ipo人力资源部门访谈（精选3篇）

ipo人力资源部门访谈 第1篇

PMC部门访谈及部门工作方案

本人于年前因工作关系先后对生产中心米经理、PMC主管韦斌、采购部同事等关于PMC部门工作现况做了访谈及记录，针对工作中出现的问题整理思路做如下工作方案：

（一）工作内容:

本部门作为生产体系沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证。因为该部门是2014年新成立的一个部门，具体工作和流程梳理都是依据韦斌个人在生产体系其他各部门工作多年所掌握的工作情况来开展，在计划、统筹、组织方面都需要进一步的技能和管理水平的提升。建议主要有以下方面进行调整:

1.根据订单/“销售月计划表”及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪

2.及时审核生产报表准确率并分析日产能达成率，建议做生产台账登记

3.接收并审核业务部订单，并发放车间

4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划

5.组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及相关调整

6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划

7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性

（二）产量目标

目前，该部门尚未根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，做产量目标达成率的数据整理工作，无法分解目标做好标准的生产计划（目前只有月计划和周计划，没有日计划）。围绕这个目标，建议主要从下面这几个方面来安排：

1.对目标进行分解,根据成品库存做好每月的月计划、周计划、日计划

2.保证周计划、日计划准确率100%（暂时达不到，需要部门讨论）

3.组织好每月生产会议,准确传达生产信息（现在没做到次标准的）

4.加强与业务部/采购部联络,每周提供原材料、包材需求信息及订单生产状况,保证充足订单及材料

5.与生产各部门配合,做好生产监控

（三）交货期达成率（交货数量÷订单数量）×100% 努力恪守交货期。目前供应链经常出现采购周期长、采购环节原材料、包材等不能准时到位的情况，也有采购回来的原材料出现尺寸和工差等问题（尤其是临时定制件产品）。本部门争取在原材料、包材等材料充足的情况下，交货期达成率目标100%。为此PMC计划建议从下面几个方面着手:

1.组织对订单进行评审并记录（目前是定制件有组织评审，常规件未能安排评审工作）。根据不同品种等进行安排。

2.与业务部确认相关产品交货到货日期等相关信息 3.根据生产周期，分排到每日日计划中

4.与生产车间一起合理配制人员，组织对紧急订单或插单的生产 5.与品质检查部门及生产部门配合，加强对产品生产过程中质量控制

（四）库存控制

目前生产体系关于安全库存的工作一直没有得到合理确认并举措实施，无法更好开展合理计划排产，工作上很被动。PMC主要根据销售部门提供的销售计划单，制定远期采购批量与预测库存、需求预测制度；制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量标准；库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算等工作报表。同时加大与仓库及采购的联络，确认需求信息及到货日期，对包装需要的材料，主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的原材料数量，提供给销售部或投入到下一同样订单的生产中。建议库存控制计划从下面几个方面来控制：

1.原材料:针对钣金这部分原材料不同型号、尺寸主要是从生产厂家定制，需要一定的周期。因此保证一定的安全库存很必要，同时对那些已过期无用的原材料提交相关部门进行处理。

2.成品控制:

（1）合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户的交货期

（2）及时提供给销售部成品库存信息和生产状况，以便销售部安排出货准备，对一些超过两年以上的库存品，提供给销售部处理。

3.根据【采购报表】做好欠料分析跟进、备料功能、呆料预防--处理等工作事项

（五）数据控制管理

对于当前所操作的物料系统，该部由于刚组建不久，操作人员对于ＥＲＰ系统运作原理还不太懂，需要进行进一步操作技术的培训，许多工作都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高；2014年数据管理继续在被动、实物与账面不相吻合、出错率高的模式基础上。提高数据的准确性，建议PMC主要从下面几方面入手：

1.组织对订单的评审，保证订单信息的准确。

2.对车间提供的周报表、日报表填写信息进行审核，并汇总到生产台账中去。3.定期组织对车间文员及仓管、财务等人员进行数据方面的培训

4.配合财务与系统管理员，全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性.5.配合各部门对ERP系统及相关表格信息进行核对，并梳理沟通流程 6.做好每月盘点工作

（六）流程梳理

1、通过订单评审以及和客户沟通确定出合理的产品交期，以降低订单风险。订单流程评审：

(1)评审部门：

营销中心：市场订单的下达及与客户沟通产品交期。研发技术部：未进行量产移交的产品工程设计评估。品质部：评估产品品质检测能力。

生产部：评估生产人员数量能否满足订单要求。采购部+物控：瓶颈物料的排查及交期、产能反馈。PMC:组织订单评审并根据各部门评审意见给出订单交期。

（2）常规产品订单：销售人员填写签定销售合同，经销售负责人确认，已有库存的产品款到后办理出货手续；没有库存的产品，定金到帐后，报采购计划，经与生产人员进度平衡后，按正常的《生产作业计划管理》流程执行。

（3）非常规产品订单的评审

A.要求非标准订单（定制件）在下订单时做订单评审，技术部确认图纸周期（技术参数、工艺品质、交期），采购部确认采购周期，物控（仓库发货）部确认物料信息及物料出货周期，生产部评估生产周期，再确认总周期时间，让业务在下单前与客户沟通好以作调整方案，减少订单变更，确保订单质量，交期能够满足客户需求等。再根据采购周期，做好生产计划，确保生产周期，保证交货率。

B.新研发打样单：建议要求研发技术部、品质部、生产部组织做生产单评审，确认图纸、尺寸、工差、技术参数、工艺品质等，根据采购周期，做好生产计划，确保生产周期。

2、建议评审流程：

订单评审管理流程图开始结束007确定订单交期002003发出内部订单客户001提出订单需求营销中心接收客户订单PMC004接收内部订单005组织评审量产未移交006给出初步交期研发项目中心生产部PE部品质中心采购部005参与评审005参与评审

3.产品需求订单的受控保证

A.产品需求订单的评审，在评审的传递过程中不能按用户要求给予满足时，相关部门应同时作出原因分析/较为详细的理由，返回销售支持人员处理（包括内外的沟通和协调）。B.产品需求订单的修订：必须取得用户的书面提出与认可；修订结果及其信息应同步告知公司相关部门及其人员

C.产品需求订单传递方式及保存

产品需求订单及订单评审过程记录可以以网络方式传递，由销售支持人员整理并负责保存。

4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程

5.制定插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；

（七）确定KPI关键指标：

1.预决算控制：

2.交货达成率： 3.计划达成率： 4.材料周转率： 5.生产工单结案率 6.物料配送达成率 7.订单评审准确率 8.三账合一率 9.产能预算准确率

说明：以上KPI值均基于2014KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.2015PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴.未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因凡与KPI值相关比率差额。

（八）生产计划进度控制

1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;

3、插单产能规划;

4、产能负荷分析

5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；

6、每周周二进行周生产计划排程表制定与执行重点分析

7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后。

（九）推行培训、有效沟通、优化物流、降低成本

1.开展关联部门及关联岗位在职培训，强化成本、效率意识，确立培训主题：如《ERP系统中的成本》等，培训时间定为每月两次，建议逢周星期六展开；

2.针对生产线控制节点配合生产经理进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制.3.建立制定完善的生产与物控运作体系

4.提升准时交货和降低库存成本

5.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标.6.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制

7.协助公司建立产品工程数据

8.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划

9.提高备料准确率,保持生产顺畅

10.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料

11.完善降低物料成本机制和停工待料工时

12.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调

13.缩短生产周期,提高企业竞争力

14.人员临时异动，职务代理人工作分布及代理人责任制落实、考核.

ipo人力资源部门访谈 第2篇

北京电视台 (BTV) 作为首批高标清同播的电视台之一, 正在向高清化稳步迈进。6月30日, 《广播与电视技术》应邀与BTV网络信息部副主任毕江和参与BTV项目建设的杭州华三通信技术有限公司 (H3C) 广电营销部部长刘志凌进行了一次深入访谈。

BTV与时俱进, 建设高清制播网络系统

BTV作为首都电视台, 多年来在台内数字化、网络化建设中一直走在全国前列。2009年4月1日, BTV新台址标清系统正式上线播出。同年9月28日, 北京卫视实现了高标清同步播出。为了深入贯彻国家战略部署, 满足广大人民群众日益增长的精神文化需求, BTV又在现有基础上, 启动了高清制播网络系统改造建设。这是一个技术复杂、规模大、投资多、要求高的现代化制播系统建设项目, 对于促进广电应用技术的创新和高清制播系统的推广将产生重大影响。

据毕江副主任介绍, 由于BTV的整体业务量和业务复杂程度在全国各级电视台当中比较突出, 高清制播网络系统建设困难重重。除了要完成现有的标清制作系统高清改扩之外, 还要在确保现有标清系统安全播出的前提下, 同步完成高、标清兼容的新闻制播系统、媒资管理系统、总编室/广告编播系统、共享审片配音和数据安全交换系统、演播共享网络系统、包装合成网络系统以及最重要的主干平台系统等的改扩建设。在项目建设人员前期的精心筹划和充分准备下, 目前建设中遇到的难题正在逐一克服, 整体工程正在紧张有序地推进当中。BTV争取在2010年底完成BTV1北京卫视频道、BTV2北京文艺频道的高清化制播网络改造, 在2011年6月完成BTV6北京体育频道的相应改造。

毕江副主任还谈到:在项目建设当中, 由于网络系统的复杂和庞大, 参加建设的单位不仅包括广电企业, 还有一些来自于对广电行业的特殊需求并不十分了解的电信和互联网企业, 因此, BTV在系统建设的规划、实施和运行等各个过程中做了充分了准备工作, 与他们进行了反复沟通、交流, 建立起了密切了合作关系, 做到了准确、全面地将台内的业务需求转化为技术需求, 使解决方案的设计具有了更强的针对性, 最大限度地满足了高清节目制播的需求, 并兼顾了未来台内业务发展的需要。

在系统设计上, BTV遇到的最大问题就是如何在保证现有标清节目正常播出的同时, 进行高清网络制播系统的改造。另外, 改造后几倍于先前的节目信息量对原有的存储、传输和网络带宽等也都提出了全新的要求。因此对于BTV来说, 高清制播网络系统的设计不仅仅是一个简单的格式转换, 更需要对节目的播出进行全面的、系统的支撑, 必须对现有标清体系进行全面的改造和升级。

毕江副主任介绍说:BTV现有的标清体系是一个三层架构, 底层是采用SOA架构、ESB模型的主干平台。平台上搭载了两类应用系统, 一类是节目生产制作系统, 比如节目编辑、包装合成等系统, 另一类是共享服务型系统, 包括演播共享系统、媒资管理系统等。为了保证标清节目的正常播出, BTV首先新建了高清的主干平台和相应的制作系统, 采用待其运行成熟之后, 再与原有标清主干平台合二为一的方式来完成高清改造。这样既完成了既定的任务, 又避免了将标清主干平台和制作系统直接改造成标高清兼容系统可能引起的混乱。在共享服务型系统上, 根据是否与一线生产直接相关而采取了不同的方法。对与一线生产不产生直接关系的系统, 如媒资系统和收录系统等, 采取直接改造的方式;对与一线生产有直接关系的系统, 如备播系统等, 采取单独新建、运行成熟后再合并的方式。

在解决了系统建设与标清节目正常播出相矛盾的问题之后, 如何在不同厂商提供的应用集成系统之间实现互联互通, 又成为一个难题。BTV主要是通过系统设计标准的统一和主干平台网络架构的选择来实现的。标准的统一需要在前期做系统设计时, 花费相当长的时间来仔细考虑, 并取得所有厂商的一致认同。毕江副主任强调, 在系统建设过程当中, 系统设计酝酿的过程一定要充分合理、细致周到。在主干平台网络架构的选择上, SOA是面向服务的架构, 通过SOA架构中的企业服务总线模型设计, BTV与合作厂商设计了一种与具体应用无关的互联互通的架构, 可以满足多种不同应用目的的服务在平台上兼容运行。

如何保证网络交换的安全和稳定也是系统改造面临的一个主要问题。毕江副主任说, 电视台作为党和政府的宣传喉舌, 肩负着引导舆论导向、传播优良文化、为人民服务的重大使命。与电信、互联网相比, 电视台在安全播出、内容的可管可控可信等方面有着更为特殊和严格的要求。这些特点必然会在电视台高清制播网络系统的建设上产生诸多的问题, 对问题的解决方案也相应提出了更高的要求。为了更好地实现网络安全和数据交换的稳定, BTV在台内传输网络中, 同时选择了以太网和光纤网两种传输方式。以太网主要用来做一些控制命令和元数据的传输, 而光纤网用来传输大规模的媒体数据。其中以太网为主, 光纤网为辅。

作为先行者, BTV无疑遇到了更多的新情况和新问题, 诸如高清节目素材的来源、高清制播系统的应用推广、云计算、3D等新技术及将来可能出现的新型业务对系统设计的影响等诸多问题, 都需要逐一进行深入思考和妥善解决。令人欣喜的是, 我们看到了BTV在高清制播网络系统建设中所付出的努力和取得的成绩, 并且积累了宝贵的经验。自系统建设启动以来, 原有制播系统在改造升级的同时, 运行平稳, 高清制播网络系统改造成果显著, 正在稳步推进。

H3C实力雄厚, 参与BTV项目建设

BTV高清制播网络系统建设能够取得如此良好的成效, 在于其准确把握了电视台业务的特性, 并根据三网融合和NGB发展形势, 在系统设计上, 针对大容量、高可靠性、高稳定性、高安全性、高可扩展性做了充分的思考。值得充分关注的是, H3C在主干平台改扩项目中发挥了非常重要的作用。

H3C此前一贯致力于IP技术与产品的研发和产销服务, 在中国通信企业中技术领先, 在全球市场拥有较高的品牌影响力。凭借雄厚的技术实力和优秀的解决方案, H3C在2007年进入广电市场。H3C紧抓广电当前面临的历史发展机遇, 与全国各地的广电系统展开了紧密的合作, 其自主生产的IP设备已在歌华、天威、华数、东方有线等知名广电运营商中广泛应用。H3C的有源Eo C产品EPCN截至2009年已累计出货超过20万台, 成为国内广电Eo C应用的领先品牌。目前, H3C在广电行业的业务开拓步伐正在逐步加大。

刘志凌部长介绍道, 此次参与BTV项目建设, 使H3C的技术实力和解决方案得到了充分的体现。在主干平台的改扩上, 以H3C生产的万兆核心交换机为高清主干平台核心, 采用核心、汇聚和接入的三层体系架构, BTV全网实现了骨干为万兆, 千兆到桌面的体系架构设计。核心层、汇聚层网络设备具有高可扩展性和高可靠性、冗余性, 并通过相应的路由来协调完成链路之间的保护和负载均衡, 以保证网络安全、稳定的无间断运行。这种解决方案, 不仅实现了BTV制播业务的高速联通, 降低了网络运行成本, 更加保证了系统的高性能、可靠性、安全性、扩展性和可管理性, 使新的高清网络制播系统拥有强大的内容生产能力, 强化了BTV的核心业务优势。

高清化与业务融合展望

在国务院加快推动三网融合建设和广电总局加快NGB发展大背景下, 各地方电视台和相关厂商纷纷快速响应, 在业务转型升级、新技术研发和新解决方案的提出上都采取了符合时代发展潮流的措施, 并呈现出了良好的发展势头。BTV启动高清制播网络系统建设, 正是为了响应国务院和广电总局的决策, 实现内容的高清制播, 推动NGB建设的发展。本次访谈及时总结、介绍了电视台高清化建设中遇到的问题和经验, 对于全国各地电视台相继启动高清制播系统建设、推动高清节目内容的普及和NGB建设具有重要的示范意义。

后IPO时代的人力资源管理 第3篇

如果对这些问题不加以正确的认识和及时的处理，令人兴奋不已的IPO会成为只能带来短暂繁荣的泡沫。许多企业在IPO后正是在这些方面陷入困境，进而一蹶不振。下面我们从典型企业的案例出发，逐一分析IPO后人力资源管方面可能遇到的问题以及相应的解决策略。

IPO后人才流失

IPO后，一旦员工可以兑现IPO股票，公司常常会面临大量的人才流失。许多身价倍增的员工会纷纷跳槽去其他公司，或者创立自己的公司，或者变身为投资者。为了持续获得卓越的业绩和保持客户所期望的水准，保留优秀人才就显得至关重要。

Facebook在今年5月18日晚登陆纳斯达克上市，之后又多名高管离开公司。公司首席技术官布莱特?泰勒（Bret Taylor）在6月份宣布离职。8月，Facebook又有两名高管离职，一位是平台合作主管伊桑?巴尔德（Ethan Beard），他在Facebook大平台与开发商的关系方面扮演着重要角色；另一位是合作营销主管米蒂克（Katie Mitic），两人都表示想加入其他企业活动。接连的高管离职反映出IPO之后的Facebook在留住高管方面面临着巨大的压力。

人员流失问题普遍存在于IPO后的企业中，为化解这一难题，诸多企业在积极思考与尝试一些新的应对策略。

一个普遍采用的对策是在IPO后将股权分期兑现，设定比较严格的解锁条件和时间，为人才流失添置一条“缓冲带”。比如阿里巴巴在期权的行使上就有一个分期进行的安排，新加入公司的高管至少在一年以后才能真正拿到股票，而已经拿到股票的员工也有“6+6”个月的锁定期，而且按照规定，前6个月的兑现比例会比较少。Google的期权政策是，员工工作满一年后可以行使25%的期权，其余部分在剩下3年里按月行使。

与股权锁定策略相辅，一些公司还在考核机制上进行了改革，在员工业绩之外，把心态、行为是否发生变化，也纳入绩效评估系统中。2007年12月6日，阿里巴巴在赴港上市一个月后，别出心裁地举办了一场“满月”庆功酒会，巨人网络董事会主席兼CEO史玉柱被邀请来给阿里巴巴的一些治理人员进行培训，主题是怎么看待客户和销售。阿里巴巴试图以此来开阔员工的眼界，让他们在思想上有更高的远见，帮助他们建立新的人生目标，实现个人不断的提高和增值，与公司共同成长。

除了以上这些应对方法之外，还有两点同样不容忽视：一是建立共同价值观和共同努力的愿景，使公司员工对企业前景和行业前景看好。二是抛开单一的物质激励，从员工精神层面下工夫，帮助员工实现自我价值，从而留住人才并维持他们的积极性。

新老员工贫富不均

企业IPO时，通常会提醒投资者该公司面临的“风险因素”，一般包括市场竞争、利润率缩水，以及技术和客户要求的变化。美国社交游戏公司Zynga在2011年底上市，上市前Zynga的IPO文件中提到了一种新的风险因素——员工暴富。Zynga在IPO文件中称，公司的成功在很大程度上与企业文化有关，对企业文化的一大威胁是员工暴富，“IPO后，我们的许多员工通过出售持有的股票能获得大量财富，这会削弱他们继续留在公司工作的动机。另一方面，IPO会导致员工贫富不均，损害企业文化，破坏员工间的关系”。IPO使员工在一夜之间成为百万富翁、亿万富翁，他们可能不再愿意加班到凌晨5点，为编写代码加班到午夜，而是会贪图享受。而贫富差距扩大则会破坏公司体制和员工间的人际关系。

谷歌在解决员工因公司IPO而暴富这一问题上，采取了强力的措施——限制员工关注他们自己的新增财产。史蒂文?莱维（Steven Levy）在描述谷歌公司内幕的《In The Plex》一书中有过如下阐述：在谷歌IPO的前几天，谷歌工程负责人瓦尼?罗辛（Wayne Rosing）曾与员工商讨了这些问题。瓦尼手持一个棒球棒，他告诉谷歌员工，如果在IPO的后几天内，他在停车场内看到员工新买的宝马或保时捷等车辆，那么他就将用棒球棒打碎这些车辆的挡风玻璃。时任谷歌副总裁的玛丽莎?梅耶尔（Marissa Mayer）也告诉她的员工，称不希望看到员工成天都在关注公司股价。当员工没有完全履约时，梅耶尔又出台了另一套新政策——如果任何员工发现其他员工在观看股票价格收报机，那么这名员工就可以走上前去，拍一下偷看股票价格收报机的员工的肩膀，接下来这位被发现的员工就必须为这位员工购买一股公司股票。

随着企业的上市，成为富翁的员工们可能失去对工作的热情，产生懈怠情绪。人力资源部门要采取措施帮助员工调整心态，将精力集中于工作，而不是关注自己的新增财富。对于在IPO前、后进入公司的员工间存在巨大的贫富差距，企业要保持公平合理的分配制度，在股权和期权未能惠及的员工身上，给予高职称或名誉，让员工心态平衡，从而确保公司的平稳运营。

企业家身份迷失

在IPO后，企业家所面临的问题发生了变化，从长期需要寻找资金到资金充裕，从经营管理角色到投资角色，当上董事长后的企业家有一种身份迷失感，开始质疑自己与企业间的关系：自己到底是“产业家”“企业家”还是“资本家”？在这一过程中，一些企业家陷入了右图的误区中：

过度股权激励

对员工实施股权激励，向来是企业获取发展原动力的重要手段之一。员工和治理层从公司IPO和股价上涨中获益，能激发他们的积极性。但企业在制定激励方案时要把握好激励强度，如果数额太大，会产生一些负面的影响。

目前，许多上市企业的股权激励都不太成功，有过度股权激励的行为。企业上市后，管理层借此取得不菲的收益，但企业的经营收益增长却并未能达到预期目标。

北京师范大学公司治理与企业发展研究中心发布的《中国上市公司高管薪酬指数（2011）》研究发现，中国创业板上市公司的高管薪酬指数较高，呈现严重的激励过度现象。研究显示，在纳入样本统计的2010年的59家创业板上市公司中，仅有1家属于激励不足，14家公司属于激励适中，44家公司则属于激励过度，激励过度的上市公司占创业板样本的74.58%。

过度激励的案例在海外也并不罕见。美国投行雷曼兄弟首席执行官理查德?福尔德（Richard S. Fuld）在其工作生涯中，共从雷曼获得总额超过5亿美元的工资奖金。事实上，雷曼兄弟在多次股权激励后，其25%的股份已由公司员工持有，这其中也包括福尔德。2007年，福尔德所持雷曼兄弟股票的市值曾一度高达9.9亿美元。但他并没有因此成为一名优秀的管理者，反而成为雷曼兄弟在2008年破产的“元凶”之一。

过度的激励行为容易给管理层进行激励操纵提供土壤。所谓激励操纵，就是指企业高管可以借助信息操纵盈余管理甚至利润，从而打压授予日的股票价格；或者高管在出售股票时通过发布利好甚至借助财务伎俩以推高股价。管理层可以通过上述操纵行为在短时间内获得巨大的利益，但这种诱惑反而容易导致管理层对企业持续发展和成长缺乏耐心。