EPC工程管理（精选12篇）

EPC工程管理 第1篇

节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。

合同能源管理项目energy performance contracting project

以合同能源管理机制实施的节能项目。

节能服务公司energy services company;ESCO

提供用能状况诊断、节能项目设计、融资、改造 (施工、设备安装、调试) 、运行管理等服务的专业化公司。

能耗基准energy consumption baseline

由用能单位和节能服务公司共同确认的, 用能单位或用能设备、环节在实施合同能源管理项目前某一时间段内的能源消耗状况。

项目节能量project energy savings

在满足同等需求或达到同等目标的前提下, 通过合同能源管理项目实施, 用能单位或用能设备、环节的能源消耗相对于能耗基准的减少量。

EPC技术要求:

1合同能源管理项目的要素包括用能状况诊断、能耗基准确定、节能措施、量化的节能目标、节能效益分享方式、测量和验证方案等。

2用能状况诊断可按照GB/T 2587、GB/T 3484、GB/T 15316、GB/T 17166及相关标准执行。

3能耗基准确定可按照GB/T 2589、GB/T 13234及相关标准执行, 并应得到双方的确认。

4节能措施应符合国家法律法规、产业政策要求以及工艺、设备等相关标准的规定。

5测量和验证是通过测试、计量、计算和分析等方式确定项目能耗基准及项目节能量、节能率或能源费用节约的活动。测量和验证方案作为合同的必要内容应充分参照已有的标准规范成果, 并遵循以下原则:

1) 准确性。应准确反映用能单位实际能耗状况和预期的及达到的节能目标。

2) 完整性。应充分考虑所有影响实现节能目标的因素, 对重要的影响因素应进行量化分析。

3) 透明性。应对双方公开相关技术细节, 避免合同实施过程中可能的争议。

6项目节能量的确定可按照GB/T 13234及相关标准规范执行。

规范国际工程EPC项目设计管理 第2篇

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

管道工程EPC项目管理优化延伸 第3篇

关键词：管道工程；EPC项目管理；“双跨模式”；总承包商；分承包商；双责任管理模式

中图分类号：TE65 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0046-02

1 管道工程EPC项目管理概述

管道工程EPC项目管理主要通过对工程设计、设备采购及主持建设的把握实现管理内容的强化。该项目管理模式充分利用了市场机制，将工程作为管理的核心，有效提升了工程内容在管理体系中的地位，形成了最优管理控制次序，对我国管道工程管理体系发展具有至关重要的意义，其主要表现在：

1.1 EPC项目管理可以将管道工程优势最大化

在EPC项目管理运用过程中投资方（PMT）通过监理公司完成对管道工程内容的监理及控制，质量控制及投资控制专业化公司（PMC）通过专业化项目管理内容对管道工程指标进行约束，两者双管齐下，从根本上提升了EPC管理控制效益。该管理模式对PMT、PMC等体系进行了全面运用，扬长避短，将PMT、PMC在管理中的作用充分发挥出来，大大提升了管道工程管理质量。

1.2 EPC项目管理可以将管道工程管理灵活化

EPC项目管理与常规管理不同，其管理内容由三方共同完成，设计、采办及施工之间存在明确的管理界限。在这种管理体制下，管道工程管理制度可以得到全面贯彻和提升，三方管理控制更加灵活且能够同时实现，从根本上缩短了管道工程管理时间。与此同时，EPC项目管理可以有效减少投资方管理工作量，可以由专业化监理体系形成规范监理制度，实现工程管理，加强管道工程控制力度。

2 管道工程EPC项目管理中存在的问题

随着时间的推移，我国管道工程EPC项目管理水平已经得到了很大提升，管理技术也得到了非常大的转变。但在实际运用过程中，EPC项目管理仍存在一些问题，尤其是在各专业横向融合过程中。

承包商为了提升管道工程效益，采用其他办法来转移自身的风险，首先通过再分包来转移自己的投资风险，其次通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来降低成本。上述风险转移的过程导致分包商成为风险的最终承担者。在该转移环境下部分分包商通过拖欠或克扣工人的工资、雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来分担风险，提升经济效益，这严重影响了社会和谐发展。具体体现在以下三点：

2.1 EPC项目管理层次不明确

工作人员对EPC项目管理内容理解不全面，对EPC项目管理工作不重视或管理经验不足时非常容易造成EPC项目管理层次设置不明确。当上述状况发生后，EPC项目管理工作及内容分解均会出现一定问题，例如工作划分过于片面、界面分割框架不完善等。EPC项目管理层次不明确直接阻碍了管道工程管理沟通，在很大程度上造成了工程投资的浪费。

2.2 EPC项目管理分包环节缺乏融合

由于内容、专业等的差异，EPC管理中需要构建特殊的交叉融合体系。但在实际运用的过程中，许多单位都没有对上述内容进行设置，没有形成对应的分包立体交叉结构，在一定程度上加大了后期整改难度。

2.3 EPC项目管理分包商水平参差不齐

在EPC项目管理的过程中，单位要对分包商业务进行全面管理，其工作内容非常庞大，很容易出现管理漏洞，尤其是分包商水平差异较大时更是如此。上述管理过程中，项目管理单位需要依照分包商水平对业务对接内容进行对应控制，由不同水平的分包商构建对应的业务体系，这种多层次框架限制了管理工作的开展，加大了管理费用的投入。

3 管道工程EPC项目管理的优化延伸

“双跨模式”即双责任管理模式，在该模式中EPC总承包商和专业分包商均由同一家公司承担，公司抽调各专业人员组成EPC管理工作组，将工作包直接分包给下属专业公司，将EPC管理制度直接实施到专业公司。双跨管理模式的优越性主要为管理公司一致。由于是同一家公司，执行统一的管理模式，在两级管理之间不存在矛盾纠纷，这使EPC承包商的风险大大减少，实现了EPC项目利益最大化。在上述内容体系中，管道工程EPC项目管理模式得到了全面优化和延伸。

“双跨模式”EPC项目管理不仅可以将管理体系全面优化，还可以将分包环节及专业高效整合，该模式赋予了EPC项目管理新的内涵：E——由管道局所属专业单位管道设计院派遣具有相应资质的设计工作组担任专业设计，包括线路和工艺；P——由管道局所属单位中由物资装备总公司派遣工作组担任；C——由管道局所属单位中第五管道工程公司派遣工作组担任，负责线路主题的施工管理，包括合同、健康安全环保、行政事务、工程、技术等管理。

“双跨模式”的EPC团队成员具有双重管理身份，即总承包商和分包商管理团队是同一个团队担任，设立每个人的职务都是负责两级层面管理职责，其工作特性主要体现在通过召开专题会议讨论，能够迅速制定行之有效的管理措施和施工计划。在该过程中各专业全力支持配合项目经理的宏观调控，E-P-C各环节职能能够实现发挥最大作用，可以减少各专业重复报验和缩短审批流程周期，能够在有限周期内为施工提供更多的安装

时间。

中国石油天然气管道局承担的中卫-贵阳联络线管道工程就是采用EPC双跨管理模式，EPC管理核心团队由管道局抽调经验丰富的项目经理和专业工程师组建，其他管理团队由下属各专业公司抽调优秀的具有现场管理经验的中层管理人员组建。“双跨模式”构建中EPC团队从双重管理内容着手，将承包管理体系系统化、规范化，依照该系统内容选取对应EPC环节控制手段及策略，大大降低了管道工程EPC项目管理成本投入。调配施工资源方面由EPC牵头统一调配，各专业公司全力配合，从而减少管理中出现的因周期、物资造成资源浪费，有效地保证EPC总承包商制度的高效率执行。系统内部文件往来信息的流转周期在双跨模式下得到极大的压缩，为提前物资采购周期和施工计划周期奠定了坚实的基础。

采用这种双跨管理模式的EPC总承包，EPC——施工一体化管理能够极大地优化各专业职能，科学、合理地减少内部管理流程，缩短管理运行周期，适用于一些招标工程综合性强、工期要求短的工程，能够全面保证承包商的利益和业主的利益。中国石油天然气管道局已经累计主导构建了大型石油管道6万多公里，实现了西气东输三条管道的建设及管理，承建了90多个管道区，在未来推广EPC双跨管理模式下，整体管道工程EPC项目管理将得到本质的优化和提升。

4 结语

“双跨模式”的EPC项目管理可以从总承包商及分包商管理两方面出发，双管齐下，达到管理效益的优化，对我国管道工程发展具有非常好的促进作用。在该管理模式构建过程中，管理单位要把握好二级管理设置，要对EPC环节中的管理职能进行完善，依照具体工作状况及工作机制实现管理流程的规范，从而实现管道工程EPC项目管理的优化和提升。

参考文献

[1] 张焕杰，谢虎辉，刘俊鑫.基于两阶段视角的长输管道工程EPC项目风险管理研究[J].科技经济市场，2009，（12）.

[2] 林久新，蔡辉.大型管道工程EPC项目分部管理[J].石油工程建设，2010，（S1）.

[3] 蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报，2008，（9）.

[4] 刘洪壮.石油管道工程项目管理优化论议[J].科技资讯，2013，（36）.

EPC工程造价动态管理 第4篇

关键词：工程造价,EPC工程,动态管理

1 研究背景

现阶段, 动态的管理在EPC工程管理工作中得到了实施, 并不断地提出来了相关的动态调价方法, 然而从目前的情况来看, 所达到的效果只是对原定造价的一个追加, 不能够从根本的方面对造价做到事前主动控制。因此, 若需工程的造价管理有前瞻性, 其前提要求就是要研究动态管理。

2 EPC工程总承包的概述

所谓的EPC工程总承包主要是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购以及施工等实行全过程或若干阶段的承包。

3 存在的问题以及现状

工程造价管理核心要求应针对工程造价的全方位以及全过程采取符合客观规律、政策规定、业务行为准则, 核心内容就是要合理确定出有效的工程造价。因此, 必须在建筑工程中加强对造价的动态管理, 同时也要强化造价的机制以及规范价格的行为, 最终促进宏观效益和微观效益能够相互统一。

在如今的经济时代背景下, 建筑行业在一定程度上并没被看成为相对独立从事生产的部门, 多数情况下, 并非项目各方人都会对工程造价管理给予一定的重视, 在进行定价的过程中, 其方式相对来说也是比较简单的行政计划管理。由于改革的不断深入, 这种比较传统的做法在一定的程度上受到了很大的冲击, 所以人们开始在一定程度上对一些可行的先进的管理模式、科学管理体系进行尝试, 对EPC工程造价动态管理问题进行进一步的认识。

针对目前体制而言, 主要实施概预算定额管理模式, 在一定的程度上存在着决算过程中的超预算、预算过程中的超概算、概算过程中的超估算等等情况, 都不能够对工程投资进行科学合理的管理, 难以客观真实地反映工程造价的实际水准。主要原因有以下几个方面:

1) 政府的政策影响。市场经济环境下, 资源的优化配置主要是通过价格机制所形成, 然而, 政府部门并不会直接地决定价格或干预市场经济, 而是通过经济政策的制定以引导生产投资等方面来发挥自身的职能所在, 而现阶段正处于社会的转型期, 政府部门必须要采取政策的手段来调整以及建立新型的经济运行机制, 这对工程造价的控制有着很大的影响。

2) 建筑工程造价的主控意识并不是很强。目前阶段, 建筑行业的工程造价多数都存在着事前主动控制较少、事后被动控制较多的现象。在工程造价管理过程中, 项目机构人员往往仅重视施工图设计, 对施工图预算审定、报批程序还不够重视, 导致工程造价各阶段承上启下的作用被消弱, 因此, 会在一定的程度上导致施工图预算与竣工决算相互脱节, 使过程管理工作量不断的加大, 最终出现工程造价控制失控的局面。

3) 工程造价基础工作比较薄弱。工程造价动态管理过程中, 可行性研究报告进行编制时, 相关投资估算指标在一定的程度上不能够满足相关工作的需求, 所以, 在进行技术设计或初步设计概算编制的过程中, 不仅需要一定的指标, 还需要概 (预) 算定额。对工业、民用建筑工程而言, 缺乏概算指标的具体使 (适) 用规定, 相关的设备材料也没有建立成比较健全的信息系统, 进造价进行准确地预测或调整, 而导致了工程造价动态管理很难产生实效。

4) 从业人员的素质比较低。在目前阶段从事工程造价的人员大概约有80万。在这些人员当中本科的毕业生不到1/3, 然而相关专业毕业的人员甚至不到1%, 其中多数是大专以及函授毕业人员, 甚至有的从业人员连专科的文凭都没有, 并且绝大部分的人员仅仅是毕业于工程管理以及投资经济等比较相近的专业。这些人员在工作过程中仅仅是停留在概预算上, 自身并没有全方位以及全过程的对工程进行动态管理的能力。

4 动态管理的几个环节

在工程造价动态管理过程中, 不仅仅要对设备、材料价格动态、人工价格动态以及工程质量标准等进行动态掌握, 同时还要对项目的可行性研究、项目的设计及施工阶段等进行全过程的动态管理。

1) 可行性阶段进行的动态管理。在项目的可行性阶段进行研究必须要根据概算估计的指标以及造价质、量等价格方面的信息, 合理的确定出投资的规模, 同时要对影响到工程造价的各种动态因素进行考虑。

2) 初步设计阶段进行的动态管理。在项目的初步设计阶段的造价控制对于项目的造价动态管理的影响也是十分大, 根据有关资料显示, 设计的费用仅仅占据工程总费用的2%左右, 然而, 这2%的费用却对工程的造价影响的程度达到75%以上。因此, 在项目做出了投资决策后, 造价的控制关键就是在于设计方面, 设计的质量不仅仅会对工程的建设效益有着十分重要的影响, 对于工程造价也有着很重要的作用, 所以, 必须要加强设计阶段的造价管理。

3) 施工图设计阶段的动态管理。在项目投资确定之后, 必须要实行限额指标的设计, 同时要根据项目工程成本来进行相关设计, 不可以使用预备费用, 不然设计就出现了超额设计。在进行设计过程中, 应该要留有余地, 并且根据施工图纸及时的编制出项目的投资概算, 以此来为施工图纸审定以及设计提供依据, 同时也要认真的研究影响工程投资的动态因素。

4) 施工阶段的动态管理。项目在施工时, 要根据施工图纸来按工程量以及工料机械设备的消耗量, 还要根据市场价格方面的信息以及企业经营的情况来进行确定。与此同时, 造价的管理部门以及咨询公司等要认真审核企业的预算以及报价, 及时的对设计变更的内容进行补充和修改, 并且办理签证等工作, 以此更好的掌握工程造价各种因素的动态变化。

5 造价动态管理的对策

1) 要对人工费用进行差额调整。目前阶段, 因市场的发展及变化, 建筑产品价格在逐步的进行改革。但人工费用组成以及计算的方法并不适合进行改变, 通常是采用基本工资加每项工资津贴后, 作为预算工资单价的形式来进行调整, 可以在一定程度上有效地解决目前人工费用脱离实际、减少建筑产品价格的偏离幅度。但要从根本上解决这个问题, 还要依赖市场体系、社会保障等宏观政策方面的调整。

2) 物价的变化要和工程造价相挂钩。由于建筑业市场物价的改革和深化, 以及实行着随行就市的情况, 物价也将会随着施工供求关系的变化而发生变化, 物价出现变动将会影响到生活费用指标出现上下的浮动。在施工企业中, 其人工费用或者是生活方面的支出也将会发生变化。为了能够更好的解决这个问题, 通常是采用物价变化和工程造价相挂钩的办法来处理, 就是依照当地政府部门定期所公布的物价或者是生活费的总指标, 进而测算出人工费用的补贴, 并且要定期进行公布调整内容及幅度, 并以此来作为工程计价的主要依据。

3) 关于定额的工期。目前各行业基本建设过程中, 建设速度在不断的加快, 建设单位必须要从经济方面进行考虑, 要使用比较少的工期成本来完成投入使用, 以达到效益最大化。因此, 在建设过程中, 普遍的出现定额工期提前的情况。虽然这是一种正常的现象, 也是社会发展的需要所在, 但因工期提前而导致的各类风险因素, 需要在各阶段的合同中予以明确, 通过效益、风险公担的合同约定进行解决。

参考文献

[1]张焕韬.工程造价动态管理的现状及对策探讨[J].价值工程, 2012, 12 (24) :115-118.

[2]张今.建筑工程造价动态管理[J].科技创新与应用.2012, 12 (24) :130-135.

[3]曲涛, 贾春田, 卞相娟.工程造价动态管理的现状及对策分析[J].中国新技术新产品, 2009, 12 (24) :105-109.

浅谈海外工程总承包(epc)管理 第5篇

专业论文

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目 管理 工程总承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论

（一）EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对

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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

（二）国际EPC管理特点。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。

2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。

3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。

二、海外EPC管理现状和问题

（一）没有进一步提升企业品牌。

品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。

（二）未能完善国际化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业

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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。

（三）未能形成技术创新管理体系。

企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。

（四）未能确立国际化人才培养体系。

与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。

三、海外EPC管理模式的选择

由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。

（一）企业成本管理。

EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC

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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。

（二）风险管理和收益。

在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。

（三）设计管理理念。

在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。

（四）完善和健全项目体制和制度。

由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。

四、海外EPC应采取的举措

（一）优化结构体系，重视计划管理。

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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。

（二）加强人力资源建设，提升管理水平。

首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包（EPC）管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。

（三）加强商务管理，有效控制分项目承包商。

在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有

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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。

五、结语

随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。

参考文献：

涉外EPC工程项目索赔要略 第6篇

随着我国企业大力推行“走出去”战略,涉外EPC建设工程不断增多，项目执行中索赔事件也不断增多，有的项目是索赔业主，有的项目是被业主索赔。但是由于多种原因，我国企业成功索赔业主的大金额的案例较少。而且随着涉外工程招标、投标、项目建设和管理工作日益规范，索赔工作难度也不断加大。笔者曾亲自操作涉外项目索赔业主工作，并获得成功。本文以此为案例，谈谈索赔的成功之道和注意事项。

索赔方法和步骤

适时拉开索赔序幕

合同被誉为“涉外工程项目的圣经”，是项目管理和执行的大法，也是项目索赔最重要的依据。经过定性分析，为什么提出索赔？何时提出索赔？向谁提出索赔？在哪里提出索赔？索赔什么？如何提出索赔？这些都需要认真研究并熟练掌握合同文件，紧紧依据合同文件去做。另外，还有相关法律法规、国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件、涉外工程施工条款、技术规范与国际惯例，都需要认真研究，从中找到我们可以使用的、有利的依据，并且从行为、文件和证据上规避对自己不利的地方，从而使索赔获得成功。该项目于双方约定合同签订后3个月生效并开始计算工期，因业主几次更换场地，项目建设用地直至2007年7月才初步移交给我方。由于业主延迟交付场地一年多，其间多种因素都使项目成本明显增加。所以，按照合同FIDIC索赔条款和相关约定，针对由于业主原因已经和将要给我们合同执行造成的经济损失，经过初步测算，我方在现场及时向业主和咨询公司正式提交了索赔函，锁定了索赔权利。

形成索赔证据链

由于国际工程比较复杂性，而业主始终处于主动、有利地位，因此必需要有充分的足够的证据来支持索赔。但国际工程建设周期长，项目干系人多，关系错综复杂，证据的收集和整理的任务就比较艰巨，为此，项目方要有强烈的索赔意识和证据意识，并需要指定专人负责证据的收集和完善工作。该项目在索赔函发出后，指定专门的部门和人员进行跟踪，一方面与业主在索赔相关往来函件中，依据合同，摆事实，讲道理，提供支持性文件和证据。需注意的是，在做项目的过程中，不管是否提交了索赔函，项目执行团队都要随时做好合同管理和日常文件、会议纪要、图纸、记录、影像、电子文档等档案资料收集、归檔、管理工作，并使之制度化、规范化，以便日后出现问题能够及时找出可供索赔的机会和充分的索赔依据。在该项目中，由于2008年我国遭遇了暴雪冰冻和汶川地震灾害，这些都造成关键设备发运和设计工作受阻等，进而影响了项目工期，给我们执行项目造成了损失。对于类似事件，我们都策略而及时地给业主发函，提供由贸促会出具的不可抗力证明书等，完善相关证据资料，形成完整的互相支持的证据链。

组织索赔团队

索赔工作也是一个系统工程，需要组成专门的团队来运作，包括项目管理、专业设计与咨询、工程施工、法律、财务等相关部门需分工协作，统筹安排，并做好打持久战的准备，这是索赔成功的保障。该项目从索赔论证和损失测算开始，公司总经理亲自领导，主管副总经理直接指挥，现场指挥部、项目管理部、商务部、设计院组成索赔工作组，财务部、采购部和综合办等部门抽调专门人员协助，而且设立专项资金，保证索赔支出。在索赔过程中，公司董事长亲自参加双方高层会议谈判，主管副总经理主抓考察选聘律师事务所、会计师事务所等专业公司和编写索赔报告书、函件等的审阅，领导谈判团队与业主进行谈判，各相关部门分工协作，紧密配合，有力地推进了索赔工作。

提交规范索赔文件

为了更专业、更有力地开展索赔工作，2008年第一季度，我们请当地勘查公司对原合同约定场地与新场地分别进行勘查，并出具地质情况对比报告。第二季度，寻求律师事务所和会计师事务所的合作，一方面组织资深律师队伍作为法律支持单位，对于业主函件的回复和向业主发函，请律师进行法律审核并提出律师意见；另一方面抽调注册会计师、评估师等专家团队，依据《国际审计准则》和《国际评估准则》，实施了检查合同，工程量清单，现场施工记录，实地勘察、市场调查与询证等科学规范的鉴证程序，对我们执行该项目经济损失金额及工期延误情况进行定量的计算和鉴证，分别出具了经济损失金额及工期延误报告书。2008年第三季度，向业主提出修订后的经济损失和项目工期索赔报告书，全面、专业、详实的索赔报告书让业主感受到了真正的压力。

全力做好项目

我们在索赔工作有条不紊进行的同时，组织分包商千方百计克服资金紧张、任务艰巨、天气炎热等各种困难，努力做好项目建设，使土建施工、设备供货与安装等的质量、安全、进度等按合同、按计划进行，定期邀请业主方高层参观现场，让业主对工程放心。另外，我们各级各员利用各种方式和场合，充分向业主说明我们的损失，请业主考查老场地地质情况、建材市场行情，向咨询公司讲解数据计算过程，提供设计图纸进行工程量比较，说明我们的损失是实实在在的，索赔只是为了弥补损失并表示有能力继续把项目做好，而不是为了通过索赔赚钱，从而取得业主、咨询公司对损失和索赔的理解和认可，为索赔洽谈打下坚实的基础。而且与业主、咨询公司间沟通的渠道要始终保持畅通，尤其是对大金额的索赔，更要与业主高层加强沟通，保持良好的合作关系，不能一提索赔就剑拔弩张，堵塞了谈判的渠道。

索赔注意事项

把握时机，控制节奏，刚柔并济

对大金额的索赔，业主当然不会轻易答应。即使在事实清楚、证据确凿的情况下，业主方也会不停地让我们补充支持性文件，不停地要求解释、澄清、补正，并提出各种理由拖延而不予正面答复。因此，我们须把握好时机，控制节奏，并且适时施加压力。一方面，在项目执行的关键时刻，采取非常而果断的措施，如部分停工（但是要行动规范，符合合同，而且要把握分寸见好就收，不能将事态扩大，被业主反索赔）等；另一方面，要利用里程碑事件、新年、财年等机会，积极进行洽谈。通过有理有据有情有节的索赔、洽谈、交涉而成功，既不能一味施压，也不能拖泥带水，注重刚柔并济。这样，才有利于项目的后期执行，有利于与业主保持长期的合作。

培养熟练掌握索赔谈判技巧的人才

涉外工程索赔人员的谈判能力对索赔的成功作用很大，除必须熟悉合同条款与规范、当地的法律法规等文件外，在进行索赔谈判时还应注意以下几点：谈判应严格按照合同约定进行，做到有理有据；谈判时要思维敏捷，保持冷静，以理服人，并具有一定的灵活性，使谈判留有余地；谈判团队最好在风格、经验乃至性别等方面优势互补，分工协作；谈判前要做好充分准备，有明确的目标；洞察对方的想法，善于采纳对方的意见，在坚持原则的基础上可以做出适当的让步，努力寻求双方都能接受的方案等。

在索赔的同时，做好防范反索赔工作

索赔具有双向性，承包商可以向业主提出索赔，业主也可以向承包商提出索赔。尤其是在我们已经向业主提出索赔的情况下，更要从以下三个方面予以注意：一是进一步完善相关证据链支持我们的索赔，令人信服，经得起推敲；二是随时收集关于业主违约和/或我们没有违约的证据，防范业主反索赔；三是认真执行合同做好在建工程。在此前提下，才能既防范业主反索赔避免更大的损失，又取得索赔的成功。

充分学习索赔经验和引用成功案例

学习国际、国内涉外工程尤其是相同（近）行业、国家（地区）索赔成功的经验，可以少走弯路。在证据引用时，也可以引用在该国类似情况业主赔付的案例，尤其是在实施判例法和受其影响深远的英美法系国家和地区，引证更有说服力。

该项目索赔几千万美元，业主明知证据确凿，但依然不情愿赔付，一方面让我们补充材料，一方面以董事会换届为由，拖延而不予正面答复。2008年9月，我们抓住现场土建和设备安装施工的关键时刻致函业主，称我方长期赊账采购材料，现在无钱可垫，材料无法进场，职工吃饭也成问题，第二天开始，工程就开始受到影响。虽没有彻底停工，但业主自知理亏，5天后，迫于工期压力，同意洽谈，后经过双方各层面交涉、谈判，赔付的目标值在靠近。2009年10月，也是项目工期关键时刻，双方董事长和其他高层领导终于坐到一起，经过艰苦谈判，在一次性支付和30天内解决的前提下，双方达成赔付的框架性意向。好事多磨，历经5轮艰苦谈判，在第30天的最后时刻，双方才签订了赔付协议，又经不断努力，在元旦前两天，我们收到业主的全部赔付款，弥补了项目经济损失，减少了合同执行风险，基本保住了项目预期收益。本项目业主赔款后，我们继续保持良好的沟通状态，努力推动项目建设，各项工作令业主满意，让业主信任。所以在业主考虑将生产运营外包时，果断地采取议标的方式，双方于2010年第二季度签订保产运营合同。目前，各项工作都在有条不紊地进行中，而且双方对合作建设新的项目也充满信心。

EPC合同能源管理(十五) 第7篇

答:具有独立法人资格, 注册资金不低于100万元, 且能够单独提供用能状况诊断, 节能项目设计、融资、改造 (包括施工, 设备安装、调试、验收等) .运行管理, 人员培训等服务的专业化节能服务公司;并拥有匹配的专职技术人员和合同能源管理人才, 具有保障项目顺利实施和稳定运行的能力。

问:2.节能服务公司实施合同能源管理项目取得的财政奖励资金是否可以享受企业所得税减免?

答:可以, 根据《中华人民共和国企业所得税法》、《中华人民共和国企业所得税法实施条例》以及《关于专项用途财政性资金企业所得税处理问题的通知》 (财税[2011]70号) , 节能服务公司实施合同能源管理项目取得的财政奖励资金可以作为不征税收入, 在计算应纳税所得额时从收入总额中减除。

问:1.各种融资渠道的优缺点是什么?

EPC合同能源管理(四) 第8篇

答:节能服务公司不一定对所有合同能源项目全部自行投资。在一些项目中, 可以考虑与用能单位共同投资, 项目风险由节能服务公司与用能单位共担, 从而将项目风险适当分散。需要注意的是, 申请财政奖励和税收优惠的合同能源管理项目, 节能服务公司的投资比例不能低于70%。

问:合同能源管理项目纠纷有哪些?

答:在合同能源管理项目中, 容易引发纠纷的事项主要有以下8种情况: (1) 项目边界不清; (2) 验收标准不清; (3) 工期延误责任不清; (4) 基准能耗确定不合理; (5) 实际能源消耗计量分歧; (6) 节能量和节能收益计算分歧; (7) 项目变更分歧; (8) 设备停运后果约定不明。

1.如何防范和处理合同能源管理项目纠纷?:

EPC合同能源管理(九) 第9篇

问:全国各地节能主管部门是哪些机构?

答:节能主管部门主要是指发展改革委和经信委 (含经委、经贸委、工信厅、经发局) 。全国共37个地方节能主管部门, 包括31个省、自治区、直辖市, 5个计划单列市和新疆生产建设兵团。据了解, 天津、山西、山东、浙江、江苏、广东、福建、海南、重庆、宁夏、青海、宁波、厦门等地方节能主管部门为经信委, 其他地区均为发展改革委。

问:合同能源管理财政奖励资金的奖励标准是多少?

答:奖励资金由中央财政和省级财政共同负担, 其中:中央财政奖励标准为240元/吨标准煤, 省级财政奖励标准不低于60元/吨标准煤。部分地区奖励标准:北京:500元;上海:600元;深圳:540元;山西:400元;福建:工业:500元;建筑和交通:800元;天津、海南、重庆:360元;厦门:340元;广东:320元;其他地区:以300元为主。

工程项目管理EPC模式浅析 第10篇

一、EPC模式概述

EPC模式, 即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式, 是由业主通过工程招标的方式, 将工程整个生命周期的所有工作均交给一个总承包商或联营体完成, 总承包商提供设计、采购、施工及交付使用的全过程服务, 并按合同对工程质量、进度、安全等向业主负责。EPC工程项目承包是国际上最为普遍的工程承包模式。该工程承包模式相比于分项承包来说, 有利于消除设计、采购、施工环节相互间的壁垒, 加强项目的整体管理, 降低项目管理成本, 因此在国际上得到广泛的应用。

二、EPC总承包模式项目管理要点

1. 承包商的选择

在项目招标中, 业主应当给予投标人充足的时间、资料, 以对项目风险进行全面评估, 使承包商确认自身能力足以承担该EPC项目, 从而理性地提供投标方案, 控制项目的全寿命周期费用。业主则可以采用两阶段评标, 第一阶段的技术标符合业主的要求, 才能进入商务标的评审;第二阶段商务标评标时, 业主主要是通过对比承包商以往类似工程的业绩和经验, 以及承包商的财务状况等内容, 尽量降低业主的项目投资风险。

2. 工程采购环节管理

在工程成本方面, 总承包企业对工程设计方案进行优选, 并对采购环节进行严格控制, 树立风险意识, 对各环节中涉及到资金的内容进行监管和控制, 根据实际情况设置各环节的资金限额, 从而有效控制成本, 而对于物资的检验内容如图1所示。总承包企业必须建立完善的采购团队, 既包括设备采购人员、材料采购人员, 还需包括物资配置人员, 更好保障采购环节的整体质量。

3. 项目实施阶段管理策略

EPC项目的实施阶段是指业主与承包商签订合同, 承包商开展项目设计、施工等一系列工作的过程。此时, EPC项目大多数协调工作都转移到总承包商身上, 故业主的控制重点在于合同管理和设计管理。

(1) 合同管理

合同条款能够反应出各方应当履行的义务与行使的权利, 因此必须保证合同条款的严密性与准确性。总承包商在与业主达成合约时会同时考虑管理投入成本、风险等多方因素。业主需在合同谈判过程中, 重点就违约索赔及争议处理办法、分项验收节点等进行商谈, 合理规避和转移业主风险, 避免因业主方原因造成不必要的索赔。

(2) 设计管理

在EPC总承包模式下, 工程设计环节是工程采购环节及工程施工环节的基础。基于工程设计的复杂性及专业性, 总承包企业在工程设计中必须合理分析工程各环节, 有效结合实际制定工程设计方案, 明确各环节操作标准, 从而为后面的工程环节奠定基础。为保障设计方案能良好适应工程建设动态性, 总承包企业还必须依据设计内容, 制定有效的规范制度, 并将工程成本、工程变更等内容纳入, 从而完善设计方案, 为其他操作做准备。

(3) 风险管理

由于EPC工程项目属于固定总价合同, 业主与总承包商在合同中约定一个总的合同价格, 并约定价格调整因素, 在该调整因素之外的一切风险均由总承包商承担, 该种模式下, 业主将工程项目的大部分风险转嫁给了总承包商。由于风险的发生存在不确定性, 因此, 项目管理的一项重要内容就是如何降低风险发生的概率, 以及风险后损失, 从而减少损失总量, 增加项目最终收益。

4. 工程施工环节管理

工程施工环节涉及的内容较多, 且易受自然因素及人为因素的影响, 总承包企业必须根据多种情况合理设置工程施工方案, 并对各施工环节进行细化。在工期方面, 总承包商必须设置工程进度方案, 加强对施工过程的监督, 控制工程进度。在工程质量方面, 总承包商必须对设计、采购、施工环节中的各项内容进行严格审核, 从而更好提高工程质量, 满足业主需求。

5. 项目竣工阶段管理策略

在EPC项目中, 由于工程项目设计、施工和采购等均由总承包商完成, 业主对工程的参与度较小, 所以在项目竣工阶段业主要严格落实项目验收和结算审计工作。在竣工验收前, 应要求承包商提交竣工图纸、“操作维护手册”和其他规定提交的使用手册;同时, 成立竣工验收小组, 以合同和竣工图纸为依据, 认真核对承包商是否按照约定完成全部工程内容, 并确认其是否合格。待项目验收通过后, 承包商需按照约定时间和方式向业主提供竣工结算报告和完整的结算资料, 业主应委托专业的造价机构对整个结算报告进行审计, 并注重做好资料归档工作。

三、ECP总承包模式下的项目管理实践

某风电场设计装机容量50MW, 主要工程项目包括:修建约31.5km场内临时施工道路;25台2.0MW风机及箱变基础施工;25台2.0MW风机及箱变安装;各台风机之间集电线路及3回35k V集电线路施工。该项目采用EPC总承包合同模式。服务范围为上述工程的勘察、设计、采购、施工、试运行、服务交付生产运行的全过程承包, 合同工期9个月。

1. 成立管理机构, 明确职责分工

采用EPC项目管理, 实行项目经理负责制, 项目部成员按定岗原则委派, 对项目部负责, 工作绩效由项目部考核。项目部下设综合管理部、工程技术部、质安环保部、财务合同部、工程设计部及设备供应部等6个部门, 全面覆盖设计、采购、施工等方面的管理。

2. 做好项目策划, 完善规程制度

项目策划是EPC总承包项目初始阶段工作, 项目策划的目的是明确项目目标、范围, 分析项目的风险以及采取的应对措施, 确定项目管理的各项原则、要求、措施和进程。做好项目策划, 统一项目部思想, 进一步完善各项管理制度, 为后续项目管理提供制度保障。

3. 勘察设计先行, 提供招标施工基础

勘察设计管理是“EPC总承包”工程项目管理的关键。因本风电项目工期紧, 任务重, 合同签订之初, 工程设计部就积极开展设计工作, 先后完成测量、地勘和初步设计报告, 经业主评审通过后, 根据合同工期要求和项目施工情况先后完成了场内道路设计、风机基础设计、集电线路设计, 为工程施工和设备采购提供了基础。在项目实施过程中, 根据工程进展情况, 及时有效地进行了设计交底, 解决了各类技术难题, 真正起到了“龙头”作用。

4. 融资风险管理

针对识别出来的主要项目融资风险, 需进行风险处理和风险应对。总包商应在设计、采购、施工的全过程采取措施, 设计阶段应避免设计不合规造成设计图纸的反复修改, 并需要做好整体工作流程, 协调好后续各阶段的衔接, 缩短工期;采购阶段应建立与供应商之间的伙伴关系模式, 提高双方的互信合作机制, 保证原材料及设备的质量, 并简化中间过程提高采购效率。

各方的信用风险需通过有效的契约关系进行防范, 规定各方的违约责任和索赔条款;市场风险防范主要应在项目初期做好充分的可行性研究, 本项目的产品有稳定的市场和需求, 且竞争力较强, 但由于建设期较长, 期间的物价水平和劳动力薪资水平的变动对项目成本有较大影响, 需对当地的经济发展水平做好充分调查, 避免成本超支影响项目收益;金融风险的控制需借助金融衍生工具, 可采用利率调期、远期合约或套期保值等办法规避外汇风险、利率风险等金融风险。

四、结语

EPC项目工程进度管理是一项复杂而繁重的工作, 因此总承包商应时刻以行之有效的进度计划为管理基础, 以有效的沟通机制作为管理纽带, 通过定期或不定期的工程协调会, 保障管理工作的落实到位, 同时积极提高对于工程各方面、各阶段工作的管理能力, 最终提升公司的信誉, 达到公司利润最大化目标。

摘要：EPC模式应用于工程项目中, 对于工程项目的管理与控制, 贯穿了项目的发包、设计、实施、采购、竣工结算等各个阶段, 能够大大加强各阶段相关工作的合理管控, 从而提高项目的经济效益。本文结合实例, 探讨了EPC模式及其管理要点与措施, 以供参考。

关键词：工程项目,管理,EPC模式

参考文献

[1]高慧, 王宗军.EPC模式下总承包商风险防范研究[J].工程管理学报, 2016, (1) :114-119.

[2]孙春玲, 徐叠元, 张梦雪, 等.EPC模式下总承包商行为风险的控制[J].项目管理技术, 2015, 13 (1) :49-53.

EPC模式下核电设备采购管理 第11篇

关键词：EPC；核电设备采购；项目管理

一、EPC模式特点分析

EPC也就是所说的总承包机制，EPC的核心思想就是通过专业的人员来处理专门的事。EPC主要是指在工程项目的整个承包过程中，所有的项目工作，包括项目的可行性研究、项目的策划方案、项目的前期筹划、项目的工程设计、项目的物资供应以及项目工程的施工等等事项，全部由承包商处理，承包商为业主提供了一个完整的工程计划。

在EPC的模式下，业主方往往只需要派遣相关的工作人员对工程进行宏观的监控和管理，相较于业主方，总承包商却面临着很大的责任和风险，承包商不仅要对工程项目的设计、采购以及施工和安装等等工程的日常工作进行科学有效的管理，还需要以非常谨慎的态度来选取工程的采购供应商以及施工安装承包商等。在我国，EPC模式主要应用在大型的设备装置或者是工艺非常复杂，具有核心技术的工程建设领域，而业主方很少能在这么多的领域中具备应有的专业知识，所以一般业主方将工程的一些项目采取EPC的模式，进行外包。

业主方采取EPC模式最大的好处就是减少了自己因为在某一领域的不专业由此可能带来的风险，通过采取EPC模式可以很大程度上缩短工程项目的工期、节约工程的投资、为工程项目创造更大的收益。总承包商由于存在对该领域的专业性，可以确保承包商凭借自身的专业性的优势地位，实现工程的资源整合、工程的采购以及工程项目的商业融资等，以此来降低整个工程项目的工程造价，对社会资源进行有效的节约，为工程的业主和承包商自身创造更多的利益。

工程项目得以持续的进行离不开采购的物资支持，在EPC的模式下，设备采购发挥着重要的作用。首先，对采购成本的控制以及采购设备质量的控制会最终影响到项目的成本，其次，通过对采购成本的控制，提高项目工程的利润。最后，采购环节是EPC模式的核心内容，所以必须做好EPC模式下的采购管理工作。

二、EPC模式下核电设备采购面临的问题

（一）核电设备采购质量难以控制。核电设备的质量受到当前的制造技术和材料的制约，加上核电设备又有着特殊的质量要求和设计要求，所以在核电设备的采购上必须严把质量关。现在核電设备有的存在供应商不足的情况，有的存在供应商充足，但提供的设备质量难以保证。

（二）核电设备采购进度难以掌控。核电工程的项目工序复杂，设计要点比较多，所以必须做好工程的计划工作。承包商在进行采购工作时，时间过于紧迫，会使得材料的供应商难以短期内实现供应，由此会带来一些列的负面问题，进行拖慢整个工程的施工进度。

（三）核电设备采购成本难以预算。EPC模式下，业主方必须对总承包商的各项能力有很高的要求，尤其是其统筹规划能力，如果承包商对工程的总体进行控制不严，必然会延误工期，采购设备的增加，会增加不必要的投资，会使得核电站的整体造价上升。

三、EPC模式下核电设备采购项目管理

（一）供应商管理。由于核电工程的项目庞大，工程建设所需要的材料和设备众多，这些物资的采购不可能完全由一个供应商完成。工程的总承包商就要对供应商进行有甄别的选择，并对供应商进行管理，对供应商提供的设备或材料，设备的采购周期以及采购成本做好控制。

（二）物资采购合同管理。总承包商在对工程项目进行管理中，常常会采取将项目分为几个小项目的方式来管理。总承包商会依据不同的小项目跟供应链上的下游公司签订合同，总承包商可以根据采购合同的要求，将这些要求下达给下游公司，并督促下游公司依据合同内容严格执行。所以，在EPC的模式下，核电设备的物资采购合同管理不仅是指对总承包商与业主之间签单的合同进行管理，还包涵总承包商与其下游的供应商之间的合同管理。

（三）内部管理。在EPC的模式下，整个核电设备的采购工作是完全属于总承包的管理范畴之内的，所以，总承包商必须做好采购的内部工作管理，包括采购的需求、采购计划、采购流程以及对供应商的选择等等工作内容，都要安排到自身的内部管理之中。由于所涉及的项目繁杂，总承包商需要建立专门的部门或者组织结构，来实现对采购事宜的有效管理。只有这样，总承包商才能实现降低采购成本，提高采购效率，确保整个核电工程项目的有效运行。

总结：EPC模式是核电设备采购管理的一个有效模式，EPC模式下，由专业的部门对采购的核电设备的质量、采购的流程和采购的周期进行完全的管理，降低了工程业主由于对此领域的无知而导致延长工期的情况，在EPC模式下，业主方只需要和总承包商签订合同，并按照合同严格要求总承包商执行即可。总承包商需要对采购的需求、采购计划、采购流程以及采购成本进行管理，以此来实现总承包商和业主方的共同利益。

参考文献：

[1] 谢枷鸿，基于EPC模式下的核电建设项目进度管理机制研究[D].华东大学硕士学位论文2011，12，1.

EPC项目工程进度管理简要分析 第12篇

( 一) EPC工程总承包模式的特点。EPC为英文“engineering”、“procurement”和“construction”的缩写, 即设计—采购—建设, 是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式———EPC工程总承包模式。它有着提高项目效益、权责分明、总价合同的特点, 通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目, 只有在承包商有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力的条件下, EPC模式才能取得预期的效果。

EPC工程总承包模式主要包括以下特点: 一是EPC模式下, 由于承包商在设计阶段就介入了项目, 因此能够将其在施工工艺、成本控制方法、工期缩短策略等方面的知识专业技能体现于设计文件中, 从而优化设计。二是由于设计人员和施工人员在设计阶段就有了沟通与交流, 因此, 当施工阶段出现问题时, 在前期充分交流的基础上, 能更加快速、有效地解决问题, 从而提高工程项目建设效率。

( 二) 工程进度管理的概念。工程进度管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划, 采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况, 与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差, 并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估, 并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复, 直至按设定的工期目标 ( 项目竣工) 也即是按合同约定的工期如期完成, 或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程进度管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一, 其三者之间的关系是相互影响、相互制约的。在一般情况下, 加快进度、缩短工期需要增加投资。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量, 而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施, 严格控制而不致返工, 既保证建设进度, 也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

二、EPC工程进度管理的重要性

作为工程的总承包商, 在与业主签订总承包合同后, 就承担着工程项目建设的重任, 并对工程进度负有全责, 因此, 工程进度管理的成功, 除保证工程项目按期完成之外, 还是公司信誉的基础和公司利润的保证。

( 一) 公司信誉的基础。工程进度管理的成功与否, 直接影响到业主对总承包商的评价, 从而影响到公司的信誉。这是因为业主与总承包商在合同签订的时候, 对工期是有明确的规定的, 因此, 作为工程总承包商, 工程的进度是有着不可逾越的后墙, 也就是业主规定的最迟完工日期。

( 二) 公司利润的保障。业主与总承包商的合同大部分采用的是固定价, 而且对于合同款的支付节点均与工程的里程碑相挂钩, 只有当工程进度达到了合同规定的里程碑节点, 业主才会支付相应的款项。对于总承包商来说, 工程进度管理的成功与公司的财政收入有着直接的联系, 如果拖期较长, 影响业主的合同款支付, 总承包商就必须垫资这段时间的相应支出和物项款等, 从而影响公司在本项目的利润。因此, 成功的工程进度管理是公司利润的保障。

三、工程进度管理的主要问题

总承包商将所承包项目的设计、采购、安装、土建及调试等一系列工作以分包模式承包给各级分包商, 主要工作就是协调各级分包商, 达到对工程进度的统筹管理, 从而推进工程的总体进度。但在工程进度管理中, 总承包商仍主要面临以下几个问题。

( 一) 各分包商进度不协调。各级分包商的分包工作进度不协调, 衔接不及时, 从而导致相应的进度拖延, 导致项目整体进度不能按照工程计划顺利进行。

1. 设计分包商与采购分包商。设计分包商的设备设计进度满足不了采购分包商的设备采购进度需求, 造成设备采购进度的滞后, 反过来设计所需的设备输入资料也不能及时得到, 进而影响设计分包商的土建出图进度。

2. 设计分包商与土建分包商。设备分包商的土建施工出图进度满足不了土建分包商的进度需求, 导致土建工作滞后。

3. 土建分包商与安装分包商。土建分包商的施工进度与安装分包商进度不协调, 需要进行安装的工作面满足不了安装需求, 而不需要进行安装的工作面已经提前具备了安装条件。

4. 采购分包商与安装分包商。采购分包商没有按照工程总进度的需求, 将预埋及需要提前进行安装的设备及时采购到现场, 影响安装分包商工作的进行。

( 二) 各分包商工作分交混乱。总承包商在与各分包商进行分包合同签订时, 均对各分包商的工作进行了相应的划分和界定, 比如设计分包商负责设计工作, 采购分包商负责设备采购工作, 土建、安装和调试分包商分别负责土建施工、设备安装及系统调试等各项任务。但是, 为了能让工程进度进展顺利, 总承包商要求土建、安装和调试分包商负责相应物项的采购工作, 比如一些管道支吊架、预埋件、电缆桥架等需要在施工图中进行整理的物项。因此, 各分包商就将面临着分交不清晰的情况。

( 三) 应急处理不及时。每个工程项目在实际执行过程中, 应急事件的发生是不可避免的, 重要的是如何采取相应的措施, 及时解决。然而, 总承包商在处理应急事件时, 事件的分析、权责划分和处理措施均不能在第一时间得到解决和定位, 使得应急事件处理时间长, 影响后续工作的及时跟进, 往往使一个“点”的问题影响到“面”的铺开, 阻滞了工程进度的推进。

四、工程进度管理存在问题的主要原因分析

( 一) 各分包商进度计划耦合性差。各分包商进度计划耦合性差是造成各方进度不协调的关键原因。总承包商在将各项工作分包给各分包商后, 均要求它们根据总承包商与业主之间达成的工期要求, 制定相应的进度计划, 经审核后颁布执行。但总承包商在审核进度计划时, 如只是审核各分包商各自计划的可行性, 而对各分包商进度计划的耦合性没有进行相应的审核和调整, 从而导致各分包商在实施工作计划时, 在需要其他分包商进行配合时, 均得不到有效的支持和帮助, 从而影响到分包商计划的顺利进行。

( 二) 沟通机制不健全。沟通机制不健全也导致一些疑义物项出现漏买、多买现象的发生。由于各分包商对那些存在疑义物项的需用时间、由谁负责购买等问题没有进行沟通, 使得这些疑义物项的责任划分一直存在, 进而造成这些疑义物项漏买、多买现象的发生。

( 三) 未建立应急响应机制。总承包商没有建立相关的应急响应机制是造成应急事件处理不及时的直接原因。总承包商在项目执行之初, 由于对工程前瞻性的能力不足, 未能对工程开展过程中可能发现的问题和事件进行充分的分析和预测, 因此也未建立起各类事件相对应的应急响应机制。正是由于应急响应机制的匮乏, 导致在发生应急事件时, 总承包商和各分包商都措手不及, 只能临时召开会议分析问题及商讨解决办法, 使得处理应急事件的效率极其低下, 耽误工程进度。

五、推进工程进度管理的对策措施

如何有效及高效地管理和协调各分包商, 做到工程进度互相配合、工作分交明确和应急事件及时处理等, 从而解决总承包商工程进度管理存在的问题, 让工程项目的进度按照既定目标前进, 总承包商需要做好以下几个方面的工作。

( 一) 编制行之有效的进度计划。“工程未动, 计划先行”, 这是在所有工程项目中, 工程师经常提到的工程名言。看似简朴的语句, 却道出了进度计划在一个工程项目中的重要性, 可以说, 一个行之有效的进度计划已经让工程成功了一半。因此, 总承包商要重视进度计划的编制和审核工作, 主要需做到以下几点: 一是以与业主签订的工程里程碑和支付节点作为一级进度计划, 编制工程项目的二级网络进度计划, 并要求各分包商据此编制三级网络进度计划; 二是各分包商编制好三级网络进度计划后, 总承包商需组织各分包商依据二级进度计划, 对三级进度计划的耦合性进行审核, 并对耦合性差的进度计划进行调整, 直到三级进度计划能有效实施后, 总承包商再进行颁布执行。

( 二) 建立有效的沟通机制。为了能让各分包商了解工程的总体进度及其他分包商的最新工程进度, 同时也为了能尽量避免物项的漏买和多买等现象的发生, 总承包商应统筹规划, 建立起有效的沟通机制。总的来说, 有效的沟通机制需包括以下几个方面: 一是各承包商均应有专门的对外接口部门, 负责与总承包商、其他分包商的联络沟通; 二是专门的工程项目收发文程序、编号规则、传真和邮箱等, 方便与其他项目发文的区别。

( 三) 定期/不定期召开工程协调会。有效的沟通机制能使出现问题的双方及时准确地商定解决措施, 但是在出现需要各方共同商议的复杂性问题时, 沟通机制就不能发挥高效作用。因此, 总承包商必须组织各分包商定期/不定期召开工程协调会, 更好地解决此类问题。定期工程协调会包括周/月/季度/年度工程协调会, 具体采用何种方式, 可以根据工程总工期的长短进行确定。参会各方可以将这时间段内发生的问题在协调会上提出, 交由参会各方共同商议具体的解决措施。

( 四) 制定预警/应急响应机制。总承包商组织各方召开工程协调会是解决应急事件的一种方式, 但这种特事特办的方式效率低, 也不能降低应急事件的发生率。因此, 总承包商应在工程项目开始之初, 组织各方制定预警/应急响应机制, 对工程项目中可能发生的应急事件进行归纳、分析, 确定各类应急事件中各分包商的职责和需开展的工作, 这样就能有效提高各方对应急事件的预判能力和应急响应能力, 从而降低应急事件的发生概率, 保证工程的总体进度。

六、结语

EPC项目工程进度管理是项复杂而繁重的工作, 因此总承包商应时刻以行之有效的进度计划为管理基础, 以有效的沟通机制为管理纽带, 以定期/不定期的工程协调会为管理手段和以预警/应急响应机制为管理保障, 积极加强和提高工程进度的管理能力, 保证工程总进度, 从而提升公司的信誉和达到公司利润的最大化。

参考文献

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