华侨城大盘范文第1篇
东部华侨城坐落于深圳大梅沙,占地近9平方公里,是以“让都市人回归自然”为宗旨的国家生态旅游示范区和5A级旅游景区。
东部华侨城的建设构想始于2002年，当时深圳市政府计划在大梅沙地区兴建体育公园，由华侨城集团牵头，提出了“三位一体”的开发构想，到2003年3月被政府列为重点开发项目，共投资35亿元，于2004年破土动工进行建设，2007年7月东部华侨城一期项目茶溪谷开始对外开放，目前年均游客量保持在400万人次左右。东部华侨城是在汲取华侨城旅游业的成功运作经验基础上,借助滨海山地型自然空间,融合了自然、生态、科普、体验等先进开发理念,打造的超大规模、复合业态、互动主题的生态引领型旅游综合体项目。
东部华侨城位于深圳市东部黄金海岸大梅沙，周边交通便利,距离主要交通枢纽均在25公里以内。另外项目三小时车程可福射:惠州、香港、东竞、中山、广州、佛山、江门、汕头、珠海、澳门、肇庆,将珠三角区域内最具消费能力的9个城市囊括在内,还可辐射港澳等地。
一、 东部华侨城主要业态 1三大主题旅游区
东部华侨城以生态旅游为开发理念，依据项目所在地的区域交通及外围环境将项目分为了三大功能区：
(1)靠近大梅沙区域和有自然峡谷特色的大水坑片区，利用良好的自然生态环境、变化丰富的空间和优越的交通条件建设生态旅游区大侠谷;集山地郊野公园和都市主题公园的优点于一体，实现了自然景观、生态理念与娱乐体验、科普教育的创新结合。
(2)依托湖光山色和浅谷丘陵洼地的自然环境，建成高品位的山地高尔夫运动健身区云海谷; 包括两个 18 洞的山地球场，水上高尔夫练习场以及屋顶可开合的网球馆。
(3)利用原有茶田和幽静生态的山水环境，建成深圳最具特色的世界茶艺博览区茶溪谷，主要项目包括茵特拉根小镇、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园四个游览区。东部华侨城整个项目由这三个不同文化主题特色的园区组成。
2主题酒店群
目前东部华侨城共拥有8个主题酒店，可提供约7000个床位。
表1 东部华侨城主题酒店群
3配套高端地产
东部华侨城天麓地产项目,占地732万平方米,总建筑面积20万平方米，共有九个区，分布在东部华侨城“三谷”的不同区域。
表2 华侨城集团配套地产项目概况
二、东部华侨城的开发历程
从本质来看，东部华侨城实行主题旅游+地产的开发模式，以旅游项目开发带动人气集聚、促进区域资源增值、带动物业价值的增加。
东部华侨城盈利概况可大致分为三个阶段：
第一个阶段：项目选址在距城市中心有一定距离，但具有较高增值潜力的郊区。第一个阶段以旅游开发，吸引人气聚集，引爆区域发展，以旅游带动地产项目的开发，使其成为区域开发现金的来源，逐步实现旅游与地产的平衡发展。这一阶段房地产收益与旅游投资基本持平，旅游开发产生一部分收益，但整体上地产与旅游开发的收益基本持平。
第二个阶段：旅游项目的经营为区域带来稳定的现金流，对地产开发的促进作用明显增强，地产开发实现高回报。这一阶段前期房地产收益与旅游地额投资仍保持资金平衡，但旅游盈利开始增多，此时区域价值已建立，到第二阶段后期，房地产收益实现高额的资金回报。
第三阶段：地产项目的盈利优势不再明显，需要依托良好的资源环境及产业创新吸引创意产业在华侨城内的聚集，为区域开发创造新的盈利点。
三、东部华侨城盈利模式
作为国内旅游地产开发模式的先驱者，华侨城在30多年主题公园开发成功的经验基础之上形成了自己独特的运营方式。华侨城集团项目的开发策略一般都是先规划后开发，先旅游后地产，深入挖掘区域的自然和人文资源的价值，引入主题开发经营理念，投资打造主题旅游度假景区，形成品牌集聚效应，提升区域综合价值，在该基础上以主题公园所创造的稀缺环境为价值依托，在针对高端客户开发符合其身份和满足其尊贵感的异域建筑风格豪宅，成为其主要盈利点。
东部华侨城注册资本为120000万元,由华侨城集团持有期100%的股权，经营收益主要来自于旅游门票、酒店住宿、文化演艺、商业经营、地产销售等几大板块。
1旅游经营性收益
门票收入
2015年东部华侨城门票的官方报价为大侠谷190.00元，茶溪谷170.00元，两谷一日游联票网络售价290.00元。自由行游客可通过携程、去哪儿等在线旅游服务商获得相应优惠，团队游客也可根据人数的多少获得相应的折扣。
文化演艺收入
在几十年的发展历程中，华侨城集团积累了丰富的文化娱乐产品开发经验，这一优势在东部华侨城的开发中得到了充分体现。东部华侨城拥有《天机》、《天音》、《天禅》等主题文化舞台剧。其中《天禅》是以“茶、禅”文化为核心，利用现代光、声、电等科技表现技术，融合了芭蕾、民族、杂技等多元艺术形式的主题情景剧。以上舞台剧实行淡旺季弹性票价，普通及贵宾结合经营的门票经营制度。一流的表演水平及舞台效果集聚了大量游客，也带来了丰厚的经济收益。
2地产收益
东部华侨城2007年首次对外营业的同时就推出天麓1区别墅项目，随着旅游业的发展，东部华侨城配套商业和周边基础设施也不断完善，促进了配套地产的销售，2010年天麓8区44栋项目基本售完。地产项目的投放市场，为东部华侨城在短期内获得了高额的经济收益，在一定程度上弥补了主题景区开发周期长、回报慢的短板。目前东部华侨城52%的收入来自于地产收入。 3商业地产收益
商业地产收益主要是指配套主题酒店所带来的经济收益。东部华侨城配套主题酒店均走高端经营路线，但丰富多变的主题及标准化的服务依然吸引着大量的游客。主题酒店价格集中在400-1500元之间，旺季平均入住率在70%-80%之间，淡季入住率在40%，黄金周及春节期间，一些主题酒店的入住率甚至可达90%以上。
主要问题：
1景区门票价格过高
东部华侨城大峡谷和茶溪谷一日游门票网络售价在270元-290元。根据近来中国社科院发布的全国5A景区门票价格数据来看，目前我国5A景区门票价格在200元左右。
2文化主题不突出
从东部华侨城的产品构成和经营模式来看，东部华侨城实质是属于主题旅游地产类综合体。对于这类项目，独特的文化主题是为景区提供源源不断收益的基础。东部华侨城虽有大峡谷,茶溪谷、云海谷等主题景区,但分散、碎片式的主题设置理念难以强化东部华侨城的整体旅游形象。
3地产收益偏高
华侨城大盘范文第2篇
目 录
第一章
集团定位 第二章
文化品格 第三章
运行机制 第四章
管理体制 第五章
持续成长 第六章
人力资源 第七章
管理方略 第八章
附
则
序 言
华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。
面对新的更严竣的挑战，为了集团的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本宪章。
本宪章以未来10年为时间跨度，以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务，确定集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管理体制变革的基本思路;阐明集团的价值主张和文化取向。她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。
本宪章是各级管理人员的行为纲领;是指导各项经营管理工作的基本准则;是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。
本宪章来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助华侨城人推开新世纪的成功之门。
第一章 集团定位
第一条 基本性质
华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。
华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。
第二条 使命和愿景
华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
第三条 主要目标
华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。在未来10年内(自2000年起)，总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平;同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。
三大主导产业的发展目标是：
(一)消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。
(二)旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。
(三)房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。
第四条 基本经验
华侨城集团成立14年来，经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段，在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。应继承的基本经验有：
(一)经营理念和战略选择。“规划就是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。
(二)市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，立足于企业的长远发展;逐步剔除政企合一的遗传基因，摆脱惯性思维的掣肘，不追求与企业目标相背离的其他目标。
(三)著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”等著名国内资本市场品牌，为民族工业、旅游业的发展增添了光彩。
(四)社会资源整合能力。在具有中国特色的社会主义市场经济环境中，在经济体制转轨和特区经济发展宏观背景下，充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。
(五)不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团快速发展的重要手段。尤其是不良资产的清理，突破了国有资产存量调整的制度性障碍，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。
(六)多民族移民文化。华侨城人(其中包括归国华侨)来自五湖四海，既有中华民族优秀文化的渊源，又有国际化文化背景。在经济特区的环境里，在艰苦创业的实践中，孕育产生了充满创造力和活力的华侨城文化。开放意识，创新精神，包容心态，变革勇气，是华侨城之魂。主题公园等多项国内首创，是华侨城创新文化的结晶和象征。
第二章 文化品格
第五条 文化基调
华侨城集团在汇集中华民族优秀文化的基础上，吸收借鉴世界优秀文化，创造充满活力的文化生态。
源远流长、博大浩阔的中华民族文化，乃至全人类文化是华侨城集团成长的无尽源泉。民族化和国际化是华侨城文化的基本取向;热爱祖国、走向世界是华侨城文化的基点“中国心，世界情，华侨城。”
第六条 宗旨和核心价值理念
集团的宗旨是：
致力于顾客利益的最大化;
致力于所有者权益的充分实现;
致力于与员工共同成长;
致力于为社会作出贡献。
集团的核心价值理念是：
创造新的生活品质。
集团的基本价值主张是：
贯通中西文化;
重视知识资本;
坚守市场导向;
强调责任意识;
倡导敢为人先。
第七条 企业精神
全体员工应认同和信奉的企业精神是：
同根，同心，求实，求精;
敬业，合作，学习，创新。
第八条 品牌的文化个性
华侨城集团是以文化含量高为特征的企业。“华侨城”这一品牌综合的文化特色是：
时尚雅俗交融，恢弘气派;
典雅品质高贵，追求一流;
现代开放文明，面向未来。
第九条 企业文化积累和建设
华侨城人重视企业文化的积累和继承光大;诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因，使之成为集团发展的底蕴。还将吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。
每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。
集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化;同时，允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是集团企业文化向纵深发展的坚实基础。
第十条 组织氛围
集团营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循人权理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则;在理性的基础上，按法治的原则确定组织伦理(价值分配原则和用人基本准则);创造内部有效沟通的体制和制度环境;形成管理者和被管理者融洽配合的良性互动。
第十一条 文化是土壤，人才是种子
集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才尤其是企业家人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。
第三章 运行机制
第十二条 制度变革
集团追求企业制度的变革和创新，对其中不适应企业发展和环境变化的部分进行大胆的改革，保持企业制度的超前性，并以此获得超额收益。
第十三条 内部产权革命
根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化;逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。
第十四条 新分享经济
集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。
集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则，进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新，对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度，即企业经营者及员工除工资性报酬之外，可分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。
第十五条 资产责任人格化
集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体，并将其公布于众。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。
第十六条 经营者选拔考核的市场化、外部化
市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制;可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。
第十七条 经营者选拔的连带责任机制
凡参与子公司经营者选拔的决策者，无论集团内还是集团外，均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。
第十八条 经营者激励与监控
集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。
经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票(包括股票期权)等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。
对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施，主要方式有：
(一)绩效考核制。在目标管理制度下，以实体绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，分析评价个人的贡献与失误。
(二)财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。
(三)企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳，核察、监督企业经营者的工作行为。
第四章 管理体制
第十九条 集团公司领导体制
集团公司经营机构即集团公司经理层，是集团公司经营管理决策中心。集团公司总经理是集团公司法定代表人。
集团按《中国共产党章程》以及中央有关政策、规定建立党组织，充分发挥党组织的作用。集团公司党委是集团的政治核心。
集团公司经理层和集团公司党委成员可双向进入，互相兼任。
第二十条 集团公司职能
集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、子公司监管、资金资产管理和战略管理等职能。
根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源管理部门、行政管理部门等。
第二十一条 集团公司和子公司管理关系
集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公司依据以下原则：
(一)集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重;通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。
(二)集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。
(三)集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。
第二十二条 完善子公司法人治理结构
集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现;集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。
集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。
集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。
集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。
第二十三条 集团公司对子公司的监控
集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：
(一)股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等。
(二)财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。
(三)人事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。
(四)制度控制。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。
(五)信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现问题并作出反应。
第二十四条 集团公司职能部门的创新功能
变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。
第五章 持续成长
第二十五条 经济形态升级
鉴于集团所拥有的资源条件变化和环境的变化，经济形态升级是未来几年内统揽集团发展全局的战略任务，是集团持续经营变革的主题。
经济形态的升级，意味着集团经济质量的根本改善和提高，经济内在活力的增强和新的增长点的培育、形成，集团整体竞争力的提升。它有两方面的含义：
(一)从资源型经济向知识型经济转变。即从主要凭借得天独厚的土地资源以及其他物质资源发展经济转变为主要凭借文化资源、科技资源以及智力资源发展经济;进言之，发挥知识资本的决定性作用，增加经济中的科技、文化含量。
(二)从区域型经济向跨区域型经济转变。即从主要在华侨城开发区范围内开发经营转变为在更大的空间范围(国内、国际)内投资经营。集团经济要从拥有政策优势转为拥有企业优势，要走出华侨城，走向更广阔的市场，进入更为复杂、更富挑战性也更加充满机会的新环境。
第二十六条 知识就是优势
根据经济形态升级的战略要求，集团要通过良好的体制、文化环境，富有吸引力的机制和政策，强有力的投入，着重开发、培育、保护、增加知识资源，在国内形成知识资源优势，同时营建走向世界的知识资源基础平台。
集团的核心竞争力表现为组织的整体经营智能和科技创新能力。前者具体表现为学习能力，决策能力，管理输出能力，创造具有市场优势的运作模式和业绩的经营能力。后者具体表现为专有技术以及新产品等的开发能力。
集团提倡营造“工作+学习”的工作氛围，比别人更善于学习是华侨城人核心竞争力的关键。
第二十七条 激活就是价值
激活资本要素，即物质资本、无形资本和人力资本，是集团经营管理的核心命题。激活是指将沉寂的资本要素转为充分利用和充分实现价值;以现有的资本要素为基础，在更为广阔的空间内整合利用更为丰富和博大的资源，即以“小资本”驱动“大资本”，以“无形资本”驱动“有形资本”;重新发现和评估资本要素价值;以更加积极的态度进入波澜壮阔的国内外资本市场。
集团通过各类资本的综合营运，通过资本在集团内部、外部的流动和交易提高集团整体资产的市场价值。资本经营运作时，依照实业经营与资本经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原则。
集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力。通过资产重组及金融创新，顺利进入新产业，退出部分经营领域，迅速实现技术水平的提升，扩大利润来源，提高资产收益。
第二十八条 创新就是未来
创新是集团经营管理过程中恒久不变的主旋律。在经营创新方面，重点之一是资源模式的创新以新的方式和途径开发、增加集团所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源;重点之二是商业模式的创新改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式;重点之三是产品模式的创新开发新的产品和项目引导市场潮流。
员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力是三位一体的创新基本结构。对这三项要素，集团采取有效、有力方式进行改善和提升。集团力求成为创新项目生根、开花、结果的沃土。
第二十九条 国际化战略导向
集团在国际市场背景下，审视自己的位置，练就自身的能力，增强与国际市场的互动，取得生存与发展的机会和空间。国际化包括市场的国际化现有产品生产和营销外移，选择主要面向国际市场的新兴产业，开发具有国际竞争力的产品，以及旅游游客构成的国际化等;包括研发的国际化到国外嫁接或组建高科技研发平台;还包括资本运作的国际化;企业管理的国际化以及人才队伍的国际化等。
国际化并不仅仅是一种战略选择，而是集团在经济全球化和中国加入世贸背景下的必由之路。在实施过程中，要循序渐进，量力而行，防范风险。
第三十条 产业结构和新的增长点
依据“结构就是效益”的成功法则，集团在产业结构选择上以“专业化为主，
1 多元化为辅”为指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性或技术统一性或资源统一性原则，实现相关产业的多元化。
继续保持以消费类电子工业、旅游业和房地产业为主导产业的格局不变，同时逐渐开拓和进入一些新的产业领域。由此，新的经济增长点一方面来自于现有主导产业的经营深化产品升级换代，以及拓展经营宽度产品的相关多元化;另一方面来自于新的产业须域：
(一)具有“大产业、大市场”前景的高科技产业;
(二)适应集团资本经营要求和资源积累要求的新金融项目，以及收购兼并等资产重组项目;
(三)与主导产业关联性强的诸如影视、媒体、演出等文化产业。
集团努力提高各产业的科技水平和科技含量，提高各产业的抗风险能力和长期的竞争能力，以高科技打造长寿公司。
第三十一条 主导企业和新兴企业
与产业格局相适应，集团将形成以三大企业集团为主体，以新兴企业及其他有关企业为辅的子企业结构。其中主体企业集团为：消费类电子工业集团;旅游文化投资集团;房地产开发集团。
新兴企业包括：高科技投资企业(主要负责集团高科技项目的投资以及整合、协调);金融服务企业(主要负责以集团为客户的投资银行服务以及有关资本经营项目的操作)等。
集团知识经济的组织载体和组织依托以主体企业为主。同时重视和扶持具有良好前景的中小型高科技项目和企业。集团在未来将努力书写出中小企业从丑小鸭到白天鹅的精彩篇章。
第三十二条 华侨城，旅游城
华侨城开发区集中外文化、生态环境、先进科技于一体，以旅游为主体概念，将成为具有未来意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。要把华侨城开发区建成城市环境优美，服务功能齐全，社会风尚健康，管理先进，富有文化内涵的文明社区。
第六章 人力资源
第三十三条 基本劳动关系：契约制
华侨城集团与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方结为同命运共成长的利益共同体。契约制破除注重个人资格品位的“身份制”，承认市场交换关系，尊重、维护、保障员工权益。
劳动契约和心理契约是连结集团与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。
第三十四条 人本主义
人力资源是集团成长的第一要素。集团发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是集团全部管理工作的中心之一。
全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。集团内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。
第三十五条 功绩原则
功绩原则是集团人力资源政策和人力资源管理的基础原则：以业绩多寡论英雄，业绩面前人人平等。
从功绩原则出发，集团建立客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度。
第三十六条 人力资本优先投资
造就出一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的企业家队伍，一支具有企业经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支掌握科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍，一支具有熟练的岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是集团持续、长期的任务之一。要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使集团成为工作、学习一体化组织，使集团整体人力资本迅速增值。
全体员工需强化自我人力资本投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。
第三十七条 内部竞争机制和内部创业机制
集团创建公开招聘、公开竞聘、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争机制，向集团内部传递市场压力，发现优秀人才，适当淘汰不合格人员;集团防范和消除人员臃肿，剩余人员沉淀等组织老化现象;妥善安排和处理新老员工及管理人员的交替。集团向具有创业意愿和能力的员工提供创业资源和创业机会，鼓励员工内部创业。
第三十八条 价值分配
集团以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化混合需求;同时，作为调节集团内部利益关系和激励机制的多重手段。
集团针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上;每类员工又区分为若干分配层次;伴随着员工的职业生涯，其收入具有丰富的变化空间。
忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。
第三十九条 企业家的摇篮
基于集团的经营性质和战略任务要求，集团要花大力气发现、培养企业家尤其是青年企业家人才。提供高层次的培训和经营实践机会，是企业家人才培养的主要途径。
少年的华侨城呼唤少年英雄。华侨城集团将培育出面向新世纪的青年企业家群体，保证事业后继有人。
第七章 管理方略
第四十条 成长风险管理
华侨城人应始终居安思危，在高速成长中对风险进行有效的控制。
(一)规模控制。严格执行集团产业政策，遵循已达成共识的投资理念;遵守效益优先，适度扩张的准则，力忌头脑发热的思维方式和“大跃进”式的发展情结。尤其在集团高速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。
(二)财务保守。恪守稳健的财政政策，保持合适的负债率和良好的资产结构。规范集团公司与子公司的资产关系和责任限度，防范子公司将债务负担转嫁到集团公司。
(三)冲突缓解。在集团快速发展过程中，通过制度规范及时有效地调整组织内部利益关系，通过疏导沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。
(四)危机处置。设立风险预警系统;设定危机处理的程序;明确危机事件的处置责任人;提高处理危机事件的能力。
(五)领导架构。实践充分证明，领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条件。集团要通过制度，保证领导体制的规范，领导班子的稳定，领导人的平稳过渡和理念、政策、战略的延续。
第四十一条 决策管理
决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。主要原则有：
(一)在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任的现象出现。
(二)各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序决策。任何人不得搞非程序决策。
(三)各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。
(四)决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。
(五)决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。
第四十二条 信息网络管理
信息管理是新世纪企业管理的核心内容。集团重视采用计算机和网络新技术，改进企业管理手段。
(一)导入数字化管理概念，积极发展和推进电子商务。在集团内部各企业构建信息网络平台，提高内部信息资源共享的程度;对外与国际互联网络高速互联，逐步实现集团业务管理和商务活动电子化，信息流转扁平化，从而提高对市场的反应速度和运行效率，增强信息时代的适应能力和前瞻行为能力。
(二)以超前的思维、积极的态度和实用高效的原则建设信息网络。在信息网络系统运行管理上，明确各环节的责任人和操作规范，注重信息的真实性、安全性和时效性。
(三)充分利用集团在互联网上的信息窗口，宣传集团形象与品牌，加强与顾客的联系和沟通，为未来发展寻找机遇。
第八章 附 则
第四十三条 宪章的制定和修订
集团公司负责制定本宪章及其相关的制度、政策文件，推动本宪章实施。
本宪章将随着集团的发展而补充、完善。原则上每五年修订一次。修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。
本宪章由集团公司或由其指定的职能部门负责解释。
二○○○年一月
华侨城大盘范文第3篇
房地产客户会，是由房地产企业经营者组织成立，会员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加，并享有相应权利和义务的团体。房地产企业客户会的建立对于企业为消费者创造更多的服务价值具有重大的战略意义，而目前我国房地产商在建设房地产客户会时存在着重形式轻内容、重营销轻服务等问题。
◆房地产客户会的功能
近几年来国内各房地产商纷纷建立自己的地产客户会，比如万科的万客会、中海的中海会、金地的金地会、招商地产的招商会、合生创展的合生会、华润置地的置地会、绿城的绿城会等。不同的企业客户会形式多样，各具特色。根据客户会成员的性质，客户会可以被划分为两类：一类是面向公众开发，即只要填写了基本信息和问卷之后就能成为客户会的成员，目前国内绝大多数客户会属于此类，包括万客会、中海会、万达会、置地会、复地会、绿城会等;还有一种客户会只向业主开放，像招商会、合生会等属于此类。两类客户会形式侧重点有所不同，前者更注重客户会对企业产品的营销效果，后者更注重对业主权益的维护和服务。两种形式均基本具备了以下功能：
◇营销功能
这是房地产企业设立客户会的根本目的。房地产企业通过分发企业宣传资料、最新推出的楼盘资料和售楼全套资料，使客户会会员了解到企业产品的详细信息，并且给予会员优先得到选购房产的权利，同时获得相应的折扣。设立客户会的企业通过这些措施吸引广大潜在消费者，并引导客户购买企业产品，实现房地产企业销售的根本目的。这也是目前房地产客户会所共有的功能，万客会和招商会中老会员重复购买和老会员介绍新业主购买的比率占到了楼盘销售量的30%，客户会会员已成为房地产企业销售时的重要目标对象。
◇服务功能
目前房地产发展的趋势正由从以产品营造为中心向以客户服务为中心转变，优质的服务使得产品得以增值，客户会是房地产企业实现部分服务功能的载体，不少房地产企业借助客户会实行物业管理、听取意见、处理投诉，客户会成为了企业向客户提供服务的良好平台。如万科、绿城的业主都可以在线发表对小区建设的意见和看法，进行“愉悦的投诉和细致的反映”。 ◇便利功能
目前不少客户会皆为会员提供便利服务，即与多家厂商达成战略联盟，为会员牟取便利。这些厂商中包含了会员们方方面面的需要，包括装修、饮食、医疗、购物、休闲等。房地产企业编制的品牌优惠网络为会员们提供了便利，创造了价值。招商会拥有近500家联盟，为招商会会员提供源源不绝的优惠。同时招商会还与侨城会、e龙网等组织合作，将会员享受的商家消费优惠扩大到全国近 5000家。社会各方面的资源的连接为业主们带来了生活上的便利。
◇社区功能
客户会会员的招募营造了新颖的社区概念，客户会中并不局限于企业与会员的双向沟通，会员彼此之间的沟通也成为客户会的不可或缺要素，客户会举办的联谊、旅游、娱乐等丰富多彩的活动方式成为了会员们参与最多的增值服务，有效地促进了会员彼此间的感情，进而形成了独特的客户会会员的归属感，提高了会员对企业的忠诚度。有些俱乐部针对不同年龄层次、不同兴趣爱好、不同职业特点，定期策划举办各类品位不同的会员活动，如财经服务类、女性保健类、社区竞技类、节日娱乐类、老人健康类、少儿教育类等。招商会的会员广泛参与的互动相继被列为社区的重大节日，如Family day(家庭日)、登山日、新年音乐会等。目前，招商会下也已形成了诸如招商会童子军、但昭义钢琴艺术中心、美伦葡萄酒客户会、青年动力营、老年大学等子品牌。客户会承担的社区功能使得业主们更多的得以参与和交流。
◆房地产客户会存在的问题
目前国内绝大多数客户会建立时间不长，在客户会建设和运作方面欠缺理论指导和经验积累，因此客户会建设水平参差不齐，还存在一些问题尚待改进：
一是建设虎头蛇尾，缺乏战略性考虑。目前部分企业的客户会建设基本随项目的动工而开展。客户会开始阶段往往做大规模宣传和布置，但在为企业获得较大社会影响和丰厚收益后便没有后续安排。即客户会在完成营销阶段的任务之后便流于形式，嘎然而止。这是企业缺乏持续性发展和战略性思考的表现。这往往使客户对企业产生不信任感，从而影响企业在当地消费者心中的形象，并为企业再次开发项目埋下隐患。
二是服务停留表面，缺乏实质内容和深度。由于大多数企业对客户会的建设和运作仍停留在建立机制、招募会员、发布销售消息等方面，客户会只是简单承担起了介绍企业销售楼盘，方便潜在客户查询信息的作用，而其他如服务、便利、社区三方面的作用甚微薄弱。这一方面受限于开发商自身的经营管理能力，另一方面则体现出了企业对客户会建设的重视程度。企业在客户会建设上配备的人员和资金是企业是否花大力气投入建设客户会的基本条件。万科深圳分公司每年就要在万客会的会刊上投入 100多万元，显示出了万科对万客会建设的重视程度和战略眼光。 三是激励制度欠缺，缺乏完善奖励机制。客户会的重要目的在于希望会员能够与身边的潜在客户进行相互沟通、传递信息，引发潜在客户购买物业，但在缺乏激励机制下仅凭客户自身原因介绍和传递信息有悖于目标。因此，建立起有效的激励体制在客户会的发展历程中是当务之急，目前万客会、坤和会、绿城会采用的积分奖励计划是一种良好的解决途径。积分奖励计划即会员在推荐亲友购买物业时享有推荐购房积分奖励，根据会员积分等级的不同，企业每年为会员提供旅游、现金或者物业管理费等奖励，定期回馈一次。
◆房地产客户会的发展对策
客户会作为一种网络营销方式目前已得到房地产企业的广泛关注和应用，未来的客户会将扮演多重的角色：为企业客户关系搭建资源平台、宣扬企业品牌形象、创立企业整合营销框架、为业主开展增值服务。客户会将在企业发展中发挥重要的作用，而加强客户会建设，完善运营机制、提高运作效率则是当前众多客户会发展的重要任务。
◇注重形象的塑造与维持
当前大型房地产企业大多建立起了自己的客户会，但彼此之间差距甚大，运作正常的客户会定期会举办活动吸引会员参与，而部分客户会则死气沉沉，忽略与会员的交流，这种有始无终的行为变相损害了企业的形象和品牌。因此，针对会员需求开展定期活动，保持一定的参与度是必须的，让会员感觉到客户会的正常运作和精心准备是客户会赖以生存的前提，客户会的创建可以塑造企业形象，但更需要注重到企业对客户会的投入是一个长期的过程，维持客户会正常的运作才是“立会之本”。
◇目标市场细分，利用客户资源
目前部分房地产企业进入某地市场前往往是客户会先行，招收大量新生会员来获得潜在客户的资料，然后针对这些资料发展出企业的客户。这一模式收到了良好的效果，但对客户资料的分类还远未达到“细腻”二字，美国的Pulte Homes将潜在客户分成 11类，包括首次置业者(年轻未婚比较多)、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者，企业针对每类客户进行针对性的培养和发展。因此，善于利用目前存在的客户资源，进行市场细分将给企业带来更大的效益和收获，而客户会根据分门别类的客户和细分市场开展针对性的活动将是未来客户会发展的重心。
◇建立明确有效的奖励体系 建立明确有效的奖励体系，合理引导已有会员介绍、推荐企业产品，建构广泛“人际销售网”，是客户会发展的重要目标，目前房地产企业可以采用积分、优惠、折扣等多种形式的制度来引导消费者，以免除物业管理费、赠送精美礼品、参加旅游(休闲)活动，享有购房优惠、年度表彰大会等多种措施来进行奖励，让奖励体系成为客户会会员积极参加活动的有效保障。
华侨城大盘范文第4篇
13:38
深圳商报
1955年7月17日，全球第一个迪士尼乐园在美国加州橘郡安那翰市盛大开幕。51年过去了，迪士尼已在全球拥有总面积达232公顷的5大乐园度假区、11个主题乐园及41间配套酒店。然而，迪士尼的生意却远不止“乐园”这么简单。事实上，为它贡献最大边际利润的业务，并非主题公园而是地产开发，在迪士尼每一个主题公园附近，所开发的商业与住宅项目，面积较之主题公园都大过数倍地产已经成为迪士尼最赚钱的业务，相反，主题公园的收入过去两年仅仅微升3.5%。
由动画制作而始，从主题公园到地产开发，最后以品牌产品和连锁经营收尾，迪士尼开创的一整套被称之为“轮次收入”的产业运作模式，成为它全球扩张史上屡试不爽的招数。
在地球另一端，同样的故事也在发生。无论是区域扩张战略，还是“模式可复制与否”的争议与回应，华侨城与迪士尼的故事都那么异曲同工。
1989年，华侨城集团在深圳推出了第一个主题公园“锦绣中华”。随后，相继出现了民俗村、世界之窗和欢乐谷四大主题公园，深圳成为名副其实的旅游城。旅游带旺片区，随即为地产开发带来良好条件，同时，旅游和商务活动向景区集中又引来了源源客流，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城成为中国城市区域发展的一个经典范本。华侨城模式，用华侨城集团CEO兼总裁任克雷的话就是，以“旅游、地产”为核心，具有文化特色的开发运营模式。
与多年前的迪士尼一样，脚下4.8平方公里的土地也承载不了它的梦想，华侨城集团渴望更广阔的海洋和天空。2002年，华侨城集团悄悄开始了全国战略扩张，上海新浦江城、北京华侨城、成都华侨城、上海华侨城、深圳东部华侨城、深圳欢乐海岸等等，“华侨城模式”再现了独有优势与魅力。
“有梦的人最美”，任克雷强调：“华侨城的成功，源自对自然和人的尊重，源自追求中国人新生活的创想与实践”。北上京城，东至上海，西出成都，南守深圳。4年来，在华侨城全国扩张的版图中，能否再造N个华侨城，一度成为业界分歧最大的话题。桃李不言，下自成蹊。今年，北京华侨城带来了好消息：北京欢乐谷开园迎客仅84天，收入就突破了一亿元;北京华侨城主题社区一期930余套房子也全部售罄正如华侨城集团副总裁董亚平所言，华侨城发展模式中唯一可以复制的核心是“创想文化”和“优质生活”，凭借这独特的生命基因和价值规律，华侨城就拥有了复制、再造和扩张的能力。
镜的两面：始于“不可复制”的“可复制性”
华侨城集团副总裁、华侨城地产总裁陈剑指出，超前，以人为本，功能混合，规划与产业结合互动是华侨城的重要优势。
在“华侨城模式”下，华侨城地产建立起了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力超前科学规划，有序建设;与产业结合，营造鲜明主题;可持续发展经营与不断创新的顾客体验;资源系统有效整合，实现生活多样化。
当我们试图去研究“华侨城模式”的可复制性，不妨从它的反面“不可复制性”开始切入。
“旅游主题地产”绝不是一个简单的符号，而是与整个华侨城集团产业互动的结果。华侨城是一个成片综合开发运营的概念，内在业态非常复杂，客户层次也比较多，华侨城地产在产品把握、招商引资、整合资源上所拥有的杰出能力一方面依托于华侨城集团，另一方面则隐藏着一条20年不间断的价值沉淀和模式构造线索。面对这样的竞争门槛，小企业无法有足够的实力去驾驭旅游与地产的资源，即便是有实力的大企业，恐怕也没有谁如同华侨城，20年如一日地“雕琢”那极其有限的地产精品。
人们常说，华侨城不是一天建成的，指的不仅是时间成本20年的开发、建设才有了今天良性的发展空间;更涉及到现实的资金成本无论是深圳华侨城，还是任何一个战略扩张项目，无不需要前期投入几十亿、甚至上百亿的资金来改造环境，众多但求短期盈利的企业大多难有此气魄;最重要的，或许还是这种模式本身的偶然性承载着中国改革开放试验田的重担，“华侨城模式”更多是特定环境下催生出来的一个个成功案例，它的机遇与成就，都是唯一而不可再生的。
不可复制的，除了产业互动模式，还有优秀的主题公园运营能力。在进行“主题公园”定位的时候，华侨城集团的经验是：主题公园的成功是“旅游主题地产”整体成功的基石。公园的主题不是随便定下来的，它们需要经过精密的测算和规划。在深圳，四大主题公园锦绣中华、民俗村、世界之窗与后来的欢乐谷从国内旅游到国际旅游，从猎奇式旅游到体验式旅游，主题文化的确定是随着人们旅游心理需求变化而变化的。华侨城之后，模仿它的大部分主题公园门可罗雀，至今中国90%的主题公园都告失败，留下几千亿元的废弃资产。惟独华侨城，却总能在主题公园的管理上获取相当丰富的回报和利润。
“旅游主题地产”决不是简单的一加一，它需要相当的专业化。正是在充分理解其“不可复制性”的基础上，华侨城的每一个“复制”项目才能因势利导，创造出一个又一个完美的“升级版”。旅游主题地产规划的长远性和相关资源的整合非常重要，它强调产业链的延长，从公园到住宅，从商业配套，延伸到健身、体育方面的管理，都可以成为开发商获得回报的途径。
始于“不可复制”的“可复制性”，这听起来多少有些拗口的结论，似乎正是“华侨城模式”的辩证哲学了。有趣的是，这样的华侨城就像镜的两面，哪一面都不再是绝对，哪一面都相得益彰。
同样的例子还有“艺术界的华侨城模式”。中国有两家国家级美术馆，一个是北京的“中国美术馆”，另一个就是深圳的何香凝美术馆。1997年4月18日，何香凝美术馆在深圳华侨城建成开馆，这在深圳文化史上具有跨时代的意义，曾经被人称为“文化沙漠”的深圳从此拥有了一座国家级美术馆。
华侨城地产副总裁吴学俊告诉记者，在深圳华侨城东部，还有一片老工业区，华侨城借鉴了纽约艺术家们散居的LOFT概念，把这片厂房改造成OCT-LOFT创意产业园，而OCT当代艺术中心这个由华侨城地产提供运营支持的当代艺术机构，在短短一年内就被营建成为城市艺术的“磁场”，“首届深圳城市/建筑双年展”等诸多艺术盛事就在这里举行。
从企业角度而言，地产的盈利能力最强，其次是旅游，但核心却是文化对前两者的渗透与融合。正是基于文化资源与企业资本的完美结合，华侨城才得以迅速、有效地突破地产业最大的区域障碍，一路高歌猛进。
北京华侨城：开篇之作，由“克隆”到“升级”
华侨城走出深圳，全方位“复制”自己的开篇之作，便是北京华侨城一个包括100公顷的主题公园和建筑面积83万平米主题居住区、6.5万平方米商业广场的总用地面积达1.5平方公里的超大规模综合项目。
坐飞机从深圳到北京，时空的距离不过是一起一落。但面对如今初具规模的成功，我们已经很难想象4年前的艰难，那些追梦的华侨城人士如何耗费他们的全部心力，在中国政治文化中心建造一座备受瞩目的新城。
北京华侨城肩负这样一个使命：要在市场竞争激烈的京城布局，站稳脚跟，并将华侨城在深圳的显赫声名移入皇城根这场乾坤大挪移的复杂程度，已经远远超出了由南至北地理意义上的迁徙。
在深圳取得巨大成功的“华侨城模式”能否移植到其它地方?尤其是从沿海城市移植到内地，南国公园如何适应北京水土?华侨城人最初踏上这片土地，满怀激情地希望将华侨城建设的精髓都“移植”到北京。然而，北京与深圳的情况确实有很大不同，“可以这样比喻，两个不同地区的马路，车辙宽窄、空气阻力、材料、动力等都不一样。”
在梦想与现实的转化中，机遇与风险永远并存。品牌如何落地、如何把华侨城经典的规划理念移植到北京，如何科学搭配、充分互动成片综合开发项目中必有的构成元素?如何迅速解决成片综合开发所必然面临的合理资金调配和控制资金成本的问题，如何科学安排旅游和地产的开发进度、实现利润最大化?由于华侨城集团是首次尝试大规模区外项目投资、首次尝试将旅游和地产两个行业集中在一个企业进行运作，因此，这些对于公司来说都是新课题。
蛰伏三年，北京华侨城结出“硕果”2005年6月主题社区开盘便创下市场佳绩;今年7月9日才开门迎客的北京欢乐谷，在第一个黄金周就创下喜人业绩，接待游客12万人次，仅次于久负盛名的京城旅游业老大故宫。
不仅如此，处处可见深圳华侨城影子的北京华侨城，如今已是一座真正意义上的“城”。在这里，“城”不是一个修饰规模的形容词，而是关于“城”的庞大运营功能，这里全都具备。作为京城CBD东扩的执行者，北京华侨城以城市扛鼎之作的力度描绘出一幅整个北京城未来的理想蓝图，承载起促使地区转型的重担。在此意义上，它已经全然不是深圳华侨城的“克隆版”，而是“华侨城模式”的“升级版”。
上海天祥华侨城：成片综合开发运营魅力再现
如果说北京华侨城是对“华侨城模式”的一次完美演绎，那么，上海天祥华侨城(新浦江城)的诞生过程，就是成片综合开发运营的魅力再现。
新浦江城的诞生正来自于一个综合社区的创想。这是一个充满体验与想象的综合社区，它以“造城”的精神来规划与演绎理想的人居，通过“超前混合型城市规划”，带给上海的不仅仅是房子，更是一座舒适、便利、高品质的城市。它将是一个有着居住、旅游、工作、商业、文化等各种功能的完整城市，这里的居民将不仅是生理上的人，还是精神的、社交的人。
作家冯骥才曾对中国目前的“新造城运动”做出这样的批评：一无个性，二是模仿，三是功能主义规划，四是粗鄙。即便在中国城市文明程度最高的上海，从“一城九镇”中也能看到许多丧失个性的模仿与粗鄙的商业思路。在这样的背景下，以原创的理念和思维去进行区域开发运营，综合所有人居理想而后形成“一个前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全国的“造城运动”中都具有典范作用。
这种典范作用，或曰区域影响力，正是上海市政府邀请华侨城参与“一城九镇”建设的初衷所在。2003年华侨城进入上海，联手上海天祥投资公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察华侨城，双方就当前中国新镇建设的原则进行数次沟通，之所以选中华侨城，看中的正是它卓越的成片开发运营能力。
曾有一个统计，每在华侨城主题公园和休闲商业消费1元，带动的其他消费如住宿、购物休闲等就达到7元事实上，“旅游主题地产”对于整个区域经济的拉动、区域模式的奠定、城市价值的推动，其意义远远不是“1：7”的简单比例可以概括。
旅游为当地带来各类周边产业的巨大发展空间，旅游对自然、人文环境的良性改造，地产对当地居住环境的提升，华侨城社区打造出良性生活空间等等。这一模式作为一种独特的循环经济模式，不仅解决大量人员的就业问题，还拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业发展，“华侨城模式”无疑充满了吸引力，可复制的“华侨城模式”已在中华大地上全面输出。
如今，在华侨城集团战略规划和产业支持下，华侨城地产的“1+3”全国战略版图已初见雏型以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。
尽管模式复制的挑战仍然存在，尽管这些都是巨无霸的“城”未来仍面临严峻的产业考验，但它是华侨城集团只因“华侨城”三个字，我们便能够坚信，最美好的蓝海战略就在不远处。
