本土战略范文（精选12篇）
本土战略 第1篇
时政新闻如何适应本土化战略的要求，在报道的主体、形式的贴近性、信息的关切度上进一步加以改进提高，去除报道表面化、程式化、严肃化等弊端?一方面，可进行形式层面上的改进，比如减少和压缩领导人的活动和会议的报道，减少对领导讲话的“原声回放”以及会议材料的“原版复制”;另一方面，挖掘新闻点，把准本土受众最为关注的兴奋点，努力做到深入浅出，通俗易懂。
主题报道需加强前期策划，力求“三强”，即可视性强、说服力强、新闻性强，做到“三化”，即主题深化、人物典型化、表现细节化。要在复杂的生活中提炼主题、深层挖掘，把人作为报道的主体，关注人物命运，注意细节的运用。
庆祝新中国成立60周年是2009年主题报道的重头戏，连云港电视台各新闻栏目精心策划组织了《革命圣地看今昔》、《经典记忆》、《辉煌港城》等九个专栏。其中，大型新闻行动《革命圣地看今昔》选取了嘉兴、古田、南昌、井冈山等十个具有代表性的革命圣地，五路报道组行程三万多公里，历时47天，在各地发回现场报道，而且以“三个一”的形式，即每一个城市以一段历史、一位典型人物和一个特色产业为主要报道内容，形成30篇重头稿件，以典型事件、典型人物和细节化的处理手法，充分展现革命圣地在中国革命进程中的历史地位和卓越功勋，以及新中国成立以来特别是近年来经济发展和社会事业取得的巨大成就。
电视新闻要勇于、善于做好突发公共事件的报道，把握政策空间，快速反应，不失语，不失衡，及时准确公开透明发布信息。
2008年9月26日，连云港市某农药厂发生爆炸，造成一死七伤。记者接到报料后，迅速赶赴现场，在距离燃烧罐仅十几米的地方进行现场报道。随后又对市领导赶赴现场指挥救援、医护人员全力抢救的情况及时作详尽的拍摄采访。在接下来的几天里，我们针对爆炸的原因、爆炸后产生的烟雾污水是否会污染环境、全市开展安全生产大检查的情况进行调查式采访，播发了连续报道，把握了舆论的引导权。
二、服务本土受众
以本土受众为生存基础和主要服务对象的城市电视台新闻节目，应当坚持本土新闻优先的原则，优先关注本地发生的新闻，让观众看到自己所处环境发生的变化。为此，城市台新闻节目要在新闻栏目设置上、新闻取材上、新闻制作的人力财力投放上体现本土新闻优先的原则。当然，本土化不是只报本地新闻不报外地新闻，而是要拓宽视野，拓宽传播空间，“立足本地看世界，放眼世界看本地”，按照接近性的要求来选择取舍外地新闻，即对外地新闻作本土化处理，为本地观众提供有价值的信息、观点。2009年连云港电视台连续报道杭州、成都、黑龙江等地发生的严重酒后驾车事故，并做了《一杯啤酒即算酒后驾车》、《酒精——马路杀手的帮凶》等解释性报道，把酒后驾车的标准、酒精作用的原理等通过形象生动的动画和专家的讲解展示给观众。
民生新闻为本地受众所喜闻乐见，但要拓宽视野，跳出家长里短鸡毛蒜皮的小圈子，让“大民生”来唱主角，更多关注与百姓生活息息相关的政策，注重时政与民生的融合，在时政新闻中挖掘百姓最关注的点;跳出民生新闻等同于市民新闻的小圈子，更多地关注农村和农民生活;跳出本土取材的小圈子，更多地关注与本土有关联的素材、话题或事件;避免就事论事和预设立场两种极端，避免过度呈现民生新闻的“灰度”，从整体上展现民生新闻的亮色，避免只替百姓说话，不为政府分忧，避免只批评不建议;进一步丰富表现手法，增强民生新闻的纪实性、故事性、互动性、参与性。让百姓充分表达他们的所思、所想、所盼，通过热线电话、短信、自拍DV等途径让广大百姓加入到节目中来。
连云港电视台民生新闻栏目《港城365》以公共话题、百姓生活、生活资讯为主要报道内容，树立大民生意识，不纠缠于家长里短、市井琐事，而是着眼于市民普遍关注的热点、难点问题，突出现场、故事、情节、细节、感情、冲突、悬念;鼓励记者开展深度报道或调查性报道，强化评论色彩。在形式上，采用情景再现、配乐等多种手法，让观众在轻松的氛围中接受新闻事实。栏目还通过对民生急事、难事、烦心事的报道，引导社会各界为群众排忧解难，使新闻贴近生活、贴近百姓，体现媒体的人文关怀。
《港城365》注重舆论监督，选取观众反映强烈、党委政府关注的事情为切入口，大胆报道，努力树立电视媒体为百姓说话的良好形象。2009年10月，《港城365》栏目热线接到群众电话，反映七浦服饰城门前广场环境脏乱差，严重影响城市形象。我们派出记者前去采访，并在当天发出报道《如此脏乱的广场》，对现场的情况进行了客观的展示。通过了解，这处广场的卫生问题涉及到四个单位：七浦服饰城、环卫处、公交公司和交巡警支队，问题的背后是责任不清、互相推诿。于是栏目播发了《责任不明导致广场没人管》等六篇后续报道。在新闻报道的推动下，四个单位联合商议，问题得到了圆满解决。
为了塑造媒体的公益形象，连云港电视台策划了大型系列公益行动——“海英草”行动，主题为“奉献爱心，传递真情，汇聚力量，构建和谐”。行动依托《港城365》栏目，每年举办四期，每期为时一个月。通过对贫困弱势群体的故事展播，呼吁社会热心企业和人士关注贫困弱势群体，筹集资金和物资救助贫困弱势群体。通过集中的有声势的宣传，弘扬了互帮互爱的社会主义道德观，彰显了爱心企业和人士以及电视台的社会形象。
三、领跑本土媒体
本土日化企业的战略困局 第2篇
今年2月中旬，据熟悉情况的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司正在考虑从现任和离职的高管中挑选候选人，接替现任总裁兼首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）。但目前宝洁还没有启动正式的遴选工作，雷富礼还将继续在任一段时间，相关人士预计其至少有12到18个月。
，雷富礼就曾表示财年将是过渡性的一年，显然已经默默开展接班人的遴选工作。若未来换帅成为定局，必将会对宝洁原有的战略进行调整，而这也意味着中国日化市场在不久的将来将再掀波澜！而我们的本土企业准备好了吗？
面对实力悬殊的对手，本土日化企业显然还有很多路要走。首先必须从影响企业发展的战略问题开始入手，提升自身软实力，才能洞悉机遇，驾驭风险。
与这些国际对手有完善的发展目标及规划相比，我们发现，本土日化企业普遍都缺乏战略构建的能力，缺乏基于自身资源的战略目标及规划，甚至大部分还未有战略的意识。而随着竞争加剧，本土日化企业如果不在战略层面上寻求突破，在未来的中国日化市场的生存空间将越来越小！更妄谈国际市场的竞争！
那么，本土日化企业当前的战略现状是怎样的呢？
1、大而空的愿景使命和目标
企业愿景即方向，没有务实的愿景，战略也只是无的之矢，限于空谈。
纵观跨国日化企业都非常注重自己企业的发展愿景和使命的描绘，仔细分析我们会发现他们都是从消费者角度出发，从需求角度出发，并有明确经营领域描述，强调与人为本的理念；在实施路径方面，他们通过对愿景的层层分解，制定实现战略愿景的步骤和方案，将愿景变成一个个可实现的目标，将一切经营活动纳入战略体系进行考量，避免战略与实施的偏差。以宝洁为例，从整体来说，宝洁具有明确的全球战略，并在各个阶段确定不同的重点及系列策略去实现其全球战略。而从各个不同地区的市场来说，其遍布世界各地的分公司的业务开展和发展路径都是围绕总公司设定的总体经营战略来进行，各子战略均是服务于全球总的经营战略的。
反观我们的本土日化企业，普遍都缺乏这种务实的企业愿景，大多是宏大而空泛，强调兴业强国，走向世界，这种愿景一方面在传播上无法引起目标消费群的共鸣，另一方面也无法为企业发展目标的制定指引方向。没有了方向，没有了明确的目标，也就没有了发展的持久动力。
当然这也很大程度上与本土日化企业的弱小及中国日化行业的竞争激烈相关。因为弱小所以他们更强调灵活，一旦发现机会点就会迅速切入，一旦发现短期收益未达预期就马上撤出，以保全实力。但是这种追求短期效益的行为以及在业务方向上的摇摆不定，致使企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的，
同时，也正因为方向不清晰、目标不清晰、战略不清晰，本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手，进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域，以己之短攻彼之长，耗费大量精力、财力，最后却铩羽而归的例子并不少见。
通过对本土日化企业的研究，我们发现，方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法，依然无法摆脱低端。也就是说，即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位，潜在的发展风险不可谓不大。
如果不解决企业愿景及战略目标的问题，本土日化企业不可能走向世界！不可能在全球日化市场中站稳脚跟！
2、缺失的战略性管理体系
有了方向，有了目标，就能保证执行效果吗？答案显然是否定的，如果没有一个完善的战略性管理体系作为保障，一切都是空谈。通过研究宝洁、联合利华等成功企业的战略发现，企业持续的做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设与激励机制等方面寻求平衡及良性发展，通过建立完善的战略性管理体系将战略与执行完美对接。而本土日化企业在这方面又确确实实存在先天的不足。
目前，国内大多数日化企业仍以家族式管理为主，还未完全导入现代管理体制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶论整个战略性管理体系的建立。立白纳爱斯们并不是不重视战略，立白提出要走大日化战略，纳爱斯掌门人庄启传也提出“主业+投资”的发展战略，但是为何在执行的时候效果并不尽如人意呢？一方面是在战略制定出来后，缺乏科学的分解与实施，没有将其变成一个个紧密结合的战术，战略宣灌停留于表面，也就无法对责任人进行有效的绩效评估；另外，战略管理机制也不健全，无法形成规划、分解、实施、评估的闭环，自然也就没有一个根据市场变化不断完善的过程，即便员工在实际操作中未必按规划执行，也没有一个约束机制；另一方面就是我们发现这些企业的业务战略和总体经营战略并没有进行匹配，这些子战略都是各自制定，各自为政，未考虑各业务发展是否对整个企业有利，是否能成为合力，缺乏整合的后果就是导致资源浪费，甚至是无休止的内耗，战略执行效果自然大打折扣。
那么如何打造一套从战略到战术的一体化战略管理体系？战略与流程、架构、业绩是怎么结合起来的？ 关键就是要将愿景、目标、流程、架构、绩效形成无缝式连接、闭环式管理。将愿景层层分解为具体运营活动，进而将各个活动节点分解为流程，再由流程决定组织架构，在架构下设置KPI，KPI管理运营活动，活动则要支持战略，形成规划、分解、实施、评估、改善的闭环。
认真坚持本土化战略 第3篇
从康思远先生的一场全中文演讲到成为年度最佳“雇主企业”，华晨宝马在进入中国的第十个年头，继续践行着本土化战略。
从一场中文演讲开始
FW：你在之诺首款产品发布会上做了全中文发言，目前你的中文水平如何？
我一直都在学习中文，对我来说在繁忙的公务中做这么一个工作，还是要花很长时间去练习的。我做这件事情更重要的原因是之诺品牌在成立之初就传达了一个信息：这是属于中国的一个高档汽车品牌，是华晨宝马本土化战略的一个重要体现，也是在今年华晨宝马成立十周年之际非常重要的一个里程碑。
在这个活动上去做中文演讲，对我个人来说是一件挺冒风险的事情，我这样做也对大家表明：我们坚持一贯的、彻底的本土化战略。我们非常认真、严肃地对待这件事情。这个品牌以及我们新品牌的第一款产品，也会一直坚持我们的本土化战略。
关于本土化战略
FW：你怎样评价华晨宝马这十年？
2013年对于华晨宝马是一个有着特殊意义的一年。我们迎来十周年，同时也建成了在沈阳的研发中心。到今年年底，我们研发团队可以达到近500人，这是我们在慕尼黑之外全球最大的研发中心。同时沈阳铁西工厂和大东工厂都在进行扩建，产能也不断攀升。在建的还有我们全新的发动机工厂，很快也会建成，并且投入生产我们最新的发动机。所有这些都会保证华晨宝马合资企业在未来能够有不断发展的前景。
此外，华晨宝马当选了“2013中国最佳人力资源典范企业”和“第十一届大学生最佳雇主评选-汽车业最佳雇主”。这两个奖项分别是国内领先的人力资源管理机构前程无忧和中华英才网颁发的。华晨宝马荣获这两项份量十足的奖项说明华晨宝马在过去的一年中，在优秀人才的吸引、招聘和保留，以及校园招聘等方面都具备不凡的企业竞争力和卓越的雇主品牌认可度。
关于市场表现
FW：2013年中国汽车市场放缓了，宝马销量是怎么样的？达到市场预期了吗？
从数字上看，2013年汽车市场有一些放缓，但是整体豪华车市场还是在增长的，未来的市场前景还是比较乐观的，至少今年表现比我们预期要好。宝马中国截止到前三季度销量增长20%。
华晨宝马的BMW5系依然保持着非常好的市场表现，在细分市场保持着它的领导地位。5系的单月销量可以超过1万台。今年9月份我们进行5系中期改款，2013款5系有更好得表现，我们相信未来5系的销量会表现得更好。新3系的月销量也超过了6000台，随着入门级316i的推出，以及更多售后服务和套装的推出，相信3系也会有更好的销量。X1一直在它细分市场有一个非常好的表现，因为它装备了非常有动力的发动机，8速手自一体变速箱以及互联驾驶等，保证了X1在这个细分市场的竞争力。我跟经销商沟通的时候，他们都表示希望能有更多的产品带给他们。
关于之诺
FW：华晨宝马推出新能源品牌“之诺”，是基于怎样的考虑？
华晨宝马在过去十年当中，重点都是主品牌BMW的车型，在过去十年的发展也非常成功，我们去年的销量超过14万台，今年又会是一个全新的销售记录。
有了核心主品牌的支撑，在目前这个阶段，我们更愿意从战略层面上考虑新能源车市场的开发，我们认为这是投资于未来、引领未来技术趋势一种战略性的考虑。我们也看到，现在不管是社会还是政府层面，都对新能源车的发展给予了非常大的支持，最近我们看到政府已经批准，2015年，全国的28个城市将作为试点推进新能源车的战略，并且在2015年市场上要达到16万辆新能源车的规模。所以说，我们觉得非常幸运，我们在两年前就开始了之诺项目的研发，并且跟政府同步进入到这个市场的开发和研发阶段，在2014年第一季度之诺1E即将上市。
我国发展本土奢侈品牌的战略研究 第4篇
1.1研究背景
根据《群邑智库·2011年胡润财富报告》报告显示, 2011年中国千万富豪的人数已达96万人, 相比2010年增长了9.7%。其中包括6万个亿万富豪, 比2011年增长了9.1%。这些富豪们为了创造新的生活方式, 开始慢慢追求格调与品位, 他们对生活质量的要求日益提高, 他们也愿意花更多的钱去购买高质量的商品或服务, 这就增加了我国奢侈品市场的活跃性。2011年世界奢侈品协会发布了最新报告也很好的说明了这一点。数据显示:2010年, 中国内地奢侈品市场消费总额至少比2009年攀升了十个百分点 (不包括私人飞机、游艇和豪华车) , 占全球份额的25%, 由此可见, 我国势必会成为全球最大的奢侈品贸易与消费中心。
1.2本文写作目的和意义
众所周知, 现在市场上的奢侈品牌大部分来自于欧美, 然而由于2008年的世界金融危机和2011年的欧洲市场经济普遍萧条, 欧美许多奢侈品企业都面临了危机。在世界经济出现连续萎靡现象的今日, 我国本土奢侈品出现了新的契机。本文通过对我国发展本土奢侈品牌的分析与研究, 让更多的企业发现我国发展本土奢侈品的可行性, 并抓住这一契机, 为了夺回我国的奢侈品市场并发展至国外, 积极探索并发展本土的奢侈品牌, 从而在奢侈品市场上进一步彰显大国的地位。
二、我国发展本土奢侈品牌的条件分析
2.1我国发展本土奢侈品牌的潜力
2.1.1我国的市场潜力
在经济走向全球化的今日, 国际市场上的奢侈品牌数以千计, 这些品牌分布于各个国家。
通过对最近几年世界百强奢侈品牌的国家分布的统计与调查, 如图1所示, 我们可以清晰地发现欧美等国家奢侈品牌基本垄断了前100强席位, 这些占有高比例的国家像美国、德国、法国、意大利等, 他们不是经济强国就是具有独特传统文化的国家, 他们的奢侈品牌也就依靠这些条件走上了国际舞台前端。相比这些欧美国家, 我国一点也不逊色。在文化上, 作为四大文明古国之一的中国, 有着五千多年的悠久历史, 我国的传统文化底蕴深厚, 并蕴含着独特的东方神韵。这些都是欧美国家无法超越的。在经济上, 据2011年国家统计局发布的消息:2010年底我国的GDP已超过日本, 成为全世界仅次于美国的第二大超级经济体, 我国的经济实力已经开始立足国际。总的来说, 不管是在传统文化上还是在国家经济发展水平上, 我国都是世界的佼佼者。相比那些不是只有传统文化就是只有经济实力的奢侈品牌大国, 我国是两者兼备, 所以我国已经蕴含发展本土奢侈品牌的强大潜力。
2.1.2我国的产品潜力
表1显示的是目前世界上最受欢迎也是最顶级的十大奢侈品牌以及所销售的产品, 通过对这些产品的研究分析, 可以发现产品基本以:汽车、手表、化妆品、时装、酒、珠宝等为主。纵观整个奢侈品行业, 也不外乎这些产品。通过笔者对我国市场产品类型的研究, 我国在发展奢侈产品上也有自己独到的优势。首先, 我国可以发展我国自己特有的奢侈产品, 如丝绸、白酒、茶叶、瓷器等, 这些产品在国际奢侈品产品上缺乏竞争对手, 也就更容易进入国际奢侈品市场。再者, 我国在手表、珠宝、酒店等行业已有相当出色的表现, 这些行业在服务和技术上都有着全球顶尖水平, 他们都有发展本土奢侈品牌的潜力。总的来说, 在奢侈产品类型上我国既可以走独特化的奢侈品牌道路又可以走与世界奢侈品牌产品相抗衡的道路。所以在奢侈品牌产品类型上我国也存在着不可估量的潜力。
2.1.3我国的生产潜力
在这个科技发展的时代, 我国开始注重企业的技术水平, 我国也拥有了许多自主的高端技术。我国许多企业的生产线和设备也处在全球领先水平, 他们完全有能力生产出质量与设计完美于一体的奢侈产品。另外, 由于我国地广物丰、劳动力相对廉价、消费群体广大, 一些国际知名奢侈品牌考虑到成本、运输以及目标市场等原因, 已经将奢侈品的生产基地放在中国内地。由此可见, 我国现在已经具备了生产一流奢侈产品的能力。我们企业只要与中国的设计师合作, 创建富有中国血液的本土奢侈品牌, 就可以更好地开拓并传承中国特色的奢侈品市场。
我国某些产品在技术上也是国外品牌无法模仿的。就拿中国的丝绸来说, 经过上下几千年的历史文化的沉淀, 很多外国人还是被其精美工艺所吸引;还有中国的瓷器, 被称为“白色的黄金”, 其精美程度令国内外的欣赏者都赞叹不已。如此独特的传统技术, 在中国传统的产品上举不胜举, 这些都可以作为我国创建本土奢侈品牌的优势, 我们要充分利用我国悠久历史的丰富遗产, 来唤醒沉睡着的本土奢侈品市场。
2.2我国发展本土奢侈品的瓶颈
2.2.1我国传统文化的限制
勤俭节约是我国的传统美德, 老一代人更是将奢侈品与铺张浪费联系在一起。这些传统的思想让许多企业不得不考虑产品销售市场, 不敢进行奢侈品牌创建的尝试、从而约束了我国本土奢侈品牌的发展。
2.2.2我国消费者对国外奢侈品的偏好
据2012年调研数据统计:目前, 我国一线城市奢侈品消费额达到721.7亿元, 而且这一数据还在持续扩大。但是, 他们普遍具有“外来的和尚会念经”这一观念, 他们认为国外的产品更能体现出他们的地位和价值。我国消费者尤其是奢侈品消费者对国外产品的喜好远远超过本土产品。著名咨询公司盖洛普 (Gallup) 的2012年数据显示, 中国消费者有84%的人非常注重优质商品或服务的品牌;74%的人喜欢高品质的商品;48%的人喜欢购买国外品牌产品。这也很好的说明了, 与国内的奢侈品相比, 我国消费者更偏好于国外奢侈品。这就导致了我国本土奢侈品市场的流失, 也间接成为了我国发展本土奢侈品牌的瓶颈。
2.2.3我国企业的盲目模仿
我国许多企业更注重产品的质量, 以实力来和世界奢侈品牌的产品相抗衡, 但是这些企业缺乏自主研发精神。他们看到国际上某些大品牌的产品取得成功后, 不是极其创新, 而是一成不变的效仿, 生产出来的产品相似度高, 而他们的产品又不能盖过大品牌的光辉, 导致产品不被人们所认可。这也成为我国发展本土奢侈品牌的绊脚石。
2.2.4我国企业缺乏战略眼光
奢侈品牌在大部分情况下不只是代表其品牌本身, 在它们背后蕴藏着深厚的文化内涵。在奢侈品大国里, 他们的奢侈品牌往往和文化联系在一起, 通过赞助一些文化活动来宣扬自己的品牌, 但是我国的企业往往目光短浅缺乏战略眼光, 缺少培养奢侈品牌文化内涵的耐心, 他们更在乎的是一种快速的经济回报, 只把眼前利益放在第一位, 而不考虑品牌的长期发展, 自然阻碍了我国发展本土奢侈品牌的步伐。
三、发展奢侈品牌战略研究
3.1直接收购国外奢侈品牌
现代市场上, 收购品牌已经成为企业提升自身知名度的一种有效方法, 这种方式能够让企业在较短时间内具有更加强大的竞争优势以及更高的市场份额。同样, 在奢侈品市场内, 如果合理运用这种方法, 应该也可以取得良好的市场效果。
2008年的世界金融危机, 四川腾中重工通过收购通用公司旗下的悍马品牌, 短时间内提升了企业的知名度和形象, 使自身品牌被中国人民乃至世界知晓。如果说打造一个全新的本土奢侈品牌需要几十甚至上百年的时间的话, 那收购奢侈品牌将是一种非常迅速、有效的途径, 这种方法既可以继承原有品牌技术和文化, 也可以通过收购这种方式来促进自身品牌的高端形象的树立。
3.2与著名奢侈品牌进行合作
众所周知, 我国也有很多精致、高雅的产品, 他们已经具备发展奢侈品牌的潜在优势, 比如中国的丝绸、茶叶或者白酒都具有优秀的文化内涵。现在的市场上, 这些产品比比皆是, 但是却因为没有良好的市场运作加以推广, 从而变得默默无闻。于是, 很多国内企业通过借鉴国外奢侈品牌的管理经验, 走上了与当前著名奢侈品牌合作发展的道路。
企业借助欧洲奢侈品的营销理念, 进一步开拓海外市场, 中国的茅台酒便是一例。在国人眼中, 售价大约1000元左右一瓶的茅台酒已经算是酒中奢侈品了, 但它对整个世界市场的影响力却极其有限。这几年, 茅台酒业的经营者已经意识到了这一问题, 通过与卡慕酒业的合作来开拓海外市场, 致力提高茅台酒在世界的影响力。
3.3独立创建属于我国的奢侈品牌
除了收购奢侈品牌或选择与奢侈品牌合作、吸取管理经验外, 有一部分企业也走上了独立发展的道路, 他们相信凭借中国市场所具有的优势, 可以创建出完全属于中国本土的奢侈品牌, 比如说中国的高级定制珠宝LAN珠宝。
LAN珠宝是由著名传媒人杨澜, 邀请世界知名歌手席琳·迪翁联手打造的中国高档定制珠宝, 凭借杨澜自身对产品高端的定义, 把传统的东方文化融入到珠宝设计中, 将产品的奢华贵丽表现的一览无遗, 独特的产品设计和品牌战略将LAN送入了奢侈品牌行列也送入了国际市场, 连英国皇室也对LAN珠宝进行了典藏。
通过对LAN珠宝成功历程的分析, 笔者设计了如下的品牌策略, 为我国本土奢侈品牌的发展提供思路。
3.3.1树立奢侈品牌观
我国本土产品要想立足于奢侈品市场并不困难, 但是要想提高产品知名度并不容易。首先, 企业需要提升自身品牌的核心竞争力, 使自身品牌成为高端、时尚、品位、尊贵的代言人, 创造一种品牌优越感, 满足消费者的精神和情感需求。其次, 企业要注重品牌运作, 将我国特有的东方文化融入品牌理念中, 打造出蕴含我国特有文化的奢侈品牌。
3.3.2选择合适产品
我国的奢侈品行业还处在起步发展阶段, 很多奢侈品产品如化妆品、汽车都已被欧美等国垄断, 壁垒高, 我国企业很难进入。因此, 我国企业就得选择适合我国发展的产品, 笔者认为, 我国市场中的茶叶、白酒、红木、瓷器等产品具有我国的独特文化, 比较容易在奢侈品市场成气候。
3.3.3注重产品设计和质量
现在, 人们的生活质量明显增高, 人们不再仅仅只注重产品的实用性, 同时会更加注意产品的设计以及质量保证, 这也就要求我国企业在发展本土奢侈品时, 有着明确的产品理念, 在产品开发设计时保证产品的独特性和稀有性。在生产阶段更要严把质量关, 做好设计生产的每一个环节。
3.3.4做好营销宣传
虽然我国奢侈品消费群体较多, 消费能力也较高, 但是大多数消费者还是关注与国外奢侈品牌, 对本土奢侈品牌并不了解或者不感兴趣。我国企业要实施积极的营销策略, 把消费者的注意力吸引到本土奢侈品上来。首先, 企业可以通过邀请国际知名影星代言广告展示产品的功能、品质, 同时, 还要传达一种尊贵的生活方式、展现一种奢华的个性, 满足消费者的精神和情感诉求。其次, 企业可以通过积极发展公共关系, 采用公关活动或事件营销的方式扩大品牌的影响力。此外, 还可以在一些名人富人聚集地进行宣传, 如上市酒会、奢侈品展示会、高尔夫俱乐部等, 以提高产品在消费者心目中的地位, 吸引他们的注意力。
3.3.5注重创新
奢侈品品牌大师皮尔·卡丹也曾说过:“对于我来说, 奢侈品意味着创新精神, 高档产品意味着与众不同, 这需要奢侈品的设计者和创造者拥有很强的创新能力。”众所周知, 人们的喜好会随着社会季节的改变而改变。在现代社会, 创新是任何企业都要仔细思考的, 奢侈品企业也不例外, “新”可以体现在很多包面, 包括产品设计本身、包装材质、功能等, 这样才能引起人们的兴趣。新颖的产品可以跟消费者主动的交流, 吸引更多的消费者进行消费。
四、结论
通过对国内奢侈品牌的条件、瓶颈及策略研究, 我国已完全具备发展本土奢侈品牌的条件和实力。目前, 整个国际市场上大多为欧美国家的奢侈产品, 但是我国已经具有庞大的市场规模和足够的消费能力, 同时我国企业已经具备相应的产品生产技术和悠久文化历史, 国内企业应该抓住这一契机, 发展我国本土奢侈品牌。
中国本土零售业的未来发展战略 第5篇
市营11（1）陈珮莹4211000398
1.保持特色经营，进一步培育核心竞争力
西方零售也能够成功实施经营国际化的原因，在于它们形成了自己的核心竞争力。在国际化的竞争环境中，任何竞争都是企业核心竞争力的竞争。国际化是一个渐进的发展历程，既有一个从本地市场到地区市场到全国市场在到海外比邻市场和全球市场的过程，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务必须首先立足于中国巨大的国内市场，形成特色服务。这是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。在上述“本地化优势”、“区域集中优势”的基础上从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。
2.实现企业的全面信息化管理，严格物流信息系统内部控制
随着中国零售业市场的全面开放，中国本土的零售企业被迫与世界零售业领先企业同场竞争。而沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头，依靠出色的信息化管理为其带来了高效率和低成本。作为零售企业管理和发展的重要手段，n技术在控制零售企业运营成本、提高运行效率、有效利用物流及仓储资源方面的作用甚至在很大程度上影响了零售业的管理模式。
零售业在目前中国国内行业信息化中属于中等或以上水平，但是与国外零售企业的水平及其技术发展速度相比，则明显处于劣势。出于生存和发展的需要，中国零售业迅速提升信息化水平的需求迫在眉睫。本土零售业要在短的时间内不断壮大，超越对手，强大的物流信息系统在其发展过程中将起到举足轻重的作用。我国许多零售企业往往未将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一，而将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。
3．发挥本土优势，开发农村新市场
我国本土的零售业在国内已经营多年，有着深厚的本土文化基础，对本国的消费文化、居民的消费习惯比较了解，能够较好地把握国内消费趋 势，迎合国内的消费变化，以满足国内的整体消费需求，而外资零售业对中国悠久的文化、习惯是无法完全体会的。而且，相比外资企业，拥 有良好的公众形象，熟悉政府沟通渠道，宏观经济等都是我国零售业追赶优秀外资企业最大的资本。因此，中国零售业就应该充分利用自己的 本土优势，扩大市场占有率。
4． 注重管理理念和服务质量，精细化运作
零售业具有零距离接触消费者的特点，消费者除了注意所需产品本身质量外，对服务的感性感受，也直接决定其消费行为，所以消费者的感受、评价直接关系到企业的销售量和市场份额，零售业一定要将管理理念和服务质量作为企
业经营的重中之重。优质的服务质量，可以打动消费 者，利用口碑营销，有利于企业目标的实现。管理的核心是满足消费者的需求，而消费者的需求又具有多元化、差异化的特点，这就要求在进 行有效管理时不仅要做到“想顾客之所想”，还要“想顾客之未想”，体贴、周到、及时的服务才能赢得顾客好评，促使不自觉的消费行为的发生。
“本土化”创新战略毋盲目实施 第6篇
不同的国家有不同的国情，不同的民族也有不同的风俗习惯。作为企业在走出国门，进军国际市场的时候，只有“走到哪个坡就唱哪个歌”，根据不同的民族，不同的消费者，适时地对产品进行改进和创新，才能适销对路，赢得市场。这种做法，人们把它称之为“本土化”创新战略。市场经济的实践证明，企业在国际市场中实施“本土化”创新战略是行之有效的，但是任何事情都不是绝对的，如果不问青红皂白，就盲目地实施“本土化”创新战略，也可能会碰钉子。
受世界金融危机的影响，发达国家的纺织服装市场缩水，这致使许多主要以发达国家为市场的纺织服装生产企业遭到了重创，生产日益艰难。为了摆脱困境，有的企业迅速把目光转向了发展中国家，积极在这些国家开拓新的市场，这确实不失为一种明智之举。据报载，我国有一家名牌服装厂，在开拓非洲某国市场之初，为了适应当地消费者的需求，他们参照当地人穿着的服装进行服装设计生产，结果产品投放市场后销售不畅。后来他们根据当地人的身材生产了一批原汁原味的中国旗袍，在市场上却被一抢而空。
这个例子说明了什么呢?笔者以为，开展实施“本土化”创新战略也不能盲目行事：一是，要讲时间性，择机而行。特别是在产品刚刚进入一个国家的时候，不妨保持产品的原汁原味。这因为人人都有一个求新求奇的心理，不同国家的消费者对进口产品，看中的就是它浓郁的异国风情。消费者对符合自己习惯的产品用多了，就会见异思迁，思新求奇。这时突然出现的特异产品，往往会诱发他们的尝试欲、购买欲，得到他们的青睐。二是，即使实施“本土化”创新战略，也不能丢掉自己民族的特色。因为作为一个外来者无论如何实施产品的“本土化”，与当地民族的企业相比，也是难以占到优势的。而且一味地追求“本土化”，便会失去自己民族的特色，没有了自己民族的特色，产品的国际竞争力也就终结了。民族的同样也是世界的，越是有民族特色产品，越能立足于世界民族之林，并能在市场竞争中大放异彩。正是这一普遍的国际消费心理，形成了只有民族化的才是国际化的外贸定势，这才给外来的企业带来了无限商机。
深化本土战略全面渗透垂直行业市场 第7篇
记者:这次的展会, 泰科为我们带来了什么样的产品?
费阅军:本次的展会我们主要展出了应急指挥平台 (PSIM) 、银行金融、机场交通、石油化工、轨道交通、智能建筑、物流管理等行业的相关解决方案, 希望能凭借我们的产品和领先技术全面渗透垂直行业市场, 为本土客户打造卓越安全的体验。
泰科的核心业务就是安防和消防, 我们是专营企业, 是专注在安全领域的一家公司。在业界也始终致力于为各垂直行业市场量身定制集成安防解决方案, 以满足行业特定需求, 助力客户实现更智能高效的运营, 这也是我们本次展出的重点。
我相信, 凭借泰科广泛的产品组合、丰富的全球实践和客户服务经验, 加之世界一流的研发设施和技术人才, 泰科将进一步强化向二三级市场和垂直行业的渗透力, 与战略合作伙伴携手并进, 为更广泛的客户群体提供无缝的安全体验。
记者:之前提到应急指挥平台时有说到数据分析和数据整合, 泰科提供的数据整合和数据分析业务对客户会有怎样的帮助?
Derek Tan:从数据这方面我们通常是会跟第三方的子系统做一个核心的整合, 我们的概念就是增强客户使用效果。他们通常有很多硬件在他们的系统里, 通过我们的系统可以在故障发生时, 分析是哪一个硬件发生什么故障。比如说一个百货公司, 他们可通过平台分析, 获取一些实用资料, 知道客户是男是女, 男生通常去百货公司他们看什么东西、买什么东西等。通过平台去拿到这些资料, 可协助我们的客户去提高他们营业额、寻求营销方向。
记者:像您所说的, 泰科本次的重点是垂直行业的渗透, 那请为我们简要介绍一下, 泰科是怎么为“垂直行业”提供服务的?
费阅军:垂直行业, 这是我们今年比较重点的一个推介。之前国内的安防市场发展都比较快, 所以大家都推一些比较通用的方案。随着市场不断的细分, 不同的垂直行业其需求也不一样, 泰科现在越来越注重根据不同的细分行业来推一个适应行业特点以及营运需求的这样一些解决方案。接下来简单讲一下我们自认为比较专注的几个细分市场。
第一是金融。大家知道对它安防的要求非常高, 一方面是对人员的管理, 另外一方面是对资产, 像金融资产、包括数据资产的一些保护都是非常重要的, 且常会有一些非常独特的需求。在金融方面我们提供的一些解决方案, 包括视频、入侵、门禁的管理, 都是比较通用的方法;而对于一些更细分的方法, 包括ATM、网络的储管理、视频分析等解决方案, 还有像安防的应急平台, 均是我们在传统的安防设备以及部署的基础上, 增加的一些比较新的解决方案。
第二是机场交通。中国的机场发展非常迅猛, 其中一方面是新建, 另一方面是扩建, 他们都安放的需求也是非常的高。单从产品角度来看, 泰科在机场产品特别是在门禁这一块, 有着非常大的优势。很多全球知名的机场都是运用了泰科的门禁产品, 因为我们会基于各机场的特别需求, 为他们定制一些专用的解决方案。
第三就是轨道交通, 即地铁和高速铁路, 这也是非常重要的一点。不管是政府还是营运公司, 对这些设施的安全都是非常的关注。所以在这边我们也是针对这个市场提供一些专项的解决方案。特别是在视频及后台的数据分析领域, 更是下更多心思, 希望能帮助这些设施的管理者更好地识别风险, 并预防一些突发的应急事件。
第四则是物流管理, 这方面可能更多牵扯到全球性的企业, 大家现在也会听到国内的电子商务的发展, 物流行业发展也非常迅猛。我们会为全球客户在他们的分拨中心和沿途在线的资产管理方面提供一些解决方案, 这是我们的重点。当然, 我们也在努力将这些方案更好地和国内的物流企业进行融合, 以提供一个能够适应中国企业的完美物流解决方案。
最后说一下智能建筑。去年是完成对北京玛斯特国内企业的一家整合, 现在玛斯特是泰科旗下的一家合资公司, 它的传统优势就是在楼宇的弱电系统工程方面。北京很多比较高端的楼宇大家不知道, 都是我们玛斯特工程的样板, 我们在楼宇方面也看到将来的趋势, 楼宇的管理会更加精细, 也更加智能, 会更多依赖系统帮助楼宇营运方, 我们也会不断地投入去和我们的客户一起帮助他们把高端楼宇管理的更好。
记者:据我所知, 费总也负责玛斯特的管理, 作为在智能建筑系统集成里面非常优秀的企业, 我想问一下玛斯特对泰科的产品解决方案来说, 是否也是很好的本土化策略呢?
费阅军:可能更多的是提供一个好的业务平台, 玛斯特的情况就是这样。国内安防很多包含在弱电的系统里面, 所以玛斯特除了安防以外, 整体的弱电系统供应商们对周边和安防相关的系统经验, 对我们来说都是非常宝贵的。特别是智能楼宇这一块, 我们现在的业务范围包括我们的经验知识, 都扩展到整个智能楼宇, 怎么为楼宇的甲方包括后续的营运方提供更好的服务, 在这些方面玛斯特为我们提供了非常好的工程案例和经验, 这可以帮助我们在智能楼宇市场中拓展出一个很好的业务平台。
记者:现在安防行业从前端来看比较流行4K超高清、智能分析前端、智能分析后端、云服务和云存储等概念, 泰科对于这些新出现的概念是怎么看待的?刚才您介绍的产品, 没有涉及到这一块的内容?
Tony Wong:要说相关产品, 我们在产品线里有1MP和3MP, 不久后我们还会有一个5MP的高清IP代码发布。如果讲存储的话, 现在有一个方向存储需求越来越大, 我们有自己的存储解决方案。一些比较大的企业, 比如说银行、金融, 他们的IT部门越来越多地去管理存储, 我们会帮助他们做储存。如果对储存需求大的话, 用户也可以提供他们自己的平台给我们, 再由我们去做。
记者:眼下, 市场上的很多安防厂家都开始进军智能家居行业, 本届安防展很多安防厂家也带来了智能家居相关解决方案, 您如何看待这个现象?泰科在这个方面是不是也有计划?
费阅军:说到智能家居, 泰科之前在美国, 就在家庭安防服务方面非常领先。大家可能听过一个品牌叫ADT, 这个是在美国非常优秀的一个家庭安防的供应商。之前是在泰科旗下, 2012年剥离业务的时候, 在美国本土的这部分业务作为单独业务独立出去。海外ADT的业务还在泰科国际的旗下, 我们在欧洲、非洲包括南美洲、亚洲, 在家庭安防服务这方面, 有非常好的客户基础。
从新的技术趋势来看, 越来越多的客户把安防的需求和家庭其他的需求, 包括像节能或者舒适度方面的需求结合在一起。这确实是一个新的市场出发点, 泰科目前在海外有一些市场已经开展这方面新的业务探索。中国还处在比较前期的准备阶段, 所以近期我们还没有发布这方面的产品或者解决方案。一方面我们想看一下海外客户基础比较好的家庭用户对我们提出新解决方案的反馈, 我想可能会后把海外的智能家居的进展提供给大家, 努力的方向也是差不多相同, 对这块市场我们还是比较关注。
记者:从平安城市到智慧城市, 安防都是很重要的一部分, 业界很多企业也相应地推出了针对智慧城市的解决方案。泰科是否在这方面做了相应的准备?
费阅军:关于大的智慧城市方面我们没有一个非常大的战略与智慧城市直接匹配, 我们的细分行业里面有智能建筑, 因为我们之前有不少的经验, 不管是在楼控还是在安防, 还是在弱电, 我们都有非常多的工作经验。所以, 我们希望利用这个平台更好地为较高端的楼宇客户提供更好的服务。
之前介绍到的应急指挥平台, 我觉得从产品本身来说会给智慧城市起到一些作用, 但前提是要跟国内的一些合作伙伴一起去做。因为智慧城市这个话题比较大, 我们觉得泰科单独一家公司去推动这个事情非常困难, 我们还是考虑和国内的合作伙伴一起去推动这个事情。
记者:未来泰科在产品和市场方面又有哪些战略计划?
费阅军:我们比较关注的还是细分的行业市场。因为可能大家也看了泰科组织架构上面分两块, 一块是黄东诚先生负责的产品, 大家也看到我们推出了一些新产品, 或者不同系统之间打包的系统, 包括高性价比的产品。工程和服务方面, 我们接下来努力的重点就是在细分行业, 如果只是通用的安防产品, 现在做的人也非常多, 我们努力的方向还是根据不同的细分行业的客户, 提供一个定制的解决方案, 这是我们接下来主要努力的方向。
至于战略我们则是在去年发布的中国战略基础上做了一些微调。第一是全球思维本地服务。主要还是依靠泰科全球的经验、技术以及产品上的优势, 将最好的经验和业务模式分享到中国, 和本土的客户需求相结合, 提供一个定制化以及集成的解决方案, 这是我们主要的业务思路。
第二从资源角度来说, 要注重人才培养。要想清晰地了解中国本地客户的需求还是要依赖本地人才, 一方面明白客户需要的东西在什么地方, 另外一方面无论从实施还是从售后服务, 包括产品的研发等, 我们都要依靠本地的人才在本地来提供支持。
第三在战略合作层面, 进行一些合资, 重点发展我们的渠道伙伴, 在战略层面也会拓展我们在国内的伙伴网络, 帮助我们更好地发展我们在中国的业务。
漫谈上海本土公关业的战略提升 第8篇
在讨论这一话题的时候, 我们有必要先肯定一下上海本土公关业近年来的进步和成绩。诚如人们所说, 上海市场具有某种特殊性。也正因为这种特殊性, 2008年引发的那场金融风暴, 似乎没有对上海的公关业形成太大的冲击, 有的专业公关公司反而因为客户方面削减广告开支加大公关投入而得益。而金融风暴过后的经济复苏, 则更令上海众多专业公关公司得以趁势而为。上海本地最大的两家专业公关公司哲基和埃特, 这几年业务拓展迅速, 营收大幅提升, 发展势头颇为喜人。其他一些外资或本土公关机构的上海分公司亦然。如蓝色光标上海公司, 近一年多来营运收入几呈翻倍增长之势, 相当引人瞩目。还有一批成立没几年的新兴公关公司, 虽规模不大, 但蓄势谋动, 亦各有可圈可点之处。当然, 要说排行榜, 上海这两年仍然没有一家公司跻身中国国际公共关系协会发布的年度TOP公司榜单。但这涉及到某些评估指标的设置, 此处不赘。
不过, 倘若以此断言上海本土公关业这几年已经有了新的突破, 似为时过早。一个不能不承认的现实是, 无论是与北京本土公关业的发展态势相比较, 还是从上海在全国经济生活中的中心地位的角度来考量, 上海本土公关业确实还存在着相当大的差距。问题究竟出在哪里。曾有业内某知名人士批评说, 近年来上海本土公关业存在的最大问题是拓展不够, 诸如哲基、埃特等一些公司过于注重专业性, 从而没有能像北京不少公司那样迅速扩大规模。这一说法, 似可商榷。笔者始终认为, 当下的本土公关业, 还是应该先重视如何做专做强, 然后再在这一基础上有序拓展, 逐步做大。不讲专业化、职业化和规范化, 不注重服务层次和服务质量的提升, 一味强调规模的扩大和员工的增加, 显然是无益于公司的长远发展和行业的整体建设的, 甚至有可能制造出某种公关乱象。在这一点上, 上海的一些公关公司做得还是比较稳当的, 不应妄自菲薄。
坦率说, 上海本土公关业目前最大的问题, 恰恰在于专业化程度还不够高, 尤其是在战略方面还没有明显的提升。具体表现为做品牌传播多, 做企业形象少;做项目执行多, 做整体策略少;做传统业务多, 拓展新兴领域少。所以虽然市场变化日新月异, 上海不少公关公司服务同质化的现象却似乎有增无减:你能做的, 我基本也能做, 区别也许只在于某些细节策划得是否出新, 项目执行得是否到位。凭借自身在策略和服务上的特色吸引住客户的公司并不是没有, 但确实很少。
薄弱环节:调研、培训及其他
众所周知, 近年来, 上海市政府大力扶持金融、物流、旅游等产业。2009年, 国务院常务会议又审议通过了关于推进上海加快建设国际金融中心和国际航运中心的意见。这一切, 都为公关业的业务拓展提供了极为有利的条件。但不无遗憾的是, 这几年来, 许多本土公关公司似乎并没有抓住这一机遇。以金融公关来说, 初看起来, 现在上海不少公关公司都声称自己在做金融公关;细辨之下, 所做的业务却大同小异, 基本上都是一些银行卡或理财产品的市场传播和推广事务, 还远远没有切入到客户的战略层面。而这类传播和推广业务, 有的公关公司其实早就开始做了, 几年下来, 并没有新的亮点。
在笔者看来, 对于金融公关, 上海的许多公关公司非不愿为, 乃不能也。而问题的症结, 则在于诸多公司缺乏对金融企业和金融市场的研究和把握。其实, 又岂止是金融领域, 即便在一些做了多年的传统业务上, 对客户的核心需求、市场的格局变化和目标公众的心理期待等方面, 上海不少本土公关公司也是缺少深入调查和战略研究的。许多时候, 往往凭借的是经验和感觉, 再加上临时搜集来的一些资料。也因此, 很多本土公关公司就很难从战略高度去建议客户“做什么”, 而只能满足于帮助客户解决“怎么做”的问题, 只能停留在一些常规项目的执行上, 有时甚至执行得也非常被动。长此以往, 何谈突破!
据悉, 近几年, 北京的一些本土公关公司在这方面已有不少动作:有的组建了专门的调研团队, 有的采取与高校相关专业合作的形式来开展定向研究, 而研究的课题也已延伸到了企业社会责任战略、特定社会群体接受心理及其变化等方面。这就为这些公司进一步做专做强做大奠定了基础。相比之下, 上海公关业在这方面似乎就显得比较薄弱了。据笔者所知, 上海的许多本土公关公司基本上都还没有自己的调研团队, 也没有设立专项的调研课题。和上海高校开展研究方面合作的, 也唯有总部设在北京的信诺传播集团。但其与上海外国语大学合作创办的公共关系研究院, 在推动其上海公司的战略提升方面究竟发挥了多少作用, 本身就是一个可以讨论的问题。
还有一些现象, 亦是一些从北京过来的公关业人士多次向笔者提及的。比如, 上海本土公关业似乎一直缺少某种“圈”的氛围, 很少有像北京公关业高层人士经常举办的那种沙龙或聚会活动。上海的许多本土公关公司基本上也是你做你的, 我做我的, 平时极少往来, 更谈不上什么交流和合作。又比如, 上海公关业的培训气氛也不够浓。这既包括公关公司对自身员工的培训, 也包括公关公司对客户或潜在客户的培训。凡此种种, 是否也在一定程度上影响了上海公关业的战略提升呢?
但这些还只是表象。现在需要进一步探讨的, 乃是其背后的深层次原因。即:究竟是什么因素致使上海公关业近年来难以取得明显的突破?这其中, 自然有市场的原因 (即如一些人士所强调的上海市场更商业化等) , 但在笔者看来, 关键还在于众多本土公关公司自身。如果再说得明白一点, 则核心问题出在这些本土公关公司的决策和管理层。
核心问题:管理层的观念和学识
这一议题, 似乎又可以从两方面来进行讨论。首先, 是上海许多本土公关公司的决策和管理者是否想要战略提升的问题。笔者不敢妄断上海本土公关公司的老总们没有战略思维和事业追求, 但毋庸讳言, 在公司战略提升的问题上, 他们中不少人士是缺乏足够的激情和动力的。也许是由于地域文化的影响, 上海本地部分公关公司的老总们多少有一点“小富即安”的心理:拉上二三十名员工, 拥有一批稳定客户, 每年营运收入达到一千多万, 已颇知足, 岂有他求!这大概亦是上海本地公关公司小的不少、大的不多的原因之一。而一些总部在北京的本土公司上海分公司, 则老总们多是职业经理人。他们更多考虑的是怎么增加营运收入, 完成年度指标, 所以虽有做大的激情, 却无做强的动力, 重点关注的是横向扩展, 而不是纵向提升。毕竟, 要想使整个公司在战略上有所提升, 是既费精力又耗财力, 且短时间内未必就能马上见效的。况且如今公关业发展势头不错, 一般业务不用发愁, 一些缺乏长远战略眼光的公关公司老总, 自然就不愿在这方面有所投入。
其次, 则是上海不少本土公关公司的决策和管理者是否有能力实现战略提升的问题。换言之, 在公司的战略提升方面, 有些公关公司老总并非不想为, 而是不能为。不能为的原因, 则是自身的学识和能力有所不足。不说远的, 仅刚刚过去这一年里, 就有多家上海本土中小型公关公司老总和笔者有过约谈。笔者的感觉是:他们并不满意自己公司一直停留在执行层面, 他们也很想能在战略和策略方面进行提升。但对于这种提升所涉及的内涵, 他们却显得相当茫然。笔者甚至不无惊讶地发现, 他们中的有些人尽管经营公关公司多年, 业务开展得也相当不错, 但对公关的要义却还一知半解, 连诸如《有效的公共关系》这样的著作也没有读过, 更不要说对经济学、管理学、传播学、社会学等各方面知识的把握了。以己昏昏, 岂能使人昭昭?战略提升云云, 自然无从谈起!
如果此说不谬, 则有些问题也就不难理解了。比如, 上海公关业要想实现战略提升, 就必须拥有一批具有战略思维的高层次人才。但遍顾上海各本土公关公司, 这类高层次人才实属凤毛麟角。对此, 一些公关公司的解释是人才难觅。而在笔者看来, 也不尽然。事实上, 对那些不想在战略提升上有所作为的老总来说, 即便有这样的高层次人才摆在他面前, 他也不一定会聘用, 因为觉得没有这一必要;而对那些不能在战略提升上有所作为的老总来说, 则问题更麻烦:因为他根本无法辨别某人是否真是货真价实的高层次人才, 要么盲目聘用遭人忽悠, 要么心存疑虑拒之门外。即便聘请到了真正的高层次人才, 往往也会因难以合作而不得不分道扬镳。其他诸如在调研上培训上投入不足等问题, 亦可作如是观。
本土战略 第9篇
私募基金顾名思义是与公募相对应的。公募基金即我们生活中常见到的开放式或封闭式基金, 面对大众公开募集资金。而私募属于“富人”基金, 入门的起点都比较高。广义的私募股权投资, 包括对企业首次公开发行 (Initial Public offering, IPO) 之前各阶段的股权投资, 包括风险投资 (Venture Capital, VC) 、杠杆收购 (Leveraged Buyout, LBO) 和上市前融资 (Pre IPO) , 甚至上市公司进行的非公开定向发行 (Private Investment on Public Equity, PIPE) 等。狭义的私募股权投资通常指上市前融资, 即向发展已经比较成熟、准备在未来几年内进行IPO的企业的股权投资, 靠被投资企业未来的IPO来获取利润。另外也会以那些陷入经营困境的上市公司为目标, 取得这类上市公司的主导权, 然后通常会将之私有化, 放手改造后再重新上市获取利润。
有人认为, 私募基金的形成起源于1901年J.P.Morgan以4.8亿美元并购卡内基和菲普斯拥有的卡内基钢铁公司。在20世纪上半叶的美国, 私募股权仅限于富人圈子和显赫家族, 而在过去的三十年里, 私募股权投资已经渗透到欧美国家的社会、经济、生活的各个角落。1984年, 美国私募股权投资基金的规模只有67亿美元。经过二十余年的发展, 2006年, 美国私募股权投资基金的规模已经高达4500亿美元, 在22年的时间里增长了66倍。2006年, 美国私募股权投资基金年筹集到的资金总额已经达到了1620亿美元, 首次超过了美国纽约证券交易所通过股票发行募集的资金总额1400亿美元, 成为继商业银行、证券市场之后的第三条投融资通道。
私募股权投资基金的设立、运作和退出机制
私募股权投资基金的组织形式包括:有限责任公司、承诺型、信托型、有限合伙制, 但其主要组织形式是有限合伙制 (Limited Partnership, LP) , 其中私人股权投资公司作为普通合伙人, 基金整体作为有限合伙存在。基金主要从有限合伙人处募集款项, 并由普通合伙人做出全部投资决策。作为普通合伙人往往也需要投入至少1%的资本。
基金在其存续周期中一般会做出15项到25项不同的投资, 每项投资的金额一般不超过基金总金额的1O%。普通合伙人报酬的主要来源是基金管理费, 另外还包括业绩佣金。一般情况下, 普通合伙人可获得基金总额2%-4%的年度管理佣金以及20%的基金利润。私人股权投资基金的投资回报率通常超过20%, 如从事杠杆收购或早期投资则回报率有望更高。
在美国, 私募股权投资基金及创业投瓷的退出渠道和机制通常有三种:第一, 通过创业板上市, 投资者通过股票的抛售退出。这种退出方式投资者通常可获得十倍甚至十倍以上的投资收益。第二, 通过转让给第三方企业退出, 这可获得三倍左右的投资收益。第三, 转让给企业内部的管理人, 投资者通常可获得70%的投资收益。由于通过股份上市的方法需要的周期比较长, 难度比较大, 再加之PE资本在IPO后尚需一段时间才能完全退出, 因而股权转让、售出股份也是创业投资公司或创业家本人采用的一种比较重要的退出方式, 可以实现快速退出。统计表明, 在股权转让退出方式中, 并购占23%, 二级出售占9%, 股票回购占6%, 三项合计占38%, 总量上比IPO还要多。
本土私募股权投资基金的中国发展策略
为了规避中国政府的行业管制和资本项目管制, 境外私募投资多数采用海外上市模式, 比如:红筹上市、盛大模式、境外期权模式都是针对中国企业海外上市的。随着国内资本市场的逐渐成熟和壮大, 到时会有越来越多的国内企业到A股上市, 境外上市的企业也会回归A股。目前国内A股的情况是:上市公司要么是一堆大国有企业要么就是一堆小民营企业, 中间有很大的空缺。其主要是因为我们缺乏立足本土的PE市场。一方面社会巨额的储蓄资金找不到合适的渠道, 另一方面, 具有活力和具有成长力的中小企业找不到合适的资本金;一方面海外私募股权投资基金纷纷投资中国, 收购兼并中国的企业, 整合资源、海外上市、获取巨额的回报, 另一方面, 储备增长过快, 内外经济失衡, 国内丰裕的资金想收购兼并找不到门路。如果中国所有的好企业都到美国上市, 结果只能是美国做附加值最高的金融服务业, 中国做附加值最低的制造业, 这种两头在外的模式显然不利于中国的长远发展。所以我们现在必须要打造立足于本土市场的PE。
因此, 本土私募一方面应适当允许社保基金、企业年金、保险公司及证券公司等机构投资者在一定比例内投资私募股权基金, 尤其是对本土私募股权基金的投资, 提高PE投资者中长期投资者的比例, 降低PE投资的短期化倾向。另一方面, 还应提高各类政策的可预见性, 使得长期投资的政策不确定性下降。同时, 应坚持市场化的发展道路, 推动国有金融体制的市场化步伐, 以及市场和政策的统一规范。
依据全球私募基金的发展经验, 我国私募基金正迎来一个辉煌发展期。未来的突破在于融资体制的变革, 在于投资银行家和并购企业家群体的崛起。
摘要：近年来私募股权投资基金对中国企业的投资引起了广泛的关注。本文首先阐述了私募基金的发展演变、设立及运作等相关理论, 分析了私募股权投资基金在中国的发展现状和问题, 研究了境外私募股权投资基金在中国的运作模式, 以及本土私募基金的发展战略。
中国人力资源战略本土化的思考 第10篇
中国现代的人力资源管理基本都是纯“进口”的, 中国企业在引进了所谓西方的先进管理时, 大部分都是囫囵吞枣, 没有经过消化就直接吞进胃里, 结果许多企业都患上了胃病。所以说, 西方的药方能否适应中国企业的病征, 关键看中国企业有没有消化它的能力, 并最终转化成身体的抵抗力, 这就是中国式人力资源战略的内涵。中国企业20年, 对于西方管理思想及技术的引进一直以加速度的“大跃进”方式进行, 但不顾应用条件的“拿来主义”给企业带来更多的是成本的增加和经济的损失。有人说, 20年前中国企业家不看西方管理的书籍, 那是无知;20年后还在看西方管理书籍, 那就是无能了。我的根本观点在于一切企业管理的现象及问题都将归结于企业文化, 而企业文化的根源在于中国传统文化。中国企业的人力资源管理, 最缺的就是如何将中国的用人之道与西方的用人之术相结合, 这个道, 我们可以用“仁”字来总结。仁本管理是人本管理的进一步跃升, 其不仅仅在于关注员工的相关物质激励, 更要求从企业文化的角度上赋予企业管理者更多的使命和职责。这个“仁”, 远非仁慈或者宽恕, 它强调的是人性化、民主化以及制度化。它的远景目标是将西方人力资源管理的制度化、流程化、表格化、精细化融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵, 下面是我们中国式人力资源管理的一些观点。
一、中国人力资源三大误区
中国人力资源管理在导入西方管理技术时, 产生了如下误区:
1、模块化:“人”的工作支离破碎
我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作, 比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等, 专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解, 将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应, “人”的工作在实际操作中往往支离破碎, 缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。
2、程式化:人力资源们成为人力资源“技术蓝领”
人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础, 是克服人们天生惰性的手段, 也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让人力资源管理者却成了人力资源的“技术蓝领”, 过度地埋头于微观实务中, 忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程, 而在于以人为本和开发潜能。
3、数据化:寄希望于人力资源测评技术来解决问题
我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性, 更有能力地捕捉自身发展规律, 这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝般地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价, 也无法真正通过设置测量来控制用人的风险, 它只是手段, 但不是目的。
二、基于战略和文化的人力资源管理
多年的管理经验告诉我们, 中国式人力资源管理一定要基于战略与文化的基础之上, 也就是从企业战略与企业文化的高度统一人力资源管理体系。没有目标与方向, 就无法激发员工斗志;没有文化的指引, 就无法明晰企业和员工存在的理由。
战略与人力资源的协同主要体现在战略人力资源管理之中, 它的提出赋予了人力资源明确的战略导向, 使人力资源体系各个模块围绕战略统一规划。战略的背后是基于文化的假设, 人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失, 也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源, 更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量。
然而, 战略人力资源管理同时给人力资源各模块灌输功利性的战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计, 绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的战略目标发展需要, 但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营, 走向卓越。
基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸, 并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程, 从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段, 整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向, 其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研发, 也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具, 更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系。
三、对中国人力资源的本土化思考
让我们重新思考我们的人力资源管理。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多成为利益分配的有效工具, 企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以价值导向贯穿起来的各种管理模块、程式和表格的人力资源管理就能够帮助中国企业走向强大而优秀吗?回答是否定的。
让我们重新思考我们员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起后起床, 挤着让人透不过气的公车上班时, 他仅仅是为了赚这份工钱吗?当他全身心投入于工作中, 主动加班加点追求最好时, 他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗?马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉:一个人的需要是阶段性发展的, 从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求, 是不同阶段的体现。这仅仅是错觉, 人的需求是一个系统, 是立体式的, 就如一个员工, 事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤, 只有我们加重精神激励的砝码, 才能使企业与员工的搏弈保持平衡。
合资企业产品,赢在本土化战略 第11篇
上世纪80～90年代，外国汽车巨头引进中国市场的产品不论是车身、底盘，还是发动机的技术含量，基本上都是些一、二十年前被发达市场所淘汰的类型。
进入21世纪以来，各跨国公司开始用更为积极的眼光来看待这个快速变化的市场，开始考虑如何将现有产品根据中国消费者的需求而进行调整。然而这种变化还主要集中在产品基本定型后的局部调整。
目前，各主要跨国公司在产品战略上已经获得共识，要为中国的汽车用户提供为其所喜爱的产品，就需要从产品最初开发阶段就以本土用户需求为导向，从车型设计上、技术平台上和产品技术以及配置选择上充分考虑中国用户的需求。我们可以从下述几方面体会出这种观念的演变：
首先，以往跨国公司在国内的市场研究主要集中在实车上市前验证的项目，而最近几年，国际各大品牌在中国的产品模型阶段和概念阶段的市场研究项目数量在增加，其目的在于，在产品开发定型之前充分了解消费者的需求。
其次，跨国公司近年来纷纷在国内设立了各自的研发机构，特别是在核心技术包括发动机、变速箱等的本土投入上也在逐渐改变观念，使产品研究的核心部门更加靠近市场，以便能够准确、快速地应对市场变化。
再者，以往我们在市场上看到的基本上是已经在欧洲、美国、日本甚至南美上市销售的车型，而现在各跨国公司在中国首发的车型越来越多，特别是为中国消费者全新设计的车型不断在市场上涌现，从另一个侧面也再次印证了这种战略认识上的巨大转变。
无疑，合资企业的本土化产品战略对跨国企业自身和中国消费者而言是一种双赢的选择，但是如何能够有效地将本土需求与跨国企业全球化战略协同，仍然是个巨大的挑战。
跨国公司的本土化战略及其启示 第12篇
一、跨国公司的本土化战略分析
1. 产品本土化。
跨国公司本土化表现的最为直观的首先是其推出的产品, 公司的经济保障首先要看产品能否买的出去, 而产品本土化正是适应本土市场的需求, 也是最先需要适应本土文化做出改变的方面。其改变可以从产品的各个角度体现出来, 例如产品的味道、外观、性价比等多个角度。这样直观的本土化表现既能作为销售的手段, 更加可以起到产品及公司的宣传效果, 让本土消费者感到亲切, 更甚至一次成功的本土化产品的推销, 会加大跨国公司的形象宣传, 可以使得该公司在行业内占有一席之地。产品本土化的例子有很多, 例如肯德基在为中国推行的比较受欢迎的本土产品“皮蛋瘦肉粥”, 在今年又在早餐加入了“安心油条”, 正是这种不断推出本土化产品的营销手段, 才使得肯德基能在丰富种类的中国餐饮行业占有重要地位。由此可见产品本土化在跨国公司的本土化发展起到了最直接的作用。
2. 生产本土化。
跨国公司在众多资源的本土行业中, 理所当然的选择了生产本土化的发展, 从生产资源的采购、员工的使用、工厂的建设等方面都做到了实实在在的本土化。采购方面的本土化表现在使用当地的资源供给, 这不但大大的节省了资金, 也给当地企业提供了一定利益。无论从物力还是人资来说, 中国的资源众多。不仅很大程度上降低了生产成本, 还能得到本土人民及政府的支持。另一方面在本土生产与生活, 更能感受本土的市场需要, 及时做出对本土市场的迎合。在资源采购方面本土化的改变比较明显的就是电子行业, 曾经风头一时的诺基亚手机在最开始进入中国市场的时候, 手机电池都是进口的。原料价格高昂并且供应量也达不到中国市场的需求, 这使得诺基亚做出了在中国生产电池的决定。反观现在, 几乎大部分品牌电子产品都在大陆生产, 因为生产的本土化为跨国公司带来了前所未有的利润空间。
3. 研发本土化。
随着中国经济的发展, 本土企业与跨国企业的数量也随之增加。跨国公司为了增加竞争力, 选择把研发工作带到中国。一方面中国的本土化研发更加适应市场需求, 使得研发的产品更加符合消费者需求, 另一方面中国的研发人员资源更多, 更具有创新的可能。在国外提供研发设备的条件下, 中国的诸多大学、科研机构可以提供更多可用人才来进行产品研发。这种研发具有本土文化特征, 更具有市场竞争力。
4. 人力本土化。
人员的选用是了解本土文化及市场的最好途径。只有本土人民才能真正体会消费者的心理习惯。而通过高薪酬也可以吸引更多的行业人才加入跨国公司, 通过良好的福利和企业文化留下很多高级管理人才。另一方面, 在现在的诸多高校招聘会上, 跨国企业占有重要的地位。在这样一个信息化的时代, 大学生眼界普遍比较高, 加入跨国公司对于大多数毕业生来看是比较体面的工作。这些人才一经培训, 很容易适应企业文化并更好的执行工作。从每年10月份开始, 大量的跨国企业都会从各地重点高校招聘大量人才。同样在这些学校中各大企业也开始设立奖学金, 在学子眼中形成良好的企业形象, 及培养了一批企业人才, 也加大本土人才对加入跨国公司的期望。例如, 微软公司每年都会选择10名计算机专业优秀学生, 资助其学术生活。并授予“微软学者称号”。
5. 营销务本土化。
一种产品营销模式在不同的国家、甚至不同的地区都是有很大不同的。这不仅取决于当地文化、消费群体等, 跟政府的关系也会对营销产生影响。例如, 安利的销售模式为直销, 在进入传统销售模式中国市场时致使非法传销途径的产生。引起了政府及本土人民的反感, 安利在中国市场也遭受到巨大的挫折。后来安利进行了转型, 配合政府以店铺的形式重新开始, 终于获得了一定程度上的成功。跨国公司的营销本土化对跨国经营的成功与否起到了一定的作用。
6. 服务本土化。
对一些以服务为主的跨国行业来说, 服务本土化是成功的关键。例如, 沃尔玛这个全球知名企业在中国落户的最开始也是水土不服的。消费的巨大差异导致“天天平价”的服务并不实际。比如刚开始沃尔玛的面包按照美国的做法一袋有12个, 而中国对于面包的消费并不高, 沃尔玛及时作出了这种服务的调整, 改为每个独立包装。而现在几乎每个沃尔玛里都有馒头、包子这些中国食物, 有些超市里还有当地的特色小吃。服务的本土化给沃尔玛带来巨大的成功。
7. 资金运作本土化。
中国经济的快速发展, 也成功吸引了跨国企业的金融投资。一些跨国公司直接兼并收购国内品牌。直接投入资金, 节约了时间, 获得了技术和人才, 有拥有了大批的本土消费者。而另一些跨国公司则进入了中国证劵市场, 一方面拥有了雄厚的资金来源, 实现更大规模的发展。另一方面又提高企业知名度, 有助于企业本土化发展。
二、跨国公司本土化的启示
跨国公司的本土化使得他们在本土市场取得了一席之地并获得了大量的利润, 但是同时也给本土行业巨大冲击。随着经济发展, 跨国公司进入本土已势不可挡, 只有从跨国公司的本土化经营策略的成功获得更多的启示与帮助, 本土企业才能更好的适应发展和取得成功。
1. 产品和服务都需要以人为本。
跨国企业的本土化实际上也只是为了更好的将产品卖给当地百姓或者是服务于当地人民。所以顾客需求是企业需要明确的第一事项, 跨国公司必须建立在充分的市场调查之上。每一个跨国公司都对本土市场进行了详细的信息采集工作, 无论是营销方法还是研发生产的产品都是根据这些数据分析得来。不同的国家文化不同, 消费者的需求也不一样。有些国家甚至对一些词语色彩有喜欢和憎恶的情感, 需要跨国企业提供不同的服务, 以人为本的进行研发生产和服务。常常细节也会影响企业入驻本土的成败, 企业需要处处体现对当地人民的关怀。而从我国的一些企业来看, 对于广告的投资舍得花钱, 但在市场需求的信息采集方面却舍不得人力、财力。完全没有为客服服务的概念, 而是自以为是的生产什么, 就要求客户接受什么。因此无论在本土市场或国际市场, 都应该坚持以人为本, 为顾客服务的理念去发展, 才能更好的取得利润和行业地位。
2. 研发创新及人才的重视。
时代在进步, 人们的需求也在不断更新, 所以创新才是企业获得长久发展和成功不可忽略的因素, 跨国公司在研发方面的本土化即是了解到需求的不断更新。无论是市场的变更还是时代的变更, 跨国企业都能及时创新适应人们的需求, 正是由于他们对研发创新的重视。往往一家跨国公司在研发创新发面都投入了巨大的资金, 而反观国内一些企业不愿意讲资金投入在创新上, 只一味抄袭他人作品, 虽然能保证一时的运营, 却无法保证长久发展, 更加不能在行业中获取一定地位。然而无论是创新, 还是企业的管理, 都在拥有人才的基础上。跨国公司对于人才的选取上更加广泛, 无论是各行精英, 还是未发掘潜力的大学生, 都愿意投入资金去挖掘和培养。而一个企业想要跨国、想要国际化就需要对各方面、各个地方的人才合理有效的运用和培养。中国的人力资源广阔, 早已被跨国企业关注并吸纳, 而一些本土企业单位却仍然不愿意挖掘, 招工不认真, 没有系统培训, 人员流动较大, 无法保证企业的实力, 更加无法扩大规模。只有留住人才、运用人才, 才能更好推动企业经济的发展。
3. 重视文化沟通。
跨国企业的成功是对本土文化的良好融合, 也是企业管理者文化的良好沟通。由于跨国企业往往带有自己国家的文化, 在进行管理时经常会有文化冲突。这种冲突不仅仅在企业内部存在, 在进行跨国商业活动时也会形成对立。企业的领导者在进行管理时, 下属的接受能力往往受文化背景影响, 具备良好的文化沟通能力正是跨国企业获得成功的一个不可忽略因素。往往一个跨国企业在中低层人员的运用都在本地进行, 而中高层由双重文化背景的人员进行, 而企业高层仍然由企业自己文化传承的人领导。这样在文化沟通方面就能形成良好的互动, 更能从中获取两方文化的优点来运用。另一方面拥有多文化的员工在与政府、当地商业合作沟通时更能达成目标[4]。在市场方面多文化的创意更能与消费者形成沟通, 令顾客既感到新奇又带有亲切感。跨国企业对文化的良好沟通, 正是本土企业跨出国门的最好启示之一。
4. 全球化的视角。
跨国公司通过对本土资源的应用, 有效的实现了本土化。每个地区的种种资源总有丰富和贫瘠的区分。而跨国公司拥有全球化的视角才能将内部优势和外部资源有效应用。从全球化的视角来进行资源分配, 正是一个企业走向巨大发展的良好开端。一些企业从一开始便将自己局限于小的范围, 能利用的资源有限, 无法发展壮大。中国的人力、物力资源充足, 然而技术水平却远远不及一些欧美国家, 只一味的做低级生产。往往一些产品以便宜的价格卖出, 这些产品在欧洲进行进一步加工后返回中国市场, 利润却比之前高很多。中国的本土企业想要跨国, 就需要将眼光放远, 利用世界资源来发展经济。
5. 肩负企业责任, 获得政府支持。
跨国企业的本土化发展必然是需要当地政府的支持的。想要获得政府帮助当然就需要肩负起本身的企业责任。首先从经济方面可以解决更多的人员就业问题, 而伴随着经济发展导致的环境问题也应该得到企业的关注。跨国公司在取得利润的同时往往会做一些回报社会的举动, 像是投资于绿化、举行一些植树活动、帮助弱势群体等行为, 这些回报社会的行为帮助企业获得了政府和社会的帮助与支持。而一些企业社会责任不强, 利用行业地位做出危害社会利益的行为, 政府也会进行制约。而企业依托社会而存在和发展, 社会进步需要企业来推动。只有互相帮助, 共同发展, 才能形成好的互动。跨国企业在社会责任方面为大部分企业的发展壮大提供了好的借鉴和启示。
三、总结
在全球经济的发展下, 跨国企业在世界经济中占有重要地位, 本土化经营策略应运而生, 成为了强有力的竞争手段。发展跨国经济是每个国家经济发展的关键, 对中国的所有本土企业来说, 跨国企业既是我们的强大竞争对手, 也是良好的学习途径。放眼全球经济的大局, 本土企业只有找出自身局限性, 通过跨国企业本土化策略的启示带来思考, 不断增强自身能力, 才能在全球经济的大局势下获得更大的成功。
参考文献
[1]汲静.跨国公司在华的本土化经营战略及其实施[J].现代营销 (学苑版) , 2011, 04 (01) :11.
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[3]胡兆贵.沃尔玛企业文化中国化进程的实践分析[D].天津大学, 2012.
[4]高蕾.跨国公司本土化战略研究与启示[J].科技风, 2010, 08 (01) :83-84.
