好的企业文化案例范文第1篇
【背景】海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
【事例】
(一) 企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。
企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
(1) 海尔企业文化分三个层次
最外层是物质文化，看得见，摸得著;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。
(2) 海尔文化的核心是“创新”
精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给
每一位员工提供一个创新的空间。
(二)海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。 因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。即进入全球500强目标和一套里层文化。如质量观、人才观、品牌观、开发观等。并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。
(三) 现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。
企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。只有这样才能发挥出强大的竞争力。
【点评】是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”? 海尔的领路人张瑞敏回答：是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛的生命力和竞争力的奥密所在。然而“创新”正是海尔文化的核心。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。海尔新产品的技术开发摒弃过去封闭式、线型的低效率开发方式，创造性地实行整合全球技术、智力资源的并行式开发，以快速满足市场需求。
从创名牌战略时“有缺陷的产品就是废品” ，到多元化战略时的“吃休克鱼”，再到国际化战略的“ 先创牌、后创汇”，海尔人说，创新之路很难走，但距离成功是最近的路
从创名牌到多元化、国际化，海尔成功实现了两大战略性跨越。海尔人现在已经获得了许许多多的荣誉，但在他们心里，份量最重的是国家质量奖。它所代表的海尔质量理念，是让海尔站稳国内和国际市场的基石。这一质量理念是一把大锤砸出来的。 七年生聚，七年创牌，海尔在中国的市场上站稳了脚跟。审时度势，当机立断，海尔以雷霆万钧之势开始了多元化战略。从白色家电到黑色家电，再到米色家电，海尔人连战连捷。
海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼
的方式，进入每个海尔员工心中的。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
好的企业文化案例范文第2篇
尤明海
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华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿;从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么?
我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准;在市场和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。
在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。
远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会
结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累;另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎!从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统
一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑!这些困惑也带来了很多深层次的问题。
也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。
第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。
第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
好的企业文化案例范文第3篇
企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取
经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者
管理理念：创新永无止境
管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化
服务理念：您的每一件小事都是格力的大事
人力资源理念：以人为本
格力愿景、使命及核心价值观
愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌
使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境
格力实文化
格力实文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，从而形成了外拓内敛的求实文化。
实--是诚实、实干、实事求是、实实在在
“实”体现在公司战略上是实事求是，求真务实，心无旁骛地坚持走专业化和稳健发展之路;在市场经营上是反对不实的宣传，实实在在地通过优质产品来满足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场;在工作上树立脚踏实地，稳抓实干，多做实事，少说空话的务实工作作风;在员工身上保持优良品德，“做诚实人、说老实话、干实在事”，杜绝弄虚作假。 信--是信念、信任、诚信、守信和信义
精心打造优质产品，为人类提供舒适生活环境，是全体员工的坚定信念，是信仰之所在。信任是公司用人机制的“唯才是举”;公司领导对中层干部的信任、授权以及中层干部对基层员工和员工之间的彼此信任。
诚信是我们的经营理念。对消费者的诚信，是“不拿消费者做试验品”，以高品质的产品、服务奉献给全球客户;对经销商、供应商的诚信，是结成战略伙伴关系，实现多方共赢的局面;对股东的诚信，就是慎重决策，竭力所为，为股东创造最大价值;对相关方诚信，是坚守信用和道义，依法纳税，构建和谐社会，主动承担企业公民责任，为国家、社会做出应有贡献。
廉--是廉洁奉公、 严于律己
公司是员工赖以生存和发展的基础，企业的发展决定员工的前途和出路，只有企业发展，员工才有希望。全体员工廉洁奉公、克已为人可以形成强大的动力，形成良好的企业精神风
貌，所有员工凝成一股合力向目标奋进;而全体员工爱岗敬业、无私奉献又是公司成功的有力保证。
新--是创新、开拓、进取
公司通过不断进行技术、管理和营销创新，从而不断创造辉煌。公司鼓励创新，要求员工尊重科学但要勇于创新、遵守制度但要善于突破、脚踏实地但要努力向上，创造出更大价值。
礼--是尊重、平等、友善、团结和协作
公司以人为本，尊重员工。建立全程式(培养、锻炼、任用、提拔)“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系;要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待;尊重领导;令行禁止;团结同事;精诚协作;平等处事、友好待人。
格力企业文化是以“实”为基础,衍生出 “信”“廉”“新”“礼”.空调器的四大工作部件是什么
压缩机..毛细管..冷凝器..蒸发器
格力电暖器分为哪几种类别
硅晶快热多块型电热膜系列，储热保暖型储热砖，防水快热炉，PTC陶瓷、格力远红外取暖器、格力台式小太阳取暖器
变频空调的概念
“变频”通俗地讲就是改变输入交流电的频率。通过变频输入电频率来改变压缩机的转速。当变频空调器达到设定温度后，它不会像非变频空调器那样停止运行，而会以较低的频率运转，以维持设定温度。这样既避免了温度忽高忽低带来的人体感觉不适，又避免了压缩机多次启动造成的用电量和机件的损耗。变频空调的核心是指变频压缩机，即通过改变电流的频率实现对压缩机转速的调节，从而实现控制室温波动的目的。目前，市场上有交流变频空调和直流变频空调两类。
变频空调的核心是指变频压缩机，是通过改变输入电流的频率来实现对空调压缩机的转速的调节，从而实现对空调温度控制的目的。变频空调，当温度达到设定温度后，压缩机不会停机，保持以低频率运转，以维持设定温度，避免了空调温度忽高忽低，压缩机频繁启动造成的耗电损耗。舒适、节能、稳定。
简述一下舒适省电模式
格力通过深入研究人体对环境感知最舒适的温度区域，建立了人体最佳体感温度、空调自动运行温度、室内环境温度“三位一体”的系统数据库，通过科学的实验论证，成功研发出
“舒适省电模式”。在该模式下，用户开机后，空调微电脑系统将根据环境温度的变化和人体对环境最佳体感温度的需求，自动调整空调在节电温度范围下运行，达到既能满足用户对空调舒适性的要求，同时也能使空调在使用过程中达到较好的省电节能的效果，最高节电能达到20%。效防止夏季“空调病”。
人体最佳体感温度，空调自动运行温度，室内环境温度，三位一体化数据库，空调微电脑根据环境温度变化，人体最佳体感温度需求，在使用过程中达到节能效果，舒适性。20% 请你阐述一下格力使命及核心价值观分别是什么
使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境
核心价值观：
少说空话、多干实事
质量第
一、顾客满意
忠诚友善、勤奋进取
诚信经营、多方共赢
爱岗敬业、开拓创新
遵纪守法、廉洁奉公
选择格力产品的几大理由
理由1实力强信誉高
格力空调十八年一心一意专业做好空调，是一家经营业绩优秀、公信力高的上市 公司。年产能力超过2500万台(套)。连续13年，产销量、市场占有率稳居首位。连续3年家用空调世界产、销第一。
理由2研发水平领先
格力很早就采用CIMS系统制造空调。通过内部联网的电脑系统，把开发、设计、 供应等各部门、各环节、各工序置于计算机控制之下，合理调度配置，有效提升 产品质量。
理由3设备新高精尖
格力坚持以“技术创新强占制高点”的开发战略，汇聚“高尖精”专业技术人才， 引进一流科研生产设备，积极创新，拥有数百项专利技术。
理由4选材用料精良
格力空调主要部件全部选用国内外优质材料或配件。压缩机选用日立、三洋、三 菱、美国谷轮等，控制器的芯片选用日本的三菱、东芝、美国的MOTOROLA等，蒸发器铝箔选用优质亲水膜铝箔，铜管采用锯齿形内螺纹管，钢板采用性能好的热镀锌板等。
理由5生产工艺先进
格力注重应用先进工艺技术，也不断创新和改良工艺技术，将多种先进工艺应用在空调的生产过程中，确保卓越品质。
理由6检测手段完善
格力电器拥有独一无二的“筛选分厂”，270多间实验室。格力的实验能力已涵盖了国家标准、ISO标准、UL标准等所规定的空调器以及空调部件等的性能测试和研究标准。
理由7质量稳定可靠
格力产品在投放市场前模拟在非常恶劣的工况下运行测试，充分保障空调的可靠 性。6700万全球用户、十几项国内外权威认证、数十项行业殊荣，足可见证格力空调国际品质。
理由8外型美观大方
格力空调倡导并实践21世纪空调设计理念，精益求精。顶尖科技融入人本设计， 使格力空调溢美于形，超凡于质，淡泊悠然间更显时尚魅力。
理由9品种规格齐全
格力空调拥有20大类400个系列7000多种规格的家用空调产品和中央空调产品。空调精品层出不穷，充分满足不同地域不同家居结构的消费者之需要。理由10全程服务周到
好的企业文化案例范文第4篇
A12 sparkle 目录
part1企业概况 .........................................................................................3
1.1总说 ...........................................................................................3 1.2近两年的成就 ...............................................................................4 1.3华为业务及产品介绍 ......................................................................4 1.4华为的部门组成..............................................................................6 Part 2企业文化之我见................................................................................6
2.1企业文化之自我理解 .......................................................................6 2.2企业文化之文化特性 .......................................................................7 2.3企业文化之功能 .............................................................................8 2.4选择华为的原因..............................................................................8 2.5企业文化总貌 ................................................................................9 Part 3企业文化透视................................................................................. 10
3.1 远大的追求，求实的作风 ............................................................. 10 3.2双重利益驱动模式 ....................................................................... 11 3.3人性化的军队式管理 .................................................................... 12
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
3.4无为而治的基本法 ....................................................................... 13 Part 3企业环境与企业前景简述 ............................................................... 14
3.1Policy政治与法律环境 ........................................................... 14 3.2Economic经济环境 ................................................................. 16 3.3Technology技术环境 .............................................................. 17 3.5Strength优势 ....................................................................... 18 3.6Weakness劣势 ....................................................................... 19 3.7pportunity机遇 .................................................................... 20 3.8Threats威胁 ......................................................................... 21 3.9战略分析 ................................................................................... 21 3.10华为战略分析 ........................................................................... 23 3.11经营建议.................................................................................. 25 part4华为的文化之路............................................................................. 26
4.1初期：(1988-1991)百家争鸣，百花齐放 ..................................... 26 4.2发展：(1992-2006)走出混沌，迈向成熟 ..................................... 27 4.3现在趋势：(2007-至今)与时俱进，自我超越 ............................... 28 4.4评价之我见 ................................................................................ 29 4.5建议之我说： ............................................................................. 30 4.6企业文化的现代化建设之深思 ........................................................ 31 4.7制度文化的探索 .......................................................................... 3
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
part1企业概况
1.1总说
技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁任正非，董事长孙亚芳。
1.2近两年的成就
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币)，净利润达26.72亿美元(183亿元人民币)，成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中为数不多的没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7万美元。
1.3华为业务及产品介绍
华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，能够为客户提供通信解决方案和服务 1.3.1华为定位
ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案。 1.3.2优势
以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
1.3.3策略
“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持开放合作，迅速做大企业业务。 1.3.4华为的产品介绍
云业务与软件、存储与网络安全、OSS。
无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据通信、核心网。
个人终端、家庭终端、企业终端。
深圳华为有限公司企业文化案例分析
1.4华为的部门组成
Part 2企业文化之我见
2.1企业文化之自我理解
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。这是一件艰辛而又好使的工作。我们认为华为企业的老总任正非在企业文化的建设上做的很好，在文化建设早期，他每年都要搞大合唱，搞许多的学习活动，所以外界一直认为他是采用管理军队的方式管理企业。任
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
正非自己还亲自发表许多演讲和写了许多文章解释企业文化，现在我们回头看就会发现这是非常必要的。任正非说：“华为要的是成功，而不是口号。我们需要静水潜流，表面上很平静的水流，往往下面的水会很深很急。那些很浅的水在石头上流过，反而会总是泛起浪花。”经过多年的努力，华为的核心价值观成为了扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。我们相信，有优秀的企业文化的引导，企业才能走的更远。 2.2企业文化之文化特性 2.2.1历史性
无论是民族文化还是企业文化，都是在一定的时空条件下产生、生存与发展的。企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。 2.2.2人本性
无论怎样，企业文化都是一种以人为本的文化。是为了满足人的需求和人本身价值的实现。 2.2.3复杂性
文化是在特定的环境条件下形成的。企业经营方向的不同会致使文化的不同。而企业在发展中经历的事情，也会使企业文化由不同方面的精神所构成。 2.2.4动态性
就像地球不是静止的。文化也不是一成不变的。在企业的发展过程中，会有新的问题、挑战出现。为了适应环境的变化，更好的为企业的发展服务，企业网文化也相应的变化。呈现一种“呈螺旋式上升状”。
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
2.3企业文化之功能 2.3.1导向功能
企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。 2.3.2约束功能
良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。警示他们一旦踏出底线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。从而使他们时刻都能认清自己的行为。
2.3.3凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 2.3.4激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。激励他们更加努力的为公司工作。用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
2.3.5调适功能
优秀的文化能使经营者和员工能科学地处理工作中的矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。
2.4选择华为的原因
2.4.1实力是硬道理
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深圳华为有限公司企业文化案例分析
2007年合同销售额160亿美元。2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%;营业利润达124亿人民币。 2.4.2逆潮发展
08年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB(约合218亿美元)，同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 。
2.5企业文化总貌
自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在内的完整文化体系。华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。这种文化，引领华为走到
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现在、成就到现在。相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。
Part 3企业文化透视
提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 3.1 远大的追求，求实的作风
任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。
华为企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力。目标远大而毫无行动的话远大追求也就成了空话。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的
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核心技术体系和产品系列。而华为企业在自主发明和专利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下来的数据可以看到： 1)87000名员工中的43%从事研发工作，
2)华在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。 . 3) 2008年2月21日，据世界知识产权组织(WIPO)报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第 较前一年上升9位。 4)截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 这也就很好的体现了“狼性文化”中敏锐的嗅觉。
3.2双重利益驱动模式
双重利益驱动原则：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗。就如上面所提到的华为把民族，政治文化融入到企业当中，让员工为国家为企业而努力工作，不断奋斗。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。
华为在工资待遇方面绝不亏待员工，坚持以物质文明为基础，建造精神文明。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。，当然，人是注重自身利益的，一心奉献而不顾自己的人自然是有，但毕竟是少有的。在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的小我精神氛围下，满足员工的物质需求高工资高待遇，自然为员工的努力工作设下了双重保障。
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华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,形成了双重利益驱动模式，更好的保证了员工的积极性。 3.3人性化的军队式管理
在当今世界，一个企业的创新能力要强才能屹立与世界舞台，同时，也不能缺少了“狼性文化”所体现的团队精神。 3.3.1军队化管理
军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。在华为中，领导出行无专车，看病挂号照样得排队，这点更容易让员工敢于发表自己的意见和看法。但是由于制度，使得年轻员工得不到很大的发展，公司权力集中而使得管理层 难以挑大梁。 3.3.2人性化的管理
在华为中，员工可以敢于反驳领导，提出自己的看法。每个员工都敢于发挥自己独特的意见和看法。华为企业一直在努力给员工们营造轻松的氛围，有利于发挥想象力的空间。从新员工的宿舍“百草园”到员工的休息娱乐方式，有有利于员工思维的发散。正是在这种尊重员工个性的氛围下，华为的创新人才源源不断，华为的产品才拥有核心的自主产权，这也是中国很多企业所缺乏的。这点很好的体现了狼性文化中的创新精神。
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3.4无为而治的基本法
无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。而华为则很重视精神对员工的影响。华为基本法与其说是制度是规定，不如说是目标，是驱动力。下面介绍几条重要的基本法。 3.4.1员工
《华为基本法》第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 这一条法规充分体现了华为的团队精神和对员工精神的重视。 3.4.2利润
《华为基本法》第十条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为企业看重企业的长期规划和长期利益，专注于自己的领域。从其红舞鞋文化中可以看出，华为告诫员工和管理人员要注重企业发展的方向，而不能为了一时的小利而迷失了方向。除了长期规划，华为还制定了短期内的目标，这样才能保证企业的长远发展而不至于偏离目标，用每个时期的目标达到以完成长远的规划。这一点对于我们也是很适用。
顾客。《华为基本法》第七条：我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。一个企业要想拥有长期顾客，其产品的质量自然得是好的。坚持做好质量，有特色的产品，才能在消费者中树立起牢固的品牌形象。这既是对消费者负责，也是对企业自身的利益的保障。从三鹿，蒙牛等问题频出和联想，丰田的召回事件中可以得出，只有切实的保障了消费者的利益，不去赚昧良心的钱才有可能让企业一直发展下去。
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3.4.3成长速度
《华为基本法》第十三条:我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。这一条充分体现了“狼性文化”的进攻，毫无畏惧。华为坚信要么不做，要做就做到最好，正是在这种精神的引领下，华为员工有着刻苦奋斗，吃苦耐劳的精神。也这是这样的信念才让华为在经济危机中没受到太大的影响，还冲破逆潮，取得发展。
正是有着远大的民族，政治文化的融入，华为的企业文化才有了根基，让华为中的员工不断发扬和继承优良民族传统美德，让华为文化生生不息。正是有着尊重个性，不搞个人主义的氛围，华为才有着源源不断的创意和发明，时刻掌握着技术的自主权，让华为文化与时俱进
Part 3企业环境与企业前景简述
本部分主要分析华为的外部大环境和SWOT初步评述，探讨华为的未来发展前景，总结成败经验，提出经营方面的建议。 大环境评估， PEST分析 3.1Policy政治与法律环境 3.1.1中国政府和政策的作用
在80年代时，中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。通过统筹规划，坚定政策的决
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策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。三部委(国家发展和改革委员会、科学技术部和信息产业部)的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为。19962000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。1996年6月1日，时任国务院副总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。这都为华为拓宽海外市场提供了契机、打下了不可或缺的重要基础。
当今网络宽带化势在必行 信息行业受益走强。今年2月16日在“2011年宽带中国战略服务信息化推进大会”上 提出了“宽带中国战略”，而随着“宽带中国战略”大幕的正式拉开，通信行业有望获得国家层面的资金支持，包括设立普遍服务基金、财税优惠等。 3.1.2国外科技立法趋势
趋势一：电信立法适应融合新技术、新业务发展 趋势二：注重互联网监管与发展 趋势三：增强监管主体监管能力 趋势四：电信监管目标趋向相同 趋势五：降低市场准入门槛
趋势六：融合立法同中存异立足国情灵活多样 趋势七：加强对频率资源等有限资源的监管 趋势八：特殊消费者的权益保护成为立法关注点 趋势九：更加注重动态的监管方式 趋势十：更加注重社会性管制 3.1.3企业的法律意识
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华为先后与思科、摩托罗拉和中兴有过知识产权方面的纠纷。 先是思科起诉华为侵权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。经历数月诉讼，最终思科和华为联合发布公开声明已签署一份协议终止诉讼。
接着，2010年7月，与华为有过长达10年合作关系的摩托罗拉同意将大部分网络设备业务以12亿美元出售给诺基亚西门子通信公司。由于摩托罗拉为顾及华为对它将知识产权和商业秘密转移给诺西的担忧，华为在芝加哥联邦法院起诉摩托罗拉，2011年4月14日，据国外媒体报道，摩托罗拉解决方案与华为科技已经就有关商业机密的长期法律纠纷达成了和解。而摩托罗拉也起诉过华为，称华为几年来一直与其前员工合谋窃取其商业机密。在2010年7月16日提交联邦法院的文件中，摩托罗拉宣称，在20世纪90年代早期，多名前员工(大多数是华裔)向华为提供过最新手机技术的详细信息，包括摩托罗拉的“无缝移动”(seamless mobility)技术。
再接着，在2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯(“中兴”)提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。起诉内容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。
在历经这些纠纷的过程中，华为的法律意识在不断增强、对知识产权的运用更加成熟，这对其不断的拓宽市场起着重要作用。 3.2Economic经济环境 3.2.1社会经济结构
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。2008年全球遭遇经济危机，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。而西方富国由于
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纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这更为低产品价格的华为公司设备带来了机遇。
西方电信运营商和中国知名品牌的关系十分密切，近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，赢利可观，现在它们希望凭借这种良好关系开拓海外手机市场。 3.2.2产业政策
1997年2月15日，占全球电信市场91%份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议(WTA)，WTA的关键条款是市场准入。发达国家市场准入较高，发展中国家一般维持较低的市场准入。中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。 3.2.3Society社会环境
华为在全球有九大市场，分别是：中国市场、亚太市场、北美市场、欧洲市场、独联体市场、东太平洋市场、中东北市场、拉美市场、南部非洲市场。可见华为的全球化市场布局已经形成，这为它今后的发展打下了良好的基础。
然而，华为刚开始进入这些市场并不容易，它历经了艰辛和考验，才走到今天这个局面。比如，从1996年开始，它蛰伏了8年才进入宏观经济失调、多数电信设备制造商因回无短期利益而推出的俄罗斯市场;比如从2000年进入泰国市场后，它运用与中国移动合作智能网开发的成功经验，与泰国的移动运营商AIS合作从而不再喝泰国市场份额的“剩汤”。这些都离不开华为员工的艰苦奋斗、离不开它的高昂的科研投入也离不开它的成功战略方法。总而言之，华为是有继续发展的潜力的。 3.3Technology技术环境
在信息技术高度发达的当今社会，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从
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面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务。科技发展日新月异，信息通信领域也不例外。信息通信产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
而宽带作为信息化的基础，高效、立体化的网络升级将成为推动两化即深度融合，以及国家发展方式变革的加速器，对提升中国信息化水平，繁荣互联网经济都将起到至关重要的作用。 前景分析，SWOT分析 3.5Strength优势 3.5.1雄厚的技术实力
华为长期坚持不少于销售收入10%用于前沿技术、核心技术及基础技术研究，目前华为在美国、欧洲、印度以及上海、北京等地设立了12个研发中心，建立了全球研发体系。因此它在未来产品的持续开发与更新上的技术支持是能够得到保障的。 3.5.2低廉的科研成本
华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。研发人员的成本也是市场竞争的关键，华为的研究人员工资比西方的低，工作时间又比西方的长，而华为研究经费的80%以上是人力资源成本，所以华为的研究开发大大低于西方国家。这对它的研究的发展是有很大的优势的。 3.5.3优质的客户服务
华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建
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立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 3.5.4优秀的领导者
任正非无疑是华为成功的最重要因素。他励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨 ，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。 3.6Weakness劣势 3.6.1接班人与领导人问题
中国的民营企业“接班人”是个普遍的问题， “后任正非时代，华为的红旗能扛多久”的言论说明了华为也不例外。专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。
而且，领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误也很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。 3.6.2原创型创新少。
据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请连年高于10%增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。目前华为专利以平均每天申请10件的速度增长。
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华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。而在通信设备制造行业中，技术上的跟随战略做不了市场的领导者，只有靠科技创新才能做市场的领头羊。 3.6.3分散的股权制度
华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。 3.6.4品牌问题
在发达国家的人看来，“中国制造”是价廉质差的代名词，这种国外环境对于华为电信设备的销售很不利。而在国内，人们普遍对中国企业创新能力存在怀疑，华为的低价策略，也更容易使人怀疑产品的可靠性。所以，未来的发展，还需要华为加大科研自主创新力度，获得国内外消费者的认可 3.7pportunity机遇 3.7.1国家政策的扶持
任正非曾说过：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”
他还说过说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。” 凭着任正非军人背景的坚忍不拔、国家的扶持政策、改革开放以来积累的财力物力以及整个中国经济大幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。 3.7.2金融危机带来的机遇
2009年1月1日，北美最大电信设备制造商北电宣布申请破产保护，引起了全球电信业的震惊，同时，摩托罗拉也陷入裁员的泥淖。在全球金融危机的席卷下，那些昔日昂扬的电信大鳄们的日子渐渐艰难。而因为搭
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上中国3G发牌的快船，国内电信制造商中兴、华为们终于迎来一个空前发展机遇。
3.8Threats威胁 3.8.1同跨国公司的竞争。
中国的“入世”将给中国电信服务业带来的巨大挑战是不容置疑的。尤其在最惠国待遇原则上，由于无条件最惠国待遇原则适用于基础电信领域，因而其他未提交基础电信承诺的WTO成员方也由此“搭便车”，享受与已递交承诺成员方相同的市场准入的机会和待遇因此，市场上将增多许多的同行业跨国公司，市场的竞争激烈程度将大大增加。 3.8.2国际软性贸易壁垒
金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段也可能对华为通信产品出口造成较大的影响。 3.8.3内部资金危机
目前经济危机带来的阴霾仍未完全散去，而持续深化的欧债危机更是扰乱了全球经济市场的节奏，并且对中国的出口也产生了不小的影响。这种现象在电信行业更加严重，尤其是80%收入来自海外市场的华为，遭遇到的困难比较大。华为一直以来都在利用低价的优势在世界各地抢占市场，利润率并不高。再加上近期疯狂的扩张，在一年内扩招了3万多名员工，导致其持有的现金必然有限。如果是员工主动参与华为的投资，华为也许可以渡过此危机，当然，对于华为而言，员工能用于投资的工资毕竟有限，要想解决自身的资金危机，还需要更多的办法。 3.9战略分析
3.9.1战略对企业的意义。
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管理科学有三个层次:管理基础、职能管理、战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在企业面前的一个严峻问题。
企业战略的核心是获取竞争优势。核心竞争力是一种整合能力，这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。面对日益复杂、动荡的环境，企业在全球竞争中能否获得持续竞争优势，关键在于有效的技术创新，建立和培育企业核心能力，用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求，不断为顾客带来有价值的差异化产品。
3.9.2影响竞争优势的因素
影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化);价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
因为当前市场环境面临着众多变幻竞争及来自内外部的环境压力现实要求企业具有一种崭新的战略观。而新的战略观要求企业能更动态地适应环境的变化，具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，它也要求企业在核心能力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是在产品上领先或作为单个实体参
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与竞争。这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略。 3.9.3战略的制定
在制定战略时，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。
好的企业战略会清晰描绘出企业在当前机遇挑战与能力所及范围内的发展前景，指明企业的前进方向。在好的企业战略指导下，企业更容易把握住商机，扬长避短抢占发展先机。企业战略可以令企业高效的避免走入歧途，将全部精力与资源投入到可以产出收益最大化的部分进行生产，追求在逆境中的屹立不倒。
综上所述我们可以很明确战略对企业的影响。因此，研究一个企业，分析其战略是必不可少的一步。 3.10华为战略改造
3.10.1采取以创新夺取市场的策略
在当今社会，为了得到企业发展的先机，在当今社会创新是必不可少的。创新是提升一个企业核心竞争力的好方法。有了自己专利技术的条件下，一个企业将有如下优势：
1)减低技术供给商的威胁压力。若全部依靠外来技术，必然会受到技术支持方的限制。在自己自主拥有核心技术后，可以更自由的发展。
2)减少竞争压力。掌控只属于自己的核心科技意味着别的企业无法拥有同等的技术进行生产或提供服务，无法用相同的成本获得相同的利润。自主核心技术提升了企业对其他企业的比较优势。自主核心技术无疑会比外部企业提供的技术更适合企业自身需要或自身服务群体需要。因为更了解情况，所
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以研制成果会更对阵下药，从而减少技术到实践的调整时间，让企业能更高效的进行生产活动。
《华为基本法》里写道：企业要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。而事实证明，这一战略确实为华为带来不少好处，为华为成长为国内顶尖企业起了极大的推动作用。
下面引用一段文字：2010年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司，前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为09年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。根据世界知识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。
3.10.2华为以以下四个特点创新 1)以实用为核心创新。
2)人人皆创新，发动公司每一人参与其中。
3)技术拿来主义，在前人的基础上进行自主研究开发。 4)全球性合作，研究所全球开花。
正是这四个特点令华为可以迅速成长。以实用为核心避免了大空范的误区，令每一份研发投入都可以确保得到回报。人人皆创新则令整个公司始终保持创新的范围，也令大家更能接受创新的成果。技术拿来主义一方面节约时间另一方面也使创新更快，从研究到投入生产的时间大大缩短，为抢占市场先机提供了优势。
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3.10.3满足客户需求，一切以客户为中心
企业进行生产的目的是为了引起人们消费，从而收回成本获得利润。消费是生产的目的，因此企业若想要占领市场，扩大生产，不断发展的话，就必须努力了解客户需求，让自己的产品尽可能贴近客户需求。随着经济发展、生活水平的不断提高，消费者的观念和购买倾向也逐渐在改变。从单纯的购买商品转变为同时注重商品和后续服务，这种转变就要求企业必须能够以客户为上帝，让客户有良好的消费体验。
在这一点上华为一直非常重视于为客户服务。在《华为基本法》中也有不少提及：
1)华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
2)顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
华为很好的践行了这些内容，而优质的服务，贴近需求的产品也一直源源不断的为华为保证回头客，吸引新客源。可以讲这么一句，华为以客户为中心的战略绝对是成功而有效的。 3.11经营建议 3.11.1走上市之路
华为目前还不是一家上市企业，资本不透明。从大的方面说，因为政府的扶持加上产权透明，华为在很多国家和地区都遇到了一定的阻力。而且由于没有上市，融资渠道少，在没紧急事情时也许无伤大雅，但一旦有巨额融
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资需要，就容易受到胁迫。从小的方面说，虽有《华为基本法》的存在，但华为目前状况依然容易陷入家族式管理的误区。在上市之后，虽然某方面企业面临风险增大，但整体来说，利大于弊。 3.11.2改进企业文化中的某些不适合内容
华为的“狼性文化”“床垫文化”虽然为建成如今如此成功的华为立下汗马功劳，但是他们也一直再被外界诟病说不能以人为本，以损害员工个性换取企业整体前进。在如今管理人本化且伴随着以人为本意识强烈的新一代人投身职场的浪潮下，华为必须进行转变，做到在强调狼性的时候更加尊重员工，更加以人为本。只有这样，才能保持企业内部的稳定与和谐，不断吸引新人加入到建设华为的队伍中，为企业未来带来良好的条件。
part4华为的文化之路
千古兴亡多少事，一江春水向东流。
正如浩瀚的历史长河中上演过多少家族兴衰、朝代变迁，88年成立的华为也在这短短二十多年间波折沉浮，然而早期的人员离散、02年IT泡沫都没有把这个年轻的企业击垮。任正非曾经说过：“资源会枯竭，唯有文化生生不息。”正是华为文化生生不息、不断传承与发展，才能使企业在风雨中仍然挺立前进。以下我们分三个阶段论述华为文化的发展历程。 4.1初期：(1988-1991)百家争鸣，百花齐放 1987年9月，任正非和朋友用用一间简陋的居民房，建立了深圳华公司。因为资金短缺、人员不足、加管理经验，华为早期还未形成具体的系统的管理经营模式，只有把华为做
2.4万元租为技术有限上没有企业企业文化和大做强作为奋斗目标，员工们都抱着艰苦奋斗、顽强拼搏的精神去招揽客户、开拓市
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场，因此华为一度出现发展的“黄金时代”， 每年销售额增长率都超过50%。与此同时，不同的发展思想与经营理念在华为的发展壮大中产生并发生碰撞。
然而，领导层声音不明确最终导致思想混乱，主义林立，面对国内强劲对手中兴通讯公司和长虹通信设备公司投入研制端局数字交换机和2000门数字交换机已进入测试阶段的压力以及国外七巨头的压迫，华为不能及时作出有效应对决策，以致华为电信市场份额被压缩，经营陷入困境。
4.2发展：(1992-2006)走出混沌，迈向成熟
因为股东之间出现严重分歧，两位股东退出，由任正非购买下他们的股份，完全掌握了公司的决策控的现象，任正非具体地定化“有狼的精神，要有团队合作和牺牲精神。在创企业赢得生存的业务和发展
权。为了整治思想混乱、管理失义了华为的企业营销文化”狼文敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、业初期，狼性强烈的进取精神为的空间。然而，这些精神的抽象性与易扭曲性，迫使一种保障机制的建立，来引导狼文化的发展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，经中国人民大学的教授们讨论、集十三万员工智慧之大成、历时三年的《华为基本法》诞生了。在《华为基本法》的引导下，组织形式得到合理的调整虽然华为依然维持了中央集权式的直线职能结构，但总裁下设了一个总裁办公会议，共同对公司战略性事务行使决策权，降低了决策管理的失误率。华为员工充分发挥吃苦耐劳、敬业奉献、勇于创新的精神，团队合作，积极拓展业务、开拓海外市场。
此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术销售收入453亿元人民币，同比增长40%，来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一半，而在2004年，这一数字还仅为28%。华为海外收入所占总销售收入的比重达
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到58%左右，首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华为还打入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为都取得了历史性的突破。
4.3现在趋势：(2007-至今)与时俱进，自我超越
然而华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《华为的冬天》一文的发表，正是“基本法”时代的华为文化经受考验的开始。 4.3.1经营层
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“狼性精神”开始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“狼群”营销策略无法打破壁垒。 4.3.2管理层
华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。华为严厉的人员管理制度和刚性高要求的工作强度最终导致近四十例跳楼死或累死案，引起社会的广泛反响。 为了适应时代的发展，华为领导层修正了华为文化的相关核心价值观，并在成就客户、艰苦奋斗、合作的基础上，增加了“开“自我批判“，意在开放思品牌意识，学习外国企业的革创新，寻找适合华为在国色之路。除此之外，坚持自
至诚守信、团队放进取“与 想，破除狭隘的优秀经营模式改际发展的华为特我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。因此，在08年金融危机全球经济衰退的狂风
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浪潮之中，华为才能激流勇进，依然保持合同销售额233亿美元，同比46%高增长率。
4.4评价之我见
被赞誉为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”的《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧，比如，在讨论“价值的分配”时，《华为基本法》提到了“知本主义”，其精髓，也是具有华为特色的激励结构(incentive structure)，被应用于实际的企业管理规定了极高的分红比例并且可以根据个人业绩表现进行股权奖励。并且《华为基本法》作为一部明文记载的法典，增加了企业思想的传承性，促进了文化生生不息的完善发展。
狼性文化在国际化的初期是比较有效的：员工们对“头狼“行为主张的普遍认同有助于华为打造出规范有序的团队并从小型民间企业中脱颖而出迅速壮大;高额的薪酬与丰厚的待遇提高了员工的积极性和竞争意识从而推动华为的不断发展;狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本;”团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机中依然保持营业额的高速增长。 然而超度、残酷的忍受，或离企业的员工“铁腕“规由的观念巨
强的劳动强度、严厉的管理制内部优胜劣汰导致大量员工不堪职或精神失常或累死，严重影响稳定性;缺乏人文关怀军事化的则与西方国家维护员工权力与自大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因;狼性文化的”头狼“权威以及森严
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的等级制度容易抹杀员工的个性，更多地体现任正非个人意志的企业文化，又该如何引导缺乏继承者的华为的发展呢?
4.5建议之我说：
面对以上种种足以阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化已经势在必行。变革企业文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，大刀阔斧地整改同时一针见血地命中。为此我们提出以下几点建议： 4.5.1以员工为本
骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，会对公司目前工作甚至将来发展产生诸多消极影响。根据赫茨伯格的激励-保健理论，个人对工作的态度决定了工作的成败，而员工对工作的态度取决于两种因素，它们分别是：激励因素，包括认可、进步、成长等;保健因素，包括监督、薪水、个人生活等。要提高员工的稳定性达到激励员工的目的，从而发挥最大生产力，就必须从激励因素入手，例如：重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和;增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。 4.5.2解放思想，与国际化接轨
在全球化背景之下，国际化是业做大做强的必由之路。要走国际路，进一步经营国际化，企业文化行。华为只有摒弃传统的过于刚硬隘的条例规则，融合世界关于权
深圳有限公司坂田
每个企化道就要先死板狭利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。
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4.5.3适度放权，推动创造
虽然在一个成功的企业中，企业家的个人能力非常重要，但是“头狼“过高的权威与权力，以及森严的等级思想容易出现决策的失误，束缚员工的个性与企业的创造性。因此，在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把”老板文化“转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的”新企业文化“，让企业在权力更替、朝代变迁时期依然保有生机活力，创造发展。 4.6企业文化的现代化建设之深思
进入21世纪的新时代，原有的企业文化已经不足以应对当今市场经济越来越激烈的挑战，需要为企业文化注入新鲜的血液，赋予其新的内涵。如何避免企业重蹈先人失败的覆辙，如何更好地应用企业文化驾驭新兴的管理手段，增强企业的核心竞争力，使企业不断地发展，需要进行企业文化的如下三点现代化建设。 4.6.1企业文化的可持续发展
企业文化的可持续发展保证了企业旺盛的生命力，企业文化的内容应不断地进行调整、改进，但核心理念不能抛弃。企业文化的功能是内聚人心、外树形象，但是过分注重形象工程的标语式企业文化建设却容易导致企业文化走向“假大空”的误区。越来越多的企业意识到口号式企业文化不利于员工很好的理解和执行企业文化理念，对企业实际生产经营并没有产生积极作用。因此企业应该建立一种直观高效、易于理解并操作的企业文化，让企业文化有较强的可行性，真正实现理念和行为的并行高效。随着企业业务的不断拓展，可能涉及不同地区与国家的文化交融，企业需要根据日益变幻的社会、政治、经济、环境及时作出调整，顺应时代发展的潮流。华为企业文化的转型为我们树立了一个良好的榜样：任何一种理念都不可能永远适合企业的生存发展，随着时间的转移与企业发展阶段的改变，企业文化这种管理软实力必将出现与实际脱节的现象，因此我们要适时更新企业文化，来适应企
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业不同的战略发展时期，不同的社会环境的需求，确保企业文化的可坚持创新、改造自己、追求卓越，实现企业管理的最高利益和企业的可持续发展。 4.6.2企业文化的创新
在经济全球化的背景下，企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的争力的重要支撑。没有生命力的，而障碍。许多企业经创新没有跟上企业
动力源泉，成为企业核心竞没有创新的企业文化不仅是且会成为企业进一步发展的营失败，就在于企业文化的的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。 4.6.3企业文化的完整性保持 企业文实，不持华为工流动到：一
化再好再先进，若不能在员工中有效地落能保持其完整性，也只是纸上谈兵。为了保企业文化完整性，就要尽量减少由于企业员而带来的文化淡化和稀释。因此企业需要做是对企业新进员工的选择过程把好关，要重视待选员工的思想价值观念和企业文化理念应有一定的切合度，这样员工进入企业后可以更好的接受、落实、传承企业文化。二是企业应积极努力的向“以人为本”的企业文化理念靠拢，关爱并尊重每一个员工，重视员工的权
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益，对员工进行有效激励，尽可能为员工创造更好的待遇和发展机会，建立一个开放、自由的企业环境，发挥员工的创造力。虽然企业会付出更多的初期的成本，但从长远来看对企业是利大于弊的。三是在建设“学习型”文化上下功夫，要避免“假大空”观念渗透到企业管理中来，就要不断发掘现有企业文化在实施中存在的漏洞与弊病，杜绝形式主义的企业文化实践。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成规而不思改进必将致使企业文化的僵化，华为百草园员工公寓 生命力的衰退。因此我们要建立以共同愿景为前提，以团队学习为条件，以系统思考为工具，不断去树立学习理念，改善心智模式，以达到个人乃至企业的自我超越的“学习型”企业文化。 4.7制度文化的探索
制度与文化两者之间是一个相互作用与反作用的关系，对于处于重要战略转型期的华为而言，文化的反作用力更为明显。制度是有形管理部分，文化是无形管理部分。制度可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、执行严格的标准化企业;而文化可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。因此，文化理念的落实最终要靠制度去推进，形成固化模式，否则文化就没有土壤，制度也没有持久生命力。在企业转型中，制度的再造与文化的再造是相辅相成的。这也是我们讨论华为制度建设与文化构造的原因。
4.7.1建设年轻化执权队伍
曾一度利于提高员工企业忠诚度与生产积极性的“虚拟受限股”最终成为影响华为创新性激发的一大障碍。华为内部论资排辈的严格升迁制度导致资历年长的华为内部元老持有数额庞大的一笔股票，几无建树亦能坐收丰硕利润;年轻的一辈虽然奋命拼搏，
华为的招聘大军
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但付出与回报不成正比，奋斗的激情逐渐被磨灭，更多的人心生去意。有一员工就感叹：公司前途无望，而我前途渺茫。要改变华为年轻技术人员大量流失的现象，就要不拘一格用人才。在用人机制上，公司领导层大胆创新，以竞争为法则，不排资论辈，强调能者上，许多年轻的骨干力量都充实到中层领导的队伍中来，为管理注入了新鲜的血液，让充满朝气的年轻一代成为带领华为实现新发展的强大力量。 4.7.2从硬性考察机制到人性化制度
华为长期保持高速的创新发展有赖于员工的生产积极性，在其背后残酷的10%末位淘汰制与绩效考评制起到了关键性的作用。《华为基本法》中规定：“员工和干部的考评，是标和要求，对每个员工和干部效、工作态度与工作能力的一考核与评价。在各层上下级主立定期述职制度。各级主管与必须实现良好的沟通，以加强
按明确的目的工作绩种例行性的管之间要建下属之间都相互的理解和信任。”然而，因为人际关系的复杂性，公司内部出现种种派别与“小团体”最终会导致员工蓄意抬高己系、恶意贬低他人，有才能的人会因受到排挤得到差评从而失去重用机会，评核制度失去现实意义。此外，末位淘汰制虽然刺激了员工的积极性，促进革新与创造，但是高度紧张的工作环境以及超高的负荷压力致使大量员工不堪忍受，华为内部出现精神紧张、过分焦虑、消极厌世的人员比例大幅上增。因此有必要实现人事管理和考核制度的人性化创新。
4.7.3从个人英雄主义走向“联席总裁制”
在华为，除任正非外，其他人都没有绝对的权威可以让另外的人绝对服从，任正非也一直被认为是企业要想获得高速增长，没的，但一个好的企业不可能
华为的“英雄”。一个好的有一个好的企业家是不可能通过仅仅一个企业家的能力
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获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化，而接班人的问题一直深深困扰着华为，是华为的一个公开而严肃的话题。这种情况下，将除任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMT的管理架构下，华为未来的管理应采取“联席总裁制”，也即EMT(华为员工持股会)成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后再根据任期的业绩就行评估，决定该成员是否连任或换成另外的成员。这种方式虽然有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的缺陷，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的矛盾与冲突，避免了个人独裁主义。 参考书目、文章、网站：
1.(美)彼得圣吉，郭进隆译.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店，1994 2.迈克尔波特.竞争优势[M].北京:中国财经出版社，1988 3.《企业战略管理研究》 4.《华为基本法》 5.百度文库及百度知道
好的企业文化案例范文第5篇
很开心在当初艰难的选课时，可以顺利的如我所愿选上常老师的中外企业文化及其实证分析课。早在大一大二时便常常听师兄师姐分享过上这门课程的经历，当时便对它十分的有兴趣。现在终于可以亲身体验，感受美妙的企业文化之旅，实在激动。
在截止到第四次课程之前，我在老师的引领下一共学习了以下内容：电子科大中山学院大学文化、海尔文化精髓、蒙牛文化精髓、松下文化精髓、企业领导者要有大智慧、企业文化与大学文化的实证研究、领导的三大艺术、企业成功的八大技术性定律、蒙牛企业文化管理、温州人十点、论企业管理的八大智慧性定律等内容，接下来我将选择其中我感受最深的部分谈谈我的想法。
好的企业文化案例范文第6篇
17秋18春学期《企业文化》在线作业
一、单选题(共 19 道试题，共 38 分。)
1. 目前，在华大部分外资企业已实行或基本实现了跨文化管理的()阶段 A. 克隆管理阶段 B. 文化互渗阶段 C. 文化融合管理阶段 正确答案：B 2. 现代企业文化管理模式把()视为企业的主要价值观念，视人力资源为企业中最为宝贵的资源，对激励问题极为重视 A. 以人为本 B. 顾客为中心 C. 绩效 正确答案：A 3. ()直接影响着企业的文化管理效果 A. 企业文化氛围 B. 企业制度氛围 C. 企业精神氛围 正确答案：C 4. ()是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 A. 企业文化网络 B. 企业环境 正确答案：B 5. ()是实施CIS战略的目的 A. 企业文化
B. 塑造良好的企业形象 正确答案：B 6. ()导致文化交遇 A. 文化移动 B. 文化传播 正确答案：A 7. ()是以良好关系为基础的文化 A. 高度关系文化 B. 低度关系文化 正确答案：A 8. 企业文化是企业管理的一个要素，它们之间的关系是()的关系 A. 整体与整体 B. 整体与局部
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C. 局部与局部 D. 内部与外部 正确答案：B 9. ()是企业文化外在的综合体现，是社会公众，特别是用户、消费者对一个企业的评价和印象
A. 企业形象 B. 企业行为规范 正确答案：A 10. ()是企业形象的基础和最重要的表现形式 A. 产品形象 B. 价格形象 C. 广告形象 正确答案：A 11. 从()方面看，企业价值观由职工个人价值观、群体价值观和企业整体价值观这三个层次所构成 A. 横向 B. 纵向 正确答案：B 12. 拥有明确的、富于创新性的价值观，员工自我表现实现意识强，企业领导善于开拓进取。这样的企业文化类型属于() A. 病态涣散型 B. 被动防卫型 C. 主动建设型 正确答案：C 13. 企业价值观形成的标志是() A. 价值观的理念化
B. 企业群体的认同、内化
C. 企业领导人的积极倡导和身体力行 正确答案：B 14. 企业文化是由()提倡的 A. 企业领导 B. 员工 C. 顾客 D. 股东 正确答案：A 15. ()是企业文化的核心 A. 企业环境 B. 价值观 C. 英雄人物 正确答案：B 16. ()是CIS战略导入的最初阶段 A. 提案阶段 B. 调研阶段
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正确答案：A 17. ()是社会公众对企业总体的、概括的、抽象的认识态度和评价 A. 企业形象 B. CIS战略 正确答案：A 18. 对中国文化影响至深的是() A. 道家学说 B. 儒家学说 正确答案：B 19. ()是企业文化的重要组成部分，也是企业文化最本质、最核心、最深刻的反映，它是企业生存与发展的灵魂和精神支柱 A. 企业形象 B. 企业经营理念 正确答案：B
17秋18春学期《企业文化》在线作业
二、多选题(共 21 道试题，共 42 分。)
1. 建设优秀企业文化的前提包括() A. 思想内化 B. 认识误区 C. 养成习惯 D. 会当教练 正确答案：ABCD 2. 沟通的方法技巧包括() A. 要善于聆听和表述 B. 要注意良好的第一印象
C. 要有公正地解决矛盾磨擦的办法 D. 个人的品德要无私大度 正确答案：ABCD 3. 企业文化氛围的作用是() A. 强化企业员工的价值观念
B. 向外界传达企业价值观念，塑造企业形象 C. 维系企业文化的历史延续性 正确答案：ABC 4. 内部沟通的基本原则包括() A. 双向沟通原则
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B. 平衡理论原则 C. 整合原则 D. 有效原则 正确答案：ABCD 5. 企业文化的评价要素主要有() A. 企业价值观 B. 企业行为规范 C. 企业文化网络 D. 企业环境 E. 企业形象 正确答案：ABCDE 6. 企业家精神的作用包括() A. 启示作用 B. 教育作用 C. 示范作用 D. 推动作用 正确答案：ABCD 7. 企业文化的运作机制有() A. 激励机制 B. 纪律约束机制 C. 暗示机制 D. 凝聚机制 正确答案：ABCD 8. 企业价值观的特点() A. 共享性 B. 稳定性 C. 经济性 D. 约束性 E. 复合性
正确答案：ABCDE 9. 企业价值观的作用() A. 企业价值观具有决定企业的基本特征和个性、规定企业发展方向的作用 B. 企业价值观具有约束和规范企业员工的行为，协调企业各项活动的作用 C. 企业价值观具有通过满足职工高层次的精神需要，激励职工的积极性创造性，为企业发展提供精神动力的作用
D. 企业价值观具有能把企业和职工拴在同一目标和信念上的整合作用 正确答案：ABCD 10. 企业家精神包括() A. 创新精神 B. 冒险精神 C. 追求卓越精神 D. 求实精神 E. 献身精神
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正确答案：ABCDE 11. 建设优秀企业文化的过程包括() A. 集体动员 B. 设立诱惑 C. 先进组织化 D. 全员进步 正确答案：ABCD 12. 企业文化可以大致归纳为()模式 A. 美国模式 B. 日本模式 C. 西欧模式 D. 华人模式 正确答案：ABCD 13. 企业形象专题策划的形式有() A. 新闻发布性活动 B. 促销性活动 C. 信息交流性活动 D. 庆典纪念性活动 E. 赞助性活动 正确答案：ABCDE 14. 企业内部环境的积极影响是() A. 企业用人制度发生重大变化，人才流动成为趋势，为企业增加了活力 B. 员工与企业间的关系发生重大变化，企业与雇员既是一对矛盾，更要齐心协力营造利益命运共同体
C. 企业内部员工之间的关系充满矛盾又必须激烈竞争既需要团结合作，又必须激烈竞争 正确答案：ABC 15. 营造企业文化氛围的步骤有() A. 调查分析企业现存的文化氛围 B. 设计新的企业文化氛围
C. 具体实施营造新的企业文化氛围的各项措施和手段
D. 检查各要素对于表现企业核心价值的和谐性以及各种手段和措施的实施效果 E. 修正个别要素的不和谐点，确保各种措施和手段的实施效果 正确答案：ABCDE 16. 不同企业文化模式的共同特点是() A. 都坚持以人为本的思想
B. 都包含着各自深厚的民族文化传统 C. 都重视团队精神
D. 都重视职工参与企业管理 正确答案：AB 17. 企业形象的特征包括() A. 整体性和多维性 B. 客观性和主观性 C. 动态性和相对稳定性
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D. 表层性和深层性 正确答案：ABCD 18. 影响企业文化的外部因素有() A. 知识经济时代 B. 经济一体化 C. 市场经济体制 D. 中国文化传统 正确答案：ABCD 19. 企业文化的基本类型包括() A. 病态涣散型 B. 被动防卫型 C. 主动建设型 正确答案：ABC 20. 霍夫施泰以()为坐标，分析了53个国家及地区的文化异同 A. 权力差距 B. 个人 C. 集体 D. 国家
正确答案：ABC 21. 文化差异归根结底是()的差异 A. 民族 B. 历史 C. 环境 D. 意识形态 正确答案：ABCD
17秋18春学期《企业文化》在线作业
三、判断题(共 10 道试题，共 20 分。)
1. 任何员工都有文化 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 2. 崇德重义的思想直接引申出重视人才，尚贤任能的观念 A. 错误 B. 正确 正确答案：A
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3. 良好的企业形象有助于企业获得广泛的社会支持和帮助 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 4. 理性主义和逻辑模式在西方文化起源和发展中起着重要的作用 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 5. MI是CIS战略的“心脏”，BI是CIS战略的“肢干”，VI是CIS战略的“脸面” A. 错误 B. 正确 正确答案：B 6. 文化力一方面调节、干预人的行为，在价值与精神层面上调节着人的力量，使之与整个文化价值体系的方向保持一致##另一方面又培育、激发人的内在信念、情感、理性的文化能量，使人们获得源源不断的力量源泉，并形成文化合力 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 7. 文化的作用结果使主、客国文化特质中可融的部分相互吸收和融合，不相融部分产生相斥和碰撞，跨文化问题就产生了 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 8. 经营哲学是企业精神的核心，也是整个企业文化的核心 A. 错误 B. 正确 正确答案：A 9. 在相同或相似的社会历史背景、民族文化传统及生活风俗习惯的影响下，企业文化也存在着共性 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 10. 企业文化网络是企业内部一种非正式的、民间的基本联系手段 A. 错误 B. 正确 正确答案：B
