epc项目工作内容（精选6篇）
epc项目工作内容 第1篇
EPC项目策划内容
EPC项目策划主要分为两个阶段：１、工程前期决策阶段的策划２、实施阶段策划 １、项目分析及定义（决策阶段策划内容）
１．１建设环境和条件调查和分析
１、１、１环境调查及分析报告，收集
１．１．２相关资料的准备
１．２项目建设目标的论证和项目定义
１．３项目功能分析和面积的分配
１．４与项目决策有关的组织、管理和经济论证
１．５与项目有关的技术方面的论证
１．６项目决策风险的分析
2.0实施阶段的策划内容
２．１项目的概况
２．２项目的目标管理（细化／分解）
２．２．１ 总体目标
２．２．２ 工期目标
２．２．３ 质量目标
２．２．４ 费用目标
２．２．５ ＨＳＥ目标
２．２．６ 竣工验收目标
２．３项目范围的管理（界面／ＷＢＳ）
２．３．１ 项目管理范围的确定
２．３．２ 项目范围分解结构
２．４管理方式、组织机构
２．４．１项目管理构架
２．４．２项目组织机构
２．４．３项目管理人员职责
２．５分包模式确定
２．６合同管理
２．７质量管理
２．８进度计划的管理
２．９采购管理
２．１０资金管理
２．１１成本管理
２．１２项目变更管理
２．１３职业健康、安全、环境、消防保安和社会职责的管理、２．１４沟通的管理
２．１５风险的管理
２．１５．１项目风险管理的主要内容
２．１５．２风险管理措施
２．１５．３风险管理主要界面
２．１６项目的收尾管理
２．１７人力资源管理
２．１８项目后的评价
epc项目工作内容 第2篇
1、组织结构图
2、岗位编制表
二、项目部各成员分工
项目经理
1、全面负责项目部的生产经营管理和党建工作、思想政治工作、企业文化建设工作，对项目部两个文明建设负全面领导责任；
2、对本项目部质量、环境、职业健康安全管理检查行使领导和决策权；
3、负责项目部的经营管理和物资设备管理工作；
4、负责开展经济活动分析和成本控制工作；
5、全面负责工程建设中的外部协调工作；
6、负责外协队伍的管理和使用工作。
总工兼副经理
1、负责项目部的技术、质量、安全、测量、试验、科技创新等工作；
2、负责质量、环境、职业健康安全管理体系的运行；
3、组织项目《实施性施工组织设计》和单位工程施工组织设计编制，并组织对施工队上报方案的会审工作；
4、负责项目部的施工生产和现场资源配置工作；
5、负责工程进度、文明施工、现场安全管理工作；
6、负责竣工资料移交；
7、完成项目经理交办的其他任务。
专业工程师
1、在项目总工程师的领导下，认真贯彻执行国家有关电力建设的方针、政策和上级颁发的技术标准、规范、规程及施工技术管理制度，对分管本专业工程的质量、安全、进度、成本控制以及测量工作负责；
2、组织对施工队进行技术交底以及现场施工的协议工作；
3、依据工程变更设计管理办法，对项目各专业工程进行认真的调查 研究，经多方比较后提出需要修改设计的意见，进行工程变更，以确
保工程质量、效益、进度等满足生产需要；
4、负责本专业工程施工进度计划的编制工作；
5、负责本专业工程材料计划、设备订货的编制工作和材料、设备进场的验收工作；
6、经常深入工地，坚持技术工作贯彻于施工全过程，检查工程质量和技术安全措施，核对图纸，核实工程数量，掌握了解工程进度，收集资料，及时收集施工日志，做好工程量的统计和结算工作，做到工程竣工一切资料齐全，签证完善；
7、落实纠正和预防措施，组织质量（隐患）事故的调查处理；
8、组织隐蔽工程的验收、阶段性工程验收、竣工验收、交付工作；
9、认真做好竣工文件编制工作，绘制竣工图纸，参加施工技术总结工作。认真保管施工图表及各种技术资料，工程竣工后及时交付有关部门。
采购员
1、执行国家相关法规和法令，遵守职业道德，廉洁奉公；
2、确保质量、环境、职业健康安全管理体系在本部门的正常运转，实现项目部、公司的管理目标；
3、严格执行《物资采购控制程序》，物资采购前对供方进行评价，年底进行合格供方供货质量评定，建立合格供方档案；
4、负责物资采购、验收、贮存、防护、标识、发放，使用及回收过程中重要环境因素、重大危险源的控制；
5、负责定期对项目物资设备管理工作的监督、检查以及考评；
6、负责采购计划的编制工作；
7、负责建立采购合同管理台帐；
8、完成领导交办的其它事项。
资料员兼仓管员
1、按照文件资料集中管理制度，集中管理项目文件资料（除技术图
纸以外）；
2、负责项目部来文的统一收发，建立来文登记册，分别报送主管领导签批后，负责督办及回收归档；建立统一的文件资料台帐，对存档文件和资料进行认真核对、整理编号存档，对文件资料的完整性、完好性负责；
3、负责项目购买的技术、管理等图书资料和能用图书资料的集中统一管理，建立清册台帐和借阅回收制度；
4、严格复印审批、传真收发登记等制度，做好办公用品、用具的领用登记采购计划工作；
5、负责做好物资进退场的相关记录，保证帐物一致；
6、负责材料的到货验收和管理工作，做到记录齐全和真实；
7、负责材料收入、消耗、库存的统计，并及时准确的上报各类报表和资料；
8、做好的清查工作，保证帐、物、卡相符；
9、做好物资进退场的相关记录，保证帐物一致；
10、控制限额领料的相关程序；
11、办理项目领导交办的其他工作。
出纳兼后勤
1、认真执行现金管理制度，严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不得白条抵压现金；
2、建立健全现金出纳各种制度，严格审核现金收付凭证；
3、严格支票管理制度，对支票的使用情况进行登记；
4、积极配合银行做好对账、报账工作，负责银行对账调节表的编制，并配合会计做好账务处理；
5、定期主动接受会计对库存、银行对账单的检查；
6、执行项目财务管理制度，对手续不全的原始凭证，不予以支付；
7、负责项目一切现金收支，与银行结算业务，做到现金与库存日清
月结，正确无误；
8、负责项目机关人事、劳资、考核的全面工作；
9、负责项目机关卫生、职工食堂、办公车辆管理以及用水用电等后勤保障工作；
10、办理项目领导交办的其他工作。
三、各部门工作职责
施工管理部
1、贯彻执行国家、行业、地方、公司的有关技术政策、法规、制度、掌握与本工程相关的施工规范、技术标准和施工工艺；
2、落实公司的相关管理工作的目标和措施。制定本项目的工程进度、技术交底、变更设计等制度，检查、督促各施工队的执行情况；
3、编制本项目的实施性施工组织设计及重、难点工程的施工方案，审定各施工队编制的分部工程施工组织设计；
4、主持图纸会审及现场核对，参加设计交底，负责对施工队进行技术交底；
5、主持变更设计工作。审定施工队变更设计方案，并积极组织申报工作；
6、组织协调设计图纸供应；
7、承办开工报告的编制申报工作；
8、负责编制年、季、月施工生产计划，及时、准确、全面地掌握施工动态；
9、参加经济活动分析，提出工程管理方面的成本控制措施；
10、积极深入施工现场，及时发现和解决施工中存在的技术问题。
11、参加施工过程中单位工程的验收；参加工程自验和建设单位组织 的初、复验；
12、督促施工队整理、汇总和管理各类技术资料；
13、完成领导交办的其他工作。
财务后勤部
1、认真贯彻执行国家有关的财经、税收、金融、合同和工程建设的法律法规，以及公司的规章制度；
2、负责定期检查、分析资金使用情况，定期组织各施工队的经济活动分析。建立结算台账。定期进行财产物资清查；
3、参加各类经营会议，积极参与项目生产经营决策；
4、负责项目资产的管理。协助物资设备科办理材料的采购、验收、报废等财务手续，定期组织盘点，做到账实相符；
5、负责项目资金的保管及收支等工作。办理现金收支和银行结算业务。及时登记库存现金和银行存款日记帐，保管库存现金、有关印章、空白收据、空白支票。负责会计档案的管理工作；
6、按照文件资料集中管理的规定，做好项目文件资料管理工作；
7、负责项目的劳动纪律管理、职工考勤管理、请销假管理和工资管理；
8、负责项目后勤服务系统的管理工作以及车辆管理工作；
9、负责项目对外接待和联系工作，参与协调外部关系；
10、负责项目内部的综合协调工作；
epc项目工作内容 第3篇
目前EPC (Engineer, Procure, Construct) 总承包模式越来越受到有色行业冶炼行业企业的青睐, 原因在于其具有节约投资、缩短建设周期、提高工程质量等多方面的优点。总承包方为了缩短项目的建设周期在项目建设过程中, 往往采用设计、采购、施工同时交叉进行的模式, 紧密配合, 但是在这个过程中, 由于多方面的相互配合, 相互之间又会产生众多矛盾。而采购作为其中联系设计和施工的中间环节, 且占整个项目投资费用比例较大, 如何针对项目的具体特点分析采购工作的特殊性和关键点, 并根据实际情况高质量、高要求地尽快完成采购工作就成为项目成败的关键环节。
有色冶炼行业工程项目EPC总承包环节中的采购具有和其它行业明显不同的特点, 主要表现在以下几个方面:项目中设备种类繁多;采购周期和时间较短;采购和设计紧密结合, 相互制约;采购设备的到货周期受到施工现场进度的制约和影响。
在冶炼厂总承包项目中, 设备采购投资占到了工程项目总投资的1/2, 设备种类繁多, 自动化程度要求高, 不但有各种大型的机械设备, 而且具有众多高科技含量、先进的仪表、仪器和自动化系统, DCS组态等等。对于这么一个种类繁多且技术含量参差不齐的一整套系统, 要按照建设单位给予的工期如期完成采购、安装、调试等一系列的工作, 采购方需要做好以下几方面的工作, 从而保证整个项目采购任务的完成。
1 制定切实可行的采购计划
采购工作在整个项目的作用举足轻重, 必须有一个比较全面的、具体而详尽的采购计划作为指导才能保证采购工作的顺利完成, 和设计施工进行紧密配合, 运作好整个项目。
在EPC项目运作过程中, 设计工作最先开展, 然后采购和施工陆续开展, 图1所示是某个工程项目设计采购施工的进度关系。从图示的关系中我们可以看出, 在工程的中间过程中设计、采购、施工是齐头并进的, 但是其进展程度不尽相同, 采购工作通过对项目所需设备的采购先接了设计和施工:一方面, 由于大型的工程项目所需的设备往往为非标准设备或大型机械设备, 详细设计图纸受到大型机械设备基础的制约, 这就为采购工作提出了要求, 要求采购工作加快进度, 大型设备订货后, 尽快提交设备的地基基础资料, 使详细设计图纸尽快完成, 指导现场土建施工;另外一方面, 关键设备、国外设备的制造周期、其它设备的到货顺序和时间又给采购工作带来另外一方面的挑战, 施工现场紧凑的工作环境, 相对狭小的仓库, 使设备到货的时间必须严格按照现场施工的需要进行。总的来说, 采购是夹在设计和施工中间的一个重要环节, 总是在与时间赛跑来满足各个方面对时间的不同需求, 只有把这个中间环节计划好、安排好才能衔接好整个项目进程。
2 坚持“货比三家、择优选购”的原则, 采购质优价廉的设备
建设单位最关心的问题莫过于投资规模和设备的性能质量, 之所以要进行EPC总承包的方式运作整个项目, 目的也非常的明显。建设单位想利用承包单位成熟的管理经验和模式来用最少的投资, 建成最好的工程。但是投资和质量又是一对相互矛盾的事物。要采购质优价廉的设备, 就必须要简直货比三家, 择优选择的原则, 这就给采购增加了很大的工作量, 同时每一个台设备的采购过程也是对采买人员的一个挑战。
3 打造专业化的采购队伍
由于工程总承包项目设备的多样性和复杂性, 采购工程师不可能对每一个设备都熟悉, 必须建立一支具有一定水平的专业化采买队伍, 对不同种类的设备进行采购, 同时在熟悉了几类或某些设备性能、结构、造价等各方面的信息之后, 又可以有更大的选择空间和谈判筹码, 节省采购费用, 两者相辅相成。
4 引进现代化管理手段
工程项目采购工作繁琐, 劳动强度大, 采用先进的管理方法和管理手段, 建立信息化的管理体系, 不但可以提高效率, 而且可以对采购的过程进行监控, 对价格走向进行分析, 节约不必要的采购成本。目前在国内市场上还没有成熟的工程项目采购信息管理系统, 各个企业应该根据企业本身的具体情况, 开发出适合本企业的采购信息系统, 便于采购工作的开展, 加快采购工作的信息化进程。
5 结论
本文分析了EPC总承包项目的设备采购特点:大、多、全, 针对此特点提出了EPC总承包项目采购工作开展的要点, 找出项目运作过程中采购和设计、施工的矛盾, 制定解决方法:采购工作要与时间赛跑。最后提出了采购工作信息化的概念, 节约人力, 提高效率, 便于数据的分析指导后续工作。
摘要：针对有色冶炼行业EPC总承包项目设备采购工作的特殊性, 从不同的角度对工程项目采购工作作出具体分析, 从而提出优化采购工作的方法: (1) 根据项目需求制定切实可行的采购计划; (2) 采购中坚持“货比三家、择优选购”的原则; (3) 打造专业化的采购队伍; (4) 引进现代化管理手段。
epc项目工作内容 第4篇
关键词：EPC项目；电力设计企业；海外输变电工程
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）14-0027-03
1 背景概述
随着“一带一路”建设的推进，将带动沿线区域经济的快速发展，相关国家的电力投资需求、电力基础设施建设将出现持续增长，这些国家（如老挝、缅甸、孟加拉等）本土电力企业技术落后、设备供应能力有限、进口依赖度高，这给我国电力企业带来了发展机遇。
目前，国际上输变电项目较常见的合同模式为EPC总承包，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
在EPC合同模式下，以设计企业为龙头的总包形式日趋增多。这种形式能较好避免设计和采购、施工的矛盾，减少由于设计原因引起的变更，减少项目成本，缩短项目工期，同时也存在设计企业对市场价格不够敏感、施工分包商较难管控等劣势，并由此带来一定风险。
因此，电力设计企业开展海外输变电EPC项目时，应对项目全过程工作要点进行重点分析和评估，从项目获取（招投标阶段）、项目执行（设计、采购和施工）、项目验收等各阶段进行详细分析，尽量规避风险，并获取适当的利润。
2 投标阶段
目前国内许多大型电力设计企业在国外设有代表处，通过国外代表处收集获取招标信息。对已获得的招标信息，先要进行筛选，对投标项目进行初步研判，结合自身的优势和能力选取适合本公司投标的项目，慎重做出投标决定。
2.1 组建投标团队
强有力的投标团队是投标成功的组织保障，电力设计企业应形成较固定的海外投标团队。投标团队设一名组长或经理，负责投标文件的汇总、专业间的组织协调、对外接口。
投标团队成员确定后，应根据专业分工对招标文件进行分解，技术专业需要掌握项目的技术要求，各项性能指标考核要求，商务人员重点关注对投标人的资格审查标准，技经人员则应对报价要求和评标标准等格外注意，财务人员应关注履约保函、汇率风险等。
此外，投标团队还需对拟签订合同的主要条款、招投标双回之间的责权范围、缺陷责任等方面予以关注，必要时应进行招标文件的集中评审、解读。
2.2 信息收集
确定投标团队后，应由各专业根据需要提出收资清单，通过现场勘察、网络查询、驻外代表处等各种渠道获取需要的信息。
信息收集的目的：一是为投标方案设计提供基础数据，二是准确测算投标报价，三是分析项目难点和风险。海外输变电EPC项目要重点了解的信息包括：
①工程建设的社会环境，包括当地的政治经济环境、人文环境，法律规定等。
②工程建设的自然环境，包括变电站站址地形、地质情况，进站道路情况，线路沿线地形地貌、特殊地质情况，工地运输交通情况，变电站和线路沿线的青苗和植被覆盖情况，当地水文气象条件等。
③工程建设的市场环境。包括投标竞争激烈程度、当地施工分包商的能力水平、劳务供应情况、工资标准、施工材料来源及价格、征地补偿标准、青苗赔偿标准、房屋拆迁补偿标准等。
2.3 现场勘察
由于工程项目的唯一性和复杂性，要想做出技术先进可行、报价准确合理的投标文件，实地勘察必不可少。实地勘察一方面是对前期开列的收资清单的相关信息进行确认，另一方面根据现场踏勘作出有针对性的方案设计，同时考虑相应的工程量和报价。例如变电站是否需要高边坡、挡土墙、施工电源和水源如何引进等，线路沿线有哪些重要交叉跨越、拆迁工程量如何、特殊地质处理等。
在投标阶段，除以上三项重点工作外，还应特别注意海外输变电工程的技术标准，因为现在许多国外工程并未采用中国标准，而是采用国际标准（IEC）、美国标准（US）等通用国际标准。因此对于致力于承揽国际工程的电力设计企业来说，应提前对这些标准进行消化，做好技术储备。
2.4 制作投标书
投标书应严格按照招标书的要求和格式进行制作。设计企业应充分发挥在工程技术上的优势，技术方案应结合招标书尽可能满足业主的要求，对所选择的方案应进行详尽的分析，多用附图和照片描述工艺流程和设备功能，避免大段文字描述，让业主技术人员甚至包括商务人员和高级领导读懂。要把实地勘察到的情况适当反映在投标文件中，标书的技术部分要有结合工程特点的独有技术方案，这对争取中标很有好处。投标报价应由经验丰富的国际工程报价人员主导完成，充分考虑正常施工情况可能发生的各种费用，但不应高估冒算。要考虑项目所在国的实际情况，报价不应按照国内投资水平生搬硬套。比如老挝、孟加拉等国的输变电工程，变电站征地一般由业主实施并承担费用，输电线路工程的青赔费用由承包商承担，但单公里造价一般会比国内同类工程低较多，如果不了解当地情况，直接套用国内标准，会使报价偏离实际，失去竞争力。
3 设计阶段
以设计为龙头的海外输变电EPC项目，勘测设计是电力设计企业发挥优势、展现能力的重要着力点，应选拔一批技术过硬、综合素质良好的专业技术人员组成设计团队，在设计总工程师（设计经理）领导下，各专业紧密配合，针对工程特点，制订科学合理的技术实施方案。
3.1 初步设计
初步设计在进行方案设计之前，需进行现场踏勘。一般来说，变电站的现场踏勘较简单，主要调查站址的地形地貌、进站道路，从而拟定场地平整方案和地基处理方案、边坡加固方案、进站道路方案等，并初步估算工程量。对大型设备进站运输途径也需要实地查勘，特别是沿线需要加固、修整的路段要摸查清楚。输电线路踏勘的核心是落实路径方案，并以此为基础，调查沿线的技术经济信息，包括：
①沿线林木种类、高度和密度、经济作物类型。
②房屋结构类型、大型厂矿类型、重要交叉跨越（铁路、航道、高等级公路等）。
③材料站的设置、工程材料运输的路线及距离，沿线道路、桥梁是否需要加固。
④建筑材料的来源，主要包括砂、石、水泥、钢筋等，劳动力来源及工作效率。
⑤水文气象条件，等。
此外，终勘驻点和施工阶段项目部选址也需了解，为下一阶段工作做准备。输电线路现场踏勘不仅仅送电电气专业参加，地质、结构、技经等专业也要参与进行，各专业密切配合，结合沿线的经济因素及相关情况，提出经济合理的杆塔和基础初步设计方案。
3.2 施工图设计
施工图设计是设计环节中极重要的一环，也是设计企业发挥优势，在EPC合同模式下争取效益的一环。因此，设计企业应充分发挥优势，在变电站电气方案设计、土建方案设计、输电线路路径优化、杆塔规划、基础形式等方面做好施工图设计。
变电站施工图设计阶段，电气方面重点做好设备选型和布置型式优化，做到既满足性能和技术规范要求，又节约投资。土建方面，根据站址地形地貌条件，场地土方平整按就地土方平衡设计计算，同时考虑进站道路的土方量、建筑物基槽的土方量、以及清除场地表层面层等，力求综合土方挖填平衡，合理确定场地设计高程，避免站区土方外运或外购土方，充分利用站区土方工程量自行平衡，节省投资。
地基处理是变电土建较重要的一环，根据站内建、构筑物对地基要求的不同，分别采用经济又安全的地基处理方案以达到节省投资的目的。变电站工程用钢量较大，钢构件设计采用的材料标准需符合项目所在国的规程、规范要求，对构支架型号规格上进行归并，尽可能减少构件类型，有利于构件制作安装，节省工期。
输电线路路径优化要从技术可行、方便施工和节省投资等方面考虑。应尽量避开水文条件复杂，地质条件差的区域，注意避开地下河、渠纵横交错的地段。当线路与山脊交叉时，应尽量从平缓处通过。尽量避免出现特大或特小档距。
另外，选线人员应根据现场情况，绕过所在国政府禁止通行的军管区、矿区、宗教活动区等。为方便施工，降低建设成本，在条件允许下，路径应尽量贴近现有道路，改善交通条件，方便施工和运行。
从经济角度出发，应选择路径短、通道清理赔偿少、难度小的路径方案，材料站应尽量设置站线路中间地带，减少运输费用。路径方案和杆塔规划要从技术可行、投资节省进行多方案比选。
例如，杆塔方案是采用高跨方案还是砍树方案，要根据当地的实际情况考虑，如果项目所在国对环境保护非常重视，砍树方案的赔偿费用和罚款费用非常高，则宜采用高跨方案，若当地政府对林木保护不是很重视，且林木补偿费较低，则采用砍树方案，选用普通塔型即可，这样不仅省了塔材费，而且塔材运输及安装费相对较少，效益提高。
基础设计通过提高岩土勘测精度，细化地质分类，因地制宜选用基础型式。对细分的每一类地质条件进行基础型式的多方案比较及优化，对选定的基础型式从主柱宽度、基础埋深、底板厚度、基坑土方等多方面进行全方位优化，力求达到最优的基础设计方案，降低基础材料消耗量，节省工程投资。
4 分包招标阶段
电力设计企业承揽海外输变电工程的核心能力是勘测设计和资源整合能力，而施工和设备材料供应需通过外部获得。
电力设计企业由于技术储备的需要，会联合设备制造商开展一些产学研研究，从而对其有较好的了解，在开展EPC项目时也能选择到较好的设备制造商。但对施工单位各方面的能力及其掌握的施工资源、施工质量安全管理体系是否健全及信誉度的了解有限，因而招标工作的重点和难点体现在施工分包商的甄别与选择上。
按照当前国内企业开展海外输变电EPC项目的经验来看，参与施工投标的一般也是国内企业，且报价差异很大，因此有必要在招标前由技经专业测算最高限价，在正常施工条件和施工工艺下，适当让利给施工单位，以此为标准来选择施工单位，这样既能保障自身利益，又能找到合适的合作伙伴。
对于国际工程，选一好的施工分包商非常重要，EPC总承包商与施工分包商可谓“一荣俱荣，一损俱损”。在国内，对不能按合同要求完成任务的施工分包商，撤换不是很困难的事。但在国外就变得困难，甚至不可能，因为仅新的施工分包商的人、材、机从准备到入境再到现场，所拖延的时间是一般工程工期不能允许的。
因此，从长远来看，对于致力于开发国际市场的电力设计企业来说，可与国内实力雄厚的电力施工企业、设备材料制造商结成战略合作伙伴，减少由于施工和设备供应不稳定带来的风险，节省寻找施工企业和设备供应商的时间，提高效率，缩短工期，实现各方的共同发展。
5 施工管理阶段
设计企业是技术和人才密集型企业，可以将设计的技术优势延伸到总包项目管理中去，特别是高素质的技术人员通过特定的培训，能很快掌握项目管理方面的知识，快速适应工程总承包项目管理要求。倘若设计企业施工管理人员不足，可聘请一部分与项目无利害关系的、有总承包经验的管理者和质量安全专责人员充实到项目管理团队中。
选拔好的项目管理团队，特别是称职的项目经理，对项目的成功实施也同样重要。面对极其复杂的海外输变电EPC项目，项目经理应掌握基本的英语运用能力，具备必要的管理、组织、协调和沟通能力，还应具有高度的责任感。必要时，可向项目经理收取一定数额的风险抵押金，以促使其加强对项目的责任心。
为搞好项目管理，项目部应做好工程建设计划管理。在项目计划的实施过程中，对进度计划的执行情况运用赢得值原理进行动态跟踪检查，综合分析项目的进展情况，对影响进度的各种因素，包括人力投入、施工机具、设备材料采购等及时跟踪，分析进度偏差产生的原因以及对项目进度目标的影响，促使项目各参与方及时采取有效措施消除影响进度的不利因素，并为计划的必要调整提供信息。
电力设计企业作为EPC总承包方，在做好内部管控的同时，要加强与业主之间的沟通，加强与项目周边利益相关者的沟通，及时了解业主和利益相关者的诉求，做好相关的释疑解惑工作，使项目在良好的外部环境下稳步推进。曾有国内某企业总包的缅甸水电项目，因与项目周边居民沟通不畅，导致居民聚众阻挠施工，损坏施工设备，造成了严重的损失，项目一度停滞。
6 项目试运行及验收阶段
竣工验收是国内基本建设项目的法定程序，海外项目虽不一定是法定程序，但这一阶段的工作必不可少。只有通过了项目试运行，各项运行指标达到了技术规范书的技术性能要求，业主才能验收通过，EPC项目的建设阶段才算完结，承包商才能按合同拿到剩余工程款。
海外输变电项目试运行及验收阶段的核心是技术性能的验收，如果不能通过技术性能验收，EPC承包商会面临技术性能不达标而被罚款（最大责任罚款额度可达到合同总额的25%）。项目试运行主要由EPC承包商牵头组织，项目业主、设备供应商、施工分包单位等各方参与，而项目验收则以项目业主为核心来组织。
只有通过了业主的竣工验收，“钥匙”才算交出去，因此，该阶段的工作EPC承包商应引起足够重视，需精细计划，合理分配资源，保障项目试运行和验收顺利通过。
7 结 语
电力行业属于基础性行业，随着“一带一路”战略加快实施，中国电力企业将会更多的走出国门，以电力设计企业为龙头的海外输变电EPC项目也将会逐渐增加。电力设计企业要牢牢抓住这个机会，从项目获取、项目执行、项目验收等各阶段进行详细分析，找准工作要点，并结合海外输变电项目的特点开展工作，尽量规避风险，并获取适当的利润。
参考文献：
[1] 朱志华.境外电力工程EPC总承包工程管理模式浅析[J].山东电力技术，2009，（6）.
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[4] 邓航胜，罗国月.对设计单位做总承包时设计、采购及施工间关系的探讨[J].红水河，2009，（2）.
[5] 张忠文.设计为龙头的EPC总承包企业管理模式探讨[J].今日科苑，2010，（8）.
[6] 伍积明.试论国际工程EPC总承包投标策略[J].工程建设，2013，（5）.
epc项目工作内容 第5篇
epc模式下党建和思想政治工作研讨会论文
epc模式下，如何加强工程项目的党建工作
epc工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，运用这种模式能达到缩短工期、降低投资的目的。epc的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛
采用。这是其实现简洁高效的设计、采办与施工的基础。
西部原油成品油管道工程是一项国家重点工程，该工程通过epc工程公司的总承包，解决了设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在epc工程的项目管理中在进行设计工作的同时，也开展好范文版权所有了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，epc工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过公开、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的竣工和试运行方面，epc工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试运行工作，避免了多家单位施工相互扯皮，难于竣工的问题。因此西部原油成品油管道工程采用该模式能够保证利益主体单位的综合效益，实现对项目投资的有效控制。
但epc仅仅是项目管理上的一个模式，在我们国内，各个施工队伍的素质参差不齐，管理方式也不尽相同，因此在工程建设阶段的协调统筹工作是一个难点。如何将不同的利益主体纳入到同一个项目中来，是摆在我们面前的一个问题。
在我国社会主义制度下，中国共产党始终是各项工作的精神支柱，也是我们开展各项工作的领导核心，具有强大的凝聚力和向心力，epc管理模式在西部管道建设中的应用，自然为我们党组织的建设提出了新的要求。党的全心全意为人民服务的宗旨是始终不变的，但是基层党组织体系是随着社会经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式日益多样化而不断完善的。epc施工管理模式上有业主、总承包商、监理、分承包商四个利益主体，有的时候还存在设计方、二级分包商、分包商的上级主管单位等多个相关客体，因此，面对新的形势和新的任务，党的基层组织建设也遇到了许多新情况、新问题、新矛盾。科学构建基层党组织，提高党的执政能力，已经成为加强和改进党的建设的重要内容，成为epc管理模式下党组织发展的迫切要求。
一、从实际出发构建基层党建工作新格局
西部管道建设工期紧、任务重、作业战线长，职工们在生产中付出辛苦的劳动，集中参加党组织思想教育工作的机会少，基层党组织应当加强主动性和创造性，建立党支部、党小组、施工机组党员等层次构成的组织网络。以支部书记为带头人，明确各党小组的分工，根据不同的施工领域，不同的施工时期，进行分类指导，形成配套的制度体系，并通过加强制度建设来规范党员的行为，以机组党员的建设为重点，明确责任主体，使党的覆盖面和影响力不断扩大。在工程的特定阶段进行各个党小组的工作总结，梳理实践中存在的主要矛盾。
信息传递工作是保证党组织保持先进性的必要条件，基层党组织要建立迅速快捷的信息平台，要求各个部门将各项工作的进展情况及时上报，对工作要多衔接、多沟通，统一调度，科学安排，避免顾此失彼，信息不通，情况不明的情况出现，对于工作中发现的矛盾苗头做出及时反映，不可隐瞒，并归口到相关的部门。信息的传递并不是要将工作的程序复杂化，而是要简化工作程序，各种工作措施应易操作、重实用、抢时间、讲效率。
在党组织的基本框架形成后，要依靠企业的经营管理，对工程施工担负全面的领导责任，发挥承上启下的作用，把公司的精神和西部管道epc党工委的要求与工程建设的实践结合起来，统筹兼顾，围绕生产经营发挥监督作用，同时强化服务功能，做好后勤保障工作。
二、遵循党的领导原则，做好新形势下的思想政治工作
以三个代表重要思想为理论依据，坚持以人为本，以理解人、尊重人、关心人为党组织工作的重要思路，在长期的西部管道建设中做好思想政治工作。
思想政治工作同企业的经营管理工作一样，需要有一定的工作思路和工作方法。管道施工的中坚力量为青年，思想活跃，行为激进，对此不能放任自流，而要采取正面教育为主，坚持严字当头的方针，尊重他人的人格和权利，关心他人的工作、学习和生活，理解他人的实际要求和困难，满腔热情地帮助他人解除思想疙瘩和实际生活中的问题。同时相信真理的力量，相信群众的基本觉悟，用积极的思想作为引导，从团结的愿望出发，实事求是地开展工作，达到惩前毖后，治病救人的目的。
思想政治工作要与物质激励结合起来，在杜绝拜金主义的前提下，满足广大党员群众精神和物质两方面的要求，通过落实目标管理、检查考评、重大责任追究和表彰激励等各项制度，形成思想政治工
作的长效机制。强大的物质激励工作应当注重在树典型上下功夫，一个典型就是一面旗帜，是工程建设中的亮点，通过他们可以带动整体工作的跟进落实，形成你争我赶、争创一流的工作氛围，从而满足西部管道施工的要求。
三、规范执政行为，加强党的执政能力
在epc管理模式下，基层党组织首先要认识清楚自身的职责，转变管理职能，以强烈的事业心和高度的责任感，高标准、严要求地推进西部管道建设的顺利进行。作为基层党组织的领导干部，要严于律己，为人表率，加强自身的修养，增长才干，树立起自身的人格形象，通过工作的开展来强化党组织的权威性。
西部管道建设是多工种，多工序长期施工的工作，在具体的施工过程中存在着重点工作和难点工作，党组织要以全局的意识，打破分工的局限，从细节上将党的建设工作同生产实际结合到一起，求真务实，把握工作重心并落实到行动中，坚决克服脱离实际、脱离群众的官僚主义作风，把具体任务细分到个人，层层分解，使人人肩上有担子、项项工作有着落。
基层党组织在起到承上启下的作用时，要学习先进，借鉴他人，把外地经验转变成推动本部门工作开展的法宝，运用政策，创造性地将上级指示变为解决本单位存在问题的措施。在不断变化的形势任务下，突破传统的约束，创新决策机制、监督考核机制。在遇到难点时，保好范文版权所有持头脑的清醒，分清主次，抓住重点，深入调查研究，果断地将矛盾揭示出来，实行科学、民主决策，规避工作失误，直至将难点中的矛盾解决。
四、实施人才强企战略，改进党对人才工作的领导
人才意味着企业的能力，党对人才的领导是我们保持党组织先进性的一个重要环节，我们党历来重视人才的培养工作，随着市场经济的发展，人才队伍的结构发生了很大变化，人才的流动性也大大增加，适应形势的变化，党组织要处理好党管人才和尊重人才成长规律的关系、切实把人才管好用活。
在西部管道建设中，有大量的精英人才参与，党组织不仅仅是要发现他们，还要在工程的施工中不断的加强对他们的领导和培养，让他们紧紧团结在党组织的周围，避免人才的流失。党组织要转变观念，把人才工作的重点放到搞好服务上来，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的氛围，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才，党组织的负责人要有识才之智，爱才之心，不断地创新机制，将各类人才团结到党组织的领导下，统一协调，在工作中形成合力，达到事半功倍的效果。
国家的富强离不开人才，企业的强大也离不开人才，人才资源是企业长远发展的战略资源，通过西部管道建设要培养一批人才，同时应用党组织灵活的工作方式，将人才留住，为他们提供发展的空间，用正确的舆论来引导他们的发展，开创企业进步的新局面。
EPC项目团队建设 第6篇
联盟会员：杜征均（dajundalao）原创 发布时间： 2010-2-23 点击： 2717 PMB： 0 【收藏本文】
摘 要：EPC项目管理模式在我国目前比较盛行，为确保项目成功，EPC总承包商需要进行团队建设，构建一种氛围，以对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理，提高团队成员的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC总承包商可以从八个方面进行团队建设，并在团队建设中关注风险，加强风险监控与管理，从而确保团队建设有效、项目成功“交钥匙”。
关键词：EPC 项目 团队建设
1.概述
1.1 EPC概念及发展
EPC即Engineering Procurement & Construction，即设计、采购、施工总承包的项目管理模式。这是一种带有管理性质的项目管理模式，由业主负责项目前期立项审批等工作，之后从设计、采购、施工、试运转全部工作仅与一个总承包商签约，由总承包商负责将其完成并交付使用。该模式起源于上世纪60年代，从上世纪80年代开始在全世界流行，上世纪90年代在我国运用。在PMC管理模式出现之前，EPC一直是一种先进的项目管理模式。
1.2 EPC管理模式的特征
EPC由一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司、或一家具有总承包资质的工程公司(在我国具体体现为这一种)、或一家具有相应资质的管理公司，作为总承包商对业主的工程项目进行EPC总承包，就该工程对业主“交钥匙”。
按照EPC工程项目的特点，总承包商很少为一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司。因而EPC总承包商需要把该工程按自身的实力和特点进行分包，具体有以下四种：一是E+PC，即一家设计总承包，一家采购和施工总承包;二是EP+C，即一家设计和采购总承包，另一家施工总承包;三是DB+P，即一家设计和施工总承包，另一家采购总承包;四是E+P+C，即一家设计总承包，一家采购总承包，一家施工总承包。当然，不排除总承包商按以上四种情况的一种，自己负责一块业务，其余的业务进行分包。同时，也不排除下一级别的总承包商把所承担的工程项目进行分承包、承包商对报承担的工程项目进行再分包、分包商把所承担的工程进行劳务分包的可能性。但无论EPC项目是怎样的管理层级，EPC总承包商对工程项目总体负责的性质不变。2.EPC管理模式下的项目团队建设
2.1 项目团队建设的概念
按PMI术语，项目团队建设即Develop Project Team，是项目人力资源管理的一个重要程序，是对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，以提高项目团队的凝聚力和战斗力，促进人力资源从质量上满足项目管理的需要。
作为EPC管理模式下的项目团队建设，就是EPC总承包商为确保项目成功，构建一种氛围，对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，提高团队成员的工作和相互配合的能力。本文所说的EPC项目团队，既包括总承包商自己，又包括其所属的承包商、分包商。本文所说的团队建设，是把它们作为一个总体来谈。这个团队内部除了合同关系，还应有一种超出合同关系的文化氛围，通过它传递感情，深化合作与配合，这就需要进行项目团队建设。
2.2 EPC项目团队建设的特点无论作为哪一方式的EPC总承包商，都需要在其承担的工程项目范围内，进行必要的项目团队建设。尽管进行项目团队建设不是项目的最终目的，但项目所有的任务都需要由项目团队的成员去完成，因而它是EPC项目人力资源管理重要的一环，也是整个项目取得成功的重要保障。
由于EPC项目本身的一次性和临时性，决定了项目团队建设的复杂性。一方面，EPC总承包商为完成这个项目，会从各个专业领域临时性地抽调人员前来完成一定的任务，或是临时性地进行招标分包，从整个过程看，临时性的行为普遍。另一方面，EPC总承包商不会是只靠一个项目来维持运营的，因而，他们还需要与各个专业领域的人员和信誉良好的承包商或分包商保持长期的合作关系，从而在下一个EPC项目中，有相同专业或需要类似资质的承包商或分包商时，能继续寻求合作。这两方面的因素会促使EPC总承包商及其承包商、分包商进行良好的协作和配合，寻求为项目团队建设创造良好的条件，共同为顺利地把项目做成功而努力。
EPC项目管理模式下，项目团队建设以保证项目的成功为中心，而不仅仅注重人力资源管理。有效的团队协作，可以使团队成员在个别人工作负荷失衡时互相帮助，可以使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，成员之间分享信息和资源，增强成员之间的信任感和凝聚力。另外，由于EPC项目的目标明确，项目团队建设的效率和有效性的评价标准和体系相对简单，只要是在EPC总承包商公司管理框架范围内和项目环境允许的条件下，项目团队建设有利于确保项目目标实现和工作效率的提高，则团队建设是积极和有效的。但同时，由于项目的临时性，使各专业、各层次的团队成员磨合时间短，相互之间的冲突会不可避免，而专业和层次的复杂性使团队建设过程中会充满艰辛，如何在有限的时间里，充分发挥团队的积极因素、抑制或防范消极因素，以确保项目的顺利推进，将体现其项目团队建设的水平。2.3 EPC项目团队建设工作
EPC项目管理模式下，项目团队建设应是一个体系，因项目所处的具体内外环境、民俗等的不同而侧重点不同。团队建设的工作至少应该包括以下八个方面。2.3.1 坚持以人为本的理念进行建设以人为本的管理理念目前在全社会流行，它也是团队建设必然遵守的法宝。作为总承包商，必须坚持一盘棋，并在此框架下确保团队沟通渠道的畅通，不把小问题或事件积累成事故，以促进项目运行的良性循环;力所能及地提供一个好的项目环境，关心整个项目团队的健康、安全、环境和利益;关注弱势群体，促进人与自然的和谐，以维护EPC总承包商及其所在企业的形象，获得整个团队的认同和支持。
2.3.2 通用的人际关系技能做支撑
这主要是指运用心理学、行为科学和西方有关的的理论(如马斯洛的需求层次理论、公平理论，X理论和Y理论、双因素理论等等)，从员工的心理角度和行为角度来考虑问题，验证项目管理过程中存在的弊端或问题，及时予以和处理，改善人际关系、工作环境或生活环境，解除员工心中的疙瘩，理顺员工情绪。使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，互相关心，互相帮助，互相爱护，支撑起项目团队人际关系的大厦。2.3.3 培训主要是进行入场教育培训和岗位培训，形式表现为开会、学习、岗上练兵等。培训本身是一个学习的过程，能促进团队成员对项目所需要的任务所体现出来的工作的认同。
入场教育培训主要目的是让员工迅速了解项目环境、项目的管理理念和一般遵守的规章制度和劳动纪律，以及在当地活动的行为规范和准则。入场教育包括常规知识教育、质量管理理念和HSE管理理念教育，以使员工在上岗工作之前，有一个统一的基础教育，对项目及其环境有一个基本了解，对本职工作的意义有一个基本理解。
岗位培训，主要是具备该岗位工作素质的员工，就项目自身临时性和独特性的特点，着手进行判断、归纳、总结，完成与业主方、地方政府相关部门的业务的规范与对接，从而使其能迅速适应自己所在岗位所承担的任务。2.3.4 改善人际关系的团队建设活动
主要是开Party、举行酒会、组织集体出游或户外体验，包括修建必要的文体娱乐设施，给团队中各的成员提供沟通、整合的机会，确保其通过非正式的方式，促进沟通和交流，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。
2.3.5 集同工作
集同工作即集中团队的众多不同专业、不同项目合同层次的员工，在同一区域共同办公。这在西方普遍流行，我国有许多企业(特别是施工的企业)也采取了这种方式，在项目工作中也得到了运用。
在西方特别强调个人利益、个人隐私的情况下，为什么还要集同工作呢?其中最主要的一个原因，是通过耳闻目睹，能够促进各员工之间对工作的理解、支持、快速沟通，有利于工作关系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加强沟通管理
促进员工之间的沟通十分重要，PMI把沟通管理作为项目管理九大知识领域之一。项目实施中，沟通不畅是效率低下的原因之一;员工之间的冲突也主要是沟通不好;项目团队中所有形成的矛盾和问题中，因为沟通方面的原因在85%以上。因而，在整个EPC项目的管理过程中，需要加强沟通管理。
整个沟通管理过程中，既有与业主的沟通，又有与政府的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，还有与内部各部门、与内部员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用，从而管理好冲突，确保项目运行中的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。
2.3.7 考核和激励机制配套
这主要是对人力资源进行量化考核，并按量化考核的结果给予相应的薪酬，在确保效率、兼顾公平的基础上，相应地予以激励，按照适当的标准，实行内部差异化，从而激发项目团队中员工的积极性、主动性和创造力，促进项目的效率提升。
2.3.8 构建和谐的项目管理氛围
构建和谐的项目管理氛围是我们项目管理中，除了确保项目成功外追求的又一个目标。这既是我们坚持科学发展观，构建和谐社会的社会责任的一部分，又是我们在项目管理中，在利益层面上坚持效率优先、兼顾公平、在精神层面上坚持和谐持续科学发展的现实需要。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处;既要在EPC项目的大环境中坚持和谐，维护公正，保护弱势群体，又要确保管理的有效性和项目运作的效率;既要与业主及其他利益相关者和谐共处，又要与项目的周边环境和谐共处，达到项目内部的小和谐与其所在的公司、与项目所在的人文环境、自然环境和社会环境的和谐相统一。2.4 EPC项目团队建设中的主要风险及其管理
EPC项目团队建设中，也必然会遇到各种各样的风险。而相对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)，以及项目内部或自身的各个方面。
对EPC项目来说，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的消极影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审计，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目成功。EPC项目团队建设中的主要风险及管理请见下表：
EPC项目团队建设中的主要风险及其管理识别的主要风险 发生可能性
(定性分析)风险应对措施 风险监控方法
依托环境不利 较重 加强沟通和协调，寻求改善，接受并进行积极应对(应急演练)再识别，风险审计，状态审查资源本身的缺陷 较轻 加强培训、对不符合要求的进行替换，加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计
管理及制度缺陷 重度 加强沟通和协调，专家审查，加强管理，补充或完善制度 再识别，风险审计，状态审查
团队建设自身规律的缺陷 较重 加强沟通和协调，专家审查，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查激励措施不健全 重度 加强沟通和协调，专家审查，补充完善 再识别，偏差和趋势分析、技术绩效衡量、状态审查冲突管理不到位 较重 加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计，状态审查团队管理体制和方法自身的缺陷 较重 加强沟通和协调，多种工具综合运用，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查
3.EPC项目团队建设的发展前景
在我国，EPC模式在上世纪末已经比较成熟的利用。曾经一段时间，承包商为了得到项目工程实施的承包权而互相压价，个别业主也以这种合同的陷阱让EPC总承包商吃尽苦头。随着在市场规则下的磨合，业主方面意识到压低标价得来的项目工程不可能有好的质量或功能，其苦果也最终由业主自己吞下;EPC总承包商得到压低价格的工程必然进行分包，最后具体实施的分包商，要么素质不过硬不能保证施工质量，要么在施工中屡出安全事故，不光毁了分包商的信誉，也毁了总承包商的信誉与形象。当时EPC总承包商的生存环境差，项目团队内部以责权利为纽带，有关的团队建设基本上没有提上日程。
