护理工作绩效管理论文范文第1篇
摘要：目的：研究并分析在手术室护理的质量管理过程中使用绩效管理的效果。方法：收集外科手术患者共162例，通过区组随机化分为对照组（81例）和观察组（81例），对照组接受常规护理管理，观察组联合绩效管理，将两组护理差错发生率、护患纠纷发生率进行观察和对比。结果：相较于对照组，观察组的护理差错发生率、护患纠纷发生率均更低，P均<0.05。结论：在手术室护理质量管理过程中，绩效管理能够显著提升护理人员的主观能动性和工作积极性，确保手术室护理质量，进而有助于改善医患关系，值得推广应用。
关键词：手术室护理管理；绩效管理；护理质量；应用价值
手术是目前诸多重大疾病的主要治疗方式，虽然能够显著缓解患者的痛苦，但是由于会对患者造成创伤，因此属于一种应激源，从而对护理也有了更高的要求[1]。研究认为，手术室护理对手术成败以及患者预后都会造成直接影响[2]。所以必须加强手术室护理质量和效率的提升。在本次研究中，将绩效管理应用在了手术室护理质量管理当中：
1 一般资料与方法
1.1 一般资料
选取2016年8月至2017年9月，我院外科手术患者共162例，通过区组随机化分为对照组（81例）和观察组（81例），其中，对照组男55例，女26例；年龄在21岁-62岁之间，平均年龄为（41.2±6.2）岁。观察组男53例，女29例；年龄在22岁-63岁之间，平均年龄为（41.1±6.2）岁。两组基线资料均无统计学差异。
1.2 方法
对照组接受常规护理管理，观察组联合绩效管理：
1.2.1 制定手术室护理技术考核标准。从手术室操作的15项基本要求当中随机抽取至少5项对护理人员进行考核，考核内容包括了值班护理人员的工作质量、巡回护理人员的工作质量、洗手护理人员的工作质量、器械班护理人员的工作质量、健康教育护理人员的工作质量、手术室管理等。在每项考核项目中抽取3个-5个知识点对护理人员进行考查，考核分数分为四个等级，满分均为100分，其中90分-100分表示考核成绩优秀；70分-89分表示考核成绩良好；60分-69分表示考核成绩中等，低于60分表示考核成绩不合格，必须进行停职培训，通过下一次考核后再上岗。
1.2.2 对配合手术时间进行考核。绩效管理的首要任务就是对手术时间进行严格控制，要求将患者进入手术室到离开手术室这一段时间作为一次考核的时间段。若手术时间超过3小时则加3分，之后每增加1个小时叠加3分，若超過了正常的工作时间则每多一个小时就加5分。
1.2.3 对配合手术难度进行考核。每一台手术的开展都有着大小、复杂程度等方面的区别，在考核中将手术分为以下四种类型：小手术、中型手术以及大手术和特大型手术，其中小手术得分为10分，中型手术得分为15分，大手术得分为18分，特大型手术得分为20分。原则上配合手术不得交班，特殊情况需要进行交接班工作，那么针对交接班人员应行平均得分处理。最后通过相关的管理系统对得分进行统计，准确得出每个护理人员每月的手术情况，以及总的工作小时数。
1.2.4 对工作质量进行考核。手术室护理工作分为六个质量控制小组，由护士长负总责。各质控小组严格按照相关的手术室护理质量检查表对每一个护理人员的手术情况进行考核和监督，考核内容包括安全考核、手术配合管理、手术体位安置、护理文书填写情况、器械设备的操作和使用步骤、护理服务态度等，均需要进行严格的评价和考核；对表现良好的护理人员及工作中能及时发现隐患积极主动上报不良事件护理人员给予奖励；而对不认真开展工作的或者工作态度不端正的医护人员，必须进行处罚和严厉批评。最后根据考核指标得分，并通过一定标准计算出每一个护理人员的绩效考核奖金，
1.3 评价指标
将护理差错发生率、护患纠纷发生率作为评价指标。
1.4 统计学分析
SPSS22.0处理数据，计数资料由卡方检验，P<0.05提示数据对比存在统计学意义。
2 结果
据表1数据显示，观察组的护理差错事件发生率为2.47%，明显比对照组的16.05%低，组间差异显著（P<0.05）；并且，观察组的护患纠纷发生率和对照组比较也更低，组间差异显著（P<0.05）。
3 讨论
绩效管理（Performance management），指的是各级管理者以及员工为了达到某一目标而共同参与的绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升的持续过程，其目的在于使个人、部门乃至整个组织的绩效得到持续性的提升。该管理方式强调的是个人目标与组织目标的一致性，强调的是个人和组织的同步成长，进而获得“多赢”结果；在管理中体现“以人为本”，在各个环节当中都需要人工和管理者的共同参与[3]。
在现代医学管理当中，绩效管理也是必不可少的标准之一，同时还被看作是推动医疗改革的关键，在改善护理质量管理效率方面也能够发挥出巨大作用。在本次研究中，给予观察组绩效管理，经对比，观察组的护理差错发生率及护患纠纷发生率均更低。随着我国护理人员从业人数的不断增加，其专业水平也存在参差不齐的状况，而对其进行标准化的管理就需要较大的参考指标和创新的管理模式[4]。绩效考核能够使护理人员及时发现自身问题，并准确分析问题出现的原因，给予及时而正确的解决，使其工作效益不断提升。而绩效考核中的管理制度应随着工作的开展而不断完善，确保管理的完善性，使考核工作进度能够处于持续性的调整和把控当中，进而手术室的护理管理质量也能够得到持续性改善。更重要的是，通过绩效管理，护理人员的重视程度得到了提升，其工作积极性和工作热情被充分激发，因此不但有助于手术室护理质量的不断提升，而且还能够有效改善医患关系和医护关系，一举多得。此研究结果表明，观察组的护理差错事件发生率和护患纠纷发生率都明显比对照组低，组间差异显著（P<0.05）。提示，绩效管理的实际应用，有助于改善护患关系，减少护理差错事件发生风险。
综上所述，在手术室护理质量管理过程中，绩效管理能够显著提升护理人员的主观能动性和工作积极性，确保手术室护理质量，保障患者安全，进而有助于改善医患关系，值得推广应用。
参考文献：
[1] 李福宣，白晓霞.绩效管理在手术室护理管理中的应用研究[J].实用医院临床杂志，2016，13（06）：70-72.
[2] 任玲珍，汪韵芝，孙红华，等.基于要素计点法的手术室护理绩效管理模式的应用效果[J].中华现代护理杂志，2016，22（25）：3668-3672.
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护理工作绩效管理论文范文第2篇
【摘 要】随着医药卫生体制改革的深化和公立医院的转型，医疗行业的竞争日益加剧，医院要想在激烈的市场环境中获得竞争优势，就必须保持核心竞争力，绩效考核作为医院管理的重要手段具有不可替代的现实意义。本文介绍了公立医院绩效考核的主要内容与现实意义，分析了目前绩效考核中存在的主要问题，并据此提出对策建议。
【关键词】公立医院；绩效考核；医疗质量
一、公立医院绩效考核的主要内容与现实意义
1.公立医院绩效考核的主要内容
公立医院的绩效考核是指医院在既定的战略目标下，利用特定的指标体系，比照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定性定量对比分析，对职工一定期间内的工作业绩做出客观、公正的评价，并将评估的结果作为绩效分配的重要依据，以此来引导与规范员工的行为。结合公立医院的实际情况，绩效考核的主要内容包括医院对科室的考核和科室对本部工作人员考核两个方面的内容。其中，医院主要对科室年度工作目标、重点工作、医德医风建设、效能建设、团结协作等方面进行绩效考核。而科室对工作人员的考核的内容主要涉及“德、能、勤、绩、廉”五个方面。“德”着重考核思想品德等方面的情况，“能”考核业务能力、学习能力、团结协作能力等，“勤”考核出勤情况、工作态度、办事效率等，“绩”考核工作任务完成情况和工作创新能力等，“廉”着重考核廉洁自律、抵制不正之风等。
2.公立医院绩效考核的现实意义
近年来，随着医疗制度的深化改革，患者健康意识的提高，医院发展也面临着诸多挑战，经营管理的好坏，直接影响到医疗和服务水平，进而影响医院战略目标的实现和可持续发展。医院要想保持核心竞争力，就必须加强管理，绩效考核作为医院管理工作的核心和重要组成部分，其重要性日益明显，具体表现为：
（1）公立医院加强绩效考核有助于规范员工行为
通过绩效考核可以对医院员工的行为进行合理评价，并根据考核结果进行正向激励和负向激励，促使医院员工在日常工作中自觉以绩效考核标准为参照物来约束自己，对照标准找出差距，分析原因，采取措施加以改进，以考核标准作为行为准则，从而自觉规范自己的行为。
（2）公立医院加强绩效考核有助于提高医疗服务水平
由于绩效考核的多方位测评，无形中在医生诊疗、护士护理过程嵌入了制衡，形成无形的监督，督促医护人员加强和病人沟通，自觉改变服务态度、努力提高医疗质量，重视后期回访，完善和提高诊疗过程各个环节的效率和水平。
（3）公立医院加强绩效考核有助于降低医院经营成本
绩效考核引入成本这一指标，宏观上医院管理者通过优化配置资源，将有限的人力、物力、财力作用于核心优势领域，并通过提高工作效率、增加设备使用率、病床占用率，增加收入，降低单病种、次诊疗成本；微观上员工强化成本意识，从而有效降低运营成本。更为重要的是，可以通过绩效考核的价值导向作用促使员工自觉规范自己的行为，提高工作效率和效果，提高医疗质量和服务水平，进而达到规范管理，增强经营活力，降低经营成本，提高经营效益和社会效益。
二、现阶段公立医院绩效考核中存在的问题
1.对绩效考核认识不足
目前，医院管理部门对绩效考核认识还是不到位，由于绩效考核的重视程度不够，使得绩效考核浮于形式，缺乏相应的执行力。在具体的实施过程中，还存在着医院的管理者盲目认为职工只是单纯的接受者，只需要对具体目标进行执行，所以在制定指标时会忽视对员工意见的参考，而有些员工也会认为绩效考核主要是管理部门的事情，积极主动性不高，由于医院的管理部门与职工缺乏有效的沟通，使得绩效考核的初衷与实际考核结果之间会出现偏离。
2.绩效考核制度不健全
（1）大多数医院没有设立专门的绩效考核评估机构，通常是以科室为单位由科主任进行，由于不具有专业性和独立性，也就难以保证评估结果的客观性。（2）现有的绩效考核制度比较单一，所有科室所有人员使用同一种绩效考核标准，岗位技术、风险程度不能得到充分体现，和劳动价值不匹配，会挫伤有些人的工作积极性，而且医院的考核指标更新不及时，使得有些重要的内容没有纳入考核范围，而有些考核内容意义不大。（3）绩效考核更注重月度考核、季度考核和年度考核，而不重视日常追踪考核的制度设计。
3.绩效考核标准不科学
医院是一个特殊的服务行业，考核内容涉及医疗质量、服务态度、治疗效果、患者滿意度等因素，很难将上述内容都加以量化，再加上涉及的部门众多，例如一线临床科室、医疗技术科室、医疗辅助科室、行政后勤科室等，由于各自工作性质，工作内容、难易程度、风险程度不同，科室之间不具备直接的可比性，也缺乏统一的考核标准，由于考核时随意性比较大，使得考核结论出现不合理、不科学的情况。
4.绩效考核的结果运用不深入
考核是对已经形成的结果的评价，最为重要的是通过考核发现问题和不足，找出差距后再采取今后改进的措施，以便在以后的工作中通过考核引导作用让员工自觉规范自己的行为，目前很多公立医院还是为了考核而考核，而不注重对考核结果的运用，让考核成了“走过场”、“形式主义”，也就丧失了绩效考核的本意。
三、加强医院绩效考核的对策建议
1.提高医院对绩效考核的认识程度
建议以院长为组长、各个科室主要负责人为成员组成绩效考核小组，在财务处指导下开展工作，加强宣传，让医院上下充分认识到绩效考核的重要性，通过学习、了解绩效考核的内容和主要流程，认识绩效考核与医院发展以及自身利益之间的密切关系。而且，在制定具体的绩效考核指标和评价标准时要充分加强与各部门员工进行有效的沟通和交流，广泛采纳意见，提高工作人员对绩效考核的参与程度。同时，要加强对绩效考核部门人员的培训，提高绩效考核人员业务水平，营造医院全体人员共同参与医院绩效考核的良好氛围，逐步提高全院对绩效考核的重视程度，促进医院绩效考核工作水平的提升，进而提高医院整体管理水平。
2.建立健全医院绩效考核的制度体系
（1）完善组织机构。成立专门的绩效考核小组，全面负责绩效考核工作的组织和实施，院办公室负责行政后勤和科室主任的考核、医务科负责全院医疗质量考核、护理部负责护理质量考核、院感办负责院感染管理事项的考核、保卫科负责治安方面的考核、黨办负责医德医风和患者满意度方面的考核等等各司其职、各负其责。（2）在制定考核标准之前，进行岗位分析，测算岗位工作量、评估岗位难易程度和风险系数，针对不同的岗位设置个性化考核标准，使考核结果更趋于合理性，根据实际工作情况及时调整考核方案，合理分配各项指标的权重，使考核有所侧重。（3）在进行定期考核的同时注重不定期考核和日常考核，让考核成为一种常态，逐步建立和完善绩效考核制度体系。
3.优化绩效考核标准与方法
医院应采用财务指标与非财务指标相结合，定性定量地，借鉴平衡记分卡的原理，从多个纬度和层面对绩效进行考核，主要是采用目标管理法和关键指标评价法。目标管理法评价的主要是科室，就是把医院的整体战略目标进行分解，分解成各个科室的目标，科室的目标再分解成个人目标，利用目标的导向作用，把所有人员的视线都盯住医院的战略目标，只有每个人都努力完成自己的目标，进而完成科室的目标，才能为医院的战略目标提供合理保证。关键指标评价法评价的重点是科室中的个人，是把对业绩的考核简化为对几个关键指标的评价，将关键指标当作评价标准，把员工的业绩与关键指标做出比较，形成评价结果。只有所有员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致，并且标准明确，易于计量和评价，才能使绩效考核切实可行。
4.重视绩效考核结果的运用
绩效考核是绩效管理中的一个环节、一种手段和工具，是对绩效管理结果的对比、衡量和评价，通过评价发现管理中存在问题，分析原因，吸取教训、总结经验，采取措施，持续改进，形成良性循环，从而提高医院的管理水平。
因此，在绩效管理体系的设计和运行过程中，充分调动全体员工的主观能动性，加强各部门工作人员的沟通和交流，医院还应当建立信息沟通制度，使绩效管理的相关信息及时在医院内部的各个管理部门、业务科室、业务环节之间进行畅快沟通和反馈，重要信息及时传递给院管理部门。同时要积极扩大绩效考核结果的运用，不仅要将绩效考核结果作为绩效工资分配的重要依据，还要将其作为职工评级晋升、评先树优、外出培训、出国进修等参考条件。
总之，公立医院必须从战略的高度积极实施绩效管理，积极开展绩效考核工作，在绩效管理过程中必须坚持科学性、合理性、适用性同时还要保持创新的能力，这样才能通过绩效考核优化配置各种资源，集中优势，开展核心业务，形成竞争优势，在取得稳定发展的同时实现自身发展的战略目标。
参考文献：
[1]廖潇潇.公立医院绩效考核的现状与对策探析[J].时代金融，2016（18）：269+271.
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护理工作绩效管理论文范文第3篇
摘要：目的 通过在医院的护理管理当中使用岗位设置联合绩效管理，分析该方式的应用效果。方法 试验对象选自于我院在2019年1月至2021年1月期间的在职护士，共计选取120例。将所有护士随即划分为两组，观察组和对照组各60例。其中对照组使用常规的护理管理，而观察组则在该基础上使用岗位设置联合绩效管理。将两组护士的护理效果以及考核合格率进行对比。结果 由数据对比，观察组护理人员的考核成绩合格率为140（93.33%）要显著的高于对照组120（80.0%），组间对比差异有统计学意义（P<0.05）。观察组护理人员的护理质量、患者满意度以及护士满意度等评分均要高于对照组，组间对比差异有统计学意义（P<0.05）。结论 通过对医院的护理管理当中使用岗位设置联合绩效管理，其不仅能够有效的提高护理的质量，还能够有效提高护士的整体护理水平以及专业素养，具有显著的应用效果，可进行广泛的推广。
关键词：岗位设置;绩效管理;护理管理
对于医院而言护理的质量会直接的影响到医院的整体服务水平以及医院的想想，因此加强对于护理的管理具有重要意义。而岗位设置联合绩效管理是医院各个部门当中护理管理的重要环节，岗位设置和绩效管理的实施能够有效的明确岗位职责，对于任职人员合理的进行分配，推动护理团队的规范化假设，为观察岗位设置联合绩效管理对于护理的效果以及护士的考核情况实施效果[1]。选取我院在2019年1月至2021年1月期间的在职护士为实验对象，通过在医院的护理管理当中使用岗位设置联合绩效管理，分析该方式的应用效果。报告如下：
1 资料与方法
1.1 一般资料
本试验对象选自于我院在2019年1月至2021年1月期间的在职护士，共计选取120例。将所有护士随即划分为两组，观察组和对照组各60例。其中对照组当中有58名护士为女性，有2名护士为男性。护士的年龄最小为23岁，最大为48岁，其平均年龄为（33.42±7.1）岁。观察组当中有58名护士为女性，有2名护士为男性。护士的年龄最小为21岁，最大为47岁，其平均年龄为（34.51±4.28）岁。两组患者一般资料对比无显著差异，（P>0.05）具有可比性。
1.2 方法
本实验将通过分组对比的方式进行，其中对照组采用常规护理，观察组则在该基础上进行岗位设置联合绩效管理，具体如下：首先，是进行岗位设置，需要结合岗位的特点以患者为中心，将护理效果作为重点，明确护理工作的流程，将责任明确到个人。与此同时对于各个岗位的工作细节进行完善，促使每个岗位的护理人员及时岗位职责的执行者也是岗位的协调者，并且在工作的过程当中应当确保工作的效率，同时还需要注重服务的质量。在进行上岗之前应当指定岗位的工作内容以及职责，并且需要针对患者的特点、就诊的数量疾病种类以及专业技术的要求设置岗位[2]。其次，需要根据岗位的难度系数以及工作内容技术水平制定奖金系数，并且还需要遵守客观、公平公正、透明的制度，对患者的护士岗位工作进行测评。最后，结合医院的实际情况制定出奖金分配的原则，个人系数分配应当按照工作年限大于1年且不满2年的护士需要按照0.9的系数分配奖金，工作年限在2年以上但是不满5年的护士需要根据工作表现i0G1cn9aNONy/74MssgR8MJFXnHzHS8i5sR8UkElcOY=，给予护士1.0的奖金分配系数。并且根据职称逐级的上调系数，例如护师设定为1.1，主管护师设定奖金系数为1.2，副主任护师设定的奖金系数为1.3，于此同时根据岗位的风险程度应当逐级下调奖金系数，例如在门诊的采血室、治疗室等风险程度要高于导诊的护士，则前台导诊人员的奖金系数下调0.05[3]。
1.3 观察指标
本实验将观察护理效果以及考核合格率，其中护理效果主要包含护理质量、患者满意度以及护士满意度等指标。
1.4 统计学方法
实验采用SPSS 20.0统计学軟件分析数据，计量资料采用（）表示，对比进行t检验;其中计数资料采用%表示，对比进行X2检验;且（P<0.05）表示差异具有统学意义。
2 结果
通过数据分析，观察组护理人员的考核成绩合格率为140（93.33%）要显著的高于对照组120（80.0%），组间对比差异有统计学意义（P<0.05）。观察组护理人员的护理质量、患者满意度以及护士满意度等评分均要高于对照组，组间对比差异有统计学意义（P<0.05）。如下表1所示：
3 讨论
本实验通过在医院的护理管理当中使用岗位设置联合绩效管理，分析该方式的应用效果。结果显示观察组护理人员的考核成绩合格率为140（93.33%）要显著的高于对照组120（80.0%），组间对比差异有统计学意义（P<0.05）。观察组护理人员的护理质量、患者满意度以及护士满意度等评分均要高于对照组，组间对比差异有统计学意义（P<0.05）。综上所述，通过对医院的护理管理当中使用岗位设置联合绩效管理，其不仅能够有效的提高护理的质量，还能够有效提高护士的整体护理水平以及专业素养，具有显著的应用效果，可进行广泛的推广。
参考文献：
[1]石丽，范禹. 岗位设置联合绩效管理在门诊护理管理中的应用分析[J]. 中国卫生产业，2020，17（01）：74-75+78.
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[3]郭辉. 岗位设置联合绩效管理在门诊护理管理中的应用[J]. 全科护理，2016，14（22）：2351-2352.
（鄂尔多斯市第二人民医院 内蒙古鄂尔多斯 017000）
护理工作绩效管理论文范文第4篇
【摘要】 目的：探讨优质护理服务中护士绩效考核的最佳方法。方法：将绩效考核分为两部分，一是建立在护士分层管理基础上的能级对应考核，另一部分是包括三基考核、護理质量、执行规章制度、患者满意度、护理创新等五项指标的综合考核，每一部分权重各占50%，考核与护士的绩效奖金挂钩。观察实施此方案前后护士对绩效考核方案的满意度及患者对护理服务的满意度。结果：方案实施后护士对绩效考核方案的满意度及患者对护理服务的满意度与实施前比较差异有统计学意义（P<0.05）。结论：能级对应与量化考核相结合的绩效考核方案对护士起到正性的激励作用，有利于各层级护士的健康成长，有利于护理质量和护理服务满意度的提高。
【关键词】 护理管理； 绩效考核
优质护理服务是目前我国医疗体制改革中护理改革的一个重要举措，在推进优质护理服务的进程中，良好的护士绩效考核方案，可以刺激护士工作积极性，提高护理服务质量，保证优质护理服务工作持续、有效、深入的开展[1]。如果不建立完善的绩效考核方案，不仅不利于护理人员工作积极性的发挥，而且还阻碍了护理专科水平的提升[2]。因此，如何建立有效的护士绩效考核方案，科学地评价护理工作绩效是护理管理者一直关注的课题[3]。笔者在开展优质护理服务的活动中，通过摸索和不断改进，探索出一套行之有效的护士绩效考核方案（以下简称绩效考核），现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 本院为三级甲等医院，于2010年3月选择部分病区作为优质护理服务示范病区，2012年7月所有病区全面开展，在开展过程中，不断探索和改进绩效考核方法，于2011年4月建立了能级对应与量化考核相结合的绩效考核方案。分别在心内科2个病区、普外科2个病区作为试点，4个病区总开放床位160张，配备护士76人，其中本科学历64人，大专学历12人，副主任护师2人，主管护师6人，护师37人，护士21人。
1.2 方法
1.2.1 实施护士分层管理 依据护士的专业技术职务、学历、工作年限、工作能力以及技术水平，设定不同层级的护理岗位，每个岗位制定任职资格和岗位职责，根据护士的人员结构情况，划分为四个层次的护理岗位。
专科护士（N1）：任职资格，主管护师以上职称、10年以上工作经验、本专业5年以上工作经历，工作能力强、技术水平高、具有一定的管理能力；岗位职责，护理急危重症患者、技术难度要求高的患者，担当责任组长的角色，有指导下级护士的义务。
高级责任（N2）：任职资格，护师职称、5年以上工作经验、工作能力较强、技术水平较高；岗位职责，负责病情较重，技术难度要求较高的患者，担任责任组的总责护士，协助组长工作，有指导下级护士的义务。
初级责任（N3）：任职资格，护师或护士职称、5年以下工作经验、具有护士执业资格；岗位职责，负责病情较轻的患者，接受责任组长和总责护士的指导和临时调配，有指导下级护士工作的义务。
助理护士（N4）：任职资格，未取得执业资格的新上岗护士；岗位职责，在注册护士指导下协助完成低技术性基础护理工作及非技术性护理工作。
1.2.2 绩效考核方法 对护士的考核分为两大部分，能级对应考核和量化考核。将考核结果与绩效奖金挂钩。（1）能级对应考核（占50%）：根据护士分层管理的要求，对每一层级的护士依据其工作职责进行考核，其能级对应奖金也是按照其不同层级赋予一定的系数。能级对应系数，N1系数为1.2，N2系数为1.1，N3系数为1.0，N4系数为0.8。计算方法：科室奖金总数乘以50%，得出科室能级对应奖总数，能级对应奖总数/护士总系数=能级奖均数，能级奖均数×每人系数=每人能级对应奖。（2）量化考核（占50%）：根据护士工作情况，对每位护士的日常工作进行量化考核，考核分为五项，每项10分。①三基考核（10分），护士的三基考核分两部分，即三基理论和技能，病区对护士的三基理论和技能每月各考核一次，护理部考核三基理论和技能每季度各考核一次，根据每位护士考试成绩给予一定的加分和减分。②患者满意度（10分），病区对患者满意度测试每月一次，护理部对患者满意度测试为每一位住院患者一份，对每位护士在满意度测试中，患者表扬和批评的次数均给予加分和减分。③护理质量（10分），依据病区、科和护理部三级质控情况，对每位护士存在的质量缺陷和优点给予不同的减分和加分。④执行规章制度（10分），根据履行岗位职责情况，劳动纪律、仪容仪表、医德医风等方面进行考核，依据表现不同，给予一定的加分和减分。⑤护理创新（10分），PICC穿刺、学术讲座、参与教学、发表护理论文、申报专利、科研等，根据每位护士的实际参与项目进行加分。计算方法：针对以上五项考核项目，科室制定出积分管理制度和每项考核指标的记分标准，每月由办公室护士统计每位护士所得分值，合计出总分值，科室奖金总数乘以50%，得出科室量化考核奖总数，量化考核奖总数/总分值=分值系数，分值系数×每人总分值=每人量化考核奖。
1.3 评价方法 （1）护士对绩效考核方法的评价。调查护士对绩效考核的看法，以及实施前后的感受，即护士对绩效考核的满意度。调查对象：2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区工作的护士，实施前（2011年3月）及实施后半年（2012年12月）发放自行设计的调查问卷，每份调查表100分，96分以上为非常满意，90～95分为满意，89分以下为不满意，90分以均为满意，统计护士对绩效考核的满意率。接受问卷调查的两组护士在年龄、学历、职称、资历结构等方面无统计学差异。（2）护理服务满意度。调查患者对护理服务的满意度。调查对象：2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区住院的患者，实施前（2011年3月）及实施后半年（2012年12月）发放自行设计的满意度调查表，每份调查表100分，96分以上为非常满意，90～95分为满意，89分以下为不满意，90分以上均为满意，统计实施前后两组患者对护理服务的满意率。两组患者在年龄、性别、文化水平、疾病种类等方面无统计学差异。
1.4 统计学处理 采用SPSS l3.0统计学软件对数据进行分析，计数资料比较采用 字2检验，以P<0.05为差異有统计学意义。
2 结果
2.1 实施绩效考核前后护士满意度比较 实施绩效考核后护士的满意率为97.3%，高于实施前的85.7%，差异有统计学意义（ 字2=4.70，P<0.05），见表1。
2.2 实施绩效考核前后患者对护理服务的满意度比较 实施绩效考核后对护理服务的满意率为98.3%，高于实施前的95.6%，差异有统计学意义（ 字2=6.28，P<0.05），见表2。
3 讨论
3.1 能级对应考核是评判护士工作能力、技术水平以及对护理工作贡献高低的一个客观、公正的考核指标。实行按岗设酬，体现个人工作能力，真正体现多劳多得、优劳优酬的绩效考核宗旨[4]。同时，此项考核能够充分调动科室骨干护士的工作积极性、创造性和主观能动性，对工作能力强、技术水平高的护士能够充分发挥特长和优点，高层级护士不但能对护理工作起主导作用，而且对低层级的护士起到表率、标杆作用和护理质量的把关作用，使低层级护士在高层级护士的带动和指导下，能够得到迅速、安全地锻炼成长。所以，能级对应考核，能级对应考核有利于各层级护士的成长和提高，使各个层级的护士都能达到人尽其才的作用，此考核方法护士满意。
3.2 量化考核把三基水平、护理质量、执行制度、患者满意度及护理创新五项内容纳入绩效考核，将质性指标转变为量化指标进行考核，是对每位护士的全面考核，覆盖面广，可操作性强。量化考核将三基水平、护理质量、执行制度等要素纳入考核内容，是衡量护士完成护理工作质量的优劣、技术水平高低以及工作规范性可强弱的可靠指标，有利于护理质量的提高[5]；绩效考核将护理创新纳入考核标准，增强了护士参与科研教学意识，活跃了护理学术氛围，对参与护理创新的护士给予适当奖励，可以开发护理人员的创造性和提高技术水平的积极性[6]；将患者满意度纳入考核指标，可以增强护理人员主动服务的意识和工作的自觉性，和谐护患关系，这也是卫生部开展“优质护理服务示范工程”的主要目的所在[7]。所以，此考核方案在激励护士在不断努力、不断成长的同时，不断提高护理质量，提高护理服务的满意度。
3.3 本文所述绩效考核方案虽然未涉及工作量的统计，但却真正体现了优质护理服务的服务理念，即把时间还给护士，把护士还给患者，增加直接护理时数，提高护理实效。在工作量的统计中，耗费大量的人工，工作量大、效率低，并且一些主观数据考评缺乏约束[8]。在本文所述的绩效考核方案中，工作量的大小、工作的难易程度及技术水平高低，已在能级对应的考核项目内体现，所以，不必再进行繁琐的工作量统计。而且，临床观察显示，护士非常厌烦费时、费力、意义甚小的工作量统计。所以，该考核方法简单、易于操作、节约成本，有利于提高工作效率和工作积极性，深受护士欢迎。
3.4 本绩效考核方案中对护士进行分层管理，调动了各个层级护士的工作积极性，充分发挥各层级护理人员的主观能动性[9]，达到了人尽其才的作用，同时，护士分层管理，体现“以患者为中心”的护理宗旨。所以，护士的分层管理是绩效考核的基础，更是优质护理服务质量的保证[10]。
参考文献
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（收稿日期：2013-01-29） （本文编辑：连胜利）
护理工作绩效管理论文范文第5篇
【摘要】企业薪酬管理需严格遵循的基本原则为公平性，就企业的可持续发展而言，公平性的薪酬管理方式占据着重要的意义地位。企业为实现对员工创造力的有效挖掘则需积极实施员工工作绩效管理，对于该项管理工作的顺利开展，企业薪酬管理公平性关键作用甚为突显。在此，本文将针对企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响进行简要探讨。
【关键词】企业；薪酬管理；公平性；员工；工作绩效
1、薪酬管理公平性的主要内涵
1.1结果公平
对于薪酬管理而言，结果公平一般是指针对薪酬水平以及薪水增幅情况员工是否能够公平地给予相关评价。结合亚当斯（美国学者）的公平理论来看，员工通常会将自身得失与他人展开对比，同时给出一定的判断。可是公平原则不能够作为是进行公平判定的唯一标准，员工实施判定的时候能够由如下几个方面进行，第一是平等原则，即为针对员工薪酬实施平均分配；第二是需求原则，该原则则是企业结合个人需求状况展开员工薪酬分配。
1.2程序公平
针对薪酬管理来说，程序公平性主要是指企业的员工评价薪酬的管理程序及方式相对应的公平情况。在上世纪后期，莱文塞尔（著名的美国学者）针对评判程序公平提出六项基本原则，具体来说，包括有一致性、代表性、准确性、道德性、纠错性以及无偏向性这六部分的内容。与此同时，员工评价企业薪酬管理程序公平性能够参考的依据还涵盖有管理人员跟员工间的实际沟通情况以及薪酬制度的公开程度状况。
1.3交往公平
通过研究可以知道，管理人员管理员工的时候会对员工公平感造成一定影响，新世纪伊始，英国学者针对薪酬管理交往公平性提出三方面内容，第一是真诚，即管理人员管理薪酬程序时应该真诚对待；第二则是人际关系敏感，薪酬管理人员在实施薪酬管理以及决策的时候应给予员工充分关注，不可对员工自信心以及自尊心造成伤害；第三是沟通，相关管理人员需注意将公司管理决策以及具体方案及时告知企业员工，在必要的时候需进行一定解释。
1.4信息公平
美国学者格林伯茨提出薪酬管理的信息公平性概念，其主要是指相关管理人员应该为员工提供具体的薪酬信息，同时针对薪酬管理实施必要解释。
2、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
2.1对于员工工作绩效管理而言企业薪酬管理公平性是必要前提
就企业薪酬管理而言，在综合考虑各类型因素的基础上，薪酬公平性可谓是首先需要实现的相关目标，是顺利实施员工工作绩效管理的基础性要求。首先，企业薪酬管理公平性对于员工的满意信任度会造成一定的影响；其次，若是员工感受到企业薪酬管理的公平，其能够充分接受，则员工能够尽其所能为企业的可持续发展与壮大献出自己的一份力，更为有效地为企业创造价值。除此之外，薪酬管理公平性能够促进形成合理的企业运行环境，使得企业长远发展目标得以充分实现。
2.2企业薪酬管理公平性会对员工工作绩效管理的制定标准造成影响
在制定员工工作绩效管理标准的时候，企业薪酬管理公平性会对其造成直接影响，这主要是因为唯有对薪酬管理的相关内涵及要求给予充分把握，才能正确实施员工工作绩效管理标准的科学制定，夯实员工工作绩效管理工作的相关基础。也就是说，在企业薪酬公平管理科学可行的基础上，企业员工工作绩效管理才能充分具备有一定的实际可操作性。与此同时，企业薪酬管理的公平性则能够使员工可充分意识到自身岗位价值及在企业发展进程中自己工作所作出的共享。唯有充分满足上述前提才能有效实现员工工作绩效管理标准的合理制定。此外，企业员工工作绩效管理标准应该跟实际情况紧密地结合在一起，充分具备相应的科学合理性。
2.3员工工作绩效管理执行效率会受到企业薪酬管理公平性的影响
通常而言，薪酬分配需针对员工岗位价值以及工作绩效进行科学反应。企业的员工会涉及到各个阶层，既包括有管理阶层人员也涵盖有一线操作人员，同时涵盖有其他相关方面的工作者。如何有效协调各类型工作人员工作可谓是一项艰巨的工作任务，这就针对企业薪酬管理公平性提出更高的新要求。纵观来说，企业经营发展使得管理者肩负重要工作责任，面临更多危机负担，其可谓是重要的企业人才资源，为企业带来最为直接的潜在效益。若是企业薪酬管理丧失一定的公平性，则企业员工工作绩效管理难以顺利实现，同时，在具体的员工工作绩效管理中欠缺薪酬管理公平性则易使工作执行遭遇各类型问题阻碍，使得员工工作绩效管理执行效率大打折扣。
2.4企业薪酬管理公平性能够促进员工工作绩效管理更具人性化
在企业日常运行过程当中，通常难以准确地实施员工工作量化。因此，企业员工工作绩效管理工作必要要将薪酬管理的公平性作为重要的保证支撑，将员工工作内容以及质量、贡献作为关键基准。薪酬公平性直接影响着员工工作绩效，其可谓是激励员工积极开展岗位工作的主要形式，是现代化企业管理理论中的相关内容，有助于强化员工工作绩效管理工作的人性化开展，凝聚企业员工力量，使其备感企业温暖。
综上可以知道，很多企业广泛采纳运用员工工作绩效管理模式，其能够将企业员工的创造性以及积极性充分调动起来，使得企业实际的经营状况得以改善，这就要求企业薪酬管理的公平性必须实现良好落实，企业相关管理人员必须高度重视薪酬管理公平性对员工工作绩效管理工作造成的直接影响。
参考文献
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[3]汪纯孝，伍晓奕，张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J].南开管理评论，2006，9（6）.
作者简介
李京秀 性别：女 籍贯：河北 出生年月： 1982年10月 单 位：湖北省鄂钢集团附属企业总公司循环经济研究院 职称：研究员 研究方向：管理。
护理工作绩效管理论文范文第6篇
摘 要：实施绩效工资制度是事业单位人事制度改革的重要组成部分。农业科研事业单位作为事业单位的一员，实施绩效工资是大势所趋。文章分析了农业科研事业单位实施绩效工资制度的背景、有利条件，结合高校及医疗卫生事业单位实施绩效工资制度中存在的共性问题，对农业科研事业单位实施绩效工资提出了几点思考。
关键词：农业科研事业单位 绩效工资 共性问题
文献标识码：A
实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制，完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。
一、农业科研事业单位实施绩效工资制度的背景分析
2006年6月，人事部、财政部联合下发《关于印发<事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法>的通知》（国人部发【2006】59号），文件要求从2006年7月1日起，在事业单位建立岗位绩效工资制度。当时确定的工资结构是由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。取消原有的年终一次性奖金，将一个月基本工资的额度以及地区附加津贴纳入绩效工资。津贴补贴只有在艰苦边远地区和特殊岗位工作的事业单位人员才可以享受。国家设计这一制度的初衷，除了规范事业单位的津贴补贴发放外，还有另一个目的在于改变事业单位工作作风，通过绩效考核激励事业单位人员提高工作质量和工作效率。
在决定建立岗位绩效工资制度时，考虑到事业单位种类繁多，情况复杂，国务院决定对事业单位实施绩效工资采取“三步走”的策略，第一步于2009年1月先行在义务教育学校实施绩效工资改革；第二步是同年10月将绩效工资扩展至公共卫生与基层医疗卫生事业单位；在完成前两步的基础上，从2010年1月起再将绩效工资推行至其他的事业单位。目前，义务教育学校、公共卫生与基层医疗卫生事业单位已基本实行了绩效工资，其他事业单位则进展缓慢。农业科研事业单位属于第三批其他事业单位。
二、农业科研事业单位实施绩效工资制度的有利条件
（一）事业单位人事制度改革的推进为实施绩效工资制度奠定了政策基础
2000年7月中共中央办公厅关于印发《深化干部人事制度改革纲要》的通知中提出，事业单位人事制度改革的重点和基本要求，是围绕实施科教兴国战略，适应事业单位管理体制改革的要求，以推行聘用制和岗位管理制度为重点，逐步建立适应不同类型事业单位特点的人事管理制度，形成有利于优秀人才成长和发挥作用的用人机制和重实绩、重贡献的分配机制，建设高素质的科学技术干部队伍。
根据《纲要》的部署，事业单位实行了一系列人事制度改革。2002年7月，国务院办公厅转发《人事部关于在事业单位实行人员聘用制度意见的通知》（国办发〔2002〕35号）；2005年11月人事部下发《事业单位公开招聘人员暂行规定》（人事部令第6号）；2006年7月人事部印发《事业单位岗位设置管理实行办法》；2011年3月发布《中共中央、国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》。根据以上文件开展的全员聘用制改革、岗位设置管理、事业单位分类改革等工作，为事业单位理清工作思路、改善用人机制发挥了重要作用，也为事业单位实施绩效工资改革奠定了制度基础。2014年5月，国务院发布《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号），再次强调国家建立事业单位岗位管理制度、新聘用工作人员公开招聘制度等，《条例》要求建立激励与约束相结合的事业单位工资制度，强调事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴，这与2006年事业单位工作人员收入分配制度改革的精神一致，为事业单位进一步深化绩效工资改革提供了政策依据。
（二）农业部系统开展的绩效管理试点工作为实施绩效工资制度提供了工作基础
自2010年起，农业部率先在中央国家机关中开展绩效管理工作。经过四年多的探索，已初步构建起领导体制健全有力、管理主体协同推进、指标体系科学合理、运行机制顺利高效的三级绩效管理体系。根据2013年度绩效结果来看，19项核心指标和2143项细化指标全部圆满完成。
农业部系统的绩效管理试点工作主要是为了创新行政管理方式、提高行政工作效率而开展的，并没有与公务员或事业单位工作人员工资挂钩。但是为事业单位实施绩效工资制度提供了很好的工作借鉴。农业部也鼓励事业单位结合自身职责职能和行业发展规律，大胆尝试、积极探索，对内设机构开展绩效管理，力求在管理手段、组织流程、激励机制等方面有所创新和突破。农业部鼓励支持事业单位将绩效评估结果与绩效工资、绩效奖金挂钩，充分调动并保护干部职工的自觉性、积极性和主动性。
三、高校及医疗卫生事业单位实施绩效工资制度中存在的共性问题
（一）绩效工资总量不足，达不到提高职工积极性的目的
无论是高校还是医疗卫生事业单位，在实行绩效工资制度后，普遍认为绩效工资总量提高幅度不大。在有限的绩效工资总量内，职工间差距太小，达不到调动职工积极性的目的，差距过大，则会造成职工之间的过度竞争，引发新的分配矛盾。大部分单位职工间的绩效工资差距不大，给职工的感觉是，实行绩效工资以后，只是把原来工资中的津贴补贴转化成了绩效工资，且绩效工资的实施过程较原来的工资分配要复杂得多，绩效考核需要付出许多额外的劳动，许多职工不仅不支持，甚至还有抵触情绪，不能很好地提高职工积极性，真正发挥绩效工资的激励竞争作用。
（二）重职务、轻业绩，没有很好地体现多劳多得的分配原则
张富华等在对北京市社区卫生机构实施绩效工资的调查中发现，被调查人员认为绩效工资制度实施后不利的方面，主要为未能体现多劳多得的公平性和不同岗位分配权重不合理两个大方面。许多事业单位在制定奖励性绩效工资时要么按处室“一刀切”，同处室人员重新出现“大锅饭”现象；要么根据原来的职务、职称对应新的绩效工资标准，绩效工资变成了简单地加工资；更有甚者，部分高校行政部门利用自己制定绩效工资分配方案的便利，将政策明显偏向于行政管理人员，比较极端的例子是某高校三级教授的收入还不及行政部门的科长高，不但影响了教师的工作积极性，还在社会上产生了负面影响。
（三）缺乏合理科学的绩效考核体系，激励导向偏离初衷
事业单位实施绩效工资制度的初衷，是通过建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制，使优秀人才脱颖而出，不断提高事业单位为公众服务的质量和效率。纵观已实施绩效工资制度的高校和医疗卫生机构，要么沿用过去的考核办法，要么简单地以论文、课题、获奖作为考核指标，导致许多专业技术人员为了做课题发文章，甚至把自己的本职工作放在一边，本末倒置，不但没有起到奖优罚劣、优质优酬的作用，还使事业单位的服务质量受到影响，社会满意度降低。
四、农业科研事业单位实施绩效工资的几点思考
（一）给足绩效工资总量，给绩效激励留下空间
实施绩效工资改革很重要的一点是对事业单位绩效工资进行上限核定、总量控制，事业单位在核定的总量限额内进行管理。若绩效总量不足，比事业单位原来的工资水平高不了多少，甚至下降，绩效激励就没有空间，就不能调动职工积极性，发挥绩效工资正常的激励作用。下一步包括农业科研事业单位在内的其他事业单位实施绩效工资改革时，建议国家财政或地方财政要参考各单位原有水平，结合外部市场薪酬水平、地区经济发展水平及物价增长幅度来核定绩效总量。总体上绩效总量以略高于前两批事业单位为好。其他事业单位实施绩效工资改革的时间，建议放在分类改革完成之后，这样可以按照核定的事业单位类型实行分类管理。
（二）建立分类绩效考核体系，体现公平公正原则
不同的事业单位具有不同的社会功能和职能定位，相同类型的事业单位在工作重点和岗位设置方面也不尽相同。对于农业科研事业单位而言，其科研类型、研究内容、服务对象也千差万别，需要建立一套科学合理的分类考核指标体系。比如，从事基础研究的农业科研事业单位，要重视发表论文篇数、论文质量、主持课题数量和获得成果数量等指标；对于从事应用研究的农业科研事业单位，要以是否解决行业重大问题和农业实际应用技术等为指标；而对于农业科研信息服务机构，要以购买的资源覆盖面、提供的文献信息专题服务量以及读者满意度等为指标。所有的考核指标要尽量量化并具有可操作性。农业部下属的科研事业单位，可以参考农业部绩效管理试点中设置的三级绩效管理体系，结合各单位科研实际来设置自身的绩效考核指标。
（三）增强绩效工资制度的透明度，减少单位内部矛盾
之所以会出现如前文所述的绩效方案明显偏向于行政管理人员、考核指标不符合事业单位实际情况等现象，归根结底在于实施绩效工资制度时没有听取各方面意见，群众参与度比较低。农业科研事业单位要充分吸取以上教训，不断借鉴世界发达国家的做法，切实增强绩效工资的透明度。在制定绩效工资方案时，要充分考虑科研、管理、工勤各类职工的实际情况，注意三类职工绩效工资的对应关系，做到相对公平；在制定分类绩效考核指标时，要充分征求群众意见，根据不同的岗位特点设定不同的考核指标，体现公平公正；在绩效考核进行之后，要加强对考核结果的反馈运用，使职工对自己的考核结果有全面的了解，减少内部矛盾，同时也帮助他们不断改进自己。
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（作者单位：中国农业科学院农业信息研究所 北京 100081；作者简介：陆美芳，中国农业科学院农业信息研究所人事处处长，副研究员；闫晓丽，中国农业科学院农业信息研究所财务资产处经济师；王一方，中国农业科学院农业信息研究所人事处助理研究员；季雪婧，中国农业科学院农业信息研究所人事处研实员）（责编：贾伟）
