ERP重点范文（精选6篇）

ERP重点 第1篇

ERP enterprise resources planning 是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程和基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。MRP material requirement plan 物料需求计划 对主生产计划的各个项目所需的全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

MRP2 制造资源计划系统 manufacturing resource planning 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行及集成的综合系统。其中还有动态的彼此联系密切的物流、资金流、信息流。

JIT just in time 准时生产在正确的时间正确的地点干正确的事情，以期达到零库存无缺陷低成本的理想生产模式。BRP business process reengineering 业务流程重组 对其的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本质量服务和速度方面取得显著改善，是企业能最大限度的适应以顾客竞争变化为特征的现代企业经营环境。SCM supply chain management供应链管理 在满足一定的客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、渠道商、制造商、仓库和配送中心有效的组织在一起来对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、分销发货等的管理。

PDM product data management 产品数据管理 用来管理所有产品相关信息和所有的产品相关过程的技术。CRM customer relationship management 辨识、获取、保持和增加可获利用户的理论、实践、和技术手段的总称。TOC theory of constraint 约束理论 是关于进行改进和如何实施这些改进的一套管理理念和管理原则。MPS master production schedule主生产计划 确定每个具体的产品在每个具体的时间段的生产计划、计划对象、一般是最终产品（销售产品）有时也可能组件，然后在下达装配计划。CRP capacity requirement plan 能力需求计划 为完成MRP而确定需要的劳动力和机器能力的过程包括确定测量和调节能力限度的负荷水平。

LP lean production 精益生产 企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。AM agile manufacturing 敏捷制造 面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的信的信息密集的制造系统。

MES manufacturing execution system 制造执行系统 加强MRP计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。还是一个双向的直接通讯系统，实现能够企业内部和整个产品供应链中的信息互动，及时更新所提供有关生产行为的关键任务信息

提前期：为按时完成本工序工作，需要以前工序提前开始的时间，包括排队时间，运输时间，准备结束时间以及加工时间。工作中心：是生成加工单元的统称，是生产资源的描述，是能力计划的基础包括设备和人，不属于固定资产或设备管理的范畴。

关键工作中心：又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。

车间作业计划（Production Activity Control，简称 PAC）又称车间控制，是ERP执行层的计划，它是在MRP计划输出的制造订单的基础上，对零部件生产计划的细化，是一种实际的执行计划。

选择供应商的策略：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本法、ABC分类法、层次分析法、供应商选择的神经网络算法。CRP分类：无限能力计划：在做需求计划时不考虑生产能力的限制，面对两个工作中心能力和负荷进行计算做出能力/负荷报告。有限能力计划：工作中心的能力是有限的计划的安排按照一定的规则进行，先将能力分配给优先级高的物料，如果负荷已满优先级低的物料如果负荷已满优先级低的物料将被推迟加工。

BOM的概念和作用：bill of materials 是产品结构的技术描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每一组装件需要的下属各部件的数量。作用：生成MRP基本信息，联系MRP和MPS的桥梁、物品工艺路线可以根据BOM生成产品的总工艺路线、在JIT管理中反冲物料库必不可少且要求完全准确、为采购外协提供加工依据、为生产线配料提供依据、成本数据根据BOM计算、提供销售价格的制定依据。MRP主要解决问题及方法？

1要生产（采购或制造）什么？生产（）多少？（数据从MPS获得）2要用到什么？（MPS）3已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即将到货信息或产出信息获得）。4还缺什么？（数据根据MRP计算结果获得。）

5何时制造（何时开始采购制造、何时完成采购制造）？（MRP）ERP理论发展阶段：MIS（管理信息系统）MRP物料需求计划MRP2制造资源计划ERP企业资源计划ERP2。

PAC按MRP生成车间任务，控制加工单的下达，收集信息、监控在制品生产，采取调整措施，生产订单完成

工艺路线概念 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）以及外协工序的时间和费用。作用：用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工作中心的能力，用于计算BOM有关物料的提前期，下达车间作业计划，计算加工成本，根据工艺文件BOM、生产车间生产线完工情况、生成各个工序的加工进度整体情况、对在制品进行跟踪和监控。ERP项目实施的关键因素：

实施过程中要讲究策略：做好项目实施的总体规划、充分利用企业的现有软硬资源、ERP系统采用分步实施的策略、认真进行数据准备工作、人机并行时间不宜过长、中式高层领导在项目中的实施作用；合理安排项目组织机构；项目实施的人员配置；培训。

粗能力计划和细能力计划的主要区别：是参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗在主生产计划确定后即参与运算，而细是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。

1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（第1～3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4～8周）内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9～12周）内，毛需求是预测值。2）推算预计库存量（PAB）初值 预计库存量（PAB）初值＝PAB初值＋MPS 3）推算净需求(4分)当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0 当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值 4）推算计划产出量。

当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）5）推算预计可用库存量。

当期预计可用库存量＝PAB初值＋MPS计划产出量＝上一期预计库存量－毛需求＋MPS计划产出量

ERP enterprise resources planning 是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程和基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。MRP material requirement plan 物料需求计划 对主生产计划的各个项目所需的全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

MRP2 制造资源计划系统 manufacturing resource planning 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行及集成的综合系统。其中还有动态的彼此联系密切的物流、资金流、信息流。

JIT just in time 准时生产在正确的时间正确的地点干正确的事情，以期达到零库存无缺陷低成本的理想生产模式。BRP business process reengineering 业务流程重组 对其的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本质量服务和速度方面取得显著改善，是企业能最大限度的适应以顾客竞争变化为特征的现代企业经营环境。SCM supply chain management供应链管理 在满足一定的客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、渠道商、制造商、仓库和配送中心有效的组织在一起来对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、分销发货等的管理。

PDM product data management 产品数据管理 用来管理所有产品相关信息和所有的产品相关过程的技术。CRM customer relationship management 辨识、获取、保持和增加可获利用户的理论、实践、和技术手段的总称。TOC theory of constraint 约束理论 是关于进行改进和如何实施这些改进的一套管理理念和管理原则。MPS master production schedule主生产计划 确定每个具体的产品在每个具体的时间段的生产计划、计划对象、一般是最终产品（销售产品）有时也可能组件，然后在下达装配计划。CRP capacity requirement plan 能力需求计划 为完成MRP而确定需要的劳动力和机器能力的过程包括确定测量和调节能力限度的负荷水平。

LP lean production 精益生产 企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。AM agile manufacturing 敏捷制造 面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的信的信息密集的制造系统。

MES manufacturing execution system 制造执行系统 加强MRP计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。还是一个双向的直接通讯系统，实现能够企业内部和整个产品供应链中的信息互动，及时更新所提供有关生产行为的关键任务信息

提前期：为按时完成本工序工作，需要以前工序提前开始的时间，包括排队时间，运输时间，准备结束时间以及加工时间。工作中心：是生成加工单元的统称，是生产资源的描述，是能力计划的基础包括设备和人，不属于固定资产或设备管理的范畴。

关键工作中心：又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。

车间作业计划（Production Activity Control，简称 PAC）又称车间控制，是ERP执行层的计划，它是在MRP计划输出的制造订单的基础上，对零部件生产计划的细化，是一种实际的执行计划。

选择供应商的策略：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本法、ABC分类法、层次分析法、供应商选择的神经网络算法。

CRP分类：无限能力计划：在做需求计划时不考虑生产能力 的限制，面对两个工作中心能力和负荷进行计算做出能力/

负荷报告。有限能力计划：工作中心的能力是有限的计划的安排按照一定的规则进行，先将能力分配给优先级高的物料，如果负荷已满优先级低的物料如果负荷已满优先级低的物料将被推迟加工。

BOM的概念和作用：bill of materials 是产品结构的技术描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每一组装件需要的下属各部件的数量。作用：生成MRP基本信息，联系MRP和MPS的桥梁、物品工艺路线可以根据BOM生成产品的总工艺路线、在JIT管理中反冲物料库必不可少且要求完全准确、为采购外协提供加工依据、为生产线配料提供依据、成本数据根据BOM计算、提供销售价格的制定依据。MRP主要解决问题及方法？

1要生产（采购或制造）什么？生产（）多少？（数据从MPS获得）2要用到什么？（MPS）3已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即将到货信息或产出信息获得）。4还缺什么？（数据根据MRP计算结果获得。）

5何时制造（何时开始采购制造、何时完成采购制造）？（MRP）ERP理论发展阶段：MIS（管理信息系统）MRP物料需求计划MRP2制造资源计划ERP企业资源计划ERP2。

PAC按MRP生成车间任务，控制加工单的下达，收集信息、监控在制品生产，采取调整措施，生产订单完成

工艺路线概念 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）以及外协工序的时间和费用。作用：用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工作中心的能力，用于计算BOM有关物料的提前期，下达车间作业计划，计算加工成本，根据工艺文件BOM、生产车间生产线完工情况、生成各个工序的加工进度整体情况、对在制品进行跟踪和监控。ERP项目实施的关键因素：

实施过程中要讲究策略：做好项目实施的总体规划、充分利用企业的现有软硬资源、ERP系统采用分步实施的策略、认真进行数据准备工作、人机并行时间不宜过长、中式高层领导在项目中的实施作用；合理安排项目组织机构；项目实施的人员配置；培训。

粗能力计划和细能力计划的主要区别：是参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗在主生产计划确定后即参与运算，而细是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。

1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（第1～3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4～8周）内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9～12周）内，毛需求是预测值。2）推算预计库存量（PAB）初值 预计库存量（PAB）初值＝PAB初值＋MPS 3）推算净需求(4分)

当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0

当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值 4）推算计划产出量。

当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）5）推算预计可用库存量。

当期预计可用库存量＝PAB初值＋MPS计划产出量＝上一期预计库存量－毛需求＋MPS计划产出量

ERP重点 第2篇

工艺路线的作用？

1)在MRP中，可以根据产品、部件、零件的完工日期、工艺路线和工序提前期，计算部件、零件和物料的开工日期，以及子项的完工日期。

2)在CRP中，可以基于工序和工艺路线计算工作中心的负荷(消耗的工时)。因此，工艺路线也是计算工作中心能力需求的基础。

3)根据在每一道工序采集到的实际完成数据，企业管理人员可以了解和监视生产进度完成情况。

4)工艺路线提供的计算加工成本的标准工时数据，是成本核算的基础和依据。

ERP系统实施失败原因探究？

1)思想认识误区类原因。2)产品和技术不成熟类原因。

3)企业管理基础薄弱类原因。4)人员素质低下类原因。

5)项目管理不善类原因。6)市场环境不健全类原因。

MRP(物料需求计划)需要回答的5个问题？

[A] 生产什么？生产多少？何时生产？

[B] 要用到什么？用到多少？何时用到？

[C] 已经有了什么？有多少？何时使用？

[D] 还缺少什么？缺少多少？何时需要？

[E] 何时安排？

CRP与RCCP的区别？

1)从计划层次上来看，RCCP与MPS位于相同的层次，而CRP与MRP位于相同的层次，因此RCCP位于需求计划的高层，CRP位于需求计划的较低层次。

2)从内容上来看，RCCP是粗能力需求计划，CRP是能力需求计划，两者都是能力需求计划，都用于校验编制的计划是否可行，不同的是，RCCP用于校验MPS(独立需求件)，而CRP的校验对象是MRP(相关需求件)，由于MRP是MPS的进一步细化，因此CRP也是RCCP的进一步细化。

3)从编制方式来看，RCCP与CRP有着很大的区别，如RCCP仅考虑关键工作中心的能力需求，而CRP则考虑整个工作中心的能力需求；RCCP的计算过程主要是依据资源清单，但CRP的计算过程主要是依据工艺路线。

ERP实施前期工作阶段和项目实施的主要步骤？

实施前期工作的主要步骤

1)成立筹备小组2)ERP知识培训3)可行性分析与立项

4)需求分析5)测试数据准备6)选型或转入开发

项目实施的主要步骤

1)成立三级项目组织[项目领导小组][项目实施小组][项目应用组]2)制订项目实施计划

ERP重点 第3篇

ERP即企业资源计划, ERP将企业内部所有资源整合在一起, 对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划, 从而达到最佳资源组合, 取得最佳效益。

随着ERP系统的逐渐推广, 急需一批高素质的ERP人才。高校作为培养高级管理和应用人才的基地, 也适应市场需求将ERP引入实践教学环节。在学生进入就业岗位之前通过ERP综合实训培养学生的综合应用能力, 因为ERP管理思想的应用离不开ERP软件的支持, 因此ERP综合应用能力一方面需要既懂ERP管理思想, 又能灵活应用ERP思想, 另一方面需要掌握业务流程并在ERP软件中灵活应用。这对传统的ERP实训方式提出了挑战, 本文主要探讨培养ERP综合应用能力的综合实训方式。

1 传统的ERP实训存在的问题

传统的ERP实训主要有ERP沙盘实训和ERP仿真实训, 二者独立运行, 虽然二者都能培养一定的应用能力, 但都存在一定的弊端。

ERP软件仿真实训, 是在实验室中模拟企业环境, 这种模拟环境提供了某个企业的基础数据和业务数据, 但这些数据过于简化, 缺乏一套系统的、真实的企业生产经营数据;另外学生缺乏工作经验, 对各部门的业务流程不了解, 学生主要是被动接受和模仿, 对各业务流程缺乏感性认识, 很难理解;实训中中涉及大量基础数据, 单据和凭证, 由于没有切身应用目标, 很容易陷入数据堆, 变成“打字员”;而且实验结果的可验证性较差, 整个实验过程缺乏可发挥创造的空间, 很难让学生提起实训兴趣。

ERP沙盘实训模拟了企业的生产、购销存和财务管理, 但模拟企业的业务相对简单, 只需要作出生产、购销存、财务管理的各项决策, 但缺乏真实企业完成生产、购销存、财务管理各个环节的业务流程信息管理。另外对各项决策的操作很简单, 一个人完全可以完成各个角色的角色操作, 为了完成实训目标, 实现公司的利益最大化, 小组内可能是某个人在完成各角色的决策, 不能真正实现所有成员的参与。因此实训结束后部分同学对计划决策有了一定的理解, 但是对于企业的业务流程管理仍然没有具体的概念。

2 ERP沙盘与ERP软件相结合的ERP综合实训探讨

2.1 ERP沙盘模拟实训

ERP沙盘模拟主要是由参与者借助ERP沙盘模拟整个企业的经营和管理。每张盘面代表一个独立的企业, 每个企业由6名成员组成, 分别担任CEO、销售总监、财务总监、生产总监、采购总监和情报人员等6个角色。参与者是在一定环境和一定的资源下组织企业生产、制定相关决策, 从而将企业的结构和管理的操作全部展示在沙盘盘面上, 模拟企业6年的全面经营管理。

2.2 ERP软件仿真实训

ERP软件仿真实训一般是以某套ERP软件的功能应用为主, 给实训成员一套模拟企业或者真实企业基础信息和一个月的业务信息和财务信息, 学生以个人为单位, 按照这套软件的规范流程做帐套管理、基础信息设置、各模块初始化、各模块业务处理, 最后形成财务报表及结账。

2.3 ERP沙盘与ERP软件相结合的ERP综合实训的具体实施

由于学生缺乏企业实际业务操作的经验, 并且对实验室所用到的ERP软件缺乏了解, 所以建议实施过程先让学生通过模拟数据和业务了解企业的业务处理及熟悉软件的操作。然后再在沙盘模拟经营中, 从基础数据的收集和各模块的初始化, 到分角色作出企业经营中的决策, 再对沙盘操作的业务在ERP软件里处理, 最后决出胜负并与电子沙盘里产生的报表进行对照, 从而可以看出处理业务时是否出现错误, 体验一旦操作出现错误和决策出现错误对企业经营带来的后果。大体上分为三步:

第一步, 采用模拟企业数据的方式进行模拟实训。在教师指导下, 学生完成一套完整的企业生产经营各个环节的经济业务处理。其目的是让学生进一步熟悉某套ERP软件的业务流程和业务规范, 业务处理过程中, 指导教师随时指出学生在实习过程中存在的问题和出现的错误, 并举一反三, 启发学生沙盘模拟的企业环境中需要收集哪些基础资料, 为了提供有效的决策信息, 生产、购销存、财务管理的业务流程定义, 整个实训完成后, 指导教师进行综合总结, 指出实习过程中易出现的问题及注意事项, 为下一步仿真实训奠定基础。

第二步, 引入沙盘对抗进行仿真实训。首先学生了解熟悉沙盘规则, 分组, 第一年由指导教师带领各小组模拟演练, 然后确定每个成员的决策职责和ERP软件操作的职责。在熟悉规则的基础上制定小组的整体经营规划。在进行第一轮的沙盘对抗前, 每个模拟企业需要做好ERP软件的应用准备, 即根据整体经营规划首先按照分工收集准备ERP软件的基础资料, 并在ERP软件中建账、录入基础资料并完成各模块的初始化。结合实际需要定义该模拟企业销售、采购、生产、仓存管理、财务会计的业务流程。ERP软件应用准备工作做好后, 制定第一年的各项计划, 然后按计划在沙盘中经营第一年, 并在相应的沙盘操作后, 按照定义的流程完成ERP软件中各项业务的操作。最后将电子沙盘中产生的报表与ERP中制作的报表进行对照, 发现错误, 找出出错环节, 总结容易出错的知识点。

第三步, 各个小组通过多期的经营, 最终决出胜负。最后进行经验教训总结, 主要从计划决策、流程定义、业务操作方面作出总结, 并以小组为单位分享经验教训。

2.4 ERP综合实训的实施存在的问题和对策

首先, ERP沙盘和ERP软件的账期不一致, ERP沙盘的账期是一年为一个账期, 而ERP软件的账期是一个月为一个账期, 可以人为协调一致, 可以将沙盘中的一年的业务数据当做ERP软件一个月的业务数据进行处理。当然软件公司能够针对这种综合实训在ERP软件或者沙盘软件中实现二者账期一致效果会更好。

其次, 一般的ERP软件的教学版只提供了两个账期的使用权, 沙盘对抗必须在6各账期以上, 所以需要实验环境中ERP软件的应用账期至少是6个账期。

最后, 该实训对指导教师提出了更高的要求, 既要懂得沙盘对抗, 同时要熟悉ERP软件的应用。由于该实训的复杂度增加, 在前三年的经营中, 建议增加指导教师队伍的指导力度。

3 ERP综合实训的的价值分析

该实训可用于电子商务、经济管理、计算机信息管理等专业的ERP综合实训, 该实训能够调动了学生学习的积极性, 培养了学生的团队协作能力, 提高学生的自主创新能力。使实训者一方面更加了解ERP管理思想的应用, 另一方面能够根据企业的需要灵活应用ERP软件的各项功能模块。有利于ERP综合应用能力的培养。S

摘要：ERP沙盘和ERP软件相结合, 既能够调动学生对先进管理思想的应用, 同时在ERP软件中营造一个仿真的企业环境, 能够解决学生因缺乏企业工作经验而难以真正理解ERP思想和企业业务流程的难题, 是传统的模拟实训与仿真实训相结合的一种有益探索。

关键词：沙盘,ERP软件,实训

参考文献

[1]徐东敏, 何海.ERP沙盘模拟实验在《管理信息系统》课程教学中的应用[J].中国管理信息化, 2007, 2:78-79.

[2]秦少卿, 等.会计实践教学规范问题探讨[J].财会月刊, 2006, 10:72-73.

我国企业实施ERP应掌握好重点 第4篇

1、实施ERP前进行科学、严谨的预期经济效益评价。企业的一切活动是以获取利润为最 终 目标的。如果不顾经济效益，而盲目的实施ERP，不管它是多么现代，多么时髦，多么热门 ，对企业的生存与发展都是有害的。在我国的企业中，似乎存在这样一种现象，"只求最贵 ，不求最好"。随着ERP在我国热起来， 很多企业老总盲目跟风， 没有可行性研究报告，没 有预期经济效益评价，就开始上ERP，而且还要上最"贵"的，结果基本上有两种情况，一 是ERP 没有实施完工，就因为资金预算问题而被迫停止；二是ERP实施完成，能够正常运行， 可是企业的效益没有提升，反而是成本不断上升，在ERP项目上收不抵支，使企业在竞争中 处于被动的局面。由此可见，没有可行性研究和预期经济效益评价的ERP项目的实施是危险 的，不考虑经济效益而盲目地实施ERP更是ERP最终失败的导火线。因此，一个企业在实施ER P项目之前，必须把获取更多的利润放在首要考虑位置，进行科学有效的可行性研究与严 谨实际的预期经济效益评价，ERP项目的实施才有依据，ERP也才有进行下去的必要。

2、选择适合于自己企业的ERP产品。目前ERP生产厂商很多，ERP产品国内外合计不下几 十种 。如国外的有SAP公司的SAP R/3，Raan公司的Triton,Peoplesoft公司的Peoplesoft，甲骨 文 公司的Oracle Manufactaring等；国内比较知名的有用友ERP，金蝶ERP等。面对这些林林总 总的ERP软件，企业应该如何选择是摆在ERP负责人面前的一道难题。由于ERP系统本身纷繁 复杂，ERP软件本身也可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为"软件功能风 险"，针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求 的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对中文界面和数据的支持程度， 软件系统流程与企业业务的适应程度等。因此，在选择ERP软件时：第一要充分验证ERP系 统与 企业自身业务流程相匹配。第二要充分考察软件供应商的服务能力。成熟的ERP供应商不仅 能给企业提供优秀的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业当前状况出发，并能提供 稳定持续的服务能力。第三要充分考察ERP软件供应商的实施能力、本地化程度(针对国外ER P)以及系统的扩展性。

3、科学合理地组织ERP实施队伍。ERP项目实施是一项艰巨而复杂的工程，因其技术上 的二 重性，即软件技术与管理技术，决定了其在人员组织上的多元化。有些企业认为软件供应商 或系统集成商有丰富的ERP实施经验，而采取将ERP系统实施完全外包的方式。实际上，没有 企业内部人员参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务或流程有深刻而准确的了解 ，难以真正按照企业实际需要实施ERP系统，最终与企业的需求背道而驰。另外，完全由企 业内部技术人员单独进行项目实施，也是不可取的。企业内部技术人员缺乏对软件深入的了 解和ERP项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构工作时存在种种不便，对推动和控制 整个项目的进展存在困难。将这两方面的弊端综合起来考虑，建议由企业内部高级管理人员 、ERP实施技术人员，以及具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员组成项 目实施小组，协同工作。这可以提高ERP系统实施的成功率，缩短周期，减少风险。企业高 级管理人员加入实施小组至少有两方面的好处。其一，高级管理人员最了解企业全局业务流 程，明白企业目标，知道企业需要什么，对ERP系统的个性化、集成化有着至关重要的作用 。其二，ERP系统的实施牵涉到企业的每一个部门，实施的过程中会与各个部门发生业务往 来。高级管理人员能够充分利用自己的权利优势，协调好部门之间的工作，统筹安排跨部门 的实施人员，避免出现实施过程中的员工抵触现象。ERP实施技术人员主要是由软件供应商 或系统集成商提供有着丰富ERP实施经验的外部员工组成，是ERP实施的一线工作人员。咨询 人员是连接企业与供应商之间的桥梁，咨询人员一般是具备ERP项目经验与企业流程管理经 验的复合型人才。一方面，向企业内部人员传授ERP实施的经验与技术，为管理人员解决ERP 技术上的问题；另一方面，向外部技术人员传达企业管理流程以及企业ERP实施目标，让技 术人员将ERP软件很好的与企业整合起来。

4、把握好企业与咨询商之间的权利义务关系。实施队伍中企业内部管理人员对ERP的业 务流 程和管理理念一般只是刚刚入门，他们无法把刚学到的一点知识立即变成用以规范业务流程 的、系统的管理制度，即便能做出来，也不会是最完善、最科学、最合理的规章制度。而咨 询商已具有系统的ERP业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验。他们不仅仅要对企业 进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规 章制度；另一方面，企业实际支付的软件费与咨询费比例一般在1∶1或1∶15左右。按此 比 例，若咨询公司提供的只是培训、咨询、指导等行为性义务，而不参与企业的业务流程重组 ，就有点权利和义务失衡。因此，企业在与咨询公司签定合同时，一定要明确权利义务关系 ，这方面做得好坏与否将在很大程度上影响企业实施ERP的成功。

ERP重点 第5篇

一、单选

ERP的核心思想是实现对整个供应链的有效管理。核心内容是：生产控制、物流管理和财务管理。（生产计划与控制管理）

主生产计划（Mster Production Schedule，简称MPS）详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求与所使用的资源取得一致。MPS编制原则：最少项目、独立具体、关键项目、全面代表、适当裕量、适当稳定原则。

采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。

物料清单（Bill of Material, BOM），是指产品所需零部件明细表及其结构，即描述了制造产品所需的原材料与零件、部件、总装件之的从属关系，它是定义产品结构的技术文件。一个BOM文件至少应包括3个数据项：标识代码、需求量和层次码。BOM文件的生成步骤：1）描述产品结构树2）产生零件清单3）确定工艺流程4）基本BOM的建立5）基本BOM的扩展6）BOM的重构7）多层BOM的生成8）全部产品BOM的开发。BOM可分为：计划BOM、制造BOM、采购BOM、成本BOM。车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。车间管理的主要任务：1）健全车间生产组织，合理组织生产2）完善车间管理制度3）加强劳动组织4）加强工艺纪律5）大搞技术革新，促进技术进步6）管好、用好固定资产7）加强核算工作8）建立车间指标体系9）车间利润评价。车间管理的职能：1）制订计划2）组织指挥3）监督控制4）生产服务5）激励士气。

能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算，以确定是否有足够的生产能力来满足生产需求的计划方法。能力需求计划将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产负荷金额生产能力的差距。它帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。它协调能力需要和可用能力之间的关系，用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性。广义的能力需求计划分为粗能力需求计划和细能力需求计划（一般称为能力需求计划）。

ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链，以现代计算机和网络为工具，采用先进的管理思想与方法，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。它将企业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。（基本思想：是基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源实现按需要时间进行生产(P50)。核心思想：供需链管理。）

企业产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用，这样计算出来的产品成本实际上是到车间为止发生的成本。总成本包括产品成本（生产成本）和经营费用（期间费用），产品成本包括直接成本（主要成本）和间接成本（制造费用）。产品直接材料费为材料费（采购件价格）和采购间接费之和。

采购间接费=采购件价格*采购间接费率

直接人工费=人工费率*工作小时数

制造间接费=间接费率*工作小时数

库房管理的职责是物料管理和库存控制。库房管理的主要职责如下：

1）接收并保管指定的物料。

2）授权发放物料或其他供应品。

3）维护准确的库存记录和物料安全。

4）盘点库存。

5）为安全和有效而规划库房布局。

6）维护整洁安全的库存环境。

需求计划。

二、填空

①假定已有了主生产计划 ②假设物料采购计划是可行的 ③认定生产执行机构是可胜任的主生产计划将订单分成三个状态：计划订单、确认订单、下达订单

计划订单：所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改；

确认订单：计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改；

下达订单：下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。

粗能力计划是与主生产计划是与相伴运行的能力计划，是对生产中所需的关键资源进行计算和分析，给出能力需求的概貌。它的处理过程是将成品的主生产计划转换成相关的工作中心的能力需求。粗能力计划通常是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。

库存盘点是对库存物品的清点。内容包括：1）确定物料现存数量 2）检查物料管理绩效 3）计算损益得失。库存盘点的方法有期末盘点法和周期盘点法。

从过程看来不确定性分为：需求不确定性、供应不确定性以及生产过程中的不确定性。从性质上看有两类不确定性：时间的不确定性和数量的不确定性。

失误、紧急设计改变和市场引起的对生产需求的变化等。

B卷

一、单选（2分*10）

供应链管理围绕核心企业，主要通过信息手段对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。

MRPⅡ的基础上进一步发展而成的，面向供应链的管理思想。

MRP的运行机制或称算法是依据MPS规定的最终产品生产的数量和时间要求，以及零部件库存、在制品数据、前期计划执行情况和生产提前期等决定采购计划与加工计划的。

确定系统的功能性能和系统配置的需求，并进行选型的指导。需求分析还可以协助用户确定合理的人力、财力方面的预算，在系统实施过程中使各方面的要素

得以优化组合。的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目。

作业基准成本法简称ABC法，它通过对产品形成过程的价值链的分析和明细作业核算，尽量消除对产品而言无附加价值的作业，来达到降低消费、降低成本的目标。

基本原理：ABC成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业把成本分摊到产品，通过这样的微观分析和详细分配，使得计算的成本更真实地反映产品的经济特征。

主生产计划、产品结构、物料清单和库存信息。

二、填空（1分*15）

一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。

制定流程：1）收集数据2）计算与分析负荷3）能力/负荷调整4）确认能力需求计划 成本计算的基本方法是滚加法，即按照物料清单所体现的物料之间的层次关系、数量关系，从产品结构的最低层开始，按照工艺路线所体现的物料变化的制造过程，从低向高层逐层累积。

ERP实现的整个流程，以及一些模块之间的调配关系

低位码是指某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，所以可以通过零部件所在产品结构树中的层次来决定它的低位码。每个物料有且仅有一个低位码，该码得作用在于指出各种物料最早使用的时间，在MRP运算中使用低位码能简化运算。

A卷简答6题。P6

ERP重点 第6篇

博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿，其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。

随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了ERP系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展ERP项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。

项目进度：初识ERP

屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展ERP项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对ERP的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：

一、ERP是软件 OR 管理工具?

一说起ERP，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟WORD、EXCEL一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，ERP只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。

顾问评论：

其实，这是大错特错。ERP不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在ERP中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(MRP)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上ERP以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。

若现在把ERP交给IT部门负责处理，则顾问可以负责任的告诉大家，项目必定以失败告终。先不说没有实际公司管理经验的IT人员能否把这些工具吃透消化然后再教各部门人员，就那其中任何一个工具来说，若没有企业员工的配合，IT人员也无法把他应用的好。因为ERP中任何的一个管理工具，都有一支或者几支管理流程与之配套，如MRP的计算，就有物料管理流程、销售定单管理流程、提前期管理作业等等，只有这些都管理好了，MRP的运算才能够准确。而这些若没有员工的积极参与，能够做到吗?

所以说，ERP与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把ERP当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!

二、ERP是帮企业赚钱的 OR 帮企业省钱?

屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起ERP我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到ERP项目上来说，有点牵强。

顾问评论：

企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调ERP是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过BOM管理、MRP运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。

但是，若高层领导者只关心ERP如何帮企业赚钱，如何提高企业销售收入，如何帮助企业开发客户，那么高层领导者要失望而归，因为他们一开始就入错了门，ERP在帮助企业提高销售收入、帮助企业开发客户方面的作用，是微乎其微的，

若企业管理者，在实施ERP项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上ERP项目的不归路。

三、ERP适应企业 OR 企业适应ERP?

把ERP当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让ERP软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到ERP中去。

顾问评论：

若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对ERP项目来说，是致命的。

ERP是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。ERP本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上ERP根本是无用功。

不经过有效的业务流程重组，就无法取得ERP项目的成功。这是ERP业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上ERP项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提ERP项目。

四、流程驱动 OR 需求驱动?

屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在ERP上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。

顾问评论：

随着ERP的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对ERP知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对ERP来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。

所以，企业在考虑上ERP时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看ERP产品能否真正的帮助企业解决问题。

五、20/80的困惑

屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到ERP实施时，都提到了20/80原则，即只要用ERP管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。

顾问评论：

20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。

而在ERP实施中，也贯彻这个原则。这是因为ERP项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到ERP系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施ERP时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，ERP先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。