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it项目经理面试试题

来源：开心麻花

作者：开心麻花

2025-09-18

it项目经理面试试题（精选11篇）

it项目经理面试试题第1篇

今天去了凯依克物流有限公司面试，办公室在海岸城那边，环境还不错，过去填写了一份个人资料，然后等了一会会就和他们的人事经理面谈，介绍个人的工作经历以及问一些常见的工作问题，然后Hr 很热心的介绍公司一些目前现状以及市场形势，聊得很细一个多小时吧，对这个公司挺感兴趣的，过程聊得很愉快，不知道能不能面试通过，其实心底里还是很希望去到这个公司的。后面问了我一下需要的一个薪资，以及最低薪水要求，他说他们这个岗位刚发布一个礼拜左右，说要到下周2有消息。

【拓展阅读】

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验;熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验;具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。

it项目经理面试试题第2篇

分析、设计阶段(也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段)，根据《人月神话》的观点：1/3 计划;1/6 编码;1/4 构件测试和早期系统测试;1/4 系统测试，所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间(这取决于公司规模和时间成本)，这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要进一步调试(专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发)。

2. 如果给你一个4-6个人的Team，那么你怎么分配他们、管理他们?

管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是的团队中必须有机动人员，否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。(很好，如果答出这些就差不多了，多说可能会出现漏洞)

3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法?

根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点(也就是交付的工作量)距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点(也就是交付的工作量)距离还很短，我们就可以减少交付次数。

4.谁该对项目中所要付出的一切做出估算?谁有权设置最后期限?

项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。

项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。

5. DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别?

动态系统开发方法(Dynamic System Development method，DSDM)是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。该方法的详细内容，可以参考：DSDM业务中心框架开发方法(第二版)。这种方法主要是在英国应用比较广泛。一般来说，敏捷方法适合于规模比较小、变化比较快(需求不够稳定)的项目，而对大规模软件，特别是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开发项目，则不适合。当然，可以在某些项目小组内实施;也是可以的。敏捷开发的方法很多，包括下面所说的 Scrum、自适应软件开发(Adaptive Software Development，ASD)、Crystal方法和特性驱动开发(Feature-Driven Development，FDD)，可以参考《敏捷软件开发生态系统》。

it项目经理面试试题第3篇

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

IBM的项目经理面试试题第4篇

1. 在项目管理里面Risk和Issue的区别是什么?

2. 请简单描述一下项目管理的各个阶段?

3. 如何控制需求范围?

4. 你在做风险管理的时候用到了哪些文档?

5. 你在项目团队管理过程中遇到过哪些困难情况?你是如何解决的?

6. 如果团队中有一个人生病了但是客户第二天需要交付?你会如何处理这个问题?

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IT经理面试指南第5篇

业高管很难有机会找到一个适合自己公司的CIO，面试对于高管来说，是找到合适的CIO的关键一步，如何才能更好的进行面试，了解各个面试者的优缺点，以便找到最适合的CIO呢？

下面罗列了一些问题，为高管在面试时考察各面试者各方面的能力，包括领导力、战略规划、技术专长、财务管理和运营能力。以此来规划你的CIO的面试流程吧！领导力：

领导力是考察CIO推动人和业务的发展的能力。最有效的CIO是把自己当做是业务领导者，然后才是IT管理者。以下这些问题主要是帮助你看到面试者的领导视野、造诣以及看到起在未来成为i领导的可能性。面试时，注意关注面试者的业务交流能力、激励人的能力以及处理领导挑战的能力。

1.你是如何看待业务问题，如何应用技术来解决问题？结果会是怎样？

2.你任职的上个公司，你有什么突出的表现，又是如何做到的？

3.你是如何理解投资回报的，是否又适合IT投资呢？

4.你对风险是如何理解的，对于IT风险你又是如何理解的？

5.能举个例子说明你是如何改善业务流程的吗？以及结果和你在其中扮演的角色。

6.作为一个领导者，你做过最难的决定是什么？为什么你认为是最难的，结果又是怎样的。

7.CIO这个角色是如何定义的？

8.你觉得如何来界定CIO的成功和失败？

9.描述一个你成功的例子，具体你是怎么做到的？

10.描述一个你失败的例子，是什么关键因素导致项目的失败，从中你学到了什么？

11.你如何领导你的直接下属？简单举个例子，说说你是如何解决团队成员之间的冲突或改善一个团队的表现的。

战略规划：

对于众多高管来说，如何平衡和执行短期和长期的规划是一个很关键的问题，许多高管在战略规划方面有很强的能力，但是在执行上却缺乏各方的支持。以下这些问题主要是考察CIO设定长期规划的能力，以及是否有能力管理和完成这些复杂的合作。

12.如果你被录取，在新进的90天你会做些什么？

13.如果你被录取，你会用何种方式来管理我们的组织，你觉得什么样的框架更适合我们组织？

14.举例说明你是如何向业务管理者出售IT架构的内容和标准？

15.举例说明你是怎样成功协调各个利益相关者，最后得到统一意见的？

16.如果有人想要退出共享服务或是标准化进程或是集中化进程，你会如何处理？

17.你怎样来决定什么项目该外包开发，什么项目又该自己开发？

18.说说你认为自己创新的点，说说你是如何创新，最终的结果是怎样的？

19.举例说说你如何增强企业竞争力，或什么时候企业取得直线式的增长，你又是怎样做到的？

20.IT资源跟不上需求，你又是如何来完成需求的？

技术专长：

以下问题主要是查看准CIO们是如何思考IT技术价值，又是怎样应用ＩＴ技术俩解决问题的。这些问题能帮助面试官了解变化不断的IT技术市场，准CIO们都存在哪些问题和机遇，同时考察准CIO们的业务沟通能力。

21.你是如何说服你的高级主管来投资主要技术的？

22.你做过的最困难的技术相关的决定是什么？为什么认为是最难的，结果又是怎样？

23.你什么时候实施新技术的？对于新技术的风险你是如何来管理的？

24.你是如何关注当前技术发展趋势和并进行创新的？

25.你认为衡量IT价值的最好的方式是什么？你是如何管理短期和长期规划中各个部分的？

26.是你主导技术方向吗，还是别人？你又是如何主导技术方向的？

27.你很依赖技术顾问吗？对于风险你又是如何管理的？

28.你认为IT部门最重要的技术是什么？你是怎样来选择你的IT雇员，你又是如何开发你的团队的能力的？

财务管理：

所有的高层管理员一定都能听到财务和资源限制的战略。以下这些问题是考察准CIO们如何利用有限的IT预算最大化利润，同时还要考虑到风险成本。

29.如果要你缩减IT预算，你会怎么做，能节省多少的预算？

30.如果要你利用IT缩减其他项目的预算，你虎怎么做，又能缩减多少的承恩？

31.你目前的IT预算占企业收入的多少，与同行业的其他公司相比，会有优势吗？

32.如何衡量公司的IT预算是否合适？是少了，多了还是刚好?

33.你打算用多少的IT预算来持续增长和企业变革，这样的比例合适吗，为什么？

34.你会用多少的IT预算来投入项目外包？你又该怎么样决定什么项目适合外包的？

35.去年的IT预算中，你是否超支了，超支了多少，又为什么超支了？

36.你有过扣款模式(chargeback models)的经历么？系统带来的收益是什么？是什么问题导致了这个扣款模式？你又是如何解决的？运营能力：

有领导能力但不能执行，这也是失败的。以下这些问题主要是考察准CIO们的调节适应的能力，面对挑战，如何调整最后取得胜利。

37.考虑到成本、时间、团队规模，你负责的最大的IT项目是什么？你是如何评价项目的成败的？

38.你负责的最大的非IT项目是什么？你是怎么来评估项目的成败的？

39.业务项目的收益所占比例是多少？

40.主动权对经营绩效指标有何影响？

41.如果IT预算不够满足项目需求，你会优先考虑什么？

42.团队最困难的时候，你怎么带领团队度过难关？

it工程师面试试题第6篇

it工程师面试试题：

1.什么是windows域管理策略，有哪些;

2.cisco的系列机型有哪些;

3.linux系统的优点是什么;

4.ceotos server版与桌面版有什么不同;

5.要求你深入的说一下linux的服务;

6.介绍一下svn;

7.对集群的认识;

面试经历：

中午直接打电话让我第二天去西门子大厦面试，说到了门口打电话会有人接我进去。

第一次去西门子大厦，到了以后按照百度地图从地铁望京南站A口出走了一个街区远远就能看到高大上的西门子大厦。心里那个澎湃啊!

到了以后再大门前有一个地方需要做登记，你把信息登记一下他帮你叫部门的人出来接你进去，还有发一个visitor的证件才能进，管理很严。

然后是是部门里一个同事样子的人出来接我上楼。在三楼。上去以后等了一会，leader直接叫我过去去办公室里谈。

一开始自我介绍，然后介绍部门是做客户服务下的技术支持的。分热线支持和网站支持然后介绍岗位要求。主要是时间的问题问了很多。感觉时间能保证好就没问题了。可惜她要求能保证去半年，但我的情况连续去半年可能不行。其他介绍了一下工资的什么的。十多分钟就搞定了。

【职业功能】

1、负责研发公司应用软件的模块设计、开发和交付

2、负责编码，单元测试

3、按照功能组件的详细设计

4、对其他软件工程师的代码进行审核

5、参与新知识的学习和培训

6、修复程序BUG

7、参与与其业务相关的需求变更评审

8、完成上级交办的其他事宜

IT项目经理绩效第7篇

日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况，有无严重缺勤，无重大错误发生定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举行，会议纪要及时传送公司定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性，分类归档有无损坏等。定性 3% 15 日常巡查考核日常巡查监督，现场进行技术指导，解决问题的工作定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况定性 5% 17 数据统计考核对数据进行备份和检查工作，工作量，风险问题统计和记录工作。定性 3%

团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进行岗位技能培训，是否关心员工，培养下属定性 5% 19 团队协作考核团队配合度，团队协作情况定性

IT项目经理如何学习第8篇

一切都从“问题”开始

我认为一个人在一个职业方向上能走多远，不是取决于我们的宏伟抱负，也不是取决于我们渊博的理论知识，而是取决于你面对问题和解决问题的态度。

也许这只是我的个人体会，但自从我认识到这一点以后，我就放弃给自己做职业规划了。我不做职业规划，只会更多的考虑，在我工作的地方，在我工作的范围内，我们面临什么样的问题？我们还有哪些问题没有解决？我们还在哪些地方需要改进？我可以做出什么样的努力？

中国人其实很善于去“发现问题”，过去，老同学坐在一起，就是在讨论我们的国家、我们的某某政府、我们的某某单位甚至某某领导人有这样那样的问题云云，总之，大家都很会“数落”，在“数落”的同时，我们也不会忘记发表自己的“高见”。每每遇到这样的情形，我都会观察，问题的提出者是否会去专心的研究和准备处理这些问题。如果大家只是高谈阔论，发发感慨，我总是选择一言不发，并对被议论的对象报着深刻的同情！这种“同情心”会被人怀疑我的立场！

其实，我认为自己并不是要去回避这些问题。只是自己也无法解决的问题，我们在抱怨和高谈阔论之前，更应该多学习和思考而不是飞短流长，包括站在当事者的立场去考虑这些问题。

IT也好，ERP也好，我们在一个企业可能遇到的问题其实是最多的。我并不认为所有的人都要抱着文绉绉的态度去研究和思考一番，而是作为一个学习者，问题本身就是最好的老师。与其对问题飞短流长，不如下来好好思考一番，并学习如何去解决。

作为IT项目经理，我们可能遇到的问题其实是非常多的。公司业务在不断变化，任何变化都会给IT带来一揽子令人头痛的问题。比如，过去的一个订货系统面向机构订货，你只需要应对几十家分支机构客户；现在公司的业务模式变了，马上要将所有代理商实现集中订货，你的系统一下子增加了上千家客户，系统如何承受这样的压力？公司的组织结构和业务流程的变动更是无时无刻不在考验IT人的智慧！

可以这样说，在一个公司里，需要广泛、深入接触各个业务部门的人非IT经理莫属。这是机遇也是挑战，你是只考虑自身的或本部门的利益，还是考虑客户和业务部门的问题将决定你在IT经理的岗位上可以走多远。现在，越来越多的IT经理会毫无疑问的选择后者，这无疑是一种明智的选择。

所以，变化的业务、业务的变化带给IT经理最大的挑战就是：我们如何去学习？作为甲方学习

在讨论这个问题之前，先和大家讨论一个问题：IT项目经理属于甲方还是乙方？

在我公司IT部门，IT项目经理加上部门经理超过10人，每个人都会带一个小团队。IT项目经理有各种各样的背景，有的是从开发岗位提升上来的，有的是需求岗位提升上来的，有的是从实施岗位提升上来的，有的是从网络工程师岗位提升上来的，还有从市场和服务岗位转型而来的。我们发现，一些客户公司的IT部门比我们的项目管理体系甚至要更加完善，甚至整个IT部门都是由一些独当一面的IT项目经理构成的。我认为IT项目经理的能力成熟度可以代表一个公司IT部门的成熟度，所以IT项目经理的沟通能力和学习能力对一个企业的IT战略执行非常关键。

现实中，我们的IT项目经理都是非常善于学习的，对于项目任务也是非常负责。但是

我发现了一个普遍存在的问题：我们很多项目经理把自己放在了乙方的位置上。

这里讲一个最近的故事：上周五，我们EAS协同平台因为一个补丁测试不充分，导致多个流程无法审批，前一天早上我已经发现了这个问题而且反馈给项目组加快重点跟踪。可是周五这个问题却再次重新而且是财务副总裁第一个发现。这个问题发生后，我们同时将问题反馈给了EAS事业部和本部门的项目组。EAS事业部在测试部经理的推动下，派出了支持人员到现场了解原因，测试部经理在问题处理前、处理中、处理后三次打电话给我反馈进展，消除我的担忧，处理完后发邮件给相关人员确认。而我们的项目经理却轻描淡写的说：他发现目前只有一两个核心的问题没有解决。他的答复让我怀疑我是不是用对了人！当然，我们的EAS项目经理也是一个非常有责任心的优秀员工，——一个小时以后，EAS项目经理主动找到我，让我给提出来究竟在哪里方面他还需要改进。为什么同一一个问题，两个团队的响应相差这么远？这不能不让我思考。

在这个事件中，我首先发现了IT项目经理和实施人员的不同。我们的实施人员在内心里有非常明确的甲方和乙方之分，即使在公司内部，我们的项目也分为甲方和乙方。EAS项目经理代表的是乙方，我是乙方的总负责人。但我心中的IT项目经理并不是乙方项目经理，我更多的是需要我们的项目经理站在公司业务发展和最终用户体验的角度去评估项目绩效，而不是简单做到让“甲方”业务负责人满意，业务部门和管理层也断然不会认为我是“乙方”代表，在任何时候，我都是“甲方”代表，我的使命就是要为公司的战略提供IT支持，而不是简单的把业务部门当成“乙方”。

站在甲方的角度学习，我们会发现，我们要关注的已经不是过去简单的“甲方”代表的满意度，而是甲方所有最终用户的满意度。我们的项目干系人发生了很深层次的变化。以我公司为例，我们的项目赞助人或需求方往往是业务部门，但是如果仅仅考虑让某一个业务部门满意那就大大错误了！

未从事过IT部门工作，在这方面可能难以体会深刻，但是在进一步讨论前，这是我特别强调的一点。这对我们学习和解决问题的心态有太大的影响。

项目实践与职业化学习

由于IT项目经理的奇缺，我们很多人可能还在没有做好专业知识准备的情况下就开始担任IT项目经理。无论你从事的项目大小，千万别小看了这个机会，这是一个学习和锻炼自己的很好的机会！

IT项目经理的职业化学习基本上可以分为专业学习和项目管理知识的学习两个部分。大部分IT项目经理的专业知识比较突出，但管理能力却有不足。在我们这里，有一个课程是绝大部分IT项目经理都一定会学习的，那就是《从专业人员转型为管理人员》，这个课程实际上就是把管理意识深深灌入项目经理的头脑。这门课程的重点不是掌握管理知识，而是通过团队培训和角色模拟，让我们深深发现自己身上的不足，并开始职业项目经理的个人转型。如果这个转型不成功，这样的项目经理的职业生涯是不可能长久的。很多专业人员对做管理没有信心，但是，只要你的悟性高，这门课程往往可以让我们起到茅塞顿开、豁然开朗、信心倍增的效果。

不过，这一切只是开始。由于IT项目的专业复杂性、组织复杂性、社会复杂性等等综合因素，你要应对自如，要学习的东西还非常多。知识方面，一个是从专业知识上，你要学习信息系统规划、设计、开发、测试等软件工程相关的知识，学习网络、通讯、安全、存储等相关的技术知识。如果你从事的是企业信息系统的项目管理，可能还需要学习ERP理论及系统实施的方法论知识；其次是从管理上，学习IT项目管理的特定知识。IT项目比建筑等其他专业项目更考验人的地方在于，IT项目是无形产品的交付，在项目目标、交付对象、项目干系人管理、项目范围管理、项目进度管理、项目沟通管理、项目质量管理等方面相对建筑等项目恐怕更加复杂。正是IT项目的特殊性，才使得IT项目管理成为一门独特的专业。

在知识方面，目前国内有专业的培训和资格认证，如果我们希望在短时间内获得职业化能力，参加专业的培训应该也是比较好的方法。在部门内部，我们是通过外部培训和内部培训相结合的方式去培训IT项目经理，外部的培训主要以PMI的PMP培训为主，内部培训则是参加过相关外部培训的学员在内部做分享和交流。

专业知识和项目管理知识都只是IT项目经理的基础能力，拥有了这些知识，并不表明你就能成为一个好的IT项目经理。我认为，好的项目经理至少需要具有五个条件：

（一）、具备强烈的责任感和良好的管理意识；

（二）、熟悉综合性的信息系统软硬件知识；

（三）、精通IT项目管理知识；

（四）、具有３年左右的项目工作实践经验；

（五）、具备良好的协调和沟通能力；

我们在判断一个项目经理是否胜任的时候，并不是看表面的印象，而是以项目绩效和民主评议为前提来甄别的。所以这些条件不是指的你拿了多少国内或国际的证书。项目经理一定是在实践中经过千锤百炼打造出来的。

我们也有很多专业人员经历了很多项目，但并没有完成职业化的项目经理的转型，究其原因，我观察有以下几个方面：

（一）、对IT项目经理的角色认识不清晰。IT项目经理是要对项目目标负责，对项目干系人的需求实现和最终满意度负责，而且是要在规定的时间和预算的范围内完成这些工作。很多项目经理对这个角色的认识不清晰，往往会从专业人员的角度把项目当成一件事务性的工作去完成，很少考虑项目干系人的真实需求和项目的实际目标。最后项目完工了，发现并不是业务部门和甲方所需要的系统。IT项目经理的角色意识不强，会导致项目缺少起码的日常沟通和管理，大量的工作返工、时间和预算失去控制。试问有多少个企业敢用这样的项目经理呢？

（二）、缺少向实践学习、向同行学习的积极性。在知识社会，绝大部分专业人员都知道学习的重要性。但每个人的学习和思考的习惯、学习和思考的方法却具有非常大的差异。在新知识的学习上，一直有所谓的学院派和实务派之分。解决同样一个问题，因为学院派会穷根究底、理性分析，一个问题解决起来往往费时费力，但问题解决的深度和知识积累的效果会比较好；实务派则更多的懂得借鉴具体的实践经验，快速行动，问题解决的效率高，但容易陷入头痛医头、脚痛医脚的困境。无论是实务派和学院派，如果能够不耻下问，多拜前人为师，我认为都会或多或少的克服自身学习能力方面的不足。否则，仍由个人发挥，很有可能陷入极端。如果自认为掌握了一定的窍门，就不能虚心的向同行和老师学习，个人的成长一定会受到影响。

（三）、学习和创新能力参差不齐，项目应变缺少灵活性。毫无疑问，IT项目的业务多样性和快速变化对IT项目经理的创新能力和灵活性是一个很大的考验。在企业的IT部门，没有一个项目经理只做财务或者只做物流，项目临时性决定了我们的项目任务总在不断的变动中，没有任何一个人可以为未来的项目准备好所有的专业知识和最佳实践。所以，在新的项目任务提出来以后，项目经理如何快速学习、如何快速做出创新，这是对项目经理的学习和创新能力的很大的考验。

（四）、缺少与个人和组织打交道的热情和能力。实行混合项目制的组织，对同一个项目，往往负责人既有项目经理，也有职能经理。这些组织的项目经理的权力可能会在一定的程度上被削弱，这影响了项目经理与个人和组织打交道的积极性和主动性。这必然给项目的沟通带来很大的风险，项目经理的沟通会更加困难。而从学习来看，沟通和协调能力实际上项目经理最重要的能力。项目经理一定要过好与人打交道的能力。否则，在复杂的项目中，项目的推进力度和推进效果会在很大程度上受到影响。

IT项目经理的个人知识管理

IT项目的特点对我们的学习和反应速度提出了很高的要求，主要表现在一、IT项目环境在不断变化，要求IT项目经理不断学习

IT项目面对的环境包括企业的组织架构、业务流程、企业组织文化、项目团队文化、信息技术、领导风格等等不同因素。你需要不断学习，因为这些因素都在不断变化，而学习的目的就是适应这些变化。

二、IT项目需求的复杂性，要求IT项目经理具有快速学习和创新能力

IT项目交付物是无形产品，无论是功能性需求还是技术性需求、易用性需求，影响的因素都非常复杂。你随时都会遇到自己从未思考或学习过的问题。所以，我们总是要考虑如何在最短的时间里，发现最有效的方法和方案。

三、IT项目经理的时间都非常紧张，学习必须是高效率的。

所以，IT项目经理的学习一定是非常特殊的，否则，很难在有限的时间里完成大型的复杂的项目。那么什么才是IT项目经理最有效的学习之道呢？

这里给大家分享一些我自己的做法。个人知识管理理论认为，个人知识管理的过程分为四个方面,我们也不妨从这四个方面展开：

1、FIND:寻找资源

IT项目经理所需要的学习资源有很多分类,我这里以ERP项目为例，每一类里面我只推荐我比较多使用的网站管理学习资源：

通用管理理论：（使用频率：非常低）http://，该网站支持八种语言。阅读过波特、德鲁克、柯普兰等的主要代表作，其他管理理论以MBA教材为主，MBA管理类教材基本都是国外知名大学引进的教材，中文和英文各占一半。对通用管理理论的学习我自认为自己做的是不够的。

管理实务：

主要以搜索引擎搜索为主，无固定网站，如财务、投资、工厂管理、市场营销、信息管理、项目管理、需求管理、知识管理都是我从事过的具体业务和管理工作，需要的工具以专业书籍和搜索引擎搜索为主，推荐google和xunlei就够了。还有一些国内外的数字图书馆，只要有价值我一般自费购买，每年投资在3000元左右；

中国管理实践：

http://cnc.gemag.com.cn/gemag/new/，中文

项目管理动态：

http://（商业周刊，业界最前沿的观点发源地）

http://（纽约时报，报道非常及时）

http://hbswk.hbs.edu/（哈佛商学院的工作知识，每一篇文章的份量都很重）

IT学习资源，在IT项目中不同角色需要不同的学习资源

技术动态，以IT专家网为主，基本不买书；要买也是买如“世界是平的”，“长尾理论”。如果看书的话，一定会一字不漏全部看完；近期以学习SOA为主。

技术学习，以IBM开发者社区为主，关于数据库、编程语言、软件架构及相关技术、软件工程、网络、存储等相关的书都会看一些，尤其是前几年，但学习只求一般理解。技术方面只写过部分规划和分析文档，纸上谈兵罢了。

产品学习，金蝶自身的产品学习自然具有先天的条件，其他以SAP、oracle开发者社区为主,买的SAP和ORALCE产品和光盘资料也比较多，国内可以买到的国外出版的ERP、工作流、供应链、门户等书籍基本都会买，是专业书籍中看得比较认真的部分

特殊的技术和产品学习：参考各厂商的网站为主，微软的网站访问比较多。

以上资源，不同的人会有不同的对待方式。重要的其实不在于搜集（collection),而在于发现(find)。同样的资源，不同的人会有不同的发现。我们要更好的发现“宝库”，还需要具备其他一些条件。通俗一点说，你要具备一双善于“发现”的眼睛。只要善于发现，互联网上到处都是金子。

2、connect：连接专家

connect这个词现在我们应该深有体会了，你加入任何一个社会网络或社区，其实你都是在不断的和其他人建立连接。金蝶社区的各位同仁和版主都是我的连接对象，此外，早期，我还会与业内不同网站的创始人和主编经常保持联系。这两年主要是与国外的同行交流多一些。这方面我认为自己做的还很不够，需要多向大家学习。

在阅读文章和资料的时候，我有一个习惯，就是会特别留意文章的作者。熟悉这些作者，并尽量和他们保持联系。这两天见到蔡颖老师，蔡老师说他还记得04年我就与他联系过，我很感动他还记得我。国内确实有一大批优秀的专家，与专家交流，是人生的一大快事！不过，与专家交流，是如何让专家了解你，找到双方沟通的桥梁。如果我们不象专家一样思考，很难与专家保持真正的长久沟通。

现在已经有了一些网站专门帮助你建立与各类专家的联系，这些网站现在称为社会网络（Social Network）。现在建立社会网络有很多的选择，金蝶社区目前也在进行社会化改造；金蝶友商网甚至干脆将自己的社区称为商务和管理的社会化网络。金蝶以外，畅想网是一个不错的平台。

我也使用社会化网络，每天至少会有半小时与我的专家网络联系。国内的以金蝶网站为主，国外的以facebook等网站为主。关于社会化网络，后期我可能会有更多的日志和大家分享。我们自己的金蝶社区将在明年年初的时候初步完成社会化网络改造。

3、learn：系统学习

互联网的丰富资源可以扩充我们的视野，为学习提供一些参考资料。但我认为真正的学习还是要专下心来，对重点知识领域一个一个的去攻破。作为IT项目经理，特别需要啃下一些基本的IT技术和项目管理的基本专业知识，包括技术方面的管理信息系统（ERP理论）、决策支持系统（商业智能）、软件工程方法（需求管理、分析与设计、软件过程控制、软件测试）、服务器与网络、数据库、分布式计算、SOA、web2.0及其他相关的技术知识；业务方面的会计学、财务管理、供应链管理、运营管理、组织管理、流程管理、项目管理、质量管理、知识管理。现在很多计算机专业的学生可能在大学阶段都或多或少接触过一些这些知识，但是有了一定的实际工作经验后，你可以发现情况又会很不一样。

在个人知识管理的四个环节中，Learn这个环节无疑是最考验个人的智慧、学习能力和学习意志的。可能大家已经听过很多次，不过，我还是想重点强调一次：这些学习，宜直接选择国外的教材。这是我二十几年的学习和阅读经历证明了的。以上这些知识模块，我大概只有在ERP理论这一部分学习过陈启申教授的那两本书，其他都是选择国外教材。在国外有一些电子书网站可以下载到上面提到的大多数的专业领域的教材，4、explore:探石问路

如何当好IT项目经理第9篇

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理？

一.IT项目经理需要很专业的IT知识吗？

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”（lonelywolf）

“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术（在这里暂且称为“纯技术”吧）。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”（寄生虫）

“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”（gzllm）

“你认为一个项目经理应该具备的是什么？管理人的能力、协调能力„„

系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等

这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么？

建议当然是可以

可自己怎么来裁决？

如果项目经理所做的和技术相关联的决定由

其他人员

建议所获得

时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?

不是要懂所有的知识

名企考试题IT公司的面试题第10篇

网络管理员:IT公司的面试题

1.指出以下服务所默认的端口号，(6分)

FTP： Telnet： POP3： SMTP：

PCAnyWhere： Windows终端服务：

微软用来测试应聘者的试题。它主要考察受训者的逻辑思维和判断能力，同时也给受训者一些关于问题解决方法上的启示。

游戏规则和程序

1.有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的.三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。

2.现在要求受训者分别进这两房间一次，然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。

3.有什么办法呢?

IT项目经理岗位职责第11篇

从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。

软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。

大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点:

· 项目功能相对较少；

· 开发人员较少；

· 开发周期较短。

小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。

据我了解，小项目开发中容易出现以下问题：:

1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。

往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。

2、没有真正的设计过程。

开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。

这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。

另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。

3、不经过单元测试而直接进入系统测试。

造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。

针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。

这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。

一、合理配置人员

首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。

合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与情况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与情况与实际人员需求差异曲线图。

如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。

为开发人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。

项目负责人是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有高超的领导才能和强烈的科技意识和较强的业务处理能力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉；善于制定计划，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，但是他应该具有实现这些素质的条件，并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己：

以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。

果断抉择：负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情况下，一个正确的选择往往事半功倍。

善于交际：他必须积极对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避免重复工作很重要。

善于协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。

善于制定计划：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟悉设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。

沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。

二、严格执行软件开发规范

软件开发需要严格按照软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必然失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。

如前所述，因为开发软件项目规模较小，很容易忽视规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终的结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模

小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较容易。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。

特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段（ｍileStone）结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。

确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶。

三、重视测试

测试是软件开发中容易忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员能力信任的基础上，这是很不安全的。

测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。

我们一般把发现的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严重性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不方便)。

我们也把发现的错误按优先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。

要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误。

一般的测试流程应该是：

1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。

2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。

3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可暂时没有组员)。

4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。

5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改„„)。

6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。

7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。

8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。

9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。

10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线（是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑）。最后，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。

11、测试中心解散测试小组。

另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查„„)，并要求写入测试方案中。

测试应该在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或相近，因为开发环境和用户使用环境有很大区别的，而开发的产品最终是要交给用户使用的。如果没有办法模拟用户环境，则程序员可能必须自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特别是与硬件配合的项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必须开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。

四、时间控制

开发人员最担心 “领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖”，项目负责人对此一筹莫展，束手无策。开发活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西。为避免人力、物力、财力浪费，要做好项目计划，进行有效的时间控制。

软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入误区。软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。

在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即甘特图（Gantt Chart）法和工程网络法。

项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目成功的定义为，“三赢”的项目，才算是真正成功的项目。三赢包括，用户满意；公司满意；项目参与人员满意。

为用户服务、让用户满意：用户指提供资金并且最终使用项目结果的所有人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。

让公司满意：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目经验、知识储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。

让项目参与人员满意：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的鼓励。还要让供应商深知其设备、软件的使用情况，让项目的成功成为供应商的成功，为下一次的更好合作打下基础。