本田汽车公司(原版企业文化)（精选8篇）

本田汽车公司(原版企业文化) 第1篇

本田汽车公司

Honda of America

本田汽车股份有限公司

企业原则 

我们要具备国际观，尽心尽力提供效率最高但价格合理的产品，以满足全世界顾客的需要。



管理政策

始终保持着上进和年轻的心。

重视扎实的理论基础，发展新的想法，并充分利用时间。 乐在工作，并持续提升工作环境的良好气氛。 不断提高工作流程的顺畅度。 重视研究与努力的价值。

本田汽车美国制造厂

经营重点

本田汽车美国制造厂的经营重点为：

一、安全至上。

二、品质第一。

三、重视生产力。



经营原则 

高品质的工作表现。

学习、思考、分析、评估及改进。

可靠的产品。

交货准时、品质精良、水准一致。

更良好的沟通。

仔细聆听、提出问题、发表意见。

标语：

“了解客户的需求，超越客户的要求”。

本田汽车公司(原版企业文化) 第2篇

Twentieth Century Investors



指引我们工作的信念

·超越顾客的期望

·提供最高品质的服务

·启发最优秀的员工，并赋予挑战性的工作·工作时发挥团队精神

本田汽车公司(原版企业文化) 第3篇

在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理,设计出切实可行的管理机制,更合理地配置企业资源,其中分为几个特点。

(一)复杂性

跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度,扩大了管理的范围和难度,把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外,还需考虑民族人格(国家人格)。

(二)特殊性

管理是围绕各项管理职能,如计划、组织、控制、领导等展开的,管理的内容十分广泛,包括生产、营销、人事、财务等许多方面,而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。

(三)共同性

跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理,它是一种最大限度追求人类共同性的管理,或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

(四)协商性

跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下,只能采取协商的方式,用“求同存异”的原则解决管理中的冲突,任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

二、跨文化管理中存在的问题及其原因———以“华晨宝马”为例

(一)跨文化管理中存在的问题

1.管理者忽视文化差异。在文化差异中,冲突和和管理上的不足所带来的负面影响,导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想,因此如何利用文化差异来进行对员工的管理,或减少文化差异的所带来的负面影响,从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题,这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工,管理者能否甄别出员工文化差异的能力,进而赋予相同的管理,才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。

2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中,一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧,对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门,或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理,由于管理者对员工的文化差异不够了解,对跨文化管理方法的认识之缺乏,导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低,甚至比较反感。

3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程,由传达者发出指令,通过一些介质传达到接收对象,由接收对象接收、领悟、理解,并且有效地回馈给对方,这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效,就会导致这次沟通失败。如下图所示。

跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流,沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同,进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式,并最终影响行为。

4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下,如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作,成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等,这种特殊存在的实体所形成的文化差异,会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾,对于要如何处理团队成员间的冲突,将成为合资企业要面临的问题。

(二)跨文化管理中存在的问题的原因分析

1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一,忽视文化差异。BMW(中国)公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略,实现标准化、统一化,同时也维持BMW德国总公司占统治地位,它忽视文化的差异性,对公司进行文化的整合。第二,员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW (中国) 公司虽然有一套自己的规章制度,但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式,在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中,形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种,自这种理念产生至今,目前真正把跨文化管理运用到实际管理中,并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知,目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献,但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视,管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够,才导致了所谓的文化冲突时有发生。

3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下,两种不同文化背景下的同事都希望交流,却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是:因没有沟通过程出错,没有达到完全的沟通顺序,导致沟通失败,造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突,这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的,会导致员工之间非理性的不理解和不愉快,从而会导致员工之间矛盾激化。

4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重,企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构,是保证企业高效率完成工作目标的基本,也是企业工作宏观战略理念的载体,又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色,才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。

三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策

(一)管理者要重视文化差异

从以下几方面着手:工作前,让团队做好相应准备工作,建立起信任;共同设立远景与目标,要求大家有决心和信心实现工作目标;团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感,并对其结果负有共同担当和责任感;明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化,正视文化中存在的差异,保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。

(二)提高高级管理层和管理者的素质

管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外,还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活,具有灵活多变的手法,不墨守成规;有尊重他人、随机应变的能力,以及对员工的平等态度,并且能够容纳和接受不同的意见,敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处,具有较强适应性和文化差异敏感性。

(三)保证沟通顺畅

工作中沟通过程环节不能出问题,沟通原理图中的任何一个环节出现错误,则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识,可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域,加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通,以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作,体验不同的文化之间的差异,与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作,员工可通过出差工作等方式,增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习,多沟通,通过沟通交流强化语言,这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平,从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视,增加员工对企业的归属感,对公司员工也是一种切实有效的鼓励。

(四)组织强大的团队

首先,选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层,但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作,因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次,人才选择本土化。BMW(中国)公司从网络和招聘会上进行的招聘,大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。

(五)文化创新,创造整合文化

由于中德文化的差异,相比中国的文化背景与环境,BMW德国公司的管理制度与方法在中国是行不通的。责任感在BMW德国公司表现的很出色,员工之间相互理解与监督,按时完成工作任务,大家都努力向同一个目标使劲,自觉整理自己区域5S,下班自觉关灯关窗关门,形成了一种良好的工作氛围。BMW德国公司的员工在工作期间展示出对工作认真的工作态度与忠诚,在工作中从不谈及与工作无关事情。德国企业对待工作的严谨态度是出了名的,而这高效工作状态和严谨的工作态度,在中国的大环境下是行不通的。比如中国人讲究关系、和谐社会、和谐的人际关系,但这样的和谐人际关系,会使BMW德国总公司的管理模式、相互监督的工作习惯在中国员工身上会产生矛盾。在没有理解BMW德国总公司管理模式下,相互监督,可能会被看成是一种破坏和谐,以及破坏人际关系的一种行为,而看似毫无理由,莫名其妙的相互理解也可能会被弄成纵容和弄巧成拙。

随着经济全球化进程的日益发展,跨国合资企业也在日趋增多,各大企业纷纷入驻中国。跨国合资企业通过利用更广阔的优良资源,更国际化的经营理念,来从事更加广泛的经营。跨文化管理正是这一发展趋势,从而应运而生跨文化管理的理念与需求。跨文化现已渗透到了跨国合资企业的各个角落。由于资料的可获得性,本文对跨文化管理的研究还只是初步性的探索。

参考文献

[1]陈方园(导师:刘可夫).在华外资企业跨文化管理研究.广东工业大学硕士论文,2011.4

[2]闫方涛(导师:蒋锦洪).中国企业跨文化管理问题研究.华东师范大学硕士论文,2007.5

[3]彭红霞,陈芝慧.跨国公司的跨文化管理研究.生产力研究,2007

[4]小青.从跨文化视角研究西门子在中国的管理本土化,2013

东风本田：以足球为企业文化 第4篇

东风本田足球队已经连续多年参加中国足球业余联赛，且战绩不俗，而在东风本田公司内部，足球早已成为一种企业文化。

业余联赛竞争日趋激烈

2012年中国足协业余联赛南区决赛于10月1日至10月6日在合肥奥体中心举行，共有来自安徽、福建、湖北、广东、广西、江苏、上海、山东、浙江等地的12支业余队参赛，最终冠军由武汉宏兴队夺得。传统强队东风本田却爆冷未能进入前4，能否参加明年中国足协杯已是未知之数。

中国足球协会业余联赛是由中国足协主办的一项全国性业余足球联赛，俗称“中丙”或“丙级联赛”，参加队伍由企业、机关、院校、部队以及足球爱好者自愿组队参赛。2012年中国足协业余联赛是近年来举办的参赛规模最大、参加人数最多的一次赛事。

2011年，东风本田一路杀进业余联赛全国总决赛4强，获得了今年首次参加中国足协杯的资格。尽管首轮就在客场0比4负于中乙队贵州智诚而遭淘汰，但球队上下都认为能参加足协杯是个很好的锻炼和学习的机会。今年参加全国业余联赛，除了认真打好比赛外，获得明年的足协杯资格也是计划内的目标。

小组赛，东风本田队与上海队、广西队、厦门队分在A组，东风本田队3战1胜2平以小组第二的成绩晋级，淘汰赛首轮在上半时被罚下一人的情况下0比2负于青岛队无缘4强，次轮1比0战胜青岛队，末轮4比2大胜福建队，最终名列南区决赛第5，和往年相比，这样的成绩只能说差强人意。自2004年组队参加业余联赛以来，东风本田队此前成绩稳定在南区决赛前四、全国总决赛前六，2008年还力夺全国总决赛冠军。

尽管队中拥有阮方、莫家晟等退役中超名将，但东风本田将士明显的感觉今年的比赛很难打，领队贾宇龙说，今年参赛的对手的实力都大大提高了，很多球队的球员都由退役职业球员和职业队梯队球员组成，像以往三四十岁的球员也上场的情况在这次比赛中已经极少见了。

对于中国足协制定的赛制，包括贾宇龙在内的不少俱乐部官员都认为不合理，一周时间内每天打一场比赛，赛程太过密集，就算职业队也吃不消，何况业余队在体能方面本就相对欠缺。而一旦出现伤病，以业余俱乐部简陋的医疗条件，球员很难在短期内恢复，人员的补充是个问题，东风本田以及武汉宏兴等强队，替补球员的实力与主力球员差距不小。

足协杯收获重于成绩

2012年中国足协杯首次吸纳草根球队参赛，在以2011年业余联赛全国总决赛前4的成绩取得足协杯参赛资格后，东风本田早早的从今年春节刚过就进行集训备战。虽然首轮就遭淘汰，但能在足协杯赛中与职业队过招，东风本田上下认为这对锻炼队伍和提升企业形象都很有价值。

客场0比4负于中乙贵州智诚后，队长阮方谈道：“参加足协杯，作为队长我并不陌生，以前在职业队时参加过两次足协杯。现在以不同的身份代表不同的队伍参加足协杯，我是希望以自己的经验、经历来带动大家。我最大的感受是公司对比赛的重视，其次是看到了我们和职业队的差距，我们技战术欠缺，球员的承受能力、对比赛的阅读能力不够，还需要提高。”

中国足协今年开始吸纳草根球队参加足协杯，是想扩大足球的影响力，但制定的赛制对业余队来说很困难。“业余队在淘汰赛阶段必须打客场，且对手定死了是职业队，基本上杜绝了业余队爆冷的可能。”贾宇龙建议道，“公平起见，首轮业余队应该和乙级队打乱抽签，这样就增加了业余队晋级的机会。而主场问题，业余队必须打客场也有待商榷，我认为业余队的比赛场地和组织比赛能力符合要求，应该优先的考虑将主场放在业余队俱乐部。”据了解，东风本田足球场的当地条件和配套设施并不比一些职业队差，中国女足青年队还曾在该足球场集训过。曾作为武汉红桃K预备队球员、随武汉雅祺征战过中乙联赛的曾凡化谈道：“如果将首轮比赛放在业余队主场，可以让草根球队离职业队更近一些，更能调动我们这样的业余足球俱乐部的参与积极性和关注热情。”

对于首次参加足协杯折戟首轮淘汰赛，贾宇龙谈道：“打足协杯，我们看重的不是成绩，更看重参赛带来的影响和价值，但是很遗憾的是，这次我们的大多数员工并没有能参与进来，如果是在我们主场打比赛，公司将能组织规模非常大的啦啦队和球迷群。”

足球成为企业文化

东风本田足球队成立于2004年4月，通过招工、试训等方式吸纳了一批球员，有职业队退役球员也有足球爱好者，他们的本职工作都是东风本田汽车公司的员工。球队成立之初便参加了2004年全国足球业余联赛，到今年已是连续第9次参加中国足球业余联赛。中国足球业余联赛的前身是中国足球丙级联赛，东风本田是目前唯一一支连续9年参赛的球队。

作为90后球员的代表，去年曾入选中国沙滩足球国家队的贺德馨连续参加了4次业余联赛，2009年通过招工、试训的方式加盟东风本田，贺德馨在接受记者采访时谈道：“加入这个团队，我能感受到球队的团结，工作和踢球的气氛都很好，在这个团队，我真的感觉开心。”

在东风本田汽车公司里，足球早已形成了一种企业文化，足球成为维系整个企业三千员工凝聚力的重要元素，除了东风本田业余队每年参加武汉市、全国的一些业余赛事外，在东风本田公司内部，还有自成体系的联赛和杯赛。杯赛已经举办了6届，标准的十一人制，由公司各部门组队参加，约有300余人参加这项赛事。东风本田汽车公司内部联赛已经举办了两届，采取八人制模式，赛制和中超一样，由员工自由组队参加，参赛者达到600余人，如果算上拉拉队、观众，能调动1000余人参与。

东风本田有自己的电视台，公司所有关于足球的活动都会制作成视频在内部电视台播放。记者在该公司食堂看到，中午吃饭时，食堂的大屏幕电视上正播放着东风本田队参加业余联赛的集锦，整个食堂同时进餐的1000多名员工一边吃饭一边观看，足球氛围如此浓厚的企业，在中国并不多见。

广州本田汽车有限公司笔试题 第5篇

2．如果六千，六百，六表示成6606，那么十一千，十一百，十一表示成什么？

3．grass后面加一个词，agent前面加一个单词，组成两个新词，这个词是什么？

4．农场不知道有多少鸡，现有一批饲料，如果卖掉75只鸡饲料够20天用，买进100只鸡饲料够用15天，问原来有多少只鸡？

5．6个桶，装着两种液体，一种液体的价格是另外一种的double，桶容量为8，13，15，17，19，31，有一个美国人，各用了14美元买两种液体，剩下一个桶。问剩下哪个？

本田汽车公司(原版企业文化) 第6篇

东风公司首次以企业文化报告和企业文化指数的形式, 系统回顾一年来东风公司践行“和”文化战略的情况, 并对文化建设情况做出科学客观的评估。

东风公司首次公开发布《商业道德公约》, 以此约束和规范东风公司及关联企业、商业伙伴的行为, 为建设更加规范、诚信、公平、透明的商业生态圈作出积极贡献。

东风汽车公司董事长、党委书记徐平说, 东风将积极践行企业“和”文化战略, 致力于发挥在商业道德建设领域的引领示范作用, 不断推动事业做强做优, 努力续写物质文明和精神文明建设的新篇章, 为实现汽车强国梦、中国梦做出新的更大贡献。

文化成为东风公司的“钢筋铁骨”

东风企业文化报告分文化引领力报告、文化生产力报告、文化润泽力报告三个部分。呈现了2014年东风企业文化建设取得的成果, 既是东风对践行“和”文化战略的总结与回顾, 也是藉此期待社会各界对东风文化建设进行一次集中检阅。

2014年, 在“和衷共济, 和悦共生”价值观引领下, 全体东风人倾情投入到共筑“中国梦”、共圆“东风梦”的伟大实践中。东风之“和”, 穿越市场与疆域的边界, 在东风事业的沃土生根开花, 浸润并滋养着神州大地。

2014年, 东风公司始终坚持自主发展、开放发展、协同发展、绿色发展、共赢发展。16万东风员工, 努力创造新生活, 也尽享新生活带来的喜悦。

2014年, 因为东风的努力, 380万个家庭圆了拥有汽车的梦想;因为东风的创造, 128万辆自主汽车引领中国品牌自豪向前;因为东风的贡献, 十堰, 襄阳, 武汉, 广州等十多个城市, 获得发展新动力;因为东风的加盟, 东风和标致雪铁龙集团, 丰富了世界汽车工业融合发展、共进共荣的创新样本。

不断增强的文化力, 进一步强化了东风公司的战略定力, 推动和促进了东风各事业单元在中国梦和东风梦的召唤下, 不忘初心, 登高望远, 畅想未来。

东风汽车公司党委副书记周强在东风公司企业文化建设暨商业道德公约发布会上说:“一个民族的觉醒, 首先是文化的觉醒;一个国家的崛起, 必然伴随文化的兴盛;一个企业的命运, 同样取决于文化的力量。

首创“企业文化指数”

在观察和研究国内外优秀企业, 并深入研讨的基础上, 东风公司首创了“企业文化指数”, 并正式对外发布。创立“企业文化指数”, 是东风对现代企业文化建设的一次积极探索和创新, 也标志着东风企业文化管理达到一个新的层次。

“不能被量化就不能被管理”, 通过企业文化指数构建的不同维度的系统数据库, 做到可量化、可评价、可贯标, 让企业文化管理成为继经验管理、科学管理之后的管理3.0版, 逐步构建起基于可评估的文化管理绩效体系, 使其成为助力企业转型与变革的新引擎。

企业文化既是无形的, 也是有形的。东风公司将积极开发好、运用好、管理好企业文化指数, 推动优秀文化基因融入发展战略、融入经营管理、融入制度流程, 进一步践行东风文化、弘扬东风文化、发展东风文化, 为事业发展注入持久动力。

企业文化指数 (Corporate Culture Index, 简称CCI) 是以年度为基期, 用于衡量企业文化核心理念实现的程度或变动趋势, 即企业使命价值主张、企业愿景目标主张的实现程度以及在此过程中企业价值观被接受与实践的程度。

在全面推进深化改革、全面依法治国的时代背景下, 东风公司总结40多年的发展实践经验, 秉承东风“和”文化及社会责任“润”计划, 对标国际商业惯例和社会责任指南IS026000, 制定了《东风公司商业道德公约》。

《东风公司商业道德公约》包括产业报国、合规经营、公平交易、诚信沟通、清正廉洁、崇尚创新、共享共赢、关爱员工、保护环境、包容性发展等十大行为规范。

《东风公司商业道德公约》是东风继发布“和”文化战略之后, 在精神文明建设领域作出的又一项重大举措。商业道德公约是东风实践的“和”文化, 行动的“和”文化, 是东风“和”文化战略的丰富与升华。

国际化战略迈上新征程

4月20日, 东风汽车公司携旗下东风乘用车公司、东风商用车有限公司、东风日产乘用车公司、神龙汽车公司、东风本田汽车公司、东风悦达起亚汽车公司、东风裕隆汽车公司、东风小康汽车公司、东风柳州汽车公司、东风雷诺汽车公司、东风英菲尼迪汽车公司、郑州日产汽车公司、东风越野车公司等13家整车企业参展。

东风公司今年的参展主题是“让汽车驱动梦想”, 此次总计参展面积达2.1万㎡, 参展车辆169台, 其中首发车型28台, 概念车8台, 新能源车5台, 动力总成16款。展品覆盖乘用车、商用车、新能源汽车以及关键动力总成等领域, 其强大阵容再创历史新高。其中, 东风自主品牌旗舰车型“东风1号”量产车, 东风风神AX3, 东风风行S500、F600、景逸XV等5款车为首发车型。同时, 东风还展出了纯电动车东风风神A60 EV和E30L以及A15发动机、A14TD发动机、6DCT变速箱等关键总成, 展现了东风公司在传统汽车、新能源汽车、互联网智能汽车三大领域的领先技术储备。

2014年3月26日, 在中、法两国元首见证下, 东风汽车集团股份有限公司和标致雪铁龙集团在巴黎签订《关于增资入股的总协议》, 东风汽车公司向标致雪铁龙集团定向增发股份投资8亿欧元, 占股14.1%, 成为与法国政府、标致家族并列的第一大股东。同时, 东风与标致雪铁龙集团还建立了全球战略联盟。

一年来, 东风汽车公司与标致雪铁龙集团一道, 坚守“共赢、公平、创新”的合作原则, 积极落实各项协议, 深入推进协同项目, 推动全球战略联盟结下了累累硕果:标致雪铁龙集团中国进口车业务由神龙汽车公司总代理;合资组建国际公司纳入神龙汽车公司管理;打通东风汽车集团内部乘用车产能合作, 形成制造领域的产能协同;首款战略结晶东风风神L60上市等等。

东风沃尔沃、东风雷诺及东风格特拉克等新合作项目的有序推进, 优化了合资事业结构, 助推了自主事业发展。东风英菲尼迪公司建成投产, 使产品进一步延伸至豪华车领域。

2012年, 东风汽车公司对外发布了“DH310”海外中期事业计划, 进一步明确了战略性“走出去”的目标、路径。近3年来, 东风汽车公司积极推进海外事业战略转型, 探索海外运营模式, 建立了以资本为纽带集团统一的出口体制, 加快了海外事业基地的建设。

本田汽车公司(原版企业文化) 第7篇

因为现在的轿车以盘式制动器为主, 下面就以盘式制动器的检修为例来阐述。引起制动偏软的具体原因有: (1) 制动踏板自由行程过大; (2) 制动主缸储液罐制动液不足或无制动液; (3) 制动管路内进入空气或制动液气化产生了气阻; (4) 制动主缸、轮缸、管路或管接头漏油; (5) 制动主缸、轮缸的活塞、皮碗或缸壁磨损过度; (6) 制动液变稀等。引起制动偏硬的具体原因有: (1) 管路内壁积垢太厚; (2) 制动液变稠; (3) 真空增压器或助力器的各真空管路接头松动、脱落, 管路有破裂处;膜片破裂或者密封圈密封不良; (4) 单向阀、控制阀密封不良;辅助缸活塞、皮碗磨损过度; (5) 单向球阀不密封等。

排除故障的常规流程是:首先询问车主, 然后使故障再现, 接着查询分析故障原因, 最后找到故障点, 排除故障, 检验交车。下面就以本田汽车为例 , 对引起汽车制动不灵的原因以及故障诊断与排除的过程分别加以分析。

1.询问车主

车主反映正常行驶过程中, 制动时感觉制动效果差, 制动距离长, 制动比较吃力, 发动机故障指示灯点亮。

车辆信息:1辆2010款锋范轿车, 行驶里程3.15万km。

2.故障再现

在平直的道路上, 让车辆分别以20、30、40、50、60、70、80km/h车速行驶, 分别对车辆进行制动, 制动时感觉制动效果差, 制动距离长, 制动偏硬。发动机故障指示灯点亮, HDS检测故障码为P0171 (燃油混合气过稀) 。

3.检查分析

1) 制动液确认

如图1所示, 经检查, 制动液无异常。

2) 制动盘及制动片检查

如图2所示, 检查制动盘及制动片, 无异常。

3) 四轮制动分泵及放气检查

如图3所示, 检查四轮制动分泵, 无异常, 排空气检查, 无空气排出。

4) 制动总泵检查

如图4所示, 实物确认制动总泵推杆密封圈, 发现有破损的情况, 导致真空助力泵密封不良, 外部空气通过这个密封圈进入真空助力泵, 再通过进气歧管进入到气缸参与燃烧, 导致发动机燃烧室空气过多, 发动机故障灯点亮, HDS检测故障 码为P0171 (燃油混合气过稀) 。

这是不规范装配导致的故障, 详细原因是密封圈先行放入真空助力器内, 然后制动总泵推杆斜向插入制动总泵, 此时可能会导致密封圈发生翻卷, 如此状态下使用, 制动总泵推杆密封圈就会出现破损, 出现上述故障现象。错误操作如图5所示。

正确安装操作是在制动总泵拆卸后重新安装的过程中, 应该先将密封圈放入制动总泵推杆内, 安装前先在密封圈涂上润滑油, 再将已套入密封圈的制动总泵推杆插入真空助力泵, 最后按照力矩要求锁紧制动总泵的紧固螺母。正确操作方法如图6。

5) 真空助力器泄漏测试

如图7、图8所示, 将真空助力器内部真空度抽取到66.7kPa, 然后停止抽取, 30s后读取真空表读数。

判定标准:30s后, 真空表读数下降值≤2.7kPa, 正常无空泄漏。

6) 真空助力器单向阀功能测试

如图9所示, 将真空助力软管 (A) 从真空助力器上断开, 起动发动机后, 检查真空助力软管的断开端是否有真空, 结果正常无故障。

7) 真空助力器与制动踏板的连接确认

如图10所示, 确认真空助力器与制动踏板的连接正常, 无故障。

4.检验交车

1) 车辆怠速运转状态, 操作制动踏板可正常作动, 没有制动踏板发软或发硬的现象;

2) 在平直的道路上, 车辆分别以20、30、40、50、60、70、80km/h车速行驶, 分别对车辆进行制动, 制动效果良好, 制动踏板无发软或发硬现象;

3) 将车辆在室外停放一晚, 在与步骤2) 相同的路况下试车, 再次以20、30、40、50、60、70、80km/h车速行驶, 分别对车辆进行制动, 制动效果良好, 制动踏板无发软或发硬现象。

4) 故障码没有再现, 故障彻底排除。

5.总结

对于制动不良需要检查确认的常规项目如表1、表2、表3、表4所示。其中:

1) 对于制动软的故障:重点检查制动踏板高度、自由行程、踏板行程。

本田汽车公司(原版企业文化) 第8篇

当多路控制系统工作时, 各个用电设备发送的输入信号由多路控制装置转换为数据信号, 然后数据信号以串行信号的形式通过数据线传送到其它多路控制装置, 相关的多路控制装置再将数据信号转换为开关信号, 从而对相关的执行器进行控制。

多路控制系统执行的功能较多, 包括车内照明、中控锁、电动车窗、防盗报警、换档杆锁止、点火开关钥匙锁止、雨刮器、风挡玻璃清洗等控制功能, 每个多路控制装置都具有唤醒/休眠、失效保护和故障自诊断等功能。

在检修多路控制系统之前, 首先应对每个多路控制装置的输入信号有所了解, 然后才能有针对性地查找故障原因, 进而排除故障。

驾驶员侧多路控制装置的输入信号部件有:照明灯亮度调节器、驾驶员车门开关、左后车门开关、左后车门锁按钮开关 (开锁) 、行李厢钥匙开关、行李厢锁门开关、驾驶员座椅安全带开关、雨刮器/清洗器开关、制动灯开关、车速传感器、驻车制动器开关、A/T档位位置开关、发动机舱盖开关、尾灯继电器、发动机机油压力开关、发电机。

前排乘客侧多路控制装置的输入信号部件有:灯光开关 (前大灯开关) 、收音机开关、前排乘客车门开关 (锁止/开锁) 、前排乘客车门锁开关 (锁止/开锁) 、前排乘客车门锁按钮开关 (开锁) 、遥控器、开锁按钮、行李厢按钮。

驾驶员车门多路控制装置的输入信号部件有:驾驶员车门钥匙开关 (锁止/开锁) 、驾驶员车门锁开关 (锁止/开锁) 、驾驶员车门锁按钮开关 (锁止/开锁) 、电动车窗开关。

广州本田汽车的多路控制系统有两种自诊断模式, 即自诊断模式1和自诊断模式2, 当启用自诊断模式1后, 可以通过点火开关钥匙灯和蜂鸣器读取故障码;当启用自诊断模式2后, 可以对相关部件的输入信号进行检测。

自诊断模式1的操作方法:在驾驶员侧仪表板下方的保险丝/继电器盒中找到多路检查插头, 打开点火开关, 用MPCS短路开关 (或短接线) 短接多路检查插头, 如图2所示。如果点火开关钥匙灯点亮, 蜂鸣器鸣响 (集成在驾驶员侧多路控制装置中) , 则说明多路控制系统存储有故障码, 此时可以通过点火开关钥匙灯的闪烁和蜂鸣器鸣响的频率来读取故障码。故障码每隔3s重复1次, 若有多个故障码, 则按从小到大的顺序逐一输出。多路控制系统的故障码表见表1。

自诊断模式2的操作方法:在自诊断模式1下断开MPCS短接开关, 然后操作相关部件对输入信号进行检测。如果相关部件及线路连接正常, 则点火开关钥匙灯闪烁1次, 蜂鸣器鸣响1次。若点火开关钥匙灯和蜂鸣器没有反应, 则为相关部件有故障或线路连接情况不正常。取消自诊断模式2的方法是关闭点火开关或断开MPCS短接开关10s以上。

下面以两个实例来说明多路控制系统故障的诊断及维修方法。

实例1仪表板照明功能失效

故障现象:一辆广州本田雅阁轿车, 打开点火开关后, 仪表板上的照明指示灯不亮, A/T档位指示灯工作不正常, 只有“P”档指示灯能够显示, 其它档位 (R、N、D4、D3、2、1) 指示灯都无法显示。

故障检修:经进一步观察, 发现音响控制面板、巡航控制开关、危险报警开关、空调控制面板等部件的照明指示灯都无法点亮。检查全车保险丝及相关供电线路, 都没有问题。拆下仪表板, 检查电路板和照明指示灯, 没有烧损迹象。检查灯光开关与仪表板之间的线路, 打开小灯时, 仪表板的针脚B22有蓄电池电压。将仪表板的针脚B10搭铁, 照明指示灯点亮, 但亮度无法调节。检查照明指示灯亮度调节器, 其阻值能够在0～25kΩ之间变化, 说明照明指示灯亮度调节器本身是良好的。

查阅相关资料, 照明指示灯亮度调节器与驾驶员侧多路控制装置 (模块) 的针脚B3和B4相连, 仪表板及其它相关部件的照明指示灯电源线与灯光开关及驾驶员侧多路控制装置的针脚A6相连, 照明指示灯的搭铁回路则由驾驶员侧多路控制装置的针脚A20控制。正常情况下, 在对照明指示灯亮度调节器进行调节时, 驾驶员侧多路控制装置控制照明指示灯的工作电流, 从而控制照明指示灯的亮度。

检查照明指示灯亮度调节器与驾驶员侧多路控制装置之间的线路连接情况, 正常。检查仪表板与驾驶员侧多路控制装置之间的线路连接情况, 也正常。打开灯光开关, 对照明指示灯亮度调节器进行调节, 同时测量驾驶员侧多路控制装置的针脚A20的电压, 结果一直为蓄电池电压, 说明驾驶员侧多路控制装置没有对照明指示灯进行搭铁回路控制。

检查驾驶员侧多路控制装置的电源线和搭铁线, 均正常。对多路控制系统进行自诊断, 结果没有故障码输出。更换驾驶员侧多路控制装置, 故障彻底排除。

实例2中控锁和电动车窗控制功能异常

故障现象:一辆本田雅阁轿车, 操作驾驶员车门主控开关, 只能对驾驶员车门的电动车窗进行控制, 不能对其它车门的电动车窗进行控制;另外, 无法对中控锁装置进行控制。操作前排乘客车门的开关, 可以对4个车门的中控锁装置进行控制。

故障检修:该车配置3个多路控制装置, 当操作驾驶员车门主控开关时, 中控锁信号通过数据线传送至前排乘客侧多路控制装置, 然后由前排乘客侧多路控制装置对4个车门的中控锁电机进行控制, 从而实现中控锁控制功能。

检查全车保险丝, 没有发现异常现象。对多路控制系统进行自诊断, 点火开关钥匙灯闪烁, 蜂鸣器鸣响, 读取故障码为“1”, 含义为“驾驶员侧多路控制装置没有收到驾驶员车门多路控制装置的信号”。

拔下驾驶员侧多路控制装置和驾驶员车门多路控制装置的线束插头, 检查驾驶员侧多路控制装置的针脚A2与驾驶员车门多路控制装置的针脚A15之间的导线 (棕色数据线) , 结果连接良好, 没有对地或对电源短路现象。

插好线束插头, 打开点火开关, 测量棕色数据线的电压只有0.1V。为了验证该电压是否正常, 对驾驶员侧多路控制装置与前排乘客侧多路控制装置之间的粉红色数据线电压进行测量, 结果为8.5V, 说明棕色数据线的电压过低。将粉红色数据线与棕色数据线连接在一起, 中控锁控制功能居然恢复正常了, 这进一步说明前排乘客侧多路控制装置有故障。

按照电路图 (见图3) 对驾驶员车门多路控制装置的电源线、搭铁线及开关线路进行检查, 结果均正常。更换驾驶员车门多路控制装置, 故障彻底排除。

本例故障的原因是前排乘客侧多路控制装置的数据传输功能失效, 检修的难点在于如何判断究竟是驾驶员车门多路控制装置损坏, 还是驾驶员侧多路控制装置损坏, 笔者认为应该根据故障码内容更换相关部件, 这也符合数据线故障诊断的原则。