再一次奏响了“旅游立县”的最强音，拉开了旅游产业发展二次创业的帷幕。强品牌、显特色、立标杆，放大崀山世界自然遗产效益，以3个亿撬动60个亿的项目建设投入，把新宁建设成为世界著名的生态休闲度假旅游目的地。新宁人民凭着一股敢为人先的勇气和迎难而上的决心，浓墨重彩地编织最美丽的“崀山梦”。

“探路者”的二次创业 第5篇

盛发强借助外部智库，锁定这个潜在“神秘竞争者”具有基于互联网的颠覆性的商业模式。在互联网时代，人们消费和行为方式也随之发生改变。盛发强坦言，如果没有关注到这个“神秘竞争者”，不试着去了解和接触的话，探路者这个传统品牌会遭遇重击。

管理数字化

如何化解“神秘竞争者”带来的风险，避免出现危局?

盛发强通过传统品牌的电子商务化和独立的电子商务品牌来占领制高点，正面阻击。探路者先后与好乐买、淘宝商城、京东商城等十余家电商签署了合作协议。除了推进探路者品牌本身的电子商务销售外，还将推出一个独立的电子商务品牌。让传统品牌的电子商务化和全新的电子商务品牌同时立体推进，通过这样的战略获得更多的顾客。

为此，探路者也在建立一个快速应变的供应链响应机制，破除原来每年两期电话会的反馈沟通机制，以更快的速度来推出顾客反馈需要的产品。一方面，透过专卖店的网络将用户的体验及时反馈，快速地将这些信息融入到新产品的改进和开发设计中;另一方面，针对户外旅游者更喜欢创新和接触新事物的特质，探路者构建网络反馈系统，计划开放一个网络设计师平台，让更多的人参与到产品设计中，让这些旅游爱好者变成设计师，把他们的想法变成产品。“不要把互联网时代带来的变化和挑战当成危机，它是一个机会，让探路者这个品牌融入到互联网体系中去，能提升企业创新能力和运营效率。”盛发强说。

市场细分化

除了正面阻击，盛发强还通过深挖细分市场、强化产品研发、提升品牌内核三大利器强化“防火墙”，解除被“神秘竞争者”颠覆之忧。

盛发强认为专注是法宝，就像狐狸每天都在琢磨怎么把刺猬干掉，而刺猬每次遇到狐狸都是缩起来亮出刺来化解危机。同样的道理，探路者就像刺猬一样有“刺”这一个绝招就够了，把某一领域做到第一就成功了。

按照这样的竞争思维，深挖细分市场成为盛发强打败对手的另一个武器，探路者产品的触角延伸到登山、极地、滑雪、徒步甚至攀岩、垂钓、摄影等细分领域，并始终保持着较高的市场占有率。盛发强一直强调，探路者与李宁和耐克不一样，不是体育服装品牌，而是户外装备品牌。

正是有了这样的定位，盛发强针对消费者多层次、个性化需求，做深度开发和深度营销。户外运动的需求更是丰富多样，不同形式所需要的产品是不一样的。同样是登山，不同高度的需求也是不一样的，不同等级也会有不同配置，而去南北极可能是另外一套配置。

产品高端化

谈到创业经验，盛发强更多地强调团队建设和思想文化建设，这让探路者吸纳更多的优秀人才到经营管理队伍中，让管理团队不断实现职业化。探路者新任总裁彭昕去年下半年上任，职业经理人高管的介入也被认为是探路者去家族化经营的标志，这也更有利于探路者建立符合现代企业的创新机制，让探路者朝着职业化、专业化方向发展。

探路者将产品研发作为保持增长的突破口。探路者斥资6000多万元建立的2000多平方米的研发中心是目前国内最大也是最先进的研究中心，可以进行40多项户外用品的测试。探路者还会加大防水透气材料的研发及保暖技术、太阳能技术、加热技术、鞋底减震技术等方面的研发投入。在竞争策略上，探路者通过提升产品品质和多样性的适应能力，提供更高端的产品，来提高顾客对探路者产品的依赖程度，而不是通过价格战去竞争，为消费者做出他所需要的产品才是关键和根本。

品牌国际化

盛发强一直强调，探路者这个品牌是公司最重要的核心资产。按照盛发强最初的设计，探路者采取的是保留研发设计、品牌和营销渠道，中间环节外包的商业模式。

就在十几年前，国内企业大多在做代工或者国外品牌代理的时候，探路者开始了自主品牌塑造，国内企业在这个产业链上还是一个空白点，这为探路者的持续高速发展谋得了先机。因为一直坚持自主品牌路线，抓住了国内市场的快速发展时期，成就了探路者这个国产户外品牌老大的地位。盛发强打了个比方：“创业就像是把大象如何装到电冰箱里去，第一步打开电冰箱的门，第二把大象推进去，第三关上门。第一是要有想法，第二把东西做出来，第三要把东西卖出去。”

盛发强并不满足于国内市场的发展，他一直致力于将探路者塑造成一个国际化的品牌，虽然目前对探路者品牌还没有国际化整体规划，国外的专卖店也并不多，但探路者的国际化品牌的发展之路并没有停下来。探路者有两个基本目标，一个是成为中国最受会员欢迎、最受社会尊重的企业;另一个是积极创造户外运动生活方式，为更多人提供优质的户外用品，成为国际一流的品牌运营企业。

我国成品油二次配送路径优化分析 第6篇

1.成品油二次配送的概念和原则

所谓配送, 顾名思义是指企业或者是销售方根据消费者的要求, 将物品进行加工、包装、组配等流程, 按照顾客要求的条件, 将物品送到指定的地点。不同消费者的需求不同, 地点也不同, 这就对配送的效率和质量提出了要求。对于成品油市场, 成品油配送就是指将成品油按照顾客要求的条件, 将其送到指定的地点, 根据消费者的地理位置分布, 选择最佳的配送路径, 可以在最短的时间内, 将成品油送到消费者手中, 由于成品油这一物品的特殊性, 根据配送的起终点的不同, 可以将配送过程分为一次配送和二次配送两个阶段。其中, 一次配送, 是指成品油从每个炼油厂到各个地方油库的过程, 这一过程十分普遍, 而成品油的二次配送, 是指从各个地方油库运送到每个终端用户的过程。对于二次配送来说, 不但有加油站和终端用户, 还包含有批发商和各个经销商。对于配送方式来讲, 一次配送当中主要有大中型油轮、铁路以及管道等等, 对于二次配送一般距离相对于一次配送会比较短, 并且地理位置比较分散, 一般会采用公路油罐车的方式进行配送。

对于二次配送问题, 不得不提到车辆路径问题, 车辆路径问题是指在一组卸货点和装货点中, 合理地进行规划和安排, 使得既能够按照一定的顺序经过不同的点, 又可以在配送过程中实现花费最少, 配送时间最短, 进而达到最高的配送效率, 获得配送过程中的最大利益, 这就需要对于车辆路径问题进行优化分析。车辆优化问题是一种十分典型的多难问题, 想要得到一组固定的解十分不易。车辆配送优化是一个存在着多个约束条件, 多个目标的问题, 要求得到最短路径, 需要对于配送时间限制、车辆行驶里程限制、车辆载重限制、车辆使用的限制进行分析优化, 进行求得最优的配送路径。根据不同的配送路径优化问题分类标准, 可以将不同的优化问题分为优化目标、车辆载货状况、运输网络特征、配送车辆类型等等。

在成品油的二次配送路径优化当中, 需要遵循几条原则, 包括配送里程数需要达到最小等。由于配送里程在成品油二次配送可变成本当中是一项十分重要的因素, 配送里程数的多少, 不但与支付驾驶员劳动报酬相关, 也与配送车辆的耗油量相关。同时, 车辆的折旧速度也与里程数有关, 如果车辆配送里程数过多, 则会导致车辆折旧速度加快;配送里程数减少, 车辆的折旧速度就会减慢。这些因素都和企业利益和销售中的成本息息相关。同时, 成品油二次配送路径优化当中还需要考虑配送及时性的问题。由于成品油这一资源关系到居民生活的方方面面这一特性, 如果配送不及时, 不但会使配送中心服务质量降低, 也会使得客户满意度降低, 更为严重的是, 消费者不能及时用上资源, 会使消费者与企业之间的纠纷发生概率提升。与此同时, 成品油二次配送路径优化中, 还需要遵循运力效率最大的原则。在同一个配送中心, 配送车辆是十分有限的, 想要获得最大的配送效率, 则需要合理地安排配送车辆, 使得配送效率达到最大化。完成现有配送任务, 是任何一个配送中心都需要考虑的问题。要利用配送中心有限的资源, 提高配送中心运力利用效率, 尽量使得每一辆在配送中的车辆都能满载行驶。

2.我国成品油二次配送路径中的问题

我国的成品油二次配送效率不高, 究其原因, 主要有以下几方面:

2.1被动的成品油配送模式

现阶段, 针对我国成品油配送的需求来看, 大多数情况下还依靠加油站申请才能够激发成品油配送环节启动。各地的加油站在每个时间段会对自己的油量和用油情况进行分析和记录, 对于自己的库存进行登记。加油站的工作人员根据这些记录以及自己的工作经验, 推算得到这一时间段需要多少成品油, 以及需要成品油的时间点, 进而向较近的油库配送中心发送请求, 是否能够在那个时间点向加油站配送成品油。这种方式十分被动, 在发达国家, 一般是依靠每个油库配送中心监控每个加油站的实时油量多少, 以及油的变动情况进行配送, 这种方法十分主动且精确。被动的配送方式会导致许多问题发生, 倘若一些加油站的生意比较好, 用油的速度很快, 工作人员的推算不准确或者油库的配送不及时, 就会使得加油站产生缺油的情况, 给加油站带来经济损失。同时, 配送中心如果不了解哪些加油站或者终端用户缺油, 进而没有及时将油送出去, 会导致油库油品积压的结局, 这是十分不利的。总的来讲, 主动的配送模式会极大地推动油库资源统筹的能力, 提高配送效率, 增加企业效益。

2.2设计布局不科学

对于成品油来讲, 配送中心需要和油库靠近。油库和配送中心的位置决定了配送中心和加油站之间的位置和距离。对于配送距离来讲, 油库和加油站的位置设计极其重要。在现阶段, 成品油配送设计布局受到许多方面的影响, 比如历史因素、经济因素、交通因素等等, 不同的布局和设计对于配送距离的影响深远, 但这些因素的存在使得设计布局不能按照最佳的方法实施。考虑到这些制约因素的存在, 可以按照和最佳设计布局方法最接近的方案去实施, 在最大程度上减少配送距离, 提高配送效率, 增加企业经济效益。就设计布局上来看, 显然, 我国还有很大的改进空间。

3.我国成品油二次配送路径优化方法

3.1我国成品油二次配送路径优化基本方法

我国的成品油二次配送路径优化算法有很多种, 分为精确算法、启发式算法、智能算法等几大类, 在精确算法中, 有动态规划法、分支定界法和割平面法等三种方法, 它们各有自己的优缺点和不同的使用范围。动态规划法可以得到最优解, 但是其计算量是呈指数的方式在增长, 比较适用于小组合的问题;分支定界法比较简便, 同时可以得到最优解, 但是这种方法的计算量比较大, 也是比较适用于小组合的问题;割平面法可以得到最优解, 但是这种方法的计算量比较大, 也是比较适用于小组合的问题。另一类是启发式算法, 包括插入法、最邻近法、C~W节约算法、扫描法四种方法, 插入法的优点是可以结合节约法, 得到很快的处理速度, 缺点是得不到最优解, 处理的速度比较慢, 比较适用于小组合的问题;最邻近法考虑了临近节点的成本, 但它的缺点是排序存在问题, 不能够得到最优解, 适合于小规模的组合;C~W节约算法比较有利于复杂求解, 适合于大规模问题;扫描法的优点是先分群再扫描, 能够在很大程度上节约计算的时间, 但缺点是得不到最优解, 比较适用于小组合的问题。除此之外, 还有系统仿真法和人机交互法。系统仿真法能够直观地反应真实的情况, 但不能够适应环境的变化, 适应性比较差;人机交互法能够得到接近理想解的结果, 适用性比较差。综合这几种方法, C~W节约算法较好, 实际运用中可以利用各种约束条件, 推算距离和最小成本矩阵表, 绘制网络图, 编制节约里程表, 通过对节约里程表的降序排序得到最佳路径, 形成核心调度算法。

3.2我国成品油二次配送路径优化方法

根据以上对于我国成品油二次配送路径优化基本方法的分析, 提出一种新的针对我国成品油二次配送路径优化的方法, 即通过配送软件与核心调度算法, 实现成品油二次配送最优路径计算和选取, 在计算机网络的支撑下, 实现对于成品油资源调度的优化以及成品油油库的自动库存补货。以下我们对这两个方面进行分析。

资源调度优化是指通过软件实现对于成品油货物的调控, 首先分析确定补货业务优先级以及不同的约束条件, 对于消费者或者客户的需求进行分析匹配, 对于紧急情况进行自动识别, 防止油品缺档或者库存过剩的问题。通过对于配送车辆的动态管理, 可以得到不同车辆在运输过程中的状态, 是否处于满载状态, 提高调度的效率。通过核心调度算法, 输入运输资源数量、约束条件、车辆装载费用、运输环境限制等条件, 输出最优的调度方法, 实现派遣车辆智能化。同时, 由于空驰现象是成品油配送过程中十分常见的, 这不仅浪费了大量的运输资源, 还消耗车辆的运输成本。核心调度算法可以对于车辆实时载重进行监控, 提高了车辆的利用效率, 减少了这种浪费现象的发生。

自动库存补货系统用计算机软件对于加油站的各项业务数据进行整合, 对于加油站油品质量进行实时监控和分析, 这种方法不但可以很好地减少加油站油品脱销问题, 也可以防止油品过剩问题的出现, 同时可以对后期的灵活配送起到指导性的作用, 降低装卸费用, 实现对于不同需求的适应性的调整安排。

此外, 还需要建立一票通的配送方式, 所谓一票通, 就是一种网络电子签单系统。这种系统可以减少我国成品油二次配送中票据不统一, 浪费时间降低工作效率的现象。一票通将成品油二次配送优化生成的单据作为基础, 可以在配送中心、油库、加油站、终端用户之间实现连同, 达成共识, 并且可以在各个节点进行打印复核, 实现从进货到销售再到存储最后到运送过程中的可视化。一票通的开展, 不但有利于我国成品油二次配送路径的优化, 也有利于配送过程中数据真实性的实现, 使得数据汇总结果更加准确, 业务流程得到简化。

4.结束语

成品油作为居民生活中必不可少的物品, 在我国的经济发展中扮演着无法取代的角色。成品油配送的效率和质量影响着企业的销售成本, 它的配送自然就成为其在销售阶段的重要部分, 也成为其与成品油客户之间的重要环节。对不同成品油配送方法进行分析, 研究成品油二次配送优化路径, 对于提升我国成品油配送竞争力, 以及提升我国成品油企业经济效益具有重要意义。

参考文献

[1]阚筇.成品油运输优化问题分析[J].当代石油石化, 2010 (09)

[2]任常兴, 吴宗之.危险品道路运输风险评价与优化选线的研究进展[J].安全与环境学报, 2007 (03)

[3]宋杰鲲, 张在旭, 张宇.成品油配送路线优化问题[J].油气储运, 2008 (11)

[4]贺振更, 李苏剑, 金玲, 唐琳.成品油配送优化管理系统研究与设计[J].物流技术, 2007 (02)

[5]白鹭.中国石化成品油二次物流配送优化系统的建设与实施效果[J].当代石油石化, 2007 (07)

[6]张波.成品油配送油库选址方法[J].中国物流与采购, 2006 (10)

二次创业路径 第7篇

关键词：中小企业,二次创业,问题

1 中小企业“二次创业”的含义及原因

1.1“二次创业”的含义

一个企业在经历了一次创业之后, 本身已经具备了较强的实力, 按照事物发展的客观规律, 如果没有一种变革, 那么企业一定会衰退。只有对企业进行根本性的改造, 才能让企业继续发展下去, 实现更高目标, 才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展, 这就是企业的“二次创业”。中小企业的一、二次创业发展过程如图1所示。

如图1, A点就是企业创立的时间, 也是企业一次创业的起点。经过一段时间的发展, 企业将到达B点, 这是企业经历了高速增长之后发展速度开始减缓的起点, 在B点以后, 企业的发展速度逐渐减缓。如果不对企业进行改造, 那么企业将沿着虚线所描绘的历程发展下去, 到达C点, 也就是企业发展负增长的起点。从C点开始, 企业开始走下坡路, 企业开始沿着C点之后的虚线走向衰退。但假如从B点开始, 能够在企业原有的基础上对企业进行改革, 使企业站在一个新的起点重新开始发展, 那企业将有可能会沿着C点以后的实线轨迹继续发展, 从B点到C点, 这个对企业进行革新的过程就是“二次创业”过程。

因此, 所谓的“二次创业”, 就是企业在取得高速增长之后, 为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型, 是企业发展过程中的一次革命性转变。“二次创业”不是简单的量的扩张, 而是质的飞跃。

1.2 中小企业“二次创业”的原因

1.2.1 决策的随意性

在中小企业决策上, 往往是老总一人说了算, 随意性较大。员工把经理看得很高, 奉为上人, 所以每件事都要由老板来决策, 其他人只是需要等待指示。

1.2.2 管理粗放

在大多数中小企业, 都存在着管理粗放的问题, 如企业职责、职权不清楚, 没有长期的规划, 目标计划不明确, 考核标准不清楚, 规章制度不健全, 监督检查不得力, 上下沟通不通畅, 横向协调很差, 激励方法简单以及越级指挥和多头领导。

1.2.3 领导继任者的问题

“继任者计划”是在企业中构建员工之间的绩效合作伙伴关系, 鼓励两个相关职位的员工互相合作, 互相帮助, 尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任, 使得对员工的培养能融入到日常的工作当中。

1.2.4 组织的潜层结构因素与人力资源管理的矛盾

潜层结构是由一套非正式的但却在发生效力并为组织成员所遵从的行为准则所构成。组织虽然从未公开宣传这些行为准则的有效性, 但它们却在组织成员的交往中发挥着巨大的作用。

2 中小企业“二次创业”的难点

实施二次创业的第一个难点是企业内部利益的调整。企业是一个利益共同体。一项改革计划的推行首先必须得到许多人的支持, 只有内部形成团结的气氛, 改革才能成功, 否则就会半途夭折。如果企业目标不明确、管理不规范, 必会使各部门各阶层、各人的利益基础不明确, 不同利益团体发生利益分配上的冲突。所以要让整个系统成员的利益和系统利益高度一致, 且把大家的利益基础分开。利益调整关键在于两点:一是企业成员获得报酬、奖励等待遇的前提条件应该是对实现企业整体利益所作出的贡献, 这其中包括所拥有的企业资产、工作的成果、对所处业务流程的贡献、所在部门的效益等;二是获得晋升的条件应当是根据个人的知识、能力和素质。职务的高低要与责任、权力相一致, 而报酬、奖励应与贡献一致。调整利益基础是一件伤筋动骨的事情, 错综复杂的人际关系会使这项工作难以开展下去。

二次创业的第二个难点是人的素质的提高。企业要成功, 最终要靠人来实现, 人的素质不提高将无法实现预期的目标。要想从根本上提高企业员工的素质, 必须转变原来的观念, 提高工作的自主性、创造性, 同时企业要制定相应的考核、激励制度, 对有创造性有开拓精神的员工进行激励并委以重任, 这样才会逐渐在企业内部形成新的工作氛围。

二次创业的第三个难点是管理方式的变革。企业的稳定经营最终还是要靠一套规范的管理制度, 而管理方式的变革主要是企业的各类机制的形成和各类制度的建设。一次创业时期的管理模式适应了企业创业初期的特殊需要, 但在新的环境背景下, 原来的管理模式同样也必须否定。从原来随机的、无序的、感性化的管理模式转变为有计划的、规范的、制度化的管理模式需要一个漫长的过程, 不仅要求对企业本身有充分的认识, 而且要有打破传统的勇气和坚持实施的毅力和耐心, 这对企业来说是一个巨大的考验。建立在科学基础上的内部管理将有效地推动企业的发展, 但管理方式变革的关键还是一个转变观念的问题。

3 中小企业“二次创业”时机的选择

关于二次创业的时机, 我们可以从两个视角进行分析。

第一个视角, 从中小企业发展过程中所面临的内外部环境的变化, 我们将其进行二次创业的时机划分为三种: (1) 企业的业务和市场较为稳定的时候, 二次创业的目的是提高企业管理水平, 迎接即将到来的挑战。这种二次创业我们称之为稳定型二次创业。 (2) 有远见的企业家预见到企业存在潜在危机的时候, 二次创业的目的是求发展、抵御风险。这种二次创业我们称之为潜在危机型二次创业。 (3) 企业已经出现了一些早期危机迹象的时候, 这些危机表现为市场占有率的减少、利润降低、企业决策缓慢或决策难以得到有效实施, 这种二次创业我们称之为挽救型二次创业。对于稳定型和潜在危机型二次创业, 企业处于较为主动的地位;而挽救型二次创业, 企业则较为被动。一个企业具体何时进行二次创业取决于企业家的素质, 而对于中小企业来说, 应该抛弃那种“小富即安”的小农意识, 居危思进, 积极主动地去实现二次创业。

第二个视角, 从企业生命周期理论考虑, 中小企业对于二次创业时机的选择一般有两种观点, 如图2所示。

一种观点认为, 二次创业应在企业的发展速度到达顶峰时就开始着手进行 (如左上图) 。在企业还没有达到这个速度顶峰时, 企业在原有的框架下还有进一步发展的余地, 本身还处在高速发展的时期, 实施二次创业的必要性不大, 紧迫感不够, 这时实施重大变革会不利于企业的积累和扩张, 反而会由于革新所带来的动荡影响企业的正常发展;但是如果到达发展速度已经明显下降之后才进行实施, 那么将缺少实施二次创业所需的足够时间和承受力, 改革的难度加大, 成功的可能性减少, 这是企业需要的“再次创业”, 而不是“二次创业”。

另一种观点认为, 二次创业应在从成熟期即将进入衰退期时进行 (如右上图) 。该观点认为, 企业在经历了一次创业的高速成长之后, 企业的积累和扩张逐步展开, 在成熟期正是企业收获一次创业的成果之时。此时若进行二次创业, 会影响到企业对一次创业成果的及时收获, 因为二次创业需要对企业进行一个全方位的改变, 这样必然会影响到企业原来的系统结构, 并中断一次创业成果的积累和收获。鉴于此种考虑, 该观点认为, 二次创业应选择在成熟期之后、即将进入衰退期之时。

参考文献

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民营企业二次创业和管理转型 第8篇

一、二次创业概述

企业在稳定立足之后, 想要实现进一步的发展从而实施内部变革的过程就是二次创业。实际上, 二次创业就是指企业在发展到了一定程度之后实施的战略性转型, 属于企业在发展阶段中的革命性转变。对于中小企业而言, 在历经多年的发展之后, 规模已经有了雏形, 并且具备一定的品牌知名度与市场份额。然而民营企业在面临激烈市场竞争的环境下, 想要实现持续性的发展, 就必须要进行战略性的改革与二次创业。企业第一次创业是为了谋求生存, 所以称之为生存创业, 而企业的第二次创业是为了谋求持续性的发展, 所以称之为生态创业。

二、民营企业二次创业的重要性

企业在二次创业的过程中可以从国家经济改革这种宏观的环境中获得一定的优惠政策, 从而占据有利的市场与资源, 实现自负盈亏与自主经营, 事实上同市场经济要求下的运行机制是完全相符合的。民营企业在生存创业阶段, 便具备了一定的实力, 但是以客观规律为依据, 企业若不实施改革, 将难以持续发展, 正所谓“逆水行舟, 不进则退”。所以民营企业想要获得持续性的发展, 朝着更高的目标前进, 就必须从根本上实施改革, 以此使已有的平台更加稳固并持续上升。民营企业应当在现有基础上, 对内部潜力加以挖掘, 朝着管理转型的方向发展, 使企业文化能够在管理、传承以及制度下实现更高竞争状态的迅速升级。

三、民营企业管理转型的方向

借鉴发达国家中一些民营企业的成功发展历史, 这些企业早先都是家族式的企业, 伴随企业不断的发展与壮大, 会发现其展现出的家族色彩愈发淡化。实际上家族企业依旧存在两种不同的家族制度形式, 其中之一是较为原始的家族制度, 而另一种则是现代家族制度。后者往往是发展于较为成熟的市场经济中, 并且还会对吸纳人才、规范管理、参股与多元股权引起相当的重视。对于这种现代化的家族制度而言, 其与现待企业制度极为相似, 都能够较好的适当现代市场的经济体制。

四、民营企业管理转型的措施

1. 加强建设企业文化

想要使企业文化得到提升, 一个必要的前提就是对企业的凝聚力加以提升。在塑造良好企业文化的过程中, 员工的价值观能够上升到企业核心价值观的高度上, 为企业实施战略改革提供充分而又必要的执行基础。民营企业在开展文化培养的过程中, 需要对实质性的东西予以重视, 而不要单单依赖于形式, 在企业全员的认同中通过开展企业日常活动的形式将企业的经营理念充分的展现出来。

2. 强化制度管理

民营企业想要实现从人治到法治的转变, 一个重要的保障就是合理的制度, 只有对制度管理加以强化, 民营企业才能实现管理上的转型。当制度建立之后, 民营企业中包括制度建立者、亲戚以及企业普通员工在内的所有人都必须严格贯彻制度, 禁止存在任何形式的特权或者特殊情况发生。不然制度将丧失其最初设定时的意义, 同时管理者的权威也经受到一定程度的影响。此外, 想要使制度得到切实的履行, 一个必要的前提就是保证其科学性, 所以制度的制定必须以企业实际发展的情况为依据, 对存在的某些问题或者是需求真实的加以反映, 并将解决问题的措施明确的提及出来。

3. 强化人力资源管理

民营企业在对骨干人员进行管理时, 应当转变以往对其警戒性的旧观念, 进而促进企业骨干人员能够从以往的利益共同体转化成命运共同体。对产权结构进行一定的调整, 使骨干人员能够主动入股, 从而用资产这种新型的劳资关系将骨干人员与企业连接起来, 同时这种方式还能成为企业对人才吸引以及保留的一种有效手段, 从而保障企业的再发展。

4. 强化规范经营管理

企业管理依赖的是管理人员的才干与素质, 不是创业者的强制性“统治”, 可见企业管理是一项十分复杂而又系统性的工程。最初创业时, 民营企业仅仅是一种高度集中的管理制度, 所有决策权都在老板一人手中。这种统治性的管理模式也许针对小型的公司能够起到一定的作用, 但是针对大公司而言却存在很多弊端, 想要使企业实现扩大发展, 就必须使管理模式趋于民主化。对于很多民营企业而言, 长期处于统治性管理模式环境中, 企业员工已经缺乏了创造性与积极性, 很难将后劲发挥出来, 所以民营企业想要实现进一步的发展, 就要强化实行这种民主化的规范经营管理。

五、结语

综上所述, 在经济不断发展的大环境下, 民营企业作为我国经济发展的重要组成部分, 想要在激烈的竞争中脱颖而出, 实现更好的发展, 就应当进行二次创新与管理转型。基于此, 文章简要概括了二次创业, 分析了民营企业二次创业的重要性与民营企业管理转型的方向, 从加强建设企业文化、强化制度管理、强化人力资源管理、强化规范经营管理四个方向探讨了民营企业管理转型的措施, 希望以此为相关研究提供借鉴。

参考文献

[1]陈江.中国民营企业的战略资产、组合创业与创业企业成长绩效研究[D].浙江大学, 2013.

[2]周建波.企业家二次创业与资源型经济转型[D].南开大学, 2013.

“伐木人”的二次创业 第9篇

“我家有3亩地，春秋两季加起来共种植了8万多袋地栽黑木耳。”李莲告诉记者，自从2009年林场效益不好，他们就没有工作了，开始琢磨木耳种植。

“最初一年种3万袋，后来越种越多。”李莲说，“这十几年也并非一帆风顺，2010年7月松花江的那场大水，菌袋全都漂在水上，当年损失了8万多块。种植木耳最怕连雨天，水多了，木耳长得格外快，来不及摘就都烂在地里了。”

最初的几年，木耳品种不佳、不懂栽培技术，产品也不好卖。后来，田正发夫妇换了“黑山”这个品种，还和一家品牌经销商签约，由经销商负责生产全过程监管和包销。“现在年收入有十几万元。我们在城里（敦化市）已经买了房，买了车，孩子也在城里上学。”李莲对记者说。

在新兴林场的“绿色黑木耳产业示范园区”，像田正发这样的种植户一共有10户，他们都是林场的职工，但因为效益不好只好自谋出路。

这是国有林场富余职工的二次创业，也是被国有林场经营举步维艰的现实逼出来的。据统计，2014年国有林场在岗职工平均收入1.8万元，最少的还不到1万元。特别是在西部地区，由于森林资源匮乏，林下几乎没有产出，职工生活普遍没有保障。

今年3月，中共中央、国务院印发的《国有林场改革方案》明确提出，国有林场改革，妥善安置富余职工，以内部消化为主、多渠道解决就业，不采取强制性买断方式，不搞一次性下岗分流，确保职工基本生活有保障。

从4月1日起，内蒙古、东北等重点国有林区全面停止商业性采伐。那么，曾经以砍树为生的林业人该怎么办？ 出路在哪呢？

“停伐后，林业发展模式将由木材生产为主转变为生态修复和建设为主，由利用森林获取经济利益为主转变为保护森林提供生态服务为主。”8月21日，吉林省林业工作总站副站长才国斌在接受采访时强调，而在这过程中，林业富余职工的妥善安置，则尤为困难，成为重中之重。

才国斌介绍，按照国有林场改革的要求，林场职工以内部消化为主、多渠道解决就业为原则，不采取强制性买断方式，不搞一次性下岗分流。预计改革后将产生富余人员两到三万人，富余人员安置压力很大。应采用多项举措，鼓励富余人员二次创业。

靠山吃山不容易

在前往吉林拉法山国家森林公园的道路上，外围一条“玉带”环绕着，两边的青纱帐似“绿波”荡漾，远处连绵起伏的群山顶则云雾飘渺，如诗如画，很难想象这一幅山水画在多年前却是“七零八碎”。

位于吉林省东部蛟河市的该景区，总面积为34194公顷，主要由拉发山、松花湖、老头岭等六大景区组建而成，各景区经营权归所属地方。

“绿水青山就是金山银山，守着金饭碗却没饭吃。”蛟河市林业局局长张效仲暗下决心，必须改变现状。

“思路变，活路宽。”蛟河市林业局不等不靠，大胆创新经营机制，发展股份制经济。张效仲介绍说，2000年，先以职工集资赎买方式收回个人及乡镇村景区经营权。2005年，林业局所属的19个国有场圃和3519名林场职工，以自然人身份自愿加盟，联合发起成立了吉林省拉法山国家森林公园股份有限公司，注册资金为10397万元，其中，国有股4330万元，职工个人股6067万元。

据统计，仅2014年，拉法山国家森林公园各景区共接待游客20万余人次，实现旅游收入超千万元，带动旅游产业收入7500万元。

“充分利用森林资源优势，开展多元化经营，不但把原来推向社会的2000多名职工全部招回安置，还吸纳了5000多名社会人员就业。”张效仲说。

对于勇做第一个吃“螃蟹”的蛟河市林业局，才国斌自豪地讲，这在全省也是首家，除了创新发展股份制经济外，他们还实行事企分开的国有林场改革路径。尤其是在发展经济和保护生态的矛盾上，专门成立了森林经营公司，从事造林、抚育和采伐等生产活动。

张效仲表示，国有林场保留了防火、护林、资源林政管理等行政事业职能，对需要生产经营的工作采取购买劳务的方式，由森林经营公司负责。

但拥有好山好水和带头人的蛟河市林业局只有一个，更多的地区林业职工的转型成为难题。“让林业富余职工平稳转型，得到合理安置，端上新饭碗，现已成了国有林场改革的重要课题。” 才国斌说。

自2009年开始，敦化市新兴林场利用木材生产剩余物，发展黑木耳产业。从最初的没技术、缺资金、销路不畅，到现在成为职工增收致富的一项支柱产业，期间经历了诸多艰辛，让程淑惠夫妻俩感触颇深。

现年46岁的她，与丈夫李洪奎均为新兴林场的普通职工，程淑惠坦言，“虽说是双职工家庭，但光靠每月七八百块钱的工资供孩子上学和维持家庭生活，还是有些捉襟见肘。”为改变这种窘境，他俩决定种植黑木耳，刚开始的时候，只种了5000袋，由于不懂技术，产量和质量都很低，收入也不高。

“都想放弃了。”程淑惠说，就在支撑不住时，2009年，林场不仅聘请专家讲授技术，又免费为职工建发酵室，这才激发了干劲，加大了投入，每年春、秋两季，种植量将近50000袋，年收入超10万元。

为使黑木耳产业发展壮大、成为中国知名品牌，2014年，新兴林场建立了占地面积35000平方米的“绿色黑木耳产业示范园区”，园内共有10户，均采用全封闭、全程监控的生产方式，并选择优质木耳菌种，以山泉水浇灌，不施化肥农药。

据了解，目前，全场80多户职工有60多户发展黑木耳种植，种植总量达280万袋，年产值700万元，人均纯收入3万元。

在敦化市王牛沟林场，今年53岁的林场职工宋德星和其他职工共同承包了一个能容纳300吨林产品的冷库。“里面已经存了50多吨松子。”宋德星对记者说，有了冷库就可以打季节差，松子是三年一大收。来年收成低，肯定就可以压货。

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“去年收这些松子时，每市斤是16元，预计今年底价格能涨到26元。准备元旦的时候出手，每市斤可赚10元左右。”宋德星说，有了这个冷库，场里职工的山野菜、蘑菇、土豆等产品都能贮存起来，等价格高的时候再卖。“冷库如果经营得当，每年的利润应该超过10万元。”

站在王牛沟林场职工渠礼信家的庭院里，记者感受到的是一番浓郁的商业气氛。院子的门口摆放着一堆树根，“我正在琢磨做根雕生意。”渠礼信有点神秘地对记者轻声说，“以后木材禁伐后，树根会越来越少。”

渠礼信家是一排砖瓦平房，有一半的房间用来养殖獭兔。“养了100多只种兔，每只种兔可以产120～130只小兔。皮子可以卖钱，每张30～70元，兔肉可以送到烧烤城。粪便配制成营养土，会有人来收。”他说，一年的投入有10万多元，但收益也有10万多元。另外，林场还会提供2万元的无息贷款。

说起自主创业，渠礼信称，“只要想办法，总能赚到钱。可有些人，不想付出，总想投一点马上就要来钱，早上出工给人家干活，晚上回家时就能拿回100元，‘现得利’才行。但这样做比较短视。”

王牛沟林场场长张立军告诉记者，林场有职工193名，其中有岗位的仅63名。其余130名职工没有工资性收入，都在自谋职业。“几年前，林场就号召大家二次创业，特别是富余人员的二次创业，还从敦化市林业局争取到29万元创业资金。”张立军介绍，目前，林场有林下参种植面积90公顷，户数20户；养殖狐狸1户，养殖獭兔1户，木耳基地1个，种植6户；绿化大苗基地1个；新建容量200吨的冷库1个，此外，还有职工筹资建设的布库哩森林旅游山庄等项目。

“但从整体上看，还不能达到全面致富的程度，主要是资金、技术、市场、信息等方面因素的制约。”张立军说。新兴林场场长邓志强也告诉记者，尽管全场有80多户职工家庭中，有60多户发展黑木耳种植，种植总量达280万袋，年产值700万元，人均纯收入3万元，“但能否持续，还是一个未知数。”

邓志强说，听说明年要全面禁伐，如果这样，连种植木耳用的锯末可能都找不到了。另外，木耳示范园区的土地是林场出面从农民手上租来的，每亩租金800元，而租给林场职工是200元，林场每亩补贴600元。“这600元，是从现有的林木枝丫销售收入中拿出来的。但如果禁伐后，这块收入也没有了。”

国有林场改革倍受期待

“受体制机制长期影响，国有林场森林资源枯竭、债务包袱沉重、职工生活困难等问题始终没有得到有效解决，部分林场目前已经处于经济崩溃的边缘。”才国斌如是说。

据悉，目前，吉林省国有林场在职职工有53814人，预计改革后将产生富余人员两到三万人，处于待岗状态。

“有身份却无工资”，敦化市林业局局长程德辉认为，虽然国有林场改革，使一部分富余职工在相关政策的支持下，成效初显。“但从整体来看，还面临着资金、技术、市场、信息等方面因素的制约。”

对于改革，林场职工们都认为是好事，也是迟早的事，但在他们的心里，还存在着隐隐的担忧。

“尤其是支柱产业黑木耳。”程德辉称，其培育原料，是用枝桠材等木材生产剩余物碾碎制成的，产量高、质量优，而停伐后，没有剩余物了就不能用木头培育木耳。现正研究改用秸秆等来培植，但这样一来，不仅成本提高很多，产量也会减少三分之一。

那么，究竟该如何改变“独木支撑”局面，大力发展木材接续替代产业？

“做好林下经济和开发森林旅游，这是吉林省今后转型重点发展的两个大方向。”才国斌自信地说，已经在积极探索一些措施和方法。

“只有先解决国有林场林区人的生存和发展问题，才能解决好森林资源保护和培育问题。”吉林省延边州长白山森工集团副总裁吴俊和对记者说，解决富余职工的一个有效办法就是“原地转身”，由过去的伐木工人变成护林员，“说白了，就是国家出钱购买生态。”

中共中央、国务院印发的《国有林场改革方案》也明确提出，主要通过三个途径对林场富余职工进行安置：通过购买服务方式从事森林管护抚育；由林场提供林业特色产业等工作岗位逐步过渡到退休；加强有针对性的职业技能培训，鼓励和引导部分职工转岗就业。

不仅是吉林省，如今，在全国各地的国有林场，正悄然进行着由“砍树”向“看树”、“独木支撑”到“靠山吃山”的转变，除了林下经济、森林旅游在快速发展外，林下种植、养殖也亮点纷呈，现已成为林业职工开启增收致富的“金钥匙”。

中国民营企业二次创业组织变革初探 第10篇

中国人民大学的李义平认为二次创业是对较早发展起来的民营经济而言的, 是已经完成了原始积累, 有了一定规模的民营企业如何向更高层次过渡, 再树辉煌形象的问题。应包含以下几方面内容: (1) 塑造自己的品牌和信誉; (2) 实现规模经济效应; (3) 建立规范科学的运行规则; (4) 家族管理制度向现代企业制的变革。

二、中国民营企业二次创业组织变革的目的

1. 适应市场环境的变化完善运营机制、满足客户需要。

市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系, 并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。

2. 满足股权变动需要调整股东权益分配。

民营企业二次创业很有可能需要新的资金注入, 股权的变动意味着企业管理方式的改变, 股东权益分配的调整成为必然。

3. 规范分工协作清晰界定权责、避免多头负责。

当二次创业时, 如何进行科学的部门划分, 如何进行合理的分工协作, 增补或削减哪些部门都将被民营企业提上议程。

4. 提高运作效率扁平化、授权充分、减少独断专行。

为了达到效率和效益提高的目的, 民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化, 通过充分授权, 减少独断专行, 增加各部门进行组织协作的能力。

三、中国民营企业二次创业组织变革的障碍

1. 企业发展战略不清造成的障碍。

因为缺少战略, 导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性, 投放方向分散甚至出现错误, 难以获得良好的长期收益, 不但难以迅速扩大, 甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。

2. 产权和决策权分离时出现的监控不力障碍。

二次创业中, 产权和决策权必然要进行合理的分离控制, 然而, 企业能否对职业经理人做好监控和管理将成为一个问题, 很可能出现职业经理人们拿着丰厚待遇却做不出成绩, 反而容易导致实权抓在经理人的手里的状况, 企业家们左右掣肘, 企业运作混乱。

3. 民营企业家自身观念和素质造成的障碍。

民营企业是否能够做大做强, 在二次创业中获得成功, 其领头人的水平和素质具有决定性作用。盲目节约, 给与人才的报酬和待遇偏低;大权独揽, 事必躬亲, 无暇估计企业的长期发展战略, 导致组织运行无序等等问题严重制约着民营企业二次创业的成功。

4. 组织变革中人事震荡和人才流失障碍。

当二次创业的组织变革过程中企业引入的高素质人才到来的时候, 原有的团体和新进的人才来很有可能不能很好地合作。原有的关系员工对企业家开始怀有不满情绪, 而新进的人才被原有的团体排挤, 工作难以顺利开展, 碌碌无为, 企业的组织变革和运作都可能陷入瘫痪。

四、中国民营企业二次创业组织变革的建议

1. 在组织结构上, 从“非管理分工”简单型组织向“管理分工合作”现代型组织转变。

民营企业创业之初, 出于降低人力成本考虑, 往往实行“一人多职”缺乏专业分工, 造成部分管理职能的缺位。当需要二次创业时, 管理的复杂度和协调的工作量决定了必须向管理职能化演变, 一般的职能制组织形式U型已不能胜任, 应建立起与发展战略相匹配的分权制组织形式 (M型) , 如产品事业部制组织结构, 区域事业部制组织等。

2. 在工作任务性质上, 明晰产权, 建立

现代企业制度, 构筑企业内部的合作协同关系。民营企业创立初期, 企业是由股东共同发起的, 以管理和技术入股的情况普遍存在, 对产权没有明确的规定。随着企业的壮大, 产权问题就越来越尖锐。因此在二次创业的过程中, 企业必须首先明晰产权, 同时要在企业内部建立起规范的法人治理结构, 形成董事会, 监事会, 总经理三者监衡机制, 能在一定程度上约束管理者。

3. 在工作任务机制上, 必须建立科学的授权机制和决策机制。

首先, 必须建立科

学的授权机制。高度集权是民营企业普遍存在的突出问题, 二次创业中, 应做好合理的制度分权与工作中授权, 以调动下级工作热情、培养下级才能和弥补上级才能不足;同时, 减轻主要决策者的负担, 使其能集中精力考虑企业战略问题, 保持整体方向的正确性。其次, 要保证改革后的决策机制合理有效。在“家长式”的管理方式下, 下属的业务决策往往不是来自市场, 而是来自老板的指令。当两者发生矛盾时, 一味地执行, 往往导致经营机会丧失和企业的经济损失。

4. 在人的层面上, 要重视员工共同价值观为核心的企业文化建设。

二次创业的民营企业应重视组织文化建设, 培养员工的归属感和认同感, 弘扬以员工共同价值观为核心的企业精神。大多数员工, 包括管理人员, 往往以外来的短期打工者的心态进入民营企业, 缺乏对企业的认同感、归属感和价值感。因此, 现代民营企业要改变那种光靠规章制度从外部约束、控制和监督员工的做法, 通过塑造企业精神、培育优秀组织文化, 来融合员工的理想、信念、作风、情操, 培养和激发他们的群体意识, 使员工把个人目标统一于企业目标, 达到一种整合效果。

参考文献

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