海外管理会计论文范文第1篇

［摘要］ 金融作为现代经济的核心，能够推动经济循环系统的运转，促进经济的增长，对于海外企业，金融管理发挥着重大的作用。本文分析了海外企业金融管理的作用，并提出了促进海外企业加强金融管理的措施。

［关键词］ 海外企业；金融管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 17. 025

［

近年来，我国海外企业迅速发展。应充分重视并加强海外企业金融管理，使企业的经营绩效得到改善。金融指的是货币资金的融通，金融活动往往会涉及企业的经营与发展。

一、海外企业金融管理的作用

海外企业的生产经营效果取决于其商品价值的实现程度，而所取得的货币资金即为商品价值的实现标志，同时此货币资金需要超出过去所垫付的货币资金量，这是由于生产商品的内在要求在于价值增值。因此，海外企业的经营活动在一定程度上说是货币资金的营运活动，这同金融活动的本质特征是一致的。

第一，海外企业生产经营的重要前提是必须筹集足够量的经营资金，通常情况下，经营资金主要来源于以下几个方面：自有资金、银行借款以及向金融市场通过负债形式进行融资。其中，自有资金的融集方式最为重要的一个即发行股票，其要求海外企业必须对股票的价格、管理办法、作用、发行时机以及性质有一定的了解；海外企业向银行进行借款的过程中，要对信贷的政策方针、原则、利率以及贷款期限有必要的了解；而若向金融市场通过负债的形式来筹资，就要对相关股票的发行、发行方式和买卖等事项有所了解。由此可见，如果缺乏有效的金融管理，海外企业在筹措经营资金方面就可能面临难题。

第二，在海外企业的投资中，现存多种投资方式，如扩大企业再生产方式、购买债券或者股票以及信托，然而，无论采取哪种方式都必须对金融市场的行情变化有深入的了解，尤其是对有价证券的利率趋势与收益水平，应该做到适时买进、卖出，防止由于决策失误而带来损失。

第三，海外企业也是国民经济的一个重要组成单位，其正常生产与顺利经营，都需要各企业通过自身的能力，维持国民经济的协调与稳定，所以，在经营管理中，海外企业应遵循相关国家金融管理规定，加强金融管理、现金管理、结算管理以及工资基金管理等工作。

第三，当前，商品经济社会错综复杂，在经营过程中，海外企业难免会受到各种因素的影响，而导致企业经营不善，产品销售业绩不佳，也可能造成证券投资的失利、物资由于积压而损毁、职工由于伤残而失去劳动能力，甚至企业亏损、停产、破产倒闭等。因此，要想防止并解决以上问题，确保企业经营正常顺利，就应该参加保险，同时根据保险活动的相关要求实行管理，事实上，保险管理是金融管理的重要组成部分。

二、加强海外企业金融管理的措施

（一）设置专员从事金融管理

海外企业应设专人负责货款的回收，并由专职科室进行管理。因海外企业收款工作存在一定的难度，因而金融管理要设置专门的职能科室，同时指定专人专职负责，明确责任、权利和义务。在应收账款回收中期，应加强金融管理，分析欠款单位的信用风险，主要对其资金周转速度比率以及资产负债比率进行观察，并对流动资金的运用情况进行检查。之后，按照上述情况来编制分析表，从而找到欠款超出信用期之原因，并采取回收欠款的手段。与此同时，海外企业还应坚持稳健性原则，按照应收账款余额来计提坏账准备金。

（二）促进预算编制工作的规范化

预算的质量对海外企业的全部经营管理活动有着直接的影响，在很大程度上决定着企业的绩效。所以，海外企业必须重视预算编制，其措施具体如下：第一，对预算编制进行事前调查和取证，其中，预算编制的基础应该具有真实性和有效性。第二，编制完成的预算不可随意地调整与更改，在不得不调整、更改的情况下，应有确凿的证据，或者按照科学程序执行，从而加大预算对于资产管理的约束力度。第三，一旦某一部门出现了虚报预算的现象，必须予以严惩，切不可姑息。同时，编制的过程也必须做到公正、公平，一定要避免受到其他因素的影响而降低预算的有效性。第四，预算项目应充分、详细地记载，不仅对各部门的绩效进行准确核对，还应正确指导各部门的工作，对下属部门加强约束，从而促进资产的使用效率和资产管理水平的提升。

（三）加强信息化建设，提升精细化管理水平

随着信息技术的快速发展，海外企业变革了财务管理体制，实施集中统一财务管理。就当前海外企业的实际情况来看，加强财务管理信息化建设，作为一条探索海外企业资金集中统一管理的有效途径，同时也有利于企业管理的加强和企业改革的深化，还有利于内部财务管理工作的加强，能够在一定程度上促进资金使用效率的提升以及对金融风险进行有效的控制，更有利于提升企业的竞争力，对于海外企业参与国际竞争作用重大。

此外，海外企业还应采取精细化管理，降低日常核算的工作量，使得财务人员能够有更多的精力去进行财务数据分析，从而更好地进行成本管理和预算管理。同时，企业的项目与信息化建设应该保持同步，即将销售订单转变为生产订单，利用先进的管理理念与管理手段对全部产品从原料到生产和发运等各个环节进行在线监控。

（四）制定信用政策

海外企业的财务部门应在深入的调查研究之后，确定购货单位的品牌效应、产品质量、担保能力、资本运行状况、经济效益和社会效益，根据以上几个指标来对企业的信用等级进行划分，避免盲目赊销，减少货款流失。

三、结束语

当前，在市场经济条件下，金融市场是企业经营管理以及生存发展的中心，金融管理的水平已经成为衡量海外企业发展状况的一个重要指标。因此，海外企业必须正确认识金融管理的重要作用，从而对市场的变化做出准确、迅速的反应，以抓住最佳时机来调整企业的经营战略，使海外企业不仅要赢得本国市场，更要在全球市场中保持旺盛的竞争力。

主要参考文献

［１］张玉春，余炳，姜颖佳．我国海外企业的供应链融资问题分析——以东盟自由贸易区为例［Ｊ］．改革与战略，２０１１（２）.

［２］吴迪．集装箱运输海外企业资金管理实务探讨——以中国海运巴西代理公司为例［Ｊ］．水运管理，２０１０（７）.

［３］刘丽，陈彬．中国企业海外并购中的知识产权审慎性调查问题研究［Ｊ］．科技与法律，２０１１（１）.

［４］司宁博．境外上市中国工程机械企业拉开海外融资潮［Ｊ］．工程机械与维修，２０１１（１）.

［５］蒋瑛，罗明志．战略因素对企业海外市场进入模式选择的影响：基于中国家电行业上市公司的实证研究［Ｊ］．国际经济合作，２０１１（１）.

海外管理会计论文范文第2篇

摘要：介绍电站施工机械规范管理的内容，通过电站施工项目部认真、规范做好施工机械前期策划，建立施工机械管理机构，配置专职管理人员，制定施工机械相关人员安全管理职责，编写项目施工机械管理制度，认真组织做好大型起重机械安装（或拆除）、项目施工机械准入检查、施工过程安全检查和维修保养等过程的规范管理，组织做好特种设备和特种设备作业人员规范管理，做好对租赁单位、分包单位施工机械规范管理，能够减少施工机械故障发生，防止施工机械发生安全事故，使施工机械在电站建设中发挥重要作用。

关键词：项目;施工机械;规范管理

引言

中国建筑企业经常与一个城市的电站投资者签订EPC合同。但是，某个城市的机械设备制造业相对落后，仅仅依靠一个城市当地的机械资源，无法保证合同所要求的工期。合同期限是一个刚性指标，一旦违约将面临巨额罚款。我国建筑施工企业在综合考虑承包工程的特点、工程机械的采购成本、运输成本和后期处置成本后，通常会携带一定数量的工程机械到某市参与电站建设。当地分包商的施工习惯是必须考虑的关键因素，因为它决定了后期机械的当地处置成本。为了保证承包工程的预期效益，应综合考虑各种因素。如何保证现场施工机械的安全可靠运行，提高现场施工机械的完好率和利用率，对缩短工期起着重要作用。

1某市机械资源概况

纵观一个城市的电力建设承包商所拥有的机械资源，情况是不均衡的。较早进入电力建设领域的大型承包商所拥有的起重机械，大多是城市本地生产的老塔塔系列起重机械，效率低，安全性差。而中小型承包商只能提供小型起重机械，短缺的是市场上的短期租赁为辅。随着近年来电力建设市场热的到来，一个城市的大型承包商出于长期降低机械成本的考虑，只能采购一些中小型起重机械（大多为250t及以下）。新一批起重机械分散到施工现场，数量很少。为了满足承包工程的施工需要，从租赁市场短期租赁起重机械已成为解决机械需求的重要途径。目前，a市起重机械市场的主要货源：近年来，国产起重机械（中联重科、三一、福岛、徐工）以高性价比受到a市用户的青睐，被美国、日本、日本淘汰的廉价二手移动起重机械，德国等国也占据了较大的市场份额。购买这些起重机的成本主要通过银行贷款融资解决。广阔的市场需求给a市起重机械租赁市场带来了难得的发展机遇。某城市的知名机械租赁公司为了占有更大的市场份额，纷纷采购大型起重机械。从目前情况看，随着近年来a市机械租赁市场的发展，大中型起重机械（250～600t）租赁相对容易。对于大中型机械，租赁人更倾向于签订一年以上的租赁合同，租赁价格普遍低于中国市场。

2 施工机械准入检查规范管理

为加强项目施工机械安全管理，防止不合格施 工机械进入施工现场，对进入施工现场的机械设备 实施安全状况准入检查的规范管理。

2.1 施工机械准入条件

（1）机容干净、整洁。（2）主要受力构件不得变形、损伤或锈蚀超限。（3）安全保护装置齐全、灵敏、可靠;各种仪表齐全有效，无缺损、破碎。（4）机械性能、出力不能低于铭牌（或说明书）的 80%。（5）特种设备应有制造单位资质、产品合格证、使用登记证、有效的监督检验报告和安全检验合格 证;汽车起重机和运输车辆应有产品制造合格证，有效的行驶证。

（6）各种机械应有安全操作规程、运行记录和 责任人等标识。（7）其它需要检查的要求。

2.2 禁止准入的施工机械

（1）政府明令淘汰或者禁止使用的施工机械。

（2）经检查达不到安全技术标准规定的施工机械。

（3）特种设备未经监督检验或检验不合格的施工机械。

（4）没有齐全有效的安全保护装置的施工机械。

2.3 现场安装起重机械准入检查规范管理

根据“项目起重机械安装（或）拆除规范管理” 规定安装的起重机械，经过负荷试验合格、监督检 验合格，报监理部核准使用的起重机械，方可投入 使用;留存的起重机械安装资料作为该起重机准入资料。

2.4 流动式起重机（包括叉车、汽车吊、履带吊、运输车辆及挖运推等建筑机械）准入检查规范管理

（1）机械使用单位（包括租赁单位或分包单位）以下简称机械使用单位在流动式起重机械等设备进 场前，向项目工程部上报流动式起重机械等设备进 场计划，并提供制造合格证等相应资料，特种设备 或机动车辆提供监督检验合格资料。

（2）项目工程部会同相关人员在流动式起重机 等设备进场时，按照机械准入条件和安全检查要求 进行准入安全检查。

（3）施工机械资料准入检查合格，设备准入安 全检查合格，并报监理部使用核准后，流动式起重 机等设备方可投入使用。

2.5 中小型机械准入检查规范管理

（1）机械使用单位提前向项目工程部上报中小 型施工机械进场计划，并提供相应技术资料。

（2）中小型机械进场时，项目机械管理员会同 相关人员对中小型设备进行准入安全检查。

（3）中小型机械设备资料检查合格、设备准入 安全检查合格后，中小型机械方可投入使用。

3施工机械管理及风险控制

从我国到一个城市参与建设，就是拿著双刃剑，高效完成施工任务，带来高额利润，而且在施工机械安装、拆除使用过程中不可避免地需要承担安全风险。在某个城市电站建设项目中，总包单位所携带的机械机械管理模式中，施工机械管理方法越来越多，高效、低风险主要有：（1）锅炉区起重机械（如塔吊）专门负责本区域承包商的安装、拆卸、操作和维护工作，中方提供过程监督指导（2）移动作业施工机械（如履带起重机）管理由具有机械管理经验的分包商负责。分包合同的签订应增加机械责任协议，特别是安全方面的协议。为避免或减少总承包商承担的机械安全风险，必须将安全合同写入与分包商的合同中。避免和降低机械风险的首要措施是控制合同条款，并将机械管理约束条款作为与分包商的主合同分开的章节，这为下一步有效实施现场机械管理打下了良好的基础。该条包括三个部分：（一）分包商自身机械安全管理要求（二）分包商合同中关于大型机械安装、运行和维护的要求、工作范围、人员要求、质量要求、监督评估等，分包商的安全要求和安全责任分工详见（三）对现场分包商提供的大型机械，单独编制安全协议作为合同附件，安全协议对分包商相关安全责任进行了详细界定。第二个措施是通过购买保险降低总承包人的风险。与业主签订总承包合同时，选择信誉良好的保险公司购买安装工程的一切风险，并投保施工机械保险。这种保险往往有高覆盖底线，这有利于大型机械的风险控制，但对于较小的施工机械，我们需要单独购买保险，以防范风险。

4结语

海外工程机械管理是一项综合性的系统工程，完整详细的合同条款是基础，完善规范的管理制度是保证，有效的控制措施是降低或规避机械管理过程中风险的手段，为项目的顺利进行提供可靠的电力支持，确保海外项目能够达到预期的经济效益。

参考文献：

[1]电力建设施工企业安全生产标准化规范及达标评级标准 . 国家能源局.

[2]设备物资管理办法 . 中国电力建设股份有限公司.

海外管理会计论文范文第3篇

【摘 要】伴随着中国经济的转型升级，以及中国国有企业“走出去”的步伐越发加快，国有企业原有的运行模式已经不能满足社会的发展需求，为了提高企业的竞争力，大部分企业积极拓展海外项目财务管理工作，为企业的经济运行及创新发展提供了良好依据。但国有企业的海外项目财务管理，也面临着一系列的问题。例如，作为企业海外项目的财务管理，通常会受到诸多因素的影响，如文化、环境、政策，国别等，均会加大企业财务管理难度；国有企业海外项目财务风险点有其特殊性，特别是在资金和合同方面尤为突出；国有企业对海外项目财务管理方式要求更加多样化，须从内、外部共同着手，优化企业财务管理工作。研究中将国有企业海外项目中的财务管理进行了分析，总结了企业发展中所面临的风險因素，同时也认识到了海外项目的特殊性因素，核心目的是通过财务管理工作的提升，加强国有企业的海外竞争力，确立企业发展目标，从而为企业的经济发展及稳定运行提供有效支持，满足企业经济发展的基本需求，促进我国社会经济的稳定增长。

【关键词】国有企业；海外项目；财务管理

近年来，随着国有企业“走出去”的步伐不断加大，国有企业所涉及的海外项目数量也激剧增长，通过对国有企业海外项目的分析可以发现，在海外项目中存在投资金额大，

项目周期长、成本管理以及控制链复杂等特点，这些现象的出现也就为企业财务管理带来了一定的风险。因此，在现阶段国有企业海外项目分析中，需要通过对项目结构的科学化分析，完善企业财务管理工作，从而为企业的运行及稳定发展提供有效依据。

一、海外项目与国内项目财务管理的差异性

1.地域及文化的差异性

对于国有企业投资海外项目而言，在企业开始调研关注并购项目，以及完成并购后持续经营海外项目时，均会受到项目地域、文化以及环境等因素的限制，因此，在海外项目的财务管理中经常存在着一定的差异性。通过对我国国有企业海外项目发展现状的分析发现，很多投资海外项目的失败，都是由于前期未对海外项目所在地域及文化的差异引起高度重视，为企业后续财务管理留下了一定的安全隐患。

为获取海外项目真实信息，对项目情况作一个准确判断，国有企业一方面须组织实地考察论证，更重要的是借助专业中介机构力量进行全面尽职调查，出具法律意见书。例如聘请专业检测机构出具相关数据报告；聘请专业机构开展拟收购项目的财务税务尽职调查和资产评估，设计项目交易结构和税务筹划方案，出具该项目的可研报告。同时，国有企业还要加强与中国驻项目所在地大使馆沟通了解情况，与项目所在地政府机构建立沟通联系，更多获取当地信息及投资政策，依据这些专业意见和信息，企业可以核实项目基本情况，制定风险控制措施，合理设计了交易结构，为项目决策审批和后期组织实施提供有力的专业支撑。

2.税收及会计政策的差异性

在海外国家税收以及会计政策分析中，由于地域政策的差异性，其财务管理工作与我国国有企业的财务管理要求存在着一定的差异性。国有企业的海外项目必须在赚取利润的同时，更多地考虑到利润的产生将会带来的税务风险。按照海外项目所在国的法律，我国企业的投资利润势必要缴纳税费，这也是全球普遍执行的制度。作为企业，必须明确项目所在地的税收政策，避免企业投资利润处于多重税负制度下，导致投资利润的损失。同时，海外投资也要面临项目所在地税收政策随时变化的突发状况，比如提高税率，极端国有化或私有化等情况。

做为涉及海外项目的国有企业，在项目所在地与国内税收及会计政策存在差异的情况下，既要确保集团内会计政策的一致性，又要确保海外项目的财务管理符合所在地要求。为此，国有企业可按国内总体核算要求，统一会计政策和会计科目，建立相应的国内核算账套并定期按国内准则上报人民币报表；另一方面可通过服务外包或聘请当地专业财务人员等方式实现财务本土化管理，有效规避当地政策风险。同时，作为国有企业需要通过对当地财务管理工作以及税收政策的分析，进行财务管理项目的完善。构建针对性、科学性的财务管理机制，从而为我国国有企业海外项目的经济发展提供有效支持。

3.海外项目的高风险性

在国有企业海外项目投资及发展中，由于海外项目投资的特殊性，导致其会計经济形势受到国外会计准则、货币政策、税收制度、国家政治环境以及国别风险的限制，导致海外项目投资中的风险因素逐渐增大。

针对这一现象，需要海外项目财务人员通过对项目财务内容的细枝末节进行分析，了解政策风向，测算项目未来收益，将财务管理工作进行完善，而且也需要通过对规范性法律因素的分析，对财务管理项目进行工作优化，提升项目整体设计的安全性及稳定性，并在项目谈判环节将潜在影响因素进行量化，同时也需要通过对政策管理机制的融合，满足企业发展的自身需求，为国有企业海外项目的财务管理提供有效支持，保证实现预期收益。

二、国有企业海外项目财务风险的类型

1.资金结构以及金融风险

海外项目应通过项目融资，以实现项目价值最大化为最终目标，充分考虑内部和外部的各项财务关系，保证在协调有效的基础上，根据具体经营方针、发展阶段和投资规模，运用科学合理的预测方法，正确地测定企业在某一时期的资金需求量。企业在拟定融资方案时，必须充分考虑到实际的经营状况和市场竞争力，适度负债，追求最佳的资本结构，确保资金结构的合理性。

海外项目对资金使用要进行综合安排。例如，在建设阶段，可以使用银行信用证，在投资阶段，可以借助银行融资贷款完成，国有企业自身资金动用可集中在对海外项目所在公司的资本金部分。借助贷款银行对于海外项目的大力支持，提高贷款资金使用比例，提高自有资金使用效率，同时降低自身资金风险。

与此同时，作为海外项目的资金管理，也应纳入到投资企业整体资金管理范围内。财务管理者应更加关注海外项目资金使用情况以及资金结余状况，对资金整体结构及大额变动进行有效监管。

2.合同中的财务风险

在海外项目分析中，其财务管理方面也存在着合同风险问题，其具体的问题形式体现在以下几个方面：第一，财务人员虽参与合同的订立与管理，但未能在审查合同的过程中，发现合同中相关涉税及其他风险；第二，套用国内财务管理模式，使得合同订立后结算时点，结算方式，发票及相关单据不符合项目所在地要求。因此，在现阶段国有企业海外项目设计中，需要通过对合同财务风险进行分析，加强项目管理的有效经营，提升企业的财务管理水平，将企业运行中的财务风险降到最低状态，同时在可能的情况下尽量合理节税。

三、国有企业海外项目财务管理的优化策略

1.构建事宜性的海外项目财务管理工作

第一，在海外项目构建中，需要设计分阶段的财务管理模式。首先，通过前期调研关注海外项目的资產结构及股权架构等情况，判断是否存在财税风险，全面分析或有事项，对海外项目的财务状况及当地财税等政策作出客观评价。其次，结合海外项目的现状，选定恰当评估基准日，确定切实可行的评估方法，开展海外项目进行资产估计，并以此作为谈判及交易的定价基础和依据。再次，通过对海外项目监管及绩效水平的提升，完善科学化的预算管理标准，从而为海外项目的预算控制提供依据，实现对海外项目投资的有效控制。最后，结合财务专业知识，参与海外项目建设或并购协议等有关事项的谈判，最终签订相关合同、协议。并在海外项目实施后做好股权过户、资产接收、账务处理及交接等手续，实现与母公司在财务管理上无缝对接。

第二，在海外项目正常运转后，我国国有企业通常利用财务报表来了解和掌握海外项目的进展和财务管理情况，这些报表虽然能够反映出海外项目报表时点的财务状况，但因为时间、地点等条件限制，使得其存在一定滞后性。因此，建设完善的财务信息体系，加强彼此之间财务信息的交流，有效的分析财务信息资料的真实性、及时性和准确性，为国有企业财务管理工作和信息披露提供基础，实现国有企业对海外项目的控制和管理。

第三，强化资金的管理及运用机制。在国有企业海外项目构建中，需要企业财务管理者及时认识到财务控制工作的核心内容，通过对企业资金状况的预测，进行资金管理内容的合理安排，避免海外项目成本不合理支出对企业经济造成的影响。同时，国有企业在选择资金支付方式时应尽量采用信用证、银行承兑汇票等融资方式，尽量采用“背靠背”条款，并確保符合银行及上级单位的有关规定，尽量减少资金占用风险；同时确保资金还款来源合法合规，对延迟还款的约定罚则制定保障条款。

2.强化海外项目财务内部控制

在海外项目设计优化中，需要企业管理者认识到不同项目的差异性，通过对海外重点项目的规划，配备专业性的财务管理人员，提高财务管理者的专业水平，有效加强海外机构的财务管理工作，从而为海外项目财务管理的内部控制提供有效支持，满足企业创新发展的基本需求。

另外，在海外财务管理项目内部控制及优化中，根据海外项目所在地政策及公司实际情况，制定相应的财务管理实施细则及资金审批程序等，使企业管理者及时发现影响财务控制的因素，及时发现财务管理中存在的不足，通过对财务内部控制管理，构建有针对性的财务风险防范措施，从而为海外项目优化提供有效支持。

3.实现财务管理的国际化

在国有企业海外项目发展中，为了完善财务管理工作的设计理念，需要企业管理者通过对社会经济结构的分析，将我国会计准则及财务管理制度作为基础，对海外国家的项目进行系统性的分析，完善财务管理制度的准入性、制度性原则，从而为管理制度的优化及工作项目的合理提升提供有效支持。我国企业也需要及时转变原有的财务管理机制，将本土化财务管理工作作为基础，实现与国际化财务管理工作的结合，对海外项目财务管理工作进行及时调整，保证财务管理工作的优化发展。

作为国有企业为实现财务管理的国际化应从以下几个方面入手：

第一，及时了解项目所在地政治、经济变化动向，分析变化所带来的不确定因素，根据政策的变化及时制定应对方案，并第一时间反馈到上级单位，避免因国别风险所造成的经济损失。

第二，按照独立核算的原则，海外机构可以实行双轨制会计核算，也是就是在聘请符合所在地管理要求的中介机构或会计人员进行海外账务核算的同时，也须考虑到集团统一的会计政策，采用统一的财务软件、会计科目、报表系统等同步进行会计核算，并在每月及时反馈至上级单位，以满足内部管理及外部监管需要。特别是纳入国内资年度财务决算范围内的海外机构，更应加强双轨制会计核算的力度，为及时并高质量的完成国内财务决算审计工作奠定基础。

第三，海外项目财务人员配备必须符合不相容职务互相分离的原则，公司可以通过委派财务负责人的方式，将海外财务人员从国内派出，并由上级单位统一进行调换、培训、考核和管理。切实做到财务管理工作以本土化为基础，但又不失管理与管控。

4.建立国际汇率风险预警机制

在海外项目结构优化中，需要企业管理者认识到汇率风险预警机制的核心内容，引导财务管理人员构建完善的财务管理控制机制，减少企业在海外项目设计中，由于汇率变动对企业经济造成的影响。

首先，企业应当对影响汇率变动的相关因素高度关注，根据掌握的可能影响变动的因素而采取必要的完善措施，制定汇率预警线，防范国际汇率变动所产生的风险，并制定有关的应对措施，一旦出现汇率变动立即采取相关方式，减少企业因汇率变动而造成经济损失的现象发生。其次，企业在签订海外项目合同过程中，应当将汇率变动、付款时间、付款方式等因素考虑在内，根据可能存在的风险而选择适当的避免风险方式，规避企业可能发生的风险。最后，企业对银行汇率进行限制，对预期外汇汇率变动可能引发的风险进行防范，进而减少不必要的汇兑经济损失，避免因为到期收取而不能汇兑产生不必要的违约金。

四、结束语

总而言之，在现阶段国有企业海外项目财务管理工作设计中，需要将财务风险的控制作为基础，通过对社会需求的分析，进行财务管理工作的优化设计，企业中的财务管理人员需要通过对海外项目财务管理体系的分析，进行海外项目资金的内部控制，明确海外投资项目的国际化发展需求，优化企业财务管理工作，从而为国有企业海外投资项目的结构优化提供稳定支持。

参考文献：

[1] 王玉娥. 海外工程项目财务管理问题初探 [J]. 现代商业，2011，（35）：239-240.

[2] 冯志娟. 项目管理在国有企业财务预算中的应用 [J]. 管理观察，2016，（34）：182-184. [3] 周相林，雷连民. 浅议海外工程项目财务管理 [J]. 财经界（学术版），2014，（21）：179，235.

海外管理会计论文范文第4篇

随着我国经济硬实力和文化软实力的不断提升，本土企业的竞争力今非昔比。近日笔者家中更换热水器就说明了一切。

按照以往的购买经验，我们首先考虑的是一个国外品牌，价格在6000元以上，去卖场专柜购买时，因无现货交定金500元，商家承诺当天晚上即可安装使用。到了晚上，商家仍称无货可供，但可以选择另加1000元更换一款性能更好的产品。

其实，这样的套路已存在多年。我们心里自然不快，于是果断要求退还押金，不再购买这个品牌，转而购买国内的一个老牌热水器—华帝热水器。经朋友介绍，该品牌正值“双12”促销，只需1500元并包含上门安装服务。使用中发现，这一国产热水器品牌的品质和服务均为一流，不由感叹国产品牌这么多年来的不断努力和创新，这样的产品完全可以在国际市场赢得优势，且不论全球市场多么暗淡，只要有需求，不断创新的中国本土企业就会找到自己的发展空间。

根据《2019年BrandZ中国出海品牌50强报告》，在这50强中，不仅实物产品品牌竞争力强劲，占比62%，服务品牌、文化创新品牌也不逊色。其中，创意品牌出海呈现蓬勃发展的趋势，占比14%，平台出海以及金融服务出海方兴未艾，分别占比10%和8%，反映出中国品牌全方位出海，广泛参与全球化竞争。
专注品牌的顾客感知价值

根据IDC发布的《2018全年全球智能手机出货量报告》，2018年整体智能手机市场共计出货14.049亿台，年同比下滑4.1%。但是，中国企业却在海外市场大放异彩，华为、小米和一加三个品牌，同比2017年出货量大幅增长。

容易使用、高性价比、高质量和值得信赖，这四个因素是中国本土智能手机打动海外消费者的标配。数据显示，华为手机销量目前世界排名第二，2018年华为全球智能手机出货量突破2亿台，在很多国家成为当地排名第一的手机品牌。一直以来，华为都致力于坚持不懈地提升产品品质、开发前沿技术，每年在产品研发上的投入至少占公司年收入的10%。在高像素徕卡摄像头、防滑手机壳、运行速度和防水性能等方面的创新奠定了华为在全球市场内日渐成功的基石。根据Counterpoint数据，一加手机跻身2018年全球高端智能手机（售价400美元以上）市场份额前五，是高端手机市场增长速度最快的品牌之一。在印度市场，一加手机是2018年印度高端手机市场（售价30000卢比，约合400美元以上）销量第一的品牌；在美国市场，一加手机在2018年第四季度首次成功跻身高端领域排名前五制造商行列。

然而，真正在海外市场打动消费者的是品牌认同感和自豪感，即消费者乐于让身边的人知道自己是该品牌用户。一加手机能在海外市场一路高歌猛进，拥有来自全球196个国家和地区，超过1500万的社区用户，包括大批极客精英、高级工程师、科技爱好者等，得益于一加手机“不将就”的品牌理念和“只做最好的安卓旗舰”的产品策略。一加手机5年来逐渐积累了大批用户，并收获了良好的顾客口碑，培育了消费者的品牌认同感。

“好产品”使得国产智能手机在海外市场的认可度迅速提升，销量节节攀升。国产手机厂商已不再满足于技术上的跟随或模仿，正日益成为智能手机新技术的引领者，中国制造正逐步发展为中国智造。
文化创意源自中国文化元素

2019年的数据显示，全球人口中网民已占一半以上，尤其是在发展中国家，这一比例更高，网民人数的增加，让游戏行业迎来了新一轮热潮。2018年，游戏行业产值接近1380亿美元，较2017年增长了13.3%。随着5G技术的应用与推广，未来游戏行业的增速会更快。移动游戏（包括智能手机和平板电脑）的迅速发展是游戏产业发展的助推剂。就2018年而言，手机游戏产值就增长了29%，远远超过整体游戏行业13.3%的增幅。

根据《2019全球移动游戏市场中国企业竞争力报告》，2019年中国自主研发网络游戏海外市场实际销售收入预计将超过110亿美元，保持高速增长的势头，其中移动游戏类产品出海是主要增长动力。一款游戏要想获得海外用户认可最基本的要求不仅是要好玩，而且在视觉上要足够吸引人，但这只是一款游戏最基本的自我修养，并不足以俘获消费者的心。一款游戏只有带给消费者极富参与感和沉浸感的游戏体验，才能成功俘获消费者的心，其中包括精彩的故事情节和丰富的探索要素。同时，不要忘了增强海外运营能力以及对前沿技术的应用。研究表明，游戲玩家会在名气大、直播多、广告做得好的游戏上投入更多；另外，采用先进技术、颠覆游戏行业、高度创新的游戏也更能赢得玩家的追捧。

总的来说，目前在海外玩家眼中，中国出海的游戏在故事内容和故事质量方面融入了中国元素与中国文化，比海外竞争对手更胜一筹，而且技术颇具颠覆性。根据伽马数据的统计，改编自金庸武侠小说的同名手游《射雕英雄传》《倚天屠龙记》，以《山海经》故事改编的《诛仙》，都获得了海外玩家的一致好评，并保持年均20%的增长速度。因此，挖掘中国传统文化，实施精品战略，走畅销和长销路线，成为移动游戏企业拓展海外市场主要的手段和目标。掌趣科技在2018年推出的以中国传统武侠文化为题材的《大掌门》系列作品，在东南亚市场广受欢迎。除了在游戏内容中融入经典的武侠元素外，掌趣科技还在运营及推广方面设计了一系列有趣的文化活动，以帮助海外用户了解并认同中国武侠精神。

游戏的核心竞争力是创意，无论是大企业还是小企业，只要以更具创意的内容持续打造爆品，就有可能在海外市场立足。此外，在IP“粉丝效应”下，网络游戏、文学、影视、动漫、综艺等各领域相互交融，也为移动游戏提供了全新的发展平台。
平台品牌效应助推国货海外扬帆

预计2019年和2020年，全球零售总额年增长至少5.5%。电子商务平台的发展，使得消费者足不出户就可以在网上随时随地购物。2018年全球互联网零售额达2.84万亿美元，预计2019年全球将有19.2亿人网上购物，网上零售额将达到3.45万亿美元。到2021年，全球电商销售额预计将达到4.9万亿美元。

电子商务分为平台类和产品类。对于电子商务平台来说，容易使用、高性价比以及值得信赖已成为打造平台品牌的品质要求。如果平台产品种类多样化，给消费者带来一站式购物的同时，保障产品优质正品，平台会迅速积累客户量，这也是互联网最重要的引流。此外，快速高效的配送服务也会吸引一些“心急”的消費者。通常，随着配送时间的延长，消费者兴奋、期待的心情也会降低。因此，提供免费且迅速的配送服务可以帮助平台在海外市场的竞争中崭露头角。究其核心，电子商务平台提供给客户的就是购物体验。

阿里巴巴在海外市场采取多品牌、多产品线的产品策略，相继推出了速卖通、Lazada、天猫国际、阿里国际站和1688跨境专供等项目，以适应不断变化的市场需求。2017年6月上线的天猫国际，主要以淘系商品为主，重点帮助老字号国货品牌出海，目前已帮助超过1000家老字号国货品牌进入全球市场。在配送服务领域，阿里巴巴菜鸟网络采取自建物流体系+区域关键物流合作伙伴的模式，目前已经建立了覆盖全球五大洲的海外仓储网络。未来5年，阿里巴巴预计将投入至少1004亿元用于全球扩张。
国货出海拉动金融服务海外扩张

随着国内越来越多的企业走出去，境外金融服务需求不断增加，这为我国商业银行发展境外金融机构和金融服务带来更多机会。特别是平台类企业的海外发展，产生大量跨境支付、跨境结算、跨境资金管理等需求。截至2017年底，银联卡受理网络已延伸至168个国家和地区，覆盖5100万家商户和257万台ATM；截至2018年6月，中国银行境外机构共有552家，中国工商银行境外机构共有420家。针对非洲商人采购中国商品的一些痛点，中国银联打造了银联国际跨境B2B综合支付服务平台，为中非跨境电商、传统贸易公司等进出口企业提供跨境线上结算、在线收款、资金归集和电子订单管理等服务。

成功不会一蹴而就，国货出海也不可能一帆风顺。从上述国货出海的经验中可以看出，出海企业要胸怀全球化视野，坚持“以品牌为核心”的抱负，以顾客感知价值为营销决策基础。在文化创新方面，继续坚持文化自信，从博大精深的中国文化中汲取适合全球消费者文化心理的元素，增加品牌竞争力。另一方面，无论企业大小，依靠本土具有强势品牌效应的跨境电商平台和金融服务出海，不失为一个规避风险且效益较高的路径。最后，要借助品牌沟通力量，讲好品牌故事，在海外市场不断提升品牌认知度和忠诚度。

也许乘风破浪会有时，相信终有一天中国出海企业能够直挂云帆济沧海，让中国走向世界，让世界爱上Made？in？China。

海外管理会计论文范文第5篇

摘要：高校实施“人才强校”战略，应从“人才管理创新”入手。人才管理创新应该加大人才工作投入，推进人才引进模式、组织模式创新，落实人才管理过程中的观念创新、机制创新与环境创新。通过人才管理的创新，实现人才强校的战略目标。

关键词：“人才强校”战略；人才管理；创新机制

“战略”是对发展全局大事的理性判断和长远谋划。“人才强校”战略，顾名思义，就是依靠人才实现学校持续、健康、协调、快速发展的战略。它包括这几个方面的内涵：一是通过加强人才培养和引进，造就一支结构合理、素质优良、规模宏大的人才队伍，将学校真正变成高级人才培养的摇篮和知识创新、技术创新的基地；二是通过管理创新，挖掘人才潜力，激发人才活力，让人才的利用得到充分发挥，让人才的价值得以充分体现。客观审视高等学校的人才工作，不难发现，我们对人才的认识仍有失偏颇，人才战略定位还不够科学，人才管理体制尚不健全，远未形成留才、引才、聚才、育才和用才的良性人才资源管理和开发机制。相比之下，我们的高等学校固然缺乏大量高层次创造性人才，但更为欠缺的是培养和激励人成才的人才管理与开发机制，促进和推动优秀人才脱颖而出的土壤与舞台，以及激发创造性人才充分发挥创造潜能的学术环境。相对于物质条件，优秀人才更看重大学能否为其施展才能和事业发展提供高起点的学术平台。正如对世界一流大学发展史有比较深入研究的香港科技大学教授丁学良博士认为：“中国能不能办出世界一流大学，根本原因不是缺钱的问题，而是缺一套合理的人才管理制度。”

一、“人才强校”战略的关键在于人才管理创新

1　“人才强校”战略。人才管理创新是强校的根本所在

人才强校需要环境，这就要营造“人尽其才，才尽其用”的人才成长环境。加强人才队伍建设，培育和提升人才队伍的素质和水平，人才管理保障起着基础性、导向性和长期性的作用。在大学环境建设中，要从构建现代大学人才管理着眼，积极探索体现教师职业特点，符合中国国情和高等教育规律，有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的新型高校人才管理。人才管理创新体现了人才管理模式改革和前进的方向，也会影响到高校人才素质提升和高校整体水平。

2　“人才强校”战略。关键在完善高校内部管理机制和外部约束机制

“人才管理创新”既是“人才强校”战略的重要内容，也是“人才强校”战略的必然要求。高等学校必然拥有一批掌握着高深知识、具有崇高学术精神且高度专业化的学者，他们是学校的资源。他们理应是大学这个学术组织的“主宰”，成为大学组织学术决策的主体、事务管理的参与者和最有力的监督者。因此，高等学校人才工作的一个重要方面，就是遵循学术工作的国际规范和学术人才成长的规律，制定公开、公平、公正的学术评价人才管理机制，形成以有机协作为基础的良性竞争机制，为人才的持续发展提供人才管理保障。同时，目前我国高校还存在人才流失严重、人才流动无序、学术腐败恶化等急待解决的问题。这就迫切需要形成一个有效的外部约束机制，使高校成为一个能够吸引、聚集全国各地以及海外的高水平高级知识分子的地方，并使教师意识到如不提高自己的学术水平，就无法胜任工作。

3　“人才强校”战略，重在树立“市场配置”人才资源观和加大经费投入

市场机制的运作要求人才向市场开放。教师聘任制中的岗位设置涉及高校有限资源的优化配置问题和高校事业发展目标。在市场竞争机制的作用下，学校要自主办学实现人才资源的良性循环，市场机制要求人才在竞争中选择自己的位置。如何合理使用人才，充分发挥人才的作用，直接关系到高校如何实现人才发展战略。按照人才竞争规律及岗位需要来合理调配使用人才资源，让人才真正适应环境，发挥潜能，真正做到岗有所需，人有所值，全员聘用、能上能下、能得能失，实现市场配置人才资源，人才推动高校发展。

我们要求高校按照“市场配置”人才资源，那么对于国家和地方政府部门则要求加大对高校建设的经费投入。目前，随着较多高校建设新校区的结束，出现了普遍存在高校向银行贷款数额大、还利高、负担重、办学经费严重不足的问题：招生规模的不断扩大，也致使办学成本不断加大；高校要引进和培养高层次旗帜型的人才，经费也尤显不足。这些都迫切需要政府部门加大对高校的经费投入。

二、人才强校战略目标下，人才管理创新的途径

人事制度改革是高校各项内部管理体制改革的基础。高校人才队伍的建设依赖于诸多因素和条件，但是从学校内部管理来看，深化人才管理则是当务之急。在人才强校战略目标下，要确保人才强校战略的有效实施，人才管理必须在以下几个方面进行创新。

1　加强调查研究，不断研究解决师资队伍中的新情况新问题

调查研究是深入实际、掌握情况、解决问题的基本方法，是谋事之基，成事之道。目前，无论是人事人才管理改革，还是师资队伍建设，都面临许多新情况、新问题，要做深入细致的调查研究，摸清不同学科教师的数量、学历、年龄结构、职称结构。情况清楚，才能提出正确的政策、措施、办法。调研要注意方式方法，善于透过现象看本质，把握规律性东西，善于把中央的精神与本校的实际情况结合起来，在“吃透上头，把握下情”上下功夫，发挥主观能动性，解决好学科建设和师资队伍中的重点、难点问题。只有这样，才能更好地实施人才战略，加强人才队伍建设。

2　实施人才管理的三个创新，实现人才强校战略

第一，观念创新，以新的人力资源管理理论指导高校人事制度改革。人事制度改革的重要指导思想是通过改革鼓励拔尖人才脱颖而出，破除论资排辈的观念和体制，不断鼓励创新，不拘一格使用人才。用什么样的观念指导改革，直接影响到人事制度改革的成败。按照胡锦涛总书记在全国人才工作会议上的重要讲话精神，人事制度改革要牢固树立四种观念：一是要树立以人为本的观念。人才资源是第一资源，“教师为本”，是师资队伍建设的出发点。应该努力确立教师在学校中的主体地位，改革传统的人才管理观念，确立重在开发的人才观念。二是要树立开放的观念，大胆采用“灵活的人才政策”。不求所有，但求所用，并探索出多种用人制度及人才结构模式。例如，除调动外，采取咨询、讲学、短期聘用、技术合作、人才租赁、返聘外聘等多种形式。三是要树立宏观管理的观念，改变计划经济体制下注重管理控制的管理模式，借助市场机制，实行目标管理。教育行政部门应根据基层单位的需要进行必要的过程管理指导，把高校人事工作重点转移到宏观管理的轨道上来。四是要树立依法治教观念，要加强人事法规体系的建设，依法进行人事行政，在各项制度执行过程中做好监督保障。

第二，机制创新，构建人才竞争激励机制，确保各种人才

充分发挥作用。构建合理的人才竞争激励机制，解除压抑人才作用发挥的各种僵化的机制障碍，是确保各种人才充分发挥作用的关键和保证。这就要求我们对以往的人才体制、制度、政策进行认真的整理分析，合理地予以保留，不合理或束缚人才发挥作用的应坚决予以废除或改革，在此基础上，制定、完善、整合有利于解放人才活力的新的人才管理机制。

当前，高校人事制度改革的主要任务是如何深入实施聘任制，要围绕聘任制实施的各个主要环节研究探索出适合高校特点的比较科学的管理办法和运行机制。在人才引进方面，要根据实际情况适时修改政策措施，分清引进人才与补充师资的界限，并处理好两者的关系，使之更加合理，对人才更具吸引力，同时加大人才的培养和使用力度，实施学校人才工程计划，确保人才能引得进、留得住、用得好。在聘任程序方面，要借鉴现代管理理论和技术，探索聘任过程中如何保证公开、公平、公正。在人员补充方面，要提高用人标准，应尽可能吸引博士、博士后出站人员以及留学归国人员到高校工作，保证师资队伍具有较高的起点。在岗位设置方面，要科学定编，按需设岗。按照“总量控制、微观放权、规范管理、精简高效”的总体原则，以及各教学科研单位所承担的具体工作任务和年均工作绩效为基本依据，以固定编制和流动编制相结合的办法核定下达编制控制总数，同时根据学科发展水平、教学科研与管理任务、各层次学生数量等权重因素，下达各类岗位的具体控制数，并预留一定比例的空岗用于引进及年度考核中业绩显著的人才和不合格人才的升降级聘用。在聘任过程中，要严格按照“个人申报、公开述职、公开评议、合约聘任”的程序公开招聘。打破职务聘任终身制，将以往的重身份、重资历、重年限转变到重才能、重贡献、重发展潜力上来。将真正有益于学校发展的优秀人才特别是优秀中青年人才聘任到关键岗位和重要岗位上来。在聘后管理方面，要用好培养和持续激励这两项人力资源开发的重要手段，促使人力资源的充分利用。

第三，环境创新，营造有利于优秀人才大量涌现、健康成长、发挥作用的良好氛围。优秀人才的产生、成长及其作用的发挥，都离不开良好的人才环境。好的用人环境，不仅有利于优秀人才的产生，促进优秀人才的健康成长，而且还会吸引大量外部人才前来求职工作。因此，高校人才管理干部，要切实转变思想观念和工作作风，努力创设一流的人才环境。实践证明，决定人才去留的主要因素，在于能否为人才提供并不断创造良好的事业发展空间。因此，高校要想方设法大力加强学科建设、科学研究、科技服务和博士后工作，让人才有施展才华的舞台；要加大宣传力度，让高校所有教职工都意识到人才对学校发展的重要性，形成爱才、惜才、重才、用才的良好氛围；要坚持“百花齐放，百家争鸣”的方针，尊重个性特点，鼓励创新立业，形成互相切磋，取长补短的良好学术环境；在人才的培养、引进和使用的环节中，既重视有所成就的人才，也关注具有潜能的人才。看人才，要看主流，看本质，信任人才，最大限度地尊重和爱护人才，不求全责备，不凭个人好恶。要做到在人才培养上“扬长补短”，在人才使用上“扬长避短”，在人才保护上“扬长容短”，只要不是原则性问题，甚至可以“扬长护短”。

3　实施师资队伍建设基础工程，建立合理的培养机制

十年树木，百年树人。高校要发展并非一朝一夕，需要制定长期的发展目标，坚持实施人才强校战略，不断完善创新人才培养机制。一方面，为了学校的长远发展，以培养中青年骨干教师为重点，更新和拓展知识结构，提高教育教学能力；另一方面，新时期科学技术高速发展，促进了学科间的相互交叉、渗透，这就要求教师博学多识，一专多能。目前，师资队伍面临着繁重的知识结构调整与知识更新任务，为此，高校教师培养应该放在全面提高教师综合素质和学历层次的继续教育上，既要培养教学专家型教师，也要培养科研学术型大师。高校应开辟多种渠道，制定学历提升工程，鼓励有计划、有组织分期分批地选派优秀教师到国内外名校深造、进修、访学、培训等。完善校内分配人才管理，改革评聘人才管理，鼓励拔尖的教学科研成果，建立以能力和业绩为导向，重水平、重贡献的人才评价标准，不断拓宽教师的知识面，全面提高教师的整体素质，努力建设一支数量充足，结构优化，教学科研水平高的师资队伍，不断提升教学、科研能力和水平。

4　实施高层次创新性人才引入工程，强化人才选拔机制

学科是立校之本，科研是强校之路，学科建设要靠学科带头人和学术梯队来支撑，要让那些学术造诣高具有领导和组织能力，在本学科梯队的前沿领域赶超国内外先进水平的人才脱颖而出，使他们早出成果，多出成果，出高水平的成果。所以高校应树立以市场为导向的人才选拔机制，更广泛地选拔高级创新性人才，来带动整体师资队伍建设。在人才管理中贯彻“快走一步”的人才建设创新理念，例如，湖南师范大学从20世纪90年代初期开始，就制定了引进博士优惠政策，吸引了一批来自全国重点高校的年轻博士，形成了人才储备。20世纪90年代中后期，又以开放、流动、竞争、有序、宽松灵活的人才政策，重点引进学科带头人等一批国内有相当影响的知名专家。到21世纪初，我们学校又依靠特聘教授平台，将人才工程重点瞄准国外高层次人才，引进了一批“长江学者”特聘教授，使学校的学科建设有了新突破，增强了原有学科的力量，产生了一批实力雄厚的重点学科、新学科、交叉学科，增加了一批高水平的科研成果，包括国家“863、973”重点项目，国家级和省级科研基地，显著提升了学校的科研水平。

人才战略实施的如何直接影响到高校的教学科研质量，甚至影响到高校的生存和发展。因此，高校人才管理工作要解放思想，采取切实可行的措施，创设人才辈出、人尽其才的良好环境，为高校各项事业的建设和发展提供强大的人才保障。

海外管理会计论文范文第6篇

[摘要]　中国海外石油项目日益增多，其成功运作除了要有精湛、配套的技术和资金保证外，还应全面提升管理水平，而管理的关键在于人才的管理。海外石油项目人力资源管理面临政治、人文、经济、法律诸多不同于国内项目的特点，在项目运行过程中存在责任、权利的不对等，人才结构、薪酬、激励、培训、开发等方面不合理现象。建议从海外石油项目经理的选拔、组织计划编制、人员获取和项目团队开发四个方面进行改进，制定切实可行的对策，做好人的工作，从而保证海外项目的持续顺利运行和后继项目的智力支持。

[关键词]　海外石油项目；项目；人力资源管理

随着中国石油对外依存度的迅速提高和国际石油上游市场的逐步开放，中国石油石化企业纷纷加快了“走出去”的步伐，全方位参与到国际石油市场竞争中去，海外项目如雨后春笋，蓬勃发展。目前中国进入实际运作的海外油气勘探开发项目主要分布于中亚、北非、南美和环里海等地区；油田工程服务项目除在上述地区作业外，还延伸到了沙特等中东地区。截至2006年底，中国石油企业已经与26个国家累计签订石油合同项目60余个。这一系列项目的运作、探索和发展，为操作不同规模和不同合同模式的海外项目从技术、建设和管理方面积累了丰富的经验，为中国石油石化企业稳步实现海外拓展战略目标打下了坚实的基础。但从目前各项目的实施运作情况来看，中国对项目管理尤其是人力资源管理的重视程度不够，影响了海外石油项目的顺利进行。人力资源作为其中最基本、最重要、最具创造性的资源，是项目的第一战略资源，是影响项目成败的决定因素，因此，加强中国海外石油项目的人力资源管理变得日益紧迫和必要。

一、海外石油项目人力资源管理的特点

海外石油项目除具有一般工程项目的特点外，在国际化的运营背景下，还存在投资大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点，这就使海外石油项目的人力资源管理呈现出与国内人力资源管理不同的特点，需要有创新的人力资源管理思路以适应其特点。

(一)海外项目人力资源管理对象复杂

大部分海外石油项目都是由不同的国际石油公司联合作业完成，主体成员往往来自不同国家，在语言、价值观、行为准则等方面存在较大差异，由此带来了信息交流的困难，尤其是对一些关键术语的理解混乱，又会造成不同项目主体在运用项目管理方法和工具上难以协调，影响项目的进程。

(二)项目所在国政治和法律环境对海外石油项目人力资源管理影响大

由于石油项目投资涉及能源安全、国家主权等较为敏感的问题，各国均对外国投资者参与本国石油资源的开发加以严格限定，如项目的期限、工作的分担、员工的比例以及成本的补偿和利润的分享等等。另外，各产油国法规制度的不同，在具体项目操作管理中具有较大的国别差异，这一差异必然会对项目人员的管理带来影响。

(三)项目所在国文化环境对海外石油项目人力资源管理具有重要影响

石油企业进行跨国经营时，面对的是与本国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则，由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。在项目团队内部，来自不同文化背景的员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部，项目承包商不仅要满足资源国政府的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。如何进行跨文化的人力资源管理，直接影响着海外石油项目运作的效果。

(四)经济环境也是影响海外石油项目人力资源管理的重要因素之一

通常，项目所在国的经济环境在很大程度上决定了海外项目的成本，尤其是人力资源成本。在各种经济数据中，人员工资水平是确定项目组织成员薪酬水平的标准和依据，与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性，防止人才流失，达到激励员工的效果。

二、中国海外石油项目人力资源管理存在的问题

中国石油企业在实施海外项目方面起步较晚，经验不足，一段时间以来只注重技术的提高和资金的运作，而忽视人力资源的管理，对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。目前实施的人力资源管理并没有系统地与企业整体战略目标相对接，而是一种应急之举，很难具有理性的运作和强有力的控制。具体来说主要有以下几个方面的问题；

(一)项目经理胜任力不足，权、责、利不统一

现阶段中国海外石油项目经理大都由上级委派，导致项目负责人竞争意识淡薄，创新能力不强，而且中国项目经理获得PMP或IPMA资格认证的人很少，这对海外石油项目的开展十分不利。目前，项目部对项目经理责任、权利方面的规定比较明确，可是在项目经理的利益规定方面却比较含糊，由于责、权、利不统一，造成项目经理吃“大锅饭”，项目干好干坏与其直接利益无关现象。

(二)人力资源配置结构不合理，缺乏足够的国际化人才存量

由于受传统计划经济体制的影响，中国石油石化企业人力资源配置结构性矛盾突出：一是人才结构方面存在技术人员力量相对较强，国际商务、法律人员相对不足的问题；二是人才的知识结构不合理，缺少英语好的石油专业技术熟练人才，既懂外语、技术，又通商务和管理的复合型人才更是奇缺。如果海外项目的人才问题不能得到较好的解决，石油企业的跨国经营将很难向纵深发展。因此，人才的储备问题应引起足够重视。

(三)海外石油项目人员薪酬未与国际接轨，人才激励机制僵化

中国石油石化企业人才薪酬偏低，收入分配体现不出学识和能力的价值，其福利待遇不到同等外企员工的1／3，这既不利于吸引从事“走出去”战略的人才，又不利于稳定职工队伍。同时，中国石油企业激励约束机制不健全，激励一般重物质、轻精神，重眼前、轻长期。激励的手段和方法较为单一，与国外其他大石油公司相比缺乏竞争力。

(四)只用人不育人，忽视对人才的培训与开发

一些项目管理者对人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用而不愿对其追加投资，人才培训机制滞后，主要表现在：投入短缺，培训大多缺乏系统性和有效性；培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧；缺乏灵活性，致使项目成员无法适应变化的海外石油市场，海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。

(五)跨文化理解和管理能力欠缺

企业到海外去，是在两种以上文化背景并存的条件下进行经营，其复杂性是国内未曾有的。目前中国石油石化企业对跨文化的理解、沟通以及管理技巧的掌握都尚在初始阶段。因此，要实施海外石油项目人力资源管理应对其特殊性及其基本运作流程进行研究。

三、加强中国海外石油项目人力资源管理的

建议

(一)选拔合格的海外石油项目经理

项目人力资源管理是在任命了项目经理之后进行的，项目经理对项目的成败承担责任，决定了项目经理在项目管理中的重要作用和地位。因此，项目经理必须具备一定的领导能力、组织能力，即组织项目计划、日程和资源的能力以及协调能力、决策能力等基本能力和合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。就中国海外石油项目而言，项目经理应具备以下素质：

1、对文化差异的适应性

海外石油项目的管理人员首先要承受项目所在国的社会文化、宗教信仰、道德规范、价值观念和管理风格等引起的一系列文化冲击，应该有较强的社会适应能力，并能依据这些差异灵活地处置各类问题。

2、过硬的业务能力

因为在远离总部的异国任职，石油项目管理人员必须有一定的专业背景和业务技能，能够解决复杂的专业问题，具备根据当地的具体情况独立作出决策的能力，以便独立开展工作。

3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书

现在海外石油项目的开展越来越重视对项目经理的资格审查，为保证中国海外项目的顺利开展，项目经理应具备项目管理专业资质认证书，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。

4、较强的身心素质

海外项目最大的特点就是不确定性，在项目实施过程中，对原定项目的任务、范围、技术要求、工程进度、质量、费用一成不变的情况几乎是没有的，这使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。同时海外石油项目还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这也给项目经理带来了极大的身心挑战。

5、正确的动机

项目经理到海外工作的愿望和动机在很大程度上影响着项目团队在海外工作的成败，只有确立了正确的动机，有为国争光的决心和毅力，才能保证他们把全部的精力投入到工作中，在海外这个广阔天地里施展个人的才华。

(二)建立合理的石油项目组织规划

对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各阶段的特点，各阶段对项目人员的需求不同，要求的组织形式也就不同。就海外石油项目而言，由独立的项目管理组来负责油气田的开发管理工作，是国际石油公司的通常作法。主要分为以下四个阶段：

在项目概念设计和启动阶段，也就是项目大合同签订前，主要由中石油、中石化负责海外项目的中油国际和中国国际来协调外部，总公司安排内部的研究单位进行技术经济论证分析，所需人员较少，主要以专业人员为主，这一阶段主要采取职能单位间弱矩阵组织形式。这种弱矩阵形式的项目经理一般是总部副总级领导，负责协调总部下属各职能单位及部门间的业务，安排任务和人员的临时调动，对项目前期的谈判和决策做论证工作。

项目一旦签订，立即进入项目规划阶段，则从实施项目的成员中任命一名项目经理，赋予一定的权力，利用市场化的手段协调项目和支持项目与其他公司间的业务关系，项目和其他部门之间就变成了市场经济金钱关系而非前期的长官行政命令关系。项目经理负责项目团队人员的招聘，对项目总体及目标负责，这时，项目组内部人员开始增加，并有专业分工，形成一个相对独立的强矩阵项目组织形式。这个期间项目经理对专业人员要全面分析，认真仔细授权，安排任务。

到了项目实施阶段，所需现场人员迅速增加，现场问题也在不断增加。在此阶段，宜采用混合型组织形式，项目专业人员相对固定，而现场人员则大多是临时招聘组成的，一个区域的现场物探工作结束后，现场施工人员解散，进入下一个物探区域再临时招聘当地居民。这种组织形式的优点是项目经理拥有充足的权力，项目组固定成员只向一个上司负责，联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率，有利于培养复合型人才。而临时雇员则临时招聘，这种临时项目组织形式不仅降低了低层次劳动力的成本，还缓解了与当地居民的关系，有利于项目顺利开展。这个期间项目经理对专业人员要充分放权，自己主要起检查督导作用。

在项目结束阶段，大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式。这种组织形式保留了项目职能型组织结构的主要特征，建立了相对明确的项目管理团队，但并没有明确对项目目标负责的项目经理，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。

(三)招聘合适的海外石油项目人员

“人才国际化，用工当地化”是中国石油企业在“走出去”过程中逐渐采用的一种管理模式，不仅有效提高了项目运作效率，而且降低了项目运行费用。该模式是指对工程项目急需的关键岗位，面向国内外公开招聘；对一般管理岗位和操作岗位，根据项目所在国的法律法规，采取积极稳妥的措施，逐步加大用工当地化力度。在人才国际化方面，公司实行人才构成国际化，人才素质、评价、政策法规国际化，在合作中加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质。在雇员当地化方面，突破以中方人员为中心的管理观念，加大当地人力资源开发力度，实行管理方式属地化。至于需要什么样的成员，则由项目经理根据工作方案和业务特点进行挑选。为满足海外项目对人才的需求，一方面需要充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才，主要通过组织内谈判、预先指派和内部招聘三种方式获得；另一方面引进和利用必要的外籍专家和雇员，这是实现海外项目人力资源最优配置的必然要求。合理使用国际和当地雇员不仅可以在短期内补充海外项目中方管理和技术人才的不足，而且可以充分发挥外籍雇员对当地法律、法规、风土人情、地域环境、人际关系等比较熟悉的优势，也使派出的中方员工在和外籍员工一起工作中得到培训、学习和提高。同时要逐步实行属地化人才储备战略，与项目所在国大学建立长期的优秀学生招聘计划，尤其是招聘那些在中国留学的学生，也可在相关大学设立奖学金赞助计划，由这些高校向石油企业输送优秀的石油专业人才。在有足够的人员储备后，公司的人员结构也就能自然而然向本土化过渡，为轮岗和替岗做储备，从而降低人员成本。

(四)加强海外石油项目管理团队开发

1、加强海外石油项目团队凝聚力建设

一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理层在这一方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离中国，项目人员在异国他乡会有很多不适应之处，对于中方雇员，项目经理不仅要关注项目人员的工作情况，更要关注他们的生活状况，及时了解工作人员的心理状况。可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来缓解他们的思乡和寂寞情绪，以便激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。对于国外项目雇员，项目经理要充分了解他们的民俗和生活习惯，在他们的民族节日里，送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强他们对于项目的认同感，另

一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系。与此同时，作为项目管理者，应调动项目全体员工积极参与管理的主动性，让每位员工都具有参与意识。如通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所；结合员工参与的课题设立专项奖励基金；发动员工参与管理和监督，从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。

2、统筹管理优秀海外石油项目人员

目前，各海外项目的员工大多是从国内从事油气勘探开发工作岗位上选拔的技术精湛、语言能力较好、综合素质相对比较全面的人才，他们在参与海外项目的过程中，积累了大量的工作经验。但由于这部分人员经验大多沉淀在过去的各个项目，对新生项目的借鉴作用不大，所以石油石化企业的上级管理部门应该根据系统和专业建立起涉外人才库，统一管理、调配使用跨国经营人才，做到人力资源的合理优化配置。统筹管理后将有以下益处：第一，能够统一对外，归口管理。这有利于避免各石油企业在开拓海外市场的过程中各自为政，名称多元，竞争无序，甚至产生内耗的现象。第二，避免“上一个项目，成立一个新队伍，对于共性的问题重复交一次新学费”的情况出现，节约项目操作成本。第三，人员可以按需在各项目间流动，充分利用已有人才和技术经验，发挥集中优势，多拿项目，拿好项目。第四，有利于上级管理部门及时补充薄弱环节的技术力量。上级管理部门在人员的调配过程中，能够从全局角度发现薄弱技术环节，采取补充、培训等手段充实各专业人才，形成一支训练有素、技术配套的高层次、复合型海外项目人才队伍。

3、建立合理的人员激励约束机制

建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制，它通过利益共享、风险共担，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性，保证项目管理的规范实施。建立健全对海外石油项目人员的激励机制，要从以下四个方面考虑：

首先，要建立与国际接轨的薪酬激励机制。对项目经理实行年薪制，标准按经营业绩实行差异化分配，项目员工则借鉴国外石油公司薪酬标准，对涉外各个岗位人员薪酬做出详细规定，根据岗位不同和贡献大小，拉大分配差距，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则。

其次，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则。一方面，要使项目经理和项目团队成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬，根据国家有关政策要求和企业实际，通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式增强对项目人员的物质激励力度；另一方面，应实行晋升职称、职务、授予荣誉等反映项目人员价值的精神激励，采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等激励手段，形成多元有效的激励机制。

再次，对不同工种项目人员应采用不同的激励手段。对于项目组成员中的技术人员来说，他们的工资收入水平较高，奖酬作用就不很大，而从事工作带来的快乐以及对其预期的渴望，如职务晋升、授予职称等，会带来更强烈的激励效果；对于工勤人员或低收入的人群来说，物质的奖励作用就十分重要，奖金就是有效的激励手段，同时还要辅以发放交通补贴、提供午餐补助和生日礼物补助等日常福利。

最后，采用短期激励与长期激励相结合方式。项目组织应该为每位员工设立职业发展计划，关心员工的成长，通过改善工作条件、提供培训机会、岗位职务轮换、实施民主管理等措施，把组织管理和自我计划相结合，并力争满足员工的合理需要，对其个人目标进行深层次提炼，使员工认为工作的目的就是为了追求更高层次的自我价值的实现，从而形成有效的长期激励作用。

4、提供全面实用的项目人力资源培训

在海外石油项目人才培训上要坚持走国际化、目标化、市场化道路，以培养实用型人才为主，实施双向培训政策，即“请进来”和“走出去”，对内部员，工进行传、帮、代。“请进来”就是花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销等人员授课，从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进入市场后怎么与外商合作，全方位进行培训。“走出去”就是挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司，进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训。“岗位培训”具有较强的针对性，对专业基础扎实、外语和计算机基础较好的相关专业人员，针对其专业特长和培养方向，直接派到境内或境外的涉外项目组进行工作锻炼，以增长项目管理的实际经验，熟悉西方管理模式和经营思想。同时在培训中可采用“四个结合”的原则，即二级单位培训与油田培训相结合、内部培训与外地院校培训相结合、短期培训与长期培训相结合、涉外项目岗位培训与理论知识培训相结合，加大投入力度，着力培训一专多能的复合型人才，组建多功能涉外队伍。

四、结论

在一个成功的海外石油项目中，成功的人力资源管理可以降低风险、提高项目绩效、建立竞争优势、降低运作成本、提高个人技能水平和改善团队行为。一个成功的项目管理，30％的时间和精力在做技术，70％在做人的工作。无论什么类型的项目，如果人的因素发挥不好，没有进行有效的人力资源管理，项目过程的运作就不会顺利，项目目标的实现就会大打折扣。因而，对于海外石油项目实施中人力资源管理的研究具有非常迫切和重要的现实意义，希望本文的分析对中国石油企业的海外项目有所启示。当然还有很多相关问题需要研究，比如规范化、程序化的人力资源管理模式是否会严重影响项目进度等方面，团队建设的深入开展在项目成本与效果之间是否可以平衡，项目人力资源管理的深入对项目整体战略的影响。