ERP系统选型（精选9篇）
ERP系统选型 第1篇
ERP的概念是Gartner公司90年代初首先提出的,被引入我国已经有好几年的历史了,我国企业也开始对这一概念有了一定的认识。最初都是把它当作一种软件来使用,并没有过多的考虑;随着社会的发展以及信息化的普及,加上企业发现应用ERP带来的效果并不显著,从而对ERP有了更进一步的认识,认识到仅仅将它看作是一个软件是不恰当的,不能给企业带来显著效果的原因并不是软件本身,而是企业要认识到自己的需求、明确自己的目标,从而才能够选择适合企业的ERP系统,同时,软件供应商也要充分展示自己提供的ERP系统的各种功能,企业才能够根据这些以及企业自身的需求作出正确的选择,这样才能够实现双赢。
博弈现象在生活中是很普遍的,小到生活中的小事,大到涉及企业的经济决策,比如囚徒困境、智猪博弈、小偷与警察、斗鸡博弈,等等。博弈论又称为“对策论”,是一种使用严谨数学模型来解决现实世界中的利害冲突的理论博弈论的研究开始于20世纪。博弈论是关于两个相互依存情况中的理性行为的研究,也就是说两个局中人是相互依存的,博弈的结果依赖每一个局中人的决策,没有一个人能够完全控制所要发生的事情。所以在ERP选型过程中,企业跟软件供应商之间是相互依存的,博弈结果依赖二者的决策。
由于我国正处于经济结构和制度转型阶段,新经济形式、新商品和新交易制度不断出现,人们对经济环境的了解很难跟上现实经济发展的速度,使经济活动中的信息不完全性、不对称性非常严重。因此,博弈论在我国有着非常广泛的应用前景。
博弈论的基本概念包括:
(1)参与人P:也叫局中人,是指博弈中选择行动以最大化自己效用的决策主体;
(2)行动A:参与人的决策变量;
(3)战略S:参与人选择行动的规则,即博弈的次序;
(4)信息I:参与人在博弈中的知识,特别是有关其他参与人的特征和行动的知识;
(5)支付函数U:参与人从博弈中获得的效用
(6)结果:博弈分析真正感兴趣的要素的集合;
(7)均衡:所有参与人的最优战略的组合。
参与人、行动、结果称为博弈规则;博弈分析的目的是使用博弈规则决定均衡。
2 ERP选型的模型建立
在ERP系统选型中,由于企业对ERP知识的缺乏,对产品的认识程度不够,还有其他有关选型方面的信息的不对称,企业会选择请咨询公司一起来进行软件的选型,因此在这里局中人1是企业跟咨询公司,局中人2是ERP软件供应商。大家知道,在进行ERP系统的选型过程中,软件供应商的销售方案以及软件提供跟企业的购买是一个过程的两个方面,正因为信息的不对称,所以他们二者之间就存在博弈了。主要是如何博弈才能使得双方都能够得到较多的利益呢,这是二者主要思考的问题。
既然是企业跟咨询公司合作,那么在企业跟咨询公司之间会存在一个委托代理的关系,这也是一个博弈模型,在这里他们达成了一致一起选型,那么这个代理就是成立的,因此不需要讨论。再次还要做如下的假设:企业实施ERP,存在一定的管理需求,是为了实现一定的管理目标,通过选型来确定产品与解决方案;同时,软件供应商根据企业的需要提供某种以ERP产品为核心的解决方案,通过这个获得项目合作的合同。
在ERP系统的选型和销售博弈中,局中人1面临的选择,也就是他的行动方案有两个:(1)应用目标明确,需求展示充分;(2)应用目标不明确,展示需求不充分。在此处提到两个方面的策略,原因是前者仅仅说明了企业需要什么样的产品,这种产品可以给企业带来效益,而后面的要求则是对软件供应商提出来的,主要是告诉软件供应商企业需要什么样的产品,让他们获得明确的需求,这样软件厂商才好根据需求制定适合其发展的产品,才能有针对性地展示他们的解决方案。而局中人2也面临着两种选择:(1)提供正确的产品和解决方案;(2)提供不正确的产品和解决方案。双方的策略组合不同导致的结果也会不一样,具体模型如表1所示。
在上述效用矩阵中,我们假定:对于企业来说:8系统实施成功,项目实施风险小;5系统实施可能成功,项目实施风险大;-1系统实施不可能成功,项目风险大;-3项目不可能成功,项目风险很大;对于软件供应商来说:8销售成功;3销售成功,风险大;1短期成功,最终销售失败;-1销售失败。
通过划线法得出均衡结果分析如下:从局中人1看,如果软件供应商提供正确的产品和解决方案,而企业有两个选择,比较分析可知第一种选择所获得的效益比第二种选择要大,因此企业当然会选择应用目标明确跟需求充分展示这一策略了。划线如表2所示。
当软件供应商提供不正确的产品和解决方案时,企业的选择依然是应用目标明确,需求展示充分,如表3所示。
对于局中人2,如果企业选择需求展示充分,那么软件供应商在提供正确的产品和解决方案比提供不正确的产品和解决方案时获得的利益要更多,因此,他会选择提供正确的产品和解决方案,如表4所示。
当企业展示需求不充分时,对于局中人2来说,依然应该选择提供正确的产品和解决方案,如表5所示。
由此可以看出,第一种结果是纳什均衡,也就是当企业应用目标明确,需求展示充分,而软件供应商提供正确的产品和解决方案的时候,才是最好的结果,也就是企业选型成功,软件提供商销售成功;而第四种结果,由于给整个系统的实施带来了巨大的风险和不确定,实现双赢的几率很小;对于第二和第三种结果,虽然软件供应商会有短暂的利益,暂时可以从销售成功中享受到一点欢乐,但是最终实施都会失败,企业软件选型也会失败,结果是给双方在投入人力、物力、财力、时间、热情、精力等等之后,要面对的却是两败俱伤。
3 合理博弈,实现双赢
在ERP选型过程中,企业不能为了不暴露企业的某些缺点而隐瞒一些事实,而这些事实恰恰又有可能影响到产品的选择;软件供应商也不能为了迎合企业,厂商没有适合的产品解决方案还硬要吹嘘一番,结果销售与选型是成功了,也进行合作了,但是实施的时候发现了问题,双方都会推诿。为了合作的愉快,为了双方的利益,双方都应该秉着合作的态度来谈问题,坦诚相见,这样会给大家都带来利益,实现双赢不是更好吗?
既然选型过程存在博弈,而不恰当的博弈又会给双方带来惨重的损失,导致项目失败,那双方应该如何博弈才能够实现双赢的“博弈”呢?博弈双方如何做才能实现这种博弈?主要有以下几点:
(1)在进行选型之前,应该对企业进行一些分析,对软件供应商也应该有个调研的过程,确保ERP选型的顺利进行,对软件供应商的信誉、咨询公司人员的专业水平、自身企业的发展状况、对ERP的需求情况,等等,都要做一个明确的分析,充分展示需求。这样做是为了更好地进行选型,也为了给企业节省额外的开支等。
(2)企业方面要高度重视ERP的选型过程,在人力和时间上给予充分的投入。企业要充分考虑显示需求和未来发展需求之间的关系平衡目标和投入之间的矛盾,从长期的角度出发来进行ERP建设规划。要理性地判断软件厂商的产品与方案对自身需求的满足度,不要过于求全而导致系统的复杂性。
(3)软件厂商方面,建立规范的需求调研体系,通过调研,认真、充分地了解企业的管理需求。在调研的基础上,通过对需求的认真分析,结合自己的产品,制定可以让企业充分理解的解决方案,并且清晰地展现给企业。
总之,双方要站在合作的角度来进行“博弈”,以长期发展的眼光来看待ERP项目,重视这样的选型,只有这样才能够得到可持续的“双赢”,而不是比较短暂的某一方暂时“获利”。
4 总结与展望
通过本文的博弈分析,给我们的企业、软件供应商都有一定的启示。在选型过程中,双方不能弄虚作假,为了双方的长远利益都应该审慎选择,坦诚面对。对于选型方,应该明确目标,充分说明自身需要什么样的产品以及解决方案,为了达到怎样的效果;而对于软件提供商,需要根据企业的需求以及现实情况,尽可能设计出适合企业的产品和解决方案,万不可为了获得项目合作的合同而夸大其词、不切实际,否则虽然获得了短暂的收益,但从长远来看,双方都会有所损失,甚至有可能会影响到合作伙伴的关系,给企业还有软件供应商的声誉等带来负面的效果,得不偿失。
为了我国企业信息化的进程,为了全面进入信息化时代,需要全社会,特别是从事ERP工作的人员以及对ERP产品有需求的企业的不懈努力,选型是ERP建设的重要环节之一,也是关键的环节,把好这个关,ERP建设成功的概率就增加了不少,所以提高企业实施ERP的成功关键是选型,选型的成功靠的是企业与软件供应商的合理博弈实现双赢。
摘要：企业在投资ERP项目的时候存在很多风险,而ERP系统的选型是ERP建设的重要环节之一,ERP的选型成功意味着ERP系统的建设成功了一半,所以这一环节必须予以重视,而在选型过程中,企业跟软件供应商之间存在信息不对称的情况,所以一般在选型的时候,企业都会选择跟咨询公司合作。从企业、咨询公司以及软件供应商三方合作的角度来分析ERP软件选型,目的是给这三方在ERP系统选型中都能带来一定的思考与启示。
关键词：Enterprise Resources Planning (ERP),选型,博弈,双赢
参考文献
[1]苏选良,程国平.道德风险境况下ERP实施系统的激励[J].理论研讨,2007(11):94-95.
[2]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,2002.
[3]艾里克拉斯缪森.博弈与信息:博弈论概论[M].第2版.北京:北京大学出版社,2004.
ERP项目如何选型 第2篇
某制造企业，为了提高企业竞争力，决定实施ERP项目。该企业在对比了国内外ERP厂商后，选择了美国一家中型ERP厂商的产品。项目从签单到实施进展很顺利，但在项目进行了9个月的时候，由于企业下属分厂的 生产出现问题，该企业开始进行重大的机构调整。这样一来，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程已经锁定，ERP软件厂商也无能为力，继续实施该项目已经失去意义。
企业上马ERP项目，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。因此，在ERP项目实施之前，一定要认真做好选型工作。
一、分析企业现状、制定发展计划
企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制定企业结构调整计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划，这样，在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应。
二、考察ERP厂商
企业在明确了自身的需求之后，还要考察ERP厂商的背景。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。除此之外，企业要明确，选择ERP厂商其实也是在选择合作伙伴，所以要全局考虑。在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的专业背景和可持续发展能力，明确厂商的服务和咨询能力，实施能力。
目前，做ERP的厂商有很多，下面的这些厂商，他们有的已经在ERP行业做了很久，积累了丰富的经验，有些只是刚刚起步，但从他们在ERP行业中各有千秋。
国外厂商
Oracle:Oracle新方案90天部署ERP
近日，Oracle推出了快速部署ERP关键组件的FastForward Flows解决方案，它能帮助企业在90天或更短时间内，部署财务管理、人力资源管理与项目管理的全球化电子商务业务流程。
PeopleSoft走进中国
PeopleSoft公司是世界领先的企业高级管理软件供应商，其完全互联网化的软件使各企事业单位能够与他们的客户、供货商及员工实现实时协作，从而降低成本、提高生产率。
PeopleSoft公司出品的、业界领先的集成应用软件包括客户关系管理软件、供应链管理软件，人力资源管理软件、财务管理软件以及应用支持软件。PeopleSoft公司的软件广泛应用于全球107个国家和地区的4700多个组织机构。
长城、SAP、英特尔联手ERP
11月29日，长城、SAP、英特尔三大知名IT企业联手宣布将在ERP领域展开全面合作，结成“一体化信息技术和服务方案供应商”，并签署了《备忘录》，共同为中国企业用户提供集硬件平台、应用系统及咨询实施的ERP整体解决方案。
国内厂商
用友转型ERP欲借并购扩张赶超对手
从资本市场圈来8亿多元人民币的用友在扩张道路上终于有所行动，在企业规模扩张上开始了一连串的动作。对于用友这样规模的企业来说，是到了改变自力更生、滚动发展的时候了。
浪潮通软：ERP功成行业用户
浪潮通用软件有限公司成立于1992年，目前是我国最有实力的企业ERP和财务高端管理软件开发提供商之一，一直致力于我国大、中型企业现代化管理水平的发展，对提高我国企业的现代管理水平做出重大贡献。浪潮通软于通过ISO9002质量体系认证，20通过CMM2认证，成为山东省首家通过CMM2认证的软件企业，其产品连续三年被列为国家级火炬计划产品。年浪潮通软作为业界“分行业ERP”的倡导者，推出了Prolution系列软件，涵盖了连续类、离散类制造、供应链管理、商品流通、金融、医疗卫生、旅游酒店等10余个行业。浪潮通软一直是大型集团企业信息化应用(ERP)领域的领导厂商，一直坚持面向行业、面向大中型企业的产品定位，在国内大型客户应用软件市场稳居第一。
金算盘：金算盘简化ERP二次开发
2001年，东软金算盘公司集中金算盘与东软的ERP研制力量，充分发挥两家的优势，推出了金算盘8e/ERP产品。金算盘实现由中低端的财务软件转向以ERP为主的中高端全面解决方案，完成从财务软件公司向管理软件的转型，为客户提供基于Internet计算平台的财务软件、管理软件、电子商务解决方案以及相关的顾问咨询、教育培训、技术支持等服务。
在完成转型的同时，东软金算盘也丰富了自己的`产品线。目前，金算盘已形成6、7、8三大系列，分别对应于中小企业方案、各种行业和特别需求的解决方案、中高端企业的解决方案。
安易：十大转移促提升
2001年，安易渠道全面重组，整体提升。随着安易产品线向中高端的转移，客户群转向大中型客户，渠道的整体实施能力和管理咨询能力也随之加强。
三、考察ERP软件
企业在有的放矢地考察了ERP厂商之后，就开始要选择恰当的ERP软件了。
其实，选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。所以企业在选型时，不仅要明确自己需要什么，还要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。在确定之前，企业还是要了解ERP软件的适应性和功能可扩展性。如果ERP产品的适应性不强，那么当企业要转型时，就会遇到很多问题。
分析一下目前市场上的ERP软件，大致可以分为三个个档次：
1. 高端的ERP软件，主要是SAP mySAP.com和Oracle
Application这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。
2. 中端的ERP软件，主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势
。
3. 低端的ERP软件，主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易于掌握，实施周期短。由于ERP软件起源于机械、电子行业，并且这些行业应用最广，因此低端的ERP软件在这些行业应用最多，其次在生产工艺和产品结构相对简单的行业应用广泛，如食品饮料行业、医药行业等。
对市场上的ERP有了一个大致的了解之后，用户在选择时，还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。只有在全方位的考察之后，企业才可能成功地完成ERP项目的选型工作。
ERP功能全接触
哈萨克斯坦ERP项目系统选型研究 第3篇
在“一带一路”战略规划新格局下, 哈萨克斯坦作为“丝绸之路经济带”的第一站, 是中国在中亚地区开展对外合作的重要战略伙伴, 在实现国内产能转移及产业升级的过程中, 越来越多的中国大型企业和集团企业拓展在哈业务, 2013 年, 中哈贸易额达286 亿美元, 中国已成为哈萨克斯坦第一大贸易伙伴。
在集团企业管理现代化、国际化的发展过程中, IT系统越来越多地承接了支撑企业业务发展的重要作用, 尤其是以ERP系统为核心的企业经营管理类系统。伴随集团企业业务的国际化发展, 集团企业的IT建设也不再局限于中国境内的集中、统一建设, 开始逐步尝试向海外推广实施, 以期快速复制总部管理模式, 支撑海外日常业务管理, 有效控制境外经营风险。
在这种背景下, 本文对在哈萨克斯坦应用较为广泛的两种ERP系统, 即SAP系统和1C系统, 从系统的功能定位、系统性能、风险管控和运维服务等多个方面进行了对比分析, 并在此基础上对两系统的集成方案进行了初步地探讨, 以期对集团企业在哈萨克斯坦以至其他中亚国家推广实施ERP系统有一定的借鉴意义。
二、SAP与1C系统对比分析
1.功能定位
SAP公司创立于1972 年, 一直致力于业务应用的开发、实施和运维服务。其核心ERP系统包括财务管理、成本控制、采购管理、库存管理、设备维护、项目管理、销售管理、生产管理等基础功能模块, 真正实现了以财务为核心, 财务数据和业务数据的高度集成。除核心ERP系统外, SAP公司还扩展开发了其他专业软件, 如客户管理管理、供应链管理、人力资源管理、商务智能等。同时, SAP公司将行业特点和最佳实践有效融入到SAP标准解决方案中, 形成了丰富的行业解决方案集, 以满足不同业务类型企业ERP系统的高效实施和企业管理提升。此外, SAP公司积极拓展合作伙伴机制, 一方面调动合作伙伴的积极性, 深入拓展精细领域专业软件的开发, 如条码管理系统, 另一方面, 对合作伙伴开发的专业系统纳入SAP ERP系统进行安全性和集成性验证, 保证了SAP公司产品解决方案的兼容性。目前全球有188个国家251, 000 个客户在使用SAP系统, 包括俄罗斯及独联体地区。SAP是世界公认的ERP及商务智能领域的领导品牌, 在包括Gartner, IDC, Forrester等所有主要排行榜中也位居榜首。
1C公司成立于1991 年, 除自主开发的1C系统平台外, 还分销世界其他知名软件产品。1C系统由两部分组成, 一部分是由1C公司于2003 年发布的1C系统平台1C:Enterprise 8, 一部分是由1C公司的合作伙伴在1C系统平台上自主开发的一系列应用解决方案。1C公司目前有3200 余家独立的特许合作伙伴, 由其合作伙伴负责1C系统应用解决方案的开发和实施。1C公司正式发布的应用解决方案包括:1C财务、1C贸易管理、1C薪酬与人力资源管理、以及物流解决方案等, 2004 年1C公司发布了制造企业管理集成ERP解决方案。除此之外, 由于1C平台的开放性, 其合作伙伴在实施1C系统过程中, 还根据企业的具体需求自主开发了许多应用, 但1C公司并未予以正式发布, 因此, 这种合作模式, 一定程度上造成了知识积累和共享的中断, 不利于1C产品解决方案的整体升级和推广。目前仅有俄罗斯及独联体地区的企业在使用1C系统, 企业用户数量超过100 万。但仍属于区域性解决方案, 并未纳入各传统软件排行榜中。
整体而言, SAP系统是一套综合性的ERP系统, 适用范围广泛, 从大型跨国企业集团到小型企业, SAP系统均有其相应的解决方案。大型企业集团下属的所有法律实体均可集中部署在一个服务器上, 多语言、多币种、多准则的设计功能, 也极大的提高了SAP系统在跨国企业集团中的可适用性。相比而言, 1C系统主要面向中小型企业, 且一个服务器仅能为一个会计实体使用, 不适用于大型企业集团。但1C系统的核心功能是财务管理模块和薪酬与人力资源管理模块, 1C系统按照哈萨克斯坦国家税务局颁布的最新税法, 实时调整系统计税公式, 避免了系统的二次开发, 有效保障了税务信息的及时、准确, 从而极大的降低了企业的税务风险。
2.系统性能
系统性能可以从数据处理能力、数据库兼容性、系统可扩展性三个方面进行评价。
首先, 在系统数据处理能力方面, SAP系统专门设计了Best- in- class解决方案, 用于解决大批量数据处理的问题;而1C系统在数据处理方面存在一定限制, 不适宜处理超大数据量, 存在性能问题的隐患。
其次, 在数据库兼容性方面, SAP系统支持多种数据库类型, 且有清晰的数据库升级计划。而1C系统尽管声称支持与Microsoft SQL Server、Oracle、IBM DB和Postgre SQL的兼容, 但在实际实施过程上发现, 目前1C系统仅支持Microsoft SQL服务器, 且1C公司没有官方的数据库升级计划。
最后, 在系统可扩展性方面, SAP系统支持灵活的横向扩容和纵向版本升级, 且SAP公司具有清晰的解决方案开发战略, 保证持续、稳定、可预测的系统升级, 系统可扩展性良好。而1C系统的单系统最大可使用用户数量仅为400 人, 目前实施的多数1C系统用户数仅为100 人左右, 1C系统的设计缺陷限制了其从单服务器部署向多服务器部署的横向扩容。同时, 由于1C公司的应用解决方案的开发由其特许合作伙伴负责, 这种合作模式导致了1C系统缺少协调一致的应用解决方案开发策略, 而对合作伙伴的开发计划又缺少有效的影响力, 从而限制了1C系统的应用解决方案升级。同时, 1C公司系统平台的升级与应用系统的升级也不能保持同步, 平台升级往往造成原平台下应用解决方案的废止或再开发, 平台和应用解决方案的开发升级相互掣肘。
3.风险管控
SAP系统有完善的权限控制功能, 按照系统功能目录和组织范围为用户定义权限范围。同时, 日常业务操作过程中, 通过系统配置控制用户是否可以在已关闭期间进行业务操作, 对于所有冲销的凭证, SAP系统均保留完整的记录, 用以审计追踪, 风险管控严密。
而1C系统在安全性上相对较弱, 系统安全模型由1C公司的合作伙伴开发完成的, 对用户访问系统功能目录的限制是通过运行进程控制的, 当系统用户数量增加时, 安全控制的复杂性呈指数化增长。同时, 对于日常操作记录的保存, 1C系统也存在较大的漏洞, 系统允许在已关闭期间内进行业务操作, 缺少业务和财务数据间的集成性, 系统反向操作记录保存不当, 不利于实施基于系统的审计。
4.运维服务
在ERP系统运维服务方面, SAP系统通常采用三级运维体系, 一级运维在企业内部完成, 由关键用户组织完成对企业用户日常操作问题的处理。当问题涉及系统配置时, 首先由SAP公司的合作伙伴组成的二级运维团队协助处理, 解决系统配置层的相关问题;当问题涉及SAP系统本身逻辑或系统版本升级时, 反馈给SAP公司核心支持团队予以解决, 即SAP公司直接承接三级运维的工作。同时, SAP公司提供多种不同级别的运维服务供客户选择, 包括标准运维服务, 企业级运维服务, 以及诸如Max Attention的附加运维服务等, 客户可以根据企业自身情况选择合适的服务项目。SAP公司提供的所有运维服务均是全球实时响应的, 且服务质量符合SAP公司质量控制标准。
而1C公司本身不提供直接的运维服务, 所有的运维服务均由其合作伙伴网络提供, 客户仅能获取1C公司合作伙伴的运维支持服务。
三、SAP与1C系统集成分析
随着IT技术在系统应用集成方面的深入发展, 以SOA架构为代表的系统应用集成平台技术, 使得系统间的关系不再是绝对排他性的, 而是以推动业务发展为目标, 以发挥各自功能优势为导向, 以业务流程集成为基础的系统间无缝集成与综合应用。因此, 集团企业在中亚地区实施ERP系统时, 即可以保持ERP平台的统一性, 又可以更好地兼容本地化ERP解决方案, 真正做到系统为业务发展服务。
1.定义功能边界
基于上述对SAP系统与1C系统的差异性分析, 依据优势互补的原则, 通常建议集成系统的功能边界划分方案如下:
启用SAP核心ERP系统的财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售与分销管理、项目管理等模块。首先发挥SAP核心ERP模块系统集成方面的优势, 实现财务与业务的实时集成;对于集团企业总部与哈萨克斯坦分支机构会计准则不同的情况, 启用SAP系统的多语言、多币种平行记帐, 即满足当地会计准则的要求, 同时又能满足总部会计报表合并的需要;启用SAP系统的权限控制功能, 按照岗位职责互斥的原则, 合理设计权限角色, 分配用户的系统权限;在系统部署方面, 既可以在集团总部或集团区域数据中心集中部署, 又可以按需在哈萨克斯坦本地部署, 但在哈萨克斯坦境内仍在多个城市设有分支机构的, 通常建议在哈萨克斯坦境内某个中心城市集中部署。
启用1C薪酬与人力资源管理模块, 鉴于SAP专业人力资源管理系统 (HCM系统) 的软硬件投入较高, 且人事信息较为机密, 建议单独在1C系统中单独管理人事业务信息, 但与财务相关的, 诸如工资发放等业务处理, 仍在SAP系统中处理。
此外, 对于税务处理复杂的企业, 且企业涉及税种的缴纳制度变化频繁的情况, 建议在1C财务中进行税务处理计算, 同样地, 纳税的财务处理仍然在SAP系统中进行, 以保证SAP系统财务数据的完整性。
2.控制集成风险
与实施单一ERP系统不同, 采用SAP系统与1C系统的集成解决方案, 还需要控制好如下几方面的风险:
首先, 成本控制风险。保留双系统意味着同时增加硬件、软件、实施费用的投资, 除实施阶段投资外, 还需要考虑系统运维阶段的持续投入, 需要综合比较采用双系统集成方案在系统功能上的价值增加值与系统全生命周期成本增加值的匹配关系。另外, 对于需要两系统集成的部分, 在进行系统直连还是手工传输数据的决策时, 也要充分考虑接口的开发和维护成本。
其次, 控制数据对照的工作量。实现两系统的数据交换, 首先要实现基础数据的对照维护, 这不仅是系统上线前的一次性工作, 在日常业务处理中新增的主数据, 仍需要进行实时的数据对照。为了有效保障数据对照工作的准确性和及时性, 一方面, 尽量在编码规则层面实现两系统的统一, 尽量较少需要对照的数据量;另一方面, 从管理流程入手, 规范日常数据维护流程, 明确数据管理岗的岗位职责, 确保日常数据维护和对照工作正常有序的开展。
最后, 控制集成系统实施和运维的管理风险, 做好两个团队的工作界面切分和整合工作。
四、结论
第一, 中国集团企业在哈分支机构推广实施ERP系统, 仍然建议使用SAP系统, 以便充分利用SAP系统在系统集成、行业最佳实践、系统性能、风险防控以及运维服务等方面的优势, 从技术上保障集团企业国际业务的发展。
第二, 随着应用集成技术的完善, 结合企业实际情况, 充分利用本地系统1C系统优势, 尤其是1C系统在财税管理和人力薪酬管理方面的优势。
第三, 鉴于企业间具体情况的差异, 尤其是需要综合考虑企业规模、业务范围、经营状况、IT基础设施等方面情况, 以ERP系统从实施、运行直至废止的全生命周期为整体评估范围, 统筹考虑系统实施和运行成本, 经济合理地选择ERP产品及确定系统集成范围和集成方式。
摘要：在“一带一路”战略规划新格局下, 国内大型企业和集团企业在向海外拓展业务的同时, 也开始尝试向海外推广实施以ER P系统为核心的企业经营管理类系统, 以支撑业务发展的现代化和国际化。本文对在哈萨克斯坦应用较为广泛的两种ER P系统, 即SAP系统和1C系统, 进行了系统的比较分析, 并在此基础上对两系统的集成方案进行了初步地探讨, 以期对在哈萨克以至中亚地区推广实施ERP系统有一定借鉴意义。
关键词：哈萨克斯坦,ERP项目,系统选型
参考文献
[1]http://go.sap.com/solution.html.
[2]http://www.1c.ru/eng/title.htm.
中小企业ERP选型的依据 第4篇
ERP的选型，除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商。
(1)ERP软件公司的实力：每一个企业都希望选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的ERP软件公司；同时希望选择研发能力强的公司。
第一，ERP的选型相当复杂困难，选一家商誉卓著的公司，对客户来说比较安心； 第二，设立软件公司的进人障碍很低，但是软件公司要能长期经营的障碍却很高，选一家经营绩效良好的公司，才不会有朝一日成为计算机孤儿；
第三，选一家经验丰富的公司，因为其提供的商品比较让人放心；
第四，研发能力强，客户才能获得质能均优的产品。
永邦软件科技是广东省珠三角地区专业的企业信息化顾问,广州定制ERP专业顾问团队。公司的业务范围包括专业定制ERP系统,ERP系统二次开发,定制进销存管理软件,财务管理软件,生产管理软件,供应链管理软件。
(2)ERP软件本身的性能：企业希望选择的ERP产品满足长期发展的需求，又满足未来多样化的需求；同时要具有质量稳定、维护容易的特点。
永邦C3进销存管理软件免费版是一款集采购管理、销售管理、仓库管理、资金管理、集团分支管理于一体的管理软件，帮用户轻松管理库存混乱、盘点不清，应收款处理不及时导致坏账死帐，订单越来越多客户历史交易记录难以跟踪等现实管理难题。
(3)ERP软件公司的服务：选择的公司须拥有完善的售后服务机制，可提供满足企业各种及各地需求的服务。
在使用过程中，永邦软件科技将提供全程保姆式的免费技术服务支持，让软件用得更顺手。
(4)ERP软件的价格：希望付出较低廉的成本，同时希望支出能符合预算。第一，降低成本是所有经营者努力追求的目标；
第二，在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案； 第三，严格采行预算制度的企业，信息化的支出金额应符合预算数字。
永邦C3进销存管理软件免费版这款针对微小型企业设计的管理软件，完全无限制免费使用，如果简易进销存功能不够用，还支持付费完美升级高级ERP，免去重新录资料的烦恼。
ERP系统选型 第5篇
根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标, 结合行业特点, 《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》对我国主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。其中工业企业 (采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业) 的小型企业须符合以下条件:职工人数300人以下, 销售额3000万元以下, 资产总额4000万元以下。
Chun-Chin Wei认为成功的ERP项目包括ERP系统和供应商的选择, 系统的实施、实现业务流程的转变, 以及检查系统的实用性。由于可用资源的有限性、ERP系统的复杂性, 以及选择的多样性, 需要花费大量时间选择一个ERP产品, 因此, 一个全面系统的ERP系统选型策略对ERP项目的成功是至关重要的。小型制造企业受到缺乏信息化人才等自身多种因素的制约, 与大中型企业相比, 很难明确自己的需求, 从而无法把握选型标准。这种信息的不对称性导致企业在ERP选型中受制于ERP供应商, 使得在ERP选型过程中面临很大的风险, 由于选型失败而造成ERP实施应用失败的现象非常普遍。
国内外许多学者主要从两个方面对ERP系统选型进行了研究:
(1) 选型指标。Vinod Kumar (2003) 对加拿大的20家实施ERP的企业的调查研究, 得出ERP软件/供应商的选择标准, 如系统功能、系统可靠性和供应商的支持等;陈启申 (2004) 总结了ERP系统选型时应考虑的因素, 主要包括功能、技术、实施能力、文档齐备程度、系统配置、价格, 以及供应商实力等;王少君, 王刚 (2005) 从软件的功能满足程度、技术水平、性能、价格、企业的适应程度, 以及软件的信誉与服务水平六方面建立了ERP系统评价指标体系;Chi-Tai Lien, Hsiao-Ling Chan (2007) 从产品和管理方面筛选出32个指标来构建ERP系统选型体系, 其中管理方面从供应商、成本、时间三个维度来确定指标, 在产品方面根据ISO 9126软件质量模型分六个维度, 即功能性、可靠性、可用性、有效性、可维护性、可转移性来确定指标;朱宗乾, 石军霞 (2009) 从风险控制的角度出发, 提出从产品、服务和发展视点入手, 运用实证分析, 构建了基于三阶段决策视点的ERP软件供应商评价模型。
(2) 模型计算。Mao-Jiun J.Wang (2004) 从专业报告和供应商采访两个角度对ERP选型评价标准模型进行了研究, 得出一个全面的ERP选型框架, 并且建立了以模糊评价为计算方法的ERP选型评价模型;Mohsen Ziaee, Mohammad Fathian (2006) 描述中小型企业ERP选型模型, 并应用0-1规划进行模型的计算;徐绪堪, 陈鹏 (2008) 在王少君和王刚研究的基础上, 结合中小企业自身特点, 构建了ERP软件选型指标体系, 并通过模糊综合评价模型进行计算;黄喜, 唐任仲 (2008) 提出了一种制造企业ERP软件选型技术, 即运用杠杆原理确定选型的参考序列, 根据层次分析法给出了相对权重, 并且在此基础上应用灰色系统原理实现了软件的优先级排序。
经过研究发现国内外学者关注的焦点集中在大中型企业的ERP系统的选型, 而且选型标准及模型计算方法复杂, 不适合我国小型制造企业的ERP系统选型。
鉴于小型制造企业ERP系统选型得现状, 迫切需要一种可靠合理方便的选型方法, 应构建适合企业的ERP系统选型评价模型, 从而降低小型制造企业ERP系统应用失败的风险。本文针对小型制造企业的特点, 构建了ERP系统选型评价指标体系, 并运用层次分析法确定指标权重, 最后根据专家综合判断法计算评价结果, 并给出了具体的实例。
2 小型制造企业ERP系统选型评价模型的构建
2.1 指标体系的建立
通过总结前人的文献研究, 并进行了相应的调查分析, 针对我国小型制造企业的特点, 本文从功能、技术、项目和供应商四个方面建立了小型制造企业的ERP系统选型评价指标体系, 如图1所示, 该指标体系总共包括13个二级指标。
2.2 指标权重的确定
我国小型制造企业的企业资金少、员工素质不高、精力有限等现象, 要求企业的ERP系统选型工作要尽量精简, 既简单又实用, 考虑到以上要求, 本文认为在指标权重的确定中应该引入层次分析法, 来能解决这一问题。层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 是美国匹兹堡大学的Thomas.L.Saaty教授发明的一种定量与定性相结合的简单实用的多准则评价方法, 是指把复杂问题分解为若干有序层次, 然后根据对客观现实的判断, 就每一层次的相对重要性给出定量表示。
(1) 构造判断矩阵
小型制造企业ERP选型团队成员运用两两比较方法, 如表1所示, 对相关要素进行评分, 用9种标度来表示同一层次的各元素相对于上一层次元素的重要性程度。然后将所有人员的评分结果综合分析, 得到判断矩阵。
(2) 由判断矩阵计算被比较元素对于上层元素的相对权重
为计算判断矩阵的最大特征根及对应的特征向量, 计算步骤如下:
其中, B为判断矩阵;λmax为B的最大特征根;W是与对应的特征向量。
(1) 将判断矩阵的每一列元素作归一化处理;
(2) 将每一列经归一化处理后的判断矩阵按行相加为;
(3) 对向量进行归一化处理得到特征向量W= (W1, , Wn) T, 即为所求权重向量;
(4) 求得最大特征根λmax
(3) 一致性检验
在解决实际问题时, 由于各种因素的影响, 可能导致结构出现某种偏差, 破坏一致性, 为了保证层次分析法得到的结论基本合理, 必需把判断矩阵的偏差限制在一定范围内, 为此需要对构造的判断矩阵进行一致性检验, 由此引入判断一致性指标CI和随机一致性条件RI。
其中RI是在判断矩阵中随机输入1~9及其倒数时计算得到的CI的平均值, 对1~9阶矩阵其RI值见表3。在此基础上采用随机一致性比率CR作为检验判断矩阵一次性指标。
若, 则判断矩阵具有满意一致性, 否则要修改判断矩阵。
(4) 计算各指标对于系统的权重
根据权系数合成原理, 某指标对其所在维度的权重与该维度对整体的权重的乘积, 即求得该指标对整体的权重。各项指标对总体的权重之和为1。
2.3 评价结果的计算
本文采取综合判断法对各项指标进行打分, 即ERP系统选型团队人员按照独立、客观、公正的原则, 利用其已有的知识经验和分析判断能力, 参照一定的标准, 对评价对象形成判断意见, 然后将意见进行综合, 形成对评价对象的总体判断。其具体操作过程如下:
(1) 参考标准
评价指标的参考标准, 主要依据企业经验标准、行业标准、小型制造企业实际情况、行业规范、国际公认标准和我国国情确定。参考标准具体可分为五个级别:A-优;B-良;C-中;D-低;E-差。每个等级对应的等级参数分别为5 (优秀及以上) 、4 (良好及以上) 、3 (较低及以上) 、2 (较差及以上) 和1 (较差以下) 。
(2) 计分方法
(1) 选型团队人员利用评价参考标准, 以综合分析判断的方式确定各项指标所处的等级, 并确定每个等级对应的参数;
(2) 利用每项指标相对于系统总体的权重与等级参数相乘, 计算每位评价者对每个指标的打分;
(3) 将每位评价者对指标的评分加权平均, 求得每个指标的最终分数。具体计算公式为:
3 实例分析
3.1 指标权重的确定
本文以某企业ERP选型为例, 现有三家备选ERP产品:A、B和C, 经过向该企业的选型团队的成员发放权重调查表, 并进行综合分析得出企业ERP系统选型评价指标体系各层次的判断矩阵, 分别计算出各指标的相对权重, 如表3所示 (篇幅限制, 仅列出一个) 。
将各判断矩阵计算得出的λmax进行一致性检验, 发现各一次性指标均小于0.01, 即满足一致性要求。最后计算出各指标相对于整体的权重。
3.2 评价结果计算
将各个系统各指标的得分调查表发放给该企业的选型团队成员, 然后通过计分方法中的公式将各位评分者的对各指标选定的等级参数与该指标相对于系统总体的权重进行加权平均, 计算得出A、B、C三个ERP系统在各层次指标的得分, 如表4所示, 最后分别计算出三个系统的最后得分为:A为4.00, B为4.59, C为3.85。由此得出B为该企业ERP系统的最优选择。
4 结论
本文提出的基于层次分析法与专家综合判断法相结合的小型制造企业ERP系统选型评价指标体系, 不仅减少了人为决策的随意性和失误, 而且使得小型制造企业ERP系统选型更加规范化, 进而提高ERP系统的实施成功率, 对小型制造企业ERP系统选型有一定的指导意义。但仍存在着需要进一步解决的问题, 如指标量化处理等, 这些问题将作为今后研究的重点。
参考文献
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[8]黄喜, 唐任仲, 丁祥海.制造企业ERP软件产品选型技术[J].农业机械学报, 2008 (39) :134-146.
[9]严广乐, 张宁, 刘媛华.系统工程[M].北京:机械工业出版社, 2008.
ERP系统选型 第6篇
1 中小企业ERP选型的原则
每个实施ERP的企业必须有一套ERP系统软件。从ERP的发展过程看, 软件系统的实现方法有自行开发和购买商品化软件两种方式。实践证明, 中小型民营企业选择购买商品化ERP软件方式更加适合企业的特点。中小企业在选择软件过程中要进行深入调研, 从企业需求出发, 软件的选择目标应当是结合企业实际情况, 选择一个最为适用的软件产品来满足企业的需求[2]。选择软件既要满足企业当前的需求, 又要考虑企业未来的发展。在正式选型之前, 应对企业的自身需求有个明确的发展规划, 明确企业ERP应用的需求重点, 对软件的产品功能, 架构技术, 产品的成熟度, 适用性、产品可扩展性, 服务商的行业经验等作全面的了解。选择商品化软件应当针对本企业的实际情况, 选择一个最实用和适用的软件产品来满足本企业的需求。
2 中小型企业ERP选型分析
据CCID2010~2011年中国管理软件市场研究年度总报告数据显示, 2010年中国ERP产品市场销售额为69.56亿元[3], 参与市场竞争的包括SAP、Oracle、Infor等国际厂商, 也有用友、金蝶、浪潮、鼎捷、航天信息、金算盘等国内厂商。作为国外主要的ERP软件商, SAP、Oracle、Infor公司的ERP软件主要基于欧美企业内部精细化管理、注重财务核算和管理会计分析, 注重对产品制造和物流管理;ERP软件产品相对比较成熟, 代表国外先进的管理思想。但国外软件成本高、系统实施难。而国内以用友、金蝶、浪潮为代表的ERP软件公司都是基于原财务软件厂商转型开发的ERP产品, 强调企业进、销、存管理, 在财务处理、财务分析方面的优势明显, 比较符合本土化企业成长的需求, 在软件成本、售后服务、与国内会计制度的融合性方面具有自身的优点。但国内ERP软件在功能和软件细节处理的不够细腻, 软件的先进性不足。选择ERP软件必须从企业的需求出发, 对软件的技术、功能、生命力、实施成本等进行综合分析, 选择最能满足企业的ERP软件是建设企业信息化系统的基础。
2.1 ERP系统功能需求选型分析
ERP系统是集信息流、资金流和物流为一体的管理系统, 该系统包括财务管理、生产控制、销售管理为一体的管理信息系统, 由于ERP软件供应商的设计思想、理念、适用的行业不同, 造成各种软件的功能强弱不一, 有些软件供应商的设计理念按行业进行设置, 有些软件供应商系统开发注重各行业的集成管理, 更多考虑各行业的通用性。企业的软件选型过程中, 应结合企业自身的需要, 选择适合企业经营特点的软件进行ERP建设, 而不能只考虑软件的品牌效应, 忽视了企业自身的行业需求。“只选对的, 不选贵的”在ERP需求选型分析中显的更为贴切。例如:以销售和商品代销的企业, 在选择ERP软件时可以选择商品进、销、存、电子商务功能比较强大的软件商进行合作。而对于生产为主, BOM (物料清单) 比较明确的企业可以选择基于MRPⅡ (制造资源计划) 为基础为ERP系统进行ERP系统的建设, 而对于生产与销售并重的企业可以更多地选择通用型ERP软件来进行系统实施。
2.2 ERP系统产品功能和技术综合选型分析
在选择ERP软件时, 既要考虑软件的功能, 又要考虑软件的技术。既要着眼于目前需求, 又要考虑软件系统的扩展性。在产品功能和技术选型时, 可以参考美国著名咨询公司Gartner Group提出的软件四区域技术功能矩阵 (图1) 来进行综合分析[1]。该矩阵纵坐标表示软件产品功能完备程度, 横坐标表示软件产品技术水平高低。根据各ERP软件产品功能和技术水平的高低, 将其分别对应安置在不同区域, 这四个不同区域的含义分别为:I区域为保持优势 (Remain) 区域, II区域为有待加强 (Reinforce) 区域, III区域为重新构造 (Rebuild) 区域, IV区域为重新考虑 (Review) 区域。
2.2.1 保持优势区域 (第一区域) 选型分析
该区域的ERP不管是软件功能还是软件的技术方面都具有较好的水平, 是ERP软件的领航者, 在市场中有着最高的信誉和威望, 该种ERP软件不管从技术研发能力, 售后服务能力、二次开发能力、软件实施能力上都具有较高的水平, 在企业的软件选型中这种软件自然是首选品牌。但是该软件的价格高、维护费用高, 对企业管理水平要求高, 内部控制要求高, 更符合大型企业对ERP的建设需求, 性价比上对一般中小企业来说许多功能得不到充分利用, 价格高于性能需求比较明显。
2.2.2 有待加强区域 (第二区域) 选型分析
该区域的ERP软件产品技术先进, 但功能上尚不够强, 它代表市场上出现的先进技术, 但功能有待完善和加强。区域软件有着强大的生命力和后续发展能力, 在ERP市场竞争中不易被淘汰, 技术力量较强, 在系统二次开发过程中有着较高的水准, 更易开发出符合中小型企业特色的产品, 软件售价合理, 性价比高。
2.2.3 重新构造区域 (第三区域) 选型分析
该区域的ERP系统软件在产品功能上比较强大, 但技术得分较低, 从长远来看这种软件的生命力低, 很容易被市场淘汰, 要想生存必须要用新的技术来重新构造。这种ERP软件往往在市场上已生存了一些时间, 在软件功能上已比较强大。该区域ERP软件对于ERP新建用户, 此区域并非理想区域的软件, 而对于老用户, 为了更好地节约ERP建设成本, 可作适当的参考, 但基于ERP建设过程中软件成本占的比重为20%~40%左右, 在软件技术不能重新构造的情况下, 建议实施ERP时重新选购ERP系统也是一种明智之选。
2.2.4 重新考虑区域 (第四区域) 选型分析
该区域的ERP系统不管理在软件的功能和技术都比较落后于主流的ERP系统, 是四区域中最差的区域。产品的性能低, 价格便宜, 已被市场淘汰的产品, 已购买这类软件的用户要重新认真考虑, 并分析是否继续投资该系统的运行。在ERP系统的新用户选择ERP系统选型时绝不能因价格因素而选择该区域的软件。因为ERP系统是一个长期企业管理系统, 其使用过程将伴随企业生命周期长期运行。
2.3 ERP系统综合指标评价体系选型分析
ER P选型是ER P系统能否成功, 是否满足企业长期需求的保证, 企业在系统需求分析、功能和技术分析后, 往往只余下很少的ERP产品, 为了保证系统选型最佳性, 还需对所选的ERP系统进行综合评价, 企业可由ERP建设小组成员对ERP软件进行综合评分, 通过建立数学模型来量化, 构建该模型的各个评价指标, 各企业可根据具体情况对ERP系统指标进行量化分析, 参考模型如表1。
在评价系统中, 将企业对ERP系统的要求进行详细的分层设置, 对数据进行无量纲处理, 使量纲不同的各类指标值转化为可以直接进行计算的数值。从具体的指标开始, 逐项分层加权计算, 形成要素级指数分值。对各要素指数分值进行加权合成, 得出各ERP软件综合水平指数, 指数计算公式为:
其中:I为ERP软件项目得分综合指数, n为ERP评价构成的要素个数, m表示ERP构成要素第i个构成要素的指标个数, Pij为第i个构成要素的第j项指标标准化后的值, W ij为第i个构成要素的第j个指标在其中的权重, W i为第i个要素的权重。不同的行业、企业在选择ERP产品时, 可根据自己企业的实际情况, 对各个不同项目的权重进行调整, 企业ERP建设小组成员对不同的因素打分, 计算得出I值来选择适合企业的ERP产品。
3 结语
ERP系统的应用会跟随企业生命周期的整个发展过程, 一个好的ERP系统能够基于自己的平台整合企业的各种信息资源, 正确地选择ERP系统为企业后续的应用和系统扩展提供坚实的基础, 是降低ERP系统实施风险的关键。企业在ERP选型的过程中需进行企业长远需求分析、ERP系统技术分析的基础上, 对ERP系统进行综合指标分析来选择最适合的ERP系统。ERP的实施是一项系统工程, 相信中小企业通过ERP的实施有助于企业信息化平台的整合和发展, 更好地促进中小企业的发展壮大。
摘要：面对日益激烈的市场竞争, 越来越多的中小企业开始认识到利用ERP系统实现企业信息建设的重要性。ERP应用首先遇到的就是ERP选型问题, ERP选型的正确与否直接关系到中小企业ERP的实施效果。通过对企业的需求进行分析, 将ERP系统的技术、软件的应用功能进行分组, 运用四区域技术功能矩阵法、综合指标评价分析法来进行分析, 可以克服ERP系统选型过程中的片面性, 确保ERP系统的正确选型。
关键词：ERP选型,企业信息化,四区域技术功能矩阵法,综合指标
参考文献
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关于大型企业ERP软件选型之思考 第7篇
大型企业通常规模大、业务板块多、下属企业地域分散、管理复杂等, 随着企业发展, 其内部结构、业务构成和管理模式可能变更频繁, 这决定其ERP项目建设也是一个持续建设和投入的过程, 投资大、建设周期长, 涉及生产、经营等各个方面的业务, 且
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反馈-再培训”的良性循环。通过培训制度体系的建立, 从而保障ERP流程畅通和业务规范。
3.2建立ERP培训方法体系
ERP为企业展现了一个全新的知识体系, ERP培训是知识转移的过程。知识转移是指知识从一个资源体转移到另一个资源体, 然后通过学习使用, 并掌握这种知识, 最终达到完成知识转移的目的。企业ERP知识转移要实现咨询顾问向关键用户传输, 关键用户再向最终用户传输的过程, 最终使企业成为ERP应用的主体。
从知识转移方法角度来说, 其基本框架可以概括为4方面内容:一是知识获取系统, 即知识输入过程。侧重确认哪些信息和知识应该加入系统, 以及从现有的数据中生成新的知识。二是知识转化系统, 即知识加工过程。将个人的知识转化成组织可用的知识, 是知识转移的核心。三是知识应用系统, 即知识输出过程。使人与人、人与知识、知识与人以及知识与知识产生关联, 创造出更加适合本企业的新知识, 并最终在ERP运行和维护中加以应用。四是知识诊断系统, 即知识评价过程。测度与评价知识可以促进企业资源管理的优化, 满足企业管理提升的需求。知识转移是复杂艰难的学习过程, 没有任何方法能够替代知识转移, 只有不断地学习和实践才能实现这一过程。知识转移随着ERP进程的推进, 是呈螺旋状发展的, 并且需要分阶段持续培训 (见图2) 。
3.3建立ERP培训内容体系
ERP的实施必然伴随着从高层领导到操作员工思想观念和工作方式的转变。一般来说, 培训对象的不同决定了培训内容的差异, 不同层次人员培训的重点是有所区别的, 应结合不同层次人员的工作重点, 在培训内容上进行灵活设计。
根据企业的组织层次和管理需求, 企业应建立3个层次的培训体系。第一层, 决策层培训。对象为公司高层, 培训重点是:了解ERP原理、相关管理理论和实施方法, 能够用ERP理论及方法来指导管理创新和流程再造工作, 在战略层面进行决策。第二层, 执行层培训。对象为公司中层, 培训重点是:明确ERP原理、相关管理理论和实施方法, 全面掌握ERP各模块的具体运作体系, 明确承担的职责和标准。第三层, 操作层培训。对象为公司基层员工, 培训重点是:使ERP管理理念深入人心, 熟悉ERP的具体应用、流程和操作, 能够按照制度及时准确进行数据录入和审核等基础工作。操作层培训是ERP应用的基础, 员工不仅需要对涉及本身业务的内容非常精通, 而且对相关业务也需要全面了解。员工能否熟练应用ERP, 是ERP能否成功运行的关键。
4结束语
建立ERP培训体系需要一个分阶段、循序渐进的过程。在这个过程中, 人们会经历上线成功的喜悦, 也会经历咨询顾问离去后的茫然, 更会经历系统艰难运行的悲观。随着ERP培训体系的建立, 人们会切身感觉到培训工作给ERP应用带来的变化, 系统越来越满足企业的核心需求, 系统满意度会不断加强。ERP在带给我们全新管理理念的同时, 也引导我们建立培训体系, 通过持之以恒的学习和知识转移, ERP将会持续不断地为企业效益。
主要参考文献
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[3]张春横, 刘红生.SAP ERP在轨道交通装备行业的实施和应用[J].中
国铁路, 2010 (9) :66-69.可能涉及多个国家和地区, 是一个复杂的系统工程。许多企业因为ERP软件选型不恰当, 导致ERP项目建设无法进行, 最终出现ERP项目建设搁浅、重新选型、重新建设等情况, 浪费大量的企业资源。
因此, 需要在ERP项目建设开始前进行慎重的选型工作, 根据企业的现状和未来的发展趋势, 选择一款优秀的、能够伴随企业发展的、且其供应商具有雄厚实力的软件产品来进行企业ERP项目建设。
1 选型的风险
ERP软件选型的风险主要有如下5个方面:
(1) 供应商实力不足, 无法在企业的ERP项目建设过程中提供持续的开发投入、服务支持和升级服务等, 无法保障项目建设的连续性和累积投资的有效性。
(2) 供应商的行业经验不足, 不适应企业的核心业务, 无法支撑企业的战略规划。
(3) 软件无法适应企业所在地的市场环境和管理体制。
(4) 软件的平台不先进, 扩展性有限, 无法满足企业未来应用需求。
(5) 软件价格过高, 收费方式不合理。
2 选型标准
为了避免上述的选型风险, 可以从如下选型标准入手, 考察备选ERP软件产品。
(1) 供应商实力强。供应商必须是国内外知名的, 具有一定的规模和实力。能够提供及时、持续的技术及产品升级服务, 产品满足企业未来5~10年的需求。
(2) 行业满足度好。供应商必须拥有相关的行业经验和大型企业信息化经验, 软件满足企业所在行业的管理思想和先进应用, 具备广泛的应用案例, 特别是跨地域的大型企业应用案例。
(3) 国际化支持度高。软件符合企业所在地的市场环境和管理体制, 能满足企业所在不同国家、地区的语言、法律法规、财务会计准则等要求。
(4) 技术先进。软件的成熟度高, 具备先进、稳定、开放的技术平台, 可以灵活地对应用进行扩展, 满足ERP系统大规模应用、大并发、大数据吞吐量、多部署方式等的实际场景应用。
(5) 价格合理。合理的价格及收费方式。
3 国内、国外软件分析对比
由于国内外ERP软件发展的历史原因, 使得软件有所差异, 企业在进行ERP软件选型时, 通常会经历两个阶段:首先会决定是选择国外软件还是国内软件, 然后再在缩小的范围内进行选择。
国内ERP软件的代表有用友、金蝶及浪潮等。这些软件最初是从会计电算化起步, 伴随着市场对企业信息化要求的提高以及国外ERP软件的冲击, 经过20多年的发展, 逐步由传统的会计核算软件向管理软件转型。目前, 国产ERP软件可满足部分企业管理的需要, 特别是, 财务管理市场基本上被国内软件占有。
国外ERP软件的代表有SAP、Oracle等。这些软件起步早, 软件的行业适应程度较好, 具有支持大型企业全球化运作相应的功能, 有丰富的成功案例、解决方案及最佳实践, 能够深入地挖掘企业所在行业的业务需求与流程, 被多家世界500强企业采用。
3.1 国内ERP软件的优势和劣势
(1) 优势。在财务应用方面仿照手工记账模式开发, 贴近国内财务用户工作习惯, 界面友好、操作简便、培训成本低, 价格便宜、软件购置成本低。
(2) 劣势。缺乏成熟的行业的解决方案, 高端用户量少。国内财务软件的系统架构设计与开发是基于替代手工记账模式, 以总账、报表开发为起点, 软件的设计体系与理念以财务为出发点, 软件所提供的业务系统有几个特点:以应收向销售延伸、以应付向采购延伸、以财务核算与成本向生产延伸, 对企业运营提供的支持有限。目前, 真正走出国门的软件并不多, 且海外用户主要为国内驻海外的企业。国内软件在处理多会计准则、企业全球化运作方面缺少相应功能与成功案例。
3.2 国外ERP软件的优势和劣势
(1) 优势。业务流程规范, 蕴含着先进企业的管理经验, 具有技术稳定、功能灵活、系统开放性强、国际化程度高等优势。适应大型企业发展与管理的要求, 支持多行业、跨地域、多会计准则、多币种、多语言, 可以支撑大型企业全球化集中管理模式。高度的集成性与功能的全面性, 保障了企业信息的充分共享与各业务归口信息获取的畅通。
(2) 劣势。界面对于国内用户不太友好, 操作复杂。业务部门对项目不理解时, 会有很大的抵触情绪。对技术人员的水平要求较高, 购置成本与维护成本较高, 通常是国内软件的数倍。
总体来看, 国内软件界面友好、价格低、实施简单, 适合以财务建设为主体的ERP项目建设。而国外软件功能强大、操作复杂、价格高、实施过程复杂, 适合大型企业进行以财务业务一体化为主体的ERP项目建设。
4 企业ERP项目建设的难点
企业在进行ERP项目建设时, 会有如下难点, 需要在选型时做好充分考虑。
(1) 地域分散、管理复杂、业务复杂。大型企业可能包括全资公司、控股公司、参股公司、上市公司等不同类型的公司, 这些企业也可能分散在不同地域, 且随着企业的发展, 不停地有并购、重组、拆分等情况发生, 这些企业的所在行业、管理水平也可能不尽相同。
(2) 信息化建设的基础薄弱。国内大多数企业对信息化的重视较晚, 企业整体信息化水平普遍较低。
(3) 投资大。ERP项目建设涉及大量的人力、物力、财力, 而且是一个长期持续的投入过程, 如果项目建设不理想或者失败将给企业造成极大损失, 并可能引起管理混乱。
企业在进行ERP选型时, 如果有上述难点存在, 则要求ERP软件能够足够强大和灵活, 特别是能够提供多种业务解决方案, 以适应企业业务的多样性、地域及管理的复杂性。同时, 仔细考虑企业自身对软件的接受能力, 估算投资规模, 以防项目建设失控。
综上所述, 在进行ERP选型时, 需要根据企业的现状, 从满足项目需求的角度出发, 结合软件产品特点, 充分认识选型的风险, 细化选型标准, 了解项目建设的难点所在, 综合分析软件及其供应商, 来进行ERP软件选型工作。
摘要：ERP软件选型关系到ERP项目建设成败, 甚至关系到企业信息化建设的成败, 所以需要慎重对待。由于企业实际情况各异, 市场上有繁多的ERP软件产品, 但是无固定的选型方法可循, 这给选型工作带来了困难。本文从选型的风险、选型标准、国内外ERP软件产品对比、ERP项目建设难点等角度阐述大型企业如何进行有效的ERP软件选型工作。
渤海证券公司ERP软件选型研究 第8篇
一、渤海证券公司ERP需求分析
1. 渤海证券的经营特点分析。
渤海证券股份有限公司是经中国证监会批准组建的大型综合性证券机构。公司总部设在天津, 另设有上海分公司和北京办事处。作为一家大型的证券公司, 渤海证券有着不同于其他行业的一些经营特点, 具体表现在以下几个方面:
(1) 资金密集型特征突出。无论是股票、债券、基金、承销业务或是并购业务, 渤海证券作为一家证券企业, 其对资金的需求都要远远超过其他行业企业。现在的上市公司中有许多是航母企业, 其股票的发行数额常见于数十亿元甚至数百亿元, 而现行基本上采用全额包销等方式, 因此, 渤海证券常常会为了完成股票发行任务, 而想方设法地筹措资金, 这样就使得其资金密集型的特征十分突出。
(2) 行业风险巨大。在市场经济条件下, 风险无处不在。而证券市场则可以说是风险的聚集地。其风险的生成, 可能是由于公司经营状况的突变, 也可能是因为市场信息的不对称, 或者是利率的变动、全球证券市场的波动等。渤海证券作为以证券市场为经营舞台的企业, 其高风险的特征非常明显。
(3) 总部人才济济, 营业部人才相对缺乏。由于证券公司的营业收入相当一部分来源于其独特的技术含量的服务, 且这种技术服务是建立在大量的证券研究之上的。因此, 渤海证券公司以“以人为本, 尊重人才”为其核心价值理念, 将人才视为稀缺资源, 并将人才的吸引和培养作为首位。2007年, 渤海证券公司在岗员工共927人, 其中具有博士学位的占10人, 硕士学位的有117人, 本科学历的有447人。这些人大都是经济金融方向的专业性人才, 且大多供职于渤海证券总部。而在营业部的500多人中, 大中专及高中学历的员工为多数, 这些人专业知识不够扎实, 学习能力也相对要差一些。
2. 管理中存在的若干问题。
2001年, 渤海证券公司与金蝶软件公司正式签约, 在天津总部和国内的28家营业部全面启用金蝶K/3系统, 以构建渤海集团资金管理系统的网络平台, 几年来取得了良好的经济效益。然而随着公司规模的日益扩大, 金蝶K/3已远不能满足需求, 集团在管理和信息化建设中已明显的出现如下问题:
(1) 出现信息孤岛, 难以集中控制。渤海证券在全国各大城市都有营业部, 40多家营业部彼此之间缺乏沟通, 信息不能共享, 从总部层面上看就是一个个独立的信息孤岛, 总部的管理成本、沟通时间、反应速度都大打折扣, 其很难得到一个完整快速的财务信息, 也无法对下属部门的经营发展提出控制协调手段。另外, 集团总部对中高层管理人员尚不能提供全面的信息查询及统计分析工具, 从而也造成了各信息系统之间数据无法有效利用和共享, 再次形成“信息孤岛”。数据信息的割裂以及信息传递不流畅、不及时, 就加大了渤海证券全面业务管控的难度。
(2) 没有建立以财务管控为核心的信息化系统。在财务监控方面, 由于渤海证券总部与下属营业部之间尚未建立一套信息化监管体系, 从而导致总部与各营业部在会计科目、合并报表格式等方面未能做到完全统一, 财务信息也缺乏可比性。有时候营业部的一张报表反馈到总部时由于格式不相同就增加审阅等方面的繁琐程度。另外, 集团总部无法对各营业网点进行统一监管, 无法保障公司进行统一的会计核算和规范的业务流程。财务管控由于无法利用信息化控制手段, 在预算、资金管理及财务分析等方面都是通过事后取得的数据来进行分析, 尚不能实现事中监控, 这样就使得管理信息滞后, 也在一定程度上影响了经营决策。
3. 信息化系统的改进需求分析。
基于渤海证券的上述经营性特点, 以及目前在信息化管理中存在的若干问题, 集团总部考虑在改进信息化系统时需要进行以下需求分析:
(1) 实现集中管理、全面控制。作为从事金融性服务的集团型企业, 渤海证券必须解决好“授权”与“控制”的问题。在财务核算方面, 由于资金密集型特征突出且为了杜绝“信息孤岛”的出现, 集团需要新的信息化系统在支持多地点、多部门、多核算单位的应用基础之上, 能做到财务的集中管理, 要求系统能够实现整个集团多会计科目表的设置以及实时并账查询等功能。预算管理方面, 要求实现全面预算控制和成本控制对经营全过程监控, 以提高经营管理能力。将全面计划、预算管理贯穿于业务、财务的全过程, 做到事前计划、事中控制和事后分析, 从而帮助公司构建发展蓝图, 强化内部管理与考核。
(2) 需要灵活的数据分析功能。金蝶K/3数据分析功能相对落后, 也不支持多重窗口的数据编辑, 相同的业务操作需要耗费大量的人力和时间。然而公司需要利用系统的报表工具挖掘综合业务系统中的数据资源, 以实现各类管理报表, 包括财务三大表的财务分析及基于日记表的财务分析等, 并在分析中引入图形化分析, 便于操作和管理。
(3) 要求更个性化的应用平台。金蝶K/3系统比较传统和呆板。现在的公司需要一个这样的系统, 它能有灵活的客户化工具, 员工可进行角色/岗位、业务类型和工作流程的预置, 以及应用组件配置、菜单配置等, 并能对单据格式、报表格式、打印格式和菜单界面等进行预置和更换, 以实现真正的个性化应用, 给员工带来工作的方便, 且营造轻松的氛围。
二、渤海证券ERP软件供应商评价指标构建
目前, 对ERP软件选型的研究屡见不鲜, 然而对其指标评价体系的构建却没有一个统一的标准。因此, 先进行本企业的需求分析, 然后根据需求构建各项选择指标, 再根据指标对各供应商进行评估, 从而选出最佳供应商, 这才是比较合适的选型步骤。产品功能最全的, 价格最贵的不一定是最适合的。
通过对渤海证券ERP的需求分析及与渤海证券员工的讨论, 参照各项研究的评价指标体系, 本文选择了公司、产品、服务、价格四个因素作为ERP软件供应商的四大指标, 分别以B1、B2、B3和B4表示。具体的指标分析如下:
公司 (B1) 又包含公司经济实力、公司声誉和行业的实施案例, 分别以C1、C2和C3表示。在目前的ERP市场上, 公司注册资本的多少、是否在国内外上市、声誉是否良好这些都是选型时需要考虑的。同时, 行业中成功实施案例的多少也很重要, 像用友和金蝶已在证券业有过很多成功案例, 而神州数码等则相对较少。总的来说, ERP软件供应商自身的情况越好, 其产品整体而言就比较优越。
产品 (B2) 因素则包含功能完备性、系统安全性和易操作性, 分别以C4、C5和C6表示。上述的需求分析表明, 渤海证券对于ERP产品性能方面要求十分严格。其最基本的需求是功能完备, 满足其财务信息共享, 全面控制监督。同时, 考虑到自身作为证券公司的行业风险巨大, 故而系统安全也极为重要。另外, 由于各营业部员工的专业知识及学习能力相对较差, 必须引进一个操作性简单的系统, 这样才能保证所有人员都能掌握和运用。
服务 (B3) 包含服务可获得性、实施人员技能和实施人员素质, 分别以C7、C8和C9表示。可获得性考虑的是在实施系统或员工操作软件中遇到困难时服务是否容易获得。实施人员的技能和素质也很重要。引进新的ERP系统是一项长久而艰巨的工程, 不仅要让公司管理人员会操作使用, 也需让各营业部的员工对其易学易懂。如果实施人员不够专业, 自己对软件都不够了解或者其服务态度不好, 即使产品再好, 也不会考虑与其合作。
价格 (B4) 因素则包含产品本身的价格、培训费用和售后维护费用, 分别以C10、C11和C12表示。从产品价格来看, 国外的SAP和ORACLE软件价格超过千万, 故不予考虑。由于软件产品上线的工作量大、持续期长, 若培训费用和维护费用过高, 公司也不能承受。
通过考虑上述四大指标后, 对国内ERP软件供应商做初步选择, 选取用友NC、金蝶EAS、浪潮、神州数码和天心为方案层, 分别以D1、D2、D3、D4和D5表示, 其递阶层次模型如下图所示:
三、渤海证券ERP软件供应商综合评价分析
目前对ERP软件选型方法的研究, 大多是采用定性与定量相结合的综合评价方法, 主要有层次分析法、模糊综合评价法、支持向量机、TOPSIS法等。本文试图用层次分析法以及主成分分析方法对渤海证券ERP选型进行综合评价分析。
1. 基于AHP的供应商评价。
本文采用德尔菲法获取所需数据, 按照层次分析法的步骤构造判断矩阵。选取渤海证券公司10名员工 (包括高层领导者及财务人员) 作为专家, 发放调查问卷, 得到各层次的分值表。由于篇幅所限, 各表数据从略, 下面直接给出经过处理后得到的B级要素判断矩阵, 如表1所示:
然后, 计算其最大特征根、特征向量、一致性指标C.I以及随机一致性比率C.R, 并检验一致性, 计算过程见表2:
易知, C.R=0.043 308<0.1, 通过了一致性检验, 就得到准则层B的权重。同样地, 依次对B-C及C-D判断矩阵进行一致性检验, 可以得到C级要素相对于B层的权重以及C层的总权重。最后, 可以得到D层的总权重, 也即各供应商的权重值。由于中间计算过程重复且复杂, 本文将其省略, 直接给出AHP得到的最终结果。如表3所示:
上述结果表明, 金蝶EAS的权重值最大, 占34%;用友NC权重值第二大, 占27%。而剩下的浪潮、神州数码与天心三者平分秋色, 得分相差不大。如果以该分值作为选型的标准, 那么金蝶EAS应是渤海证券ERP选型之首选。
2. 基于主成分分析的供应商评价。
层次分析法虽然操作简单易行, 但其包含的主观因素太多, 可能导致选型结果有失公平, 不够客观。下文继续用主成分分析法来进行探讨。
将调查问卷得到的数据导入SPSS16.0软件中进行主成分分析。结果显示, 按照特征根大于1的原则, 本次分析共保留了3个主成分, 第一主成分解释了原变量的62.415%的信息, 第二主成分的方差贡献为22.863%, 第三主成分的方差贡献为9.264%, 累计方差贡献率为94.542%。同时由主成分得分系数, 可以得到各主成分的表达式, 将各项标准化的数据代入主成分表达式, 可以得到各供应商的各主成分得分。然后, 以各主成分的方差贡献率占三个主成分总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总计算各供应商的综合得分。得分结果如表4所示:
表4中:y1, y2, y3分别为各供应商三个主成分的得分, Y为综合得分。其中, Y由公式计算得出。
表4表明, 从第一主成分得分来看, 金蝶EAS得分最高, 为1.29, 且远超过得分第二的用友NC。由载荷阵可知, 第一主成分主要解释了产品方面的信息, 即在产品的质量、功能、安全性等方面, 金蝶EAS超过了其他软件产品;而浪潮、神州数码和天心软件的得分均为负数, 表明其在产品方面还不适合渤海证券的各项需求。从第二主成分来看, 天心的得分最高, 为1.38, 也远超过得分第二的金蝶。第二主成分主要解释了价格方面的信息, 说明天心软件的价格是比较低廉且合适的, 金蝶次之。从第三主成分来看, 金蝶和浪潮得分为最高, 且相差不大。由于第三主成分主要解释了服务方面的信息, 故可认为金蝶和浪潮的服务对于渤海证券来说是最佳的, 而神州数码次之, 用友和天心得分为负数, 相对较差。综合各项成分的得分, 由于金蝶EAS在产品方面的突出特性, 使得其在最后得分中远远胜出, 比得分第二的用友NC超过近0.9分。而浪潮、神州数码和天心软件虽然各自有优势, 但对于渤海证券来说, 综合得分为负数, 并不适合其需求。
综上所述, 从主成分分析结果来看, 渤海证券应该选择金蝶EAS作为新的信息化系统。
四、结语
本文对渤海证券ERP的需求进行了较为详尽的探讨和分析之后构建了符合其自身需求的指标评价体系。在用层次分析法和主成分分析法对软件供应商做综合评价时, 得到了一致的结果。二者得到的评价结果相同, 很大程度上是因为金蝶EAS在产品方面有强大优势, 而这种优势又恰好是渤海证券公司所迫切需要的, 这点在需求分析的过程中也有体现。目前, 渤海证券已签约金蝶EAS, 并同时将该软件应用于全国的各个营业部, 实际情况也与本文的评价结果相一致。所以同时将层次分析与主成分分析方法应用于ERP软件选型中, 二者定性与定量的结合可使得评价结果更为公正可靠。最后要提到的是, 本文在运用德尔菲法对各项指标进行打分时, 由于渤海证券以前的合作伙伴是金蝶公司, 故对金蝶的打分难免会有主观因素的影响, 使得其各项得分偏高, 从而可能在一定程度上影响了最终结果。另外主成分分析时数据量偏少, 这也可能对结果造成影响。
参考文献
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ERP系统选型 第9篇
关键词：ERP系统,定位,实施期,选型
1企业为什么要用ERP
根据美国生产与库存控制学会的统计分析, ERP系统在企业中的应用可以带来如下效益:库存下降30%-50%, 延期交货减少80%, 采购提前期缩短50%, 停工待料减少60%, 制造成本降低12%, 管理人员减少10%, 生产能力提高10%-15%。
在过去的十多年中, 美国许多主要企业正以ERP系统取代原有管理信息系统。统计数据表明ERP系统已成为新世纪信息产业最大单项投资之一。在那些主要跨国公司中大约60%左右已实施ERP系统。根据一项统计, 全球ERP信息服务市场2002年为254亿美元, 2005年全球ERP信息服务市场将达324亿美元。如把ERP信息服务业进行分解, 其中系统开发和集成、咨询、软件服务、外包管理和培训分别占57%、15%、14%、10%和3%。从增长速度来看, 其中软件服务为最快为12%, 其次为外包管理9.9%, 系统开发和集成7%。按地区来看, 全球ERP市场正从北美西欧 (2000年占85%市场份额) 转向其他地区。2000～2005年中, 增长最快的为日本和亚洲其他地区。前者为9.74%, 后者为9.58%。其次为东欧 (5.51%) 和拉美 (4.97%) 。另一项统计表明2002年中国地区的ERP市场为2.8亿美元, 东南亚地区为3.1亿美元, 年增长率均为30%。目前大约60%的ERP市场为五家品牌所占领, 它们是SAP, PEOPLESOFT, JD EDWARDS, ORACLE和BAAN。
企业在激烈的市场竞争和日趋复杂的内外部环境, 传统的人工管理或局部的电脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混乱、不准确、不畅通、不能共享, 历史数据不易查找, 信息反馈不及时等弊端。而造成了企业库存储备高, 物资供应不能保证, 流动资金占用大, 交货期长而不准, 设备利用率和工时利用率低下, 生产柔性差, 生产成本高、周期长, 生产效益差, 产品更新换代慢, 企业整体应变能力差等问题。
2 ERP的失败
根据此次问卷的调查, 企业实施ERP系统失败率高达70%以上, 对此企业和软件厂商都从那段亲历的历史中总结出了很多原因。首先, ERP的诞生源自过去大型企业的需求, 它跟企业的业务流程结合以后, 就把管理模式固化了。但是企业是在不断成长的, 要调整这个模式, 常见的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言, 二次开发过于费时费力, 其艰巨性甚至不逊于开始上ERP项目;其次, ERP在很大程度上是为了提高企业的整体运营优势, 强调统一的平台和标准化, 与此同时却降低了局部的效率最大化。而且在业务流程变革与优化的过程中, 因为对原有组织结构和利益分配产生较大的触动, 因而会遇到来自内部相当大的阻力。另外ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合, 技术架构陈旧, 缺乏可伸缩性, 与电子商贸 (EC) 尚不能整合等问题都导致了它的失败。
结合以上分析把ERP项目失败的原因归纳:
2.1把ERP当成木桶工程 (s ee ERP as a bucket project)
2.2选型的企业受制于ERP供应商 (be res trained to the ERP s upplie r)
2.3变革的必要性未能使人信服 (cas e for change not compe lling)
2.4期望值不切实际 (unrealis tic expectations)
2.5项目管理不善 (poor project m anngem ent)
2.6项目组成员水平不高 (project team lack s kills)
2.7项目范围不明确或失控 (s cope expans ion/uncertaintainty)
2.8没有管理变革的策略 (no change m anngem ent program)
2.9没有从流程的观点入手 (not horizontal proces s view)
2.10立项目标不充分、高层经理支持不够 (inadequate s pons ors hip)
3成长型企业ERP的对策
总体来说, 我们可以将ERP分为以下几种类型:平台型ERP, MRPII拓展型ERP, 财务软件扩展型ERP, 行业特征型ERP, 准ERP。当前中国经济正在处于急剧转型和发展中, 企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态。有研究表明:我国目前正处于组织变化迅速的年代, 几乎所有企业在三年内组织结构发生过一次较大的调整, 而10年以上的企业的几乎所有组织和功能都发生过变动。特别是那些高速成长的企业和产权发生变化的企业, 组织变化更为激烈, 不少企业一年一变。这种组织结构的频繁变动, 对ERP定型的、规范的、严格的结构性管理是一个极大的挑战。
作为市场中完整的生命个体, 企业无时无刻不在成长或重生。因此管理软件必须灵活适应企业的管理变化 (包括对组织、资源、产业领域和企业结构) 。但长久以来, “以产品为中心”的理念成了传统ERP厂商不肯放弃的游戏规则。这是因为传统ERP厂商从“以产品为中心”的立场出发, 专心营造封闭的产品, 为了推动这种封闭的产品, 必然采用顾问式模式来纠正企业的诸多“问题”。据此研究看出, 企业需要的是可成长的ERP。要想真的能够帮助企业解决管理上的问题, 就一定要从企业的全局出发, 选择一个真正的ERP解决方案:
引导需求, 解决主要矛盾。客户的需求既是企业的需求, 也是项目关键人物的需求, 应该把真正的需求跟想要的区别开来, 事实上客户通常不知道或不理解他们的真正需求。一定要在项目的前期调研中抓住主要需求, 尤其是关键人物的主要需求, 这就是项目实施的主要矛盾。首先要集中精力, 在有限的投资下解决主要矛盾, 快见效果, 增加信心。
产品化服务, 本地化实施。所谓产品化服务, 就是形成一套成型的服务程序和服务模式, 提供标准化的服务。服务变成产品了, 服务就可以复制, 就可以当成模式到处推广。麦当劳与玩具的绑定, 麦当劳叔叔、麦当劳姐姐教小朋友跳舞, 这些都已经是产品化了的服务。把ERP项目的实施标准化、程序化, 制定实施人员的素质要求, 严格挑选, 严格训练, 推行标准的实施方法, 才可能把实施人员的人力成本降下来, 实施服务的成本降下来, 本地化实施也降低了实施成本, 还便于日后的低成本维护服务。
有效的项目管理手段。确保按计划完成项目, 达到预期的效果。按项目管理的办法来管理项目, 严格执行实施方法论。有效地沟通。
应用成熟产品, 避免定制开发。尽量应用成熟产品, 避免定制化开发。新开发的软件是需要测试的, 但定制开发的软件很少经历过高强度的测试, 开始上线的几个月, 实际一线的用户变成了软件的测试员。定制开发的软件, 完全以企业现实的管理模式为模式, 很少考虑到将来的发展, 以这样的思想开发那就是把企业的过去用软件的方式固化下来了, 今后的变革将非常困难, 一个小的变革, 哪怕是一个机构的合并或者分立, 都要因软件的无法适应而告搁浅。成熟的产品就不一样, 它必须要具备稳定性、可适应性、灵活性和先进性等。
重视教育和培训。理念的宣导, 系统应用的培训。关键是中高管理层的宣导, 达成认识的统一, 坚定系统切换的信心。
4选型
对于成长型的中小企业来说根据自己的实际需要, 选择一套有实用价值的ERP系统, 无疑可以快速提高企业的体力, 以抵抗外界竞争环境的侵袭。
4.1正确认识信息化系统, 避免过高或不切实际的期望。要做到正确的认识, 很重要的一点就是企业管理者必须通过接受一些ERP理念的培训, 结合那些已经应用了信息系统的企业的意见, 考察一下已经使用ERP系统的企业上线前后的变化, 切实的去体会ERP能给企业带来的真实价值。
4.2切实的分析自身企业的现状, 决定ERP上线的时机。领导层必须认清自己企业所处的发展阶段, 处于创业期, 还是已经进入了稳步发展期, 或者介于两者之间。如果企业还没有完全脱离创业期, 还没有完全解决企业得生存问题, 那么此时的第一要务还应该是投资发展自己的核心产品, 抢占市场。即使许多企业高层非常重视信息化建设, 但毕竟资金和人员的投入有限, 要想使信息化成功, 没有一定的资金投入, 显然难以选择到合适的系统和高素质的咨询顾问, 当然成功的概率也就减小了。有些企业已经度过了生存的危机时期, 有了稳定的收入来源和利润, 步入良性发展的轨道, 此时俨然是成长型中小企业引入ERP系统的最佳时期。
4.3做好业务需求分析, 梳理业务管理流程, 借助IT技术促进管理优化。ERP本身是一种管理理念, ERP系统是这种管理理念的数字化呈现的载体, 所以说企业信息化不仅仅是让企业借助一套软件系统实现业务管理的自动化, 更重要的是使先进的管理理念能充分的被企业所利用, 让企业的管理制度和业务流程固化到ERP系统中, 比如说一个新入职的业务员, 可以根据为业务员制定的SOP流程, 知道自己工作的职责, 如何开展工作, 如何协调资源, 如何使用信息系统及工作的流程是怎样的, 根据每个流程又可以进一步的展开, 这才是管理+IT的完美结合。
4.4整体规划, 分步应用。今日规模较小的中小企业有可能就是明日规模庞大的大型企业或跨国集团, 所以成长型企业在部署信息化战略时要从全局出发, 充分考虑到长期发展的可扩展性和适应性, 同时要考虑到信息化投资的总拥有成本, 避免更换系统所带来的成本损失。在整体规划的前提下, 分阶段制定信息化建设目标, 首先取得每个阶段的信息化建设的成功, 才能步步为营实现企业整体规划目标。
5小结
通过对大量文献的检索可以得出, 高层管理者、组织业务流程是影响ERP实施效果的显著因素;而ERP使用者的知识及支持、国别文化的差异也是一个非常重要的因素。其它, 如咨询人员、组织规模、组织结构占了很大的比重。而相对的, 组织文化、组织环境研究的比较少, 或者说研究人员认为这两个因素对ERP实施的影响不大。
对ERP实施成败的因素研究是ERP实施整个过程中的重要环节, 可以帮助企业更好的了解ERP实施中的瓶颈和驱动因素, 也是企业评价ERP业绩的重要指标来源。在实施期, 企业高层领导的决心和态度对ERP上线能否顺利推动有很大影响, 项目经理的授权和执行力保证项目进度落实, 项目组的战斗力是项目推动的原动力。以上的研究综述基本概括了近些年来学术界对ERP实施绩效的影响因素分析, 但仍然存在着许多方面的不足。比如, 有些研究者认为ERP不能成功的原因在于企业业务流程的不匹配, 这就说明了ERP只适用于单一的业务流程, 事实上是每个企业由于规模、文化等的不同必将适合不同的业务流程, 这就导致了对ERP软件本身的批判。
另外, 对于ERP实施绩效的影响因素的研究, 国外在这方面的研究要先于国内, 而且多为通过问卷调查, 并采用一些方法, 如F.A因子分析法, SEM结构方程模型对各因素进行分析。本文亦结合了问卷调查等多种方法。
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