IBM绩效考核文化范文（精选8篇）
IBM绩效考核文化范文 第1篇
IBM：通透的绩效管理文化
IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”(Performance Says)。以PBC为中心的绩效考核体系
IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同。
PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。PBC制订具体流程。
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。这三个承诺具体细节如下：
第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队, 并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的，非常现实，股东关心的是公司的最终绩效结果，是投资回报和股票价格，股市会非常客观地反映出企业的经营状况，达不到事先承诺的目标，董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。因此，必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。
第二个承诺：承诺执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助，记得当年公司在执行一个项目时，北京的团队在技术和经验上存在困难，公司向总部申请帮助，五天内总部就派遣了一支由来自五个国家的16名工程师组成的团队与北京团队共同协作，三周的时间就基本解决了问题，充分展示了资源调配和团队合作的力量。在IBM，Teamwork的意识是非常重要的，任何人在工作中随时要准备与人沟通，与人合作。只会自己努力做事不行，许多业务是一个人无法完成的，必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。
一言概之：IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。
PBC考核的作用
PBC这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义，因为PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。
对被赋予管理责任的管理人员（People Manager）则还要在PBC的基础上，加上根据员工意见调查(employee opinion survey)，高级主管面谈(executive interview)，和门户开放政策(open door policy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。在执行PBC评价时，对管理人员的职责界定还包括：如果你是一名经理，要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献，要注意平衡各种资源，使员工队伍保持高昂的士气，尽可能的公平行事，不做任何带有歧视性的决策。
PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整。每个员工都需要进行总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结，根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人会有不同的待遇：Ａ级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一大幅度的工资调整，Ｂ等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者，Ｃ等（PBC3）被认为是需要努力的，Ｄ等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。从历史看，70％左右的IBM公司职工每年都能完成任务，只有15％的人超额完成任务或不能完成定额。
从其界定的评估标准看：
PBC1：优(超出所有的要求)出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；
PBC2：良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求；
PBC3：中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
PBC4：差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。
从实践上看，绝大多数的员工都能达到PBC2的要求。
绩效奖惩量化处理
在IBM，年终奖金的发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同比例计算，PBC1：150%；
PBC2：100%；
PBC3：80%；
PBC4：0%
在做PBC考核时，除了与个人业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。这样做的主要目的是鼓励员工更关注公司的营运成功。
公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下：
销售收入
20%
利润
25%
库存周转率
15%
产品品质
20%
客户满意度
20%
不同级别的员工，年终奖金中公司和个人业绩所占的比例不同，不同级别的员工年终奖所占其本人全年基本工资的比例可能有所不同。总体来说，高级别员工的年终奖，也即风险性收入所占其个人全年基本工资的比例较高，而基层员工的基本工资，即固定收入在其个人全年总收入中所占的比例较大。也就是说，高级别的员工将承担更大的风险，而基层员工的收入则相对稳定。另外，因为级别较高的员工对公司承担更大的责任，故其年终奖中公司业绩所占比例较大，个人业绩部分所占比例较小，而基层员工的年终奖中公司业绩所占比例较小，个人业绩所占比例较大。总之，业绩表现越好，对公司贡献越大的员工，年终奖金越高。
IBM绩效管理六项原则
双向沟通原则
在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。
沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使我们更好地合作，使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。IBM鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待，告诉经理们困扰员工的问题，直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。IBM的文化中特别强调双向沟通（Two Way Communicarion），不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道，是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工，尊重个人的企业信条。
第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview）。IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈，这个高层经理的职位通常会比你的直接经理的职位高，这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见，自己所关心的问题，交谈过后，高层经理会认真记录，将员工反映的问题交由相关责任部门处理。
第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey）。这条通道定期开通，IBM通过定期对员工的调查，了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习环境。
第三条通道是直话直说（Speak up）。这是一条“直通车”，可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。
如果员工对公司或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。收到稿件后，会重新打印所有稿件，并隐去作者姓名，交相关部门经理进行调查处理，并于第10个工作日取回调查处理结果，反馈给直话直说作者。如果问题较为复杂，在10个工作日内未能解决，员工关系协调员也会向该员工做出说明。这不仅不会给员工带来任何麻烦，而且便于使问题更好地得到解决。
第四条通道是员工申述（Open door），IBM称其为“门户开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。员工申述为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人（人力资源部经理或总经理）提出申述，申述的内容既可以是关系到公司利益的，也可以是关系到员工自身利益的。必要时，受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查，并尽可能在30日内处理完毕。但在此之前，员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会，员工应首先向直接经理反映问题，如果不满意，再向二线经理汇报，管理层会力图解决员工所反映的问题。如果对经理层的回答或解决方式不满意，可向申述受理人申述。申述可通过信件、NOTES 邮件、电话或面谈的方式进行。员工的申述会被严格保密，且不会对员工的业绩评估产生任何影响。
透明原则
对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员工的“知情权”，能让员工知道目前成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发大家的工作热情和斗志。IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌。
透明的业绩考核可以使员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通，大大提高工作效率；以目标执行之成就来处理员工在公司之得失（薪酬，级别等）。不同绩效表现的员工待遇不同，奖励那些对公司有贡献，做了超出工作职责范围的优秀员工。对公司而言，可以从制度和流程上确保公平对待员工，减少不平之鸣，进而降低冲突，达到留才目的。
正面激励原则
考核的目的是为了更好的激励，因为并非所有员工必然地正确、勤奋地在合适的时间做正确的事情。员工需要被肯定和激励——因为他们给企业创造了价值做出了贡献而受到奖励，并被鼓励去改进其他有待改善的业务和流程。
IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，PBC评估结果好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，奖金没有可能，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高，清晰的PBC评估使大部分人都积极进取，如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标，没有得到激励，就意味着自己做得没有其他同事好，对企业的贡献不大，自己存在的价值受到挑战，员工会在自我进取的压力下主动调整自己，更加努力工作，实在无法适应，会选择辞职另谋发展。
指标精练原则
复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。
强调执行原则
绩效管理中强调沟通，常常会被歪曲并导致部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。注重看结果，而较少关注过程表达。
建立健康绩效管理文化
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，绩效管理也是如此。
绩效考核除了考核本身所需要的考核方法及指标体系外，考核的实施需要明确的企业目标和相应的企业文化作为前提条件。
在企业管理中，任何一种制度的实施，在很大程度上取决于员工真正理解和认同这项制度的价值，如果企业实行一项制度，却将员工推到抵触和不合作的对立面，真正的沟通是无法建立的，只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业，是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围，员工和企业制度形成互动，就可以激发员工的潜能，改进流程，这将从根本上创造一个企业的价值。
IBM绩效考核文化范文 第2篇
在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。
个人承诺计划
ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
双向沟通
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理
人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
让我的烦恼有机会表白
ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。
如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。
ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。
为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
ＩＢＭ的工资与福利项目
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等
评论：
员工需要特别通道 特别通道对企业意义重大，ＩＢＭ的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部分。
曾经有人著文批评中国企业缺乏对员工的关心，大量人才流向外企的事实时悲叹道：哪怕企业给员工一点点温柔就够，可是事实总是哪怕一点点温柔都是奢求
IBM绩效考核文化范文 第3篇
一、班级文化建设的主要内容
1. 班级环境文化建设
“教育的艺术在于使器物———物质和精神财富能起到教育作用。依我们看, 用环境、用学生自己周围的情景、用丰富集体生活的一切东西进行教育, 这是教育过程中最微妙的领域之一。” (苏霍姆林斯基) 优美的教室环境能陶冶师生情操, 增添学习生活的乐趣, 调节师生的情绪, 有助于激发学生热爱班级的情感, 增强班级的凝聚力。
(1) 教室的净化。教室卫生是班级形象的重要标志, 要制定严格的卫生制度, 人人参与, 加强检查和监督, 培养学生良好的卫生习惯, 保持干净的教室环境。
(2) 教室的绿化。在教室摆放一些盆栽植物, 让教室充满绿色, 培养学生热爱生命、热爱大自然的美好情感。
(3) 教室的美化。应充分发挥学生的创造力, 发动学生精心设计、巧妙布置, 力求教室和谐、高雅, 用自己的语言和行为作为敦促自己进步的动力。教室黑板的上方可张贴国旗、毛主席像、班训和班徽, 教室后墙上方可设立光荣榜, 张贴学生参加竞赛、评比获得的各种奖状。教室两侧可悬挂名言警句和书画作品, 可以由学生自己书写和绘制。精心设计板报, 板报的设计应主题鲜明、形式多样、内容丰富, 应明确体现教育性、时代性。还可以设立一个“报刊角”, 让学生和书交朋友。使学生感到周围的墙壁都会“说话”, 起到“无声胜有声”的教育作用。
2. 班级典章文化建设
坚持“以法治班”。全班学生与班主任应根据本班实际制定一系列的班规班法, 然后严格监督检查, 坚定不移地贯彻执行, 不断促进学生养成良好的学习、生活习惯。
(1) 制度的制定过程是教育的过程。以新生入学教育为契机, 让每一位学生了解学校规范, 同时制定班级规章制度。学生是班级的主人, 要充分发挥主人翁意识, 与学生共同制定班级制度、探讨班级事务, 充分尊重学生的意见, 深入讨论、民主决策。使班级制度得到全体学生的认可, 彰显班级活力。
(2) 制度实施要持之以恒, 做到公平、公正。制度的执行一定要长期坚持, 不能朝令夕改, 更不能只制定不执行, 要注重落实, 一定要做到班规面前人人平等, 这样才能收到实效。
3. 班级活动文化建设
班级活动对学生自我教育的推动作用, 是课堂教学活动所不能代替的。集体活动能给每个学生施展才能的机会, 使学生从中体验到成功的喜悦与欢乐, 在培养学生的集体荣誉感, 增强班级凝聚力方面也具有很重要的作用。
(1) 做好活动的宣讲动员工作。充分调动学生的积极性和集体荣誉感, 班主任要和学生一起制定明确的活动方案。
(2) 协调个体与整体, 培养团队竞争力。要引导特长生和全体学生以集体荣誉为重, 懂得团队需要领导和服从。让特长生在活动中扮演组织者和领导者的角色, 不仅锻炼了特长生, 而且将全班学生凝聚在一起, 培养学生的合作精神和集体精神。
(3) 积极参与引导活动。班主任是班集体的重要成员, 要积极参与活动, 尽心尽力为学生出谋划策, 当好参谋, 做好服务, 及时提出意见和建议, 为学生提供必要的帮助, 加强沟通和交流, 增强亲和力。
(4) 充分发挥学生的主体作用。坚持班主任为主导、学生为主体的原则, 充分发挥出学生的创造性, 让学生感到自己在活动中有能力, 从而焕发出自尊、自强、自我实现的需要。
(5) 及时反馈评价, 师生共同点评。在活动结束后, 班主任和全班学生要对活动及时进行总结评价。肯定做得好的和取得进步的地方, 同时找出存在的问题, 提出下次的期望。这样, 每次活动之后, 学生的精神面貌、团队竞争力就会产生很大的飞跃。
4. 班级个性文化建设
以班主任的教育追求和个人素质为基础, 不断凝练富有特色的班级个性文化。
(1) 培养“自学·议论·引导”文化。帮助学生明确学习目标、培养学生良好的学习品质, 在学科学习时, 强调学生的主体性和教师的主导性有机结合在一起, 不断培养学生的自学能力。在自主学习过程中不断提升学生的自信, 在自主学习的基础上进行讨论、交流、合作、竞争, 加强师生点拨引导, 促进班级全体成员学习能力的提高。
(2) 发展“讲台”文化。让学生体会坐着讲、站着讲, 在讲台上讲是差异很大的活动, 鼓励学生在讲台上讲演、在黑板上演练, 充分发表自己在学习中的观点、对班级的意见和建议, 尤其要鼓励学习困难生敢于展示自己。促进学生自主、自立、自律、自信, 促进班级民主、和谐发展。
二、班主任绩效评价的转变必然促进班主任的专业发展与学生的全面发展
1. 班主任应成为评价方案的建设者
班主任不应该只是被评价者, 而更应当是一个建设者。一个好的绩效考核评价方案, 如果没有得到理解和认同, 在实施的过程中, 班主任就会不自觉地对其进行消极地应对, 甚至拒斥。要引导班主任积极参与学习讨论, 深入理解评价方案的内在含义, 引领班级文化建设, 修正自身的教育行为, 形成主动地、积极地进行修正和调适的意识和能力。全身心地通过开展各种主题教育活动和丰富多彩的文体活动, 调节学生情绪, 弘扬爱国主义、集体主义和民族精神, 塑造健康向上、积极进取、富有特色的班级文化。
2. 绩效评价必须增进班主任对班级文化建设的理解并改进实践
以班级文化建设为主要内容的班主任绩效评价, 让不同发展阶段的班主任对自身的教育能力作出准确评定, 明晰自身优缺点和今后努力的目标, 真正开发班主任的绩效, 切实提高教育教学能力。在绩效评价体系的设计中应关注学生进步的幅度, 追求在各自起点上的不断进步, 包括学生身心健康在内的, 所有学生生动、活泼、主动地全面发展, 帮助每一个学生成功。
参考文献
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赞文化改革发展纳入绩效考核 第4篇
将文化改革发展纳入绩效考核体系，是用制度要求各级政府重视文化建设，以此推动我国文化产业快速发展，提升我国核心竞争力，更好实现“中国梦”。而两个主管部门的合二为一，无疑将文化大部制改革向前推进重要一步，大文化产业呼之欲出。
大文化产业的形成，离不开新兴文化产业之动漫产业发展的支撑，更离不开行业绩效考核体系的保障。
纳入考核，需要创新管理方式，建立“退出”机制。回望近几年的高速发展，针对文化产业的管理，文化部部长蔡武日前表示，要不断创新管理方式，建立“退出”机制。他表示，未来，文化部将根据调查研究的情况，制定更加严格的政策，加强宏观调控和市场监管，加大管理力度。不难想象，以后再打文化的幌子，用“文化”之名行“地产”之实搞赤裸裸的房地产开发的现象将受到严厉打击。
纳入考核，需要把握文化产业发展的内涵外延，做到软硬兼施。一要注重“软件”的考核，把人才引入和文化创意纳入考核标准。人才是创意的来源，创意是文化的核心，没有人才和创意，文化产业发展就只能是空谈，所以将人才和创意引入考核是当务之急。二要突出“硬件”考核，产业发展离不开配套设施，这就需要搭建合理的文化产业链条和超前的规划意识，所以产业规划、基础建设、政策制定考核必不可少。
乡医绩效考核[范文] 第5篇
话题讨论
他们是这样对村医进行绩效考核的----------
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北京市大兴卫生局对乡村医生服务效果的绩效考核，始于2008年10月。目标是通过建立
健全乡村医生基本医疗卫生服务项目绩效考核制度，进一步落实科学发展观，体现公正、公开、公平和奖勤罚懒、奖优罚劣的基本原则。通过建立三个机制??良好的政府投入补助机制；奖优罚劣、多劳多得的分配机制；社会民主
监督机制。实现两个转变，即逐步实现卫生室的工作重点由基本医疗向公共卫生转变，评价方式由卫生部门自评向
镇级政府、村组织、卫生部门和村民共同评价转变。
绩效考核的组织实施
大兴区卫生局成立乡村医生考核委员会，区卫生局局长任委员会主任，副局长任委员会副主任，委员会委员由
医政科科长、法制防病科科长、社区管理中心主任及各镇卫生院（医院）院长组成。
各镇卫生院（医院）成立相应的乡村医生考核委员会，具体负责乡村医生的绩效考核工作。要明确管理责任，制定乡村医生绩效考核办法，负责乡村医生考核的具体实施工作，保证考核结果科学、公正、真实、可靠；制定乡
村医生补助资金管理办法，确保乡村医生补助经费及时、足额拨付到位。
乡镇卫生院（医院）联合村委会对本辖区内乡村医生承担的公共卫生、基本医疗服务进行考核。
绩效考核的项目和内容
考核项目：
乡村医生绩效考核包括综合管理、预防接种、传染病控制、慢性疾病防治、妇女保健、计划生育、儿童保健、老年保健、健康信息管理、精神卫生服务、健康教育、基本医疗、药品管理、群众满意、残疾人康复等项目。
考核内容：
遵守卫生法律法规、履行岗位职责；
具有良好的医德医风、提供上门服务；
医疗服务价格执行政府指导价，主要药品及诊疗收费标准公开；
按照参加例会，并按例会要求积极开展工作；
按要求填报计划免疫、传染病和妇幼保健报表；
计划免疫基础资料准确，每月向卫生院报告；
协助镇级卫生机构开展计划免疫接种工作，做好接种通知工作；
本村计划免疫接种率≥95%；
依法及时、准确、规范报告法定传染病疫情；
依法及时报告重大传染病疫情、群体性不明原因疾病、食物中毒等突发性公共卫生事件；
积极协助处理突发性公共卫生事件及灾后消杀工作；
有五种慢病病人登记本，对本村慢病高危人群进行登记，协助对本村慢病病人管理率达80%以上；
掌握16~60岁妇女数、早孕人数、出生数、7岁以下儿童数，孕产妇、5岁以下儿童、围产儿死亡数，每月向卫生院报告；
协助开展产后访视，访视率95%以上；
有计划生育咨询随访记录、宣教设备、免费药具发放点；
协助开展新生儿访视，访视率≥95%；
协助开展7岁以下儿童系统保健，保健率达90%以上；
对精神病人登记报告；
协助卫生院开展精神病人管治工作；
办好卫生室健康教育板报，每月一期；
按要求发放健康教育材料；
协助开展居民入户调查，健康档案建档率达30%；
协助开展老年人体检，体检率≥80%；
门诊病人有登记，用药开处方，书写符合规范要求；
使用的医疗器械必须有三证；
严格执行无菌操作，用后物品按规范消毒、毁形；
无超范围开展医疗技术服务；
不滥用抗生素和激素，不开大处方；
年医疗事故发生率为零；
实行药品零差价政策，按百姓需求提供零差价药品；
药品摆放整洁、分类摆放；
有药品价格明示簿；
无过期药品及无效期药品；
无使用自制药品；
无毒、麻药品；
群众满意度达90%以上。
绩效考核办法
乡村医生的考核由所在村委会及所属镇卫生院（医院）共同完成，负责公共卫生及常见病防治，为群众提供零差价药品职能考核。考核标准按照市卫生局统一制定的标准进行，考核结果与乡村医生的基本待遇挂钩。
考核办法采取扣分制：如群众满意一项共10分，满意度要达到90%以上，满意度每降低1%扣1分，扣完为止。抽查20张处方，有抗生素、激素2联以上使用的扣2分；有超100元的大处方扣1分。
计划免疫接种每漏通知一人扣0.2分。
五种慢病病人登记本，缺一种扣0.2分，慢病高危病人登记不全，缺一项扣0.5分。
各镇卫生院发放乡村医生基本待遇，原则上每月预发75%，其余25%根据在岗执业乡村医生的考核情况进行发放，考核每季度（半年）一次。
“合格（考核成绩≥80分）”全数发放；
“基本合格（考核成绩60分~80分）”发放余额的60%；
“不合格（考核成绩<60）”不予发放余额。
考核结果于每年7月15日、1月15日前上报前半年的考核情况。
对于连续两次考核不合格的乡村医生，镇卫生院有权拒绝发放期间的待遇补助经费；对于违反劳动合同或不能胜任其岗位职责的乡村医生，村委会、镇卫生院有权解除其聘用关系。
按档次发放后结余资金作为奖励资金，对乡村医生进行奖励，做到专款专用。
考核结果及补贴金额发放情况各镇卫生院（医院）须每季度进行公示。当年的乡村医生补助资金当年必须全部发放，不得结转至下一。（陈文）
来源： 健康报 发布日期：
2010-04-09
车间员工绩效考核办法范文 第6篇
一、目的
1.为通过绩效管理帮助车间每位员工提高工作绩效与工作胜任力，特制定车间绩效考核办法。2.在绩效管理过程中，促进车间管理者与员工之间的交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强车间全体员工的凝聚力。
3.加强员工考评管理工作，准确、客观地评价员工履行岗位职责的情况。4.为月度评优和年终评比奖励提供较为准确、客观的依据。
二、适用范围
1.本办法适用于车间在岗员工及生产辅助人员，维修工考核办法另行制定。2.新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
三、职责
1.生产部经理、车间主任：
①负责绩效考核办法的制订和及时修正；
②负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划； ③对考核结果依照车间有关规定进行处理； ④接受员工申诉。
2.班长和指定的专项绩效考核管理员：
负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。3.车间所有员工
①根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主任或车间指定负责绩效考评的人员进行开放的交流沟通；
②主动制定个人发展规划； ③认真进行相关的评价工作。
四、考核原则
1.“三公”原则考核标准公平合理，人人都能平等；
考核实行公开监督，人人掌握考核办法；
考核做到公正客观，记录真实考核结果准确。
2.“四严”原则：
严格考核标准，即考核要求的标准具体、明确、客观、合理； 严格考核方法，即考核的形式和方法要求科学、严谨； 严格考核制度，即考核的规程和考核的准则严格，使考核工作有据可依，有章可循； 严肃考核态度，即考核的思想端正，态度认真，反对老好人思想和不负责的态度。
五、考核程序
每月初（3 号前）由各班组长及车间主任对上月车间员工进行考评，将各项考核得分及考评依据在每月5 号前记录于《员工绩效考评表》上车间主任对《员工绩效考评表》进行审核修改后上报生产管理部。
六、考核内容及办法 1.考核内容
月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。2.考核办法 考核得分总分为 100 分，其中：劳动纪律总分为 18 分，劳动态度总分为 8 分，工作成绩总分为 30分，工作质量总分为 15 分，安全总分为 8 分，设备保养总分为6 分，权重分（内容含工作态度、工作效率、及为公司及车间解决生产、质量等各方面工作进行主动承担或献计献策、为公司或车间争得荣誉等）
⑴劳动纪律（总分 18 分，该项最后得分可出现负分）
专项负责人：车间主任及各班组长，平时进行严格考勤和记录，该项得分依据班组长手写记录及考勤机等记录进行打分。
该项起评分为 18 分，出现以下不良记录进行扣分：
① 到、早退：车间员工应遵守厂部的劳动纪律，不得早退和迟到；月内若出现迟到或早退现象扣绩效分1 分;同现象该员工反复出现,月内若出现迟到或早退现象三次及以上者扣绩效分3分/次并进行经济处罚（50 元/次）
② 串岗、脱岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达五分钟以上一小时以内的则视为串岗。月内若出现串岗现象扣绩效分1 分/次，月内若出现串岗现象两次及以上者扣绩效分 2 分/次；在工作时间内随意脱岗的按旷工处理。
③ 旷工：未按有关规定办理请假手续不来上班定性为旷工：迟到、早退和串岗超过一小时以上四小时以内，则定性为旷工半天，一天内超过四小时则定性为旷工一天。旷工半天扣 5 分，旷工一天扣 15 分，并进行旷工一天扣除三倍工资的处罚，旷工时间累计计算，即月内旷工两个半天扣 15 分。连续或累计旷工达到一定天数，车间上报生产部按生产部有关规定给予处理；
④ 请假：请假须按规定办理有关请假请假手续（请假人应写出请假条经班组长同意后报请车间主任同意【须签字认可】，最后经车间主任批准后方能生效，不得事后或电话委托他人请假（特殊情况除外，但需补办请假手续），事后或电话委托他人请假情况属实者扣 3 分/天，不属实者按旷工处理。
⑤ 待料、设备维修情况：待料或因设备坏损原因勿需上班者，需经车间主任同意后方能休息，否则私自休息均按旷工处理。
⑥ 每位员工须与同事团结协作，工作场所不允许出现吵架、斗殴等不和谐现象，若出现将对当事人进行罚款和扣绩效分，吵架罚款
元/人，斗殴罚款200 元/人；扣主要责任人 10 分/人次，扣次要责任人 3 分/人次；出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为 0 分，扣次要责任人当月绩效总分 50 分，并交予生产部处理，事件严重者交司法部门处理；
⑦ 员工违反车间其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分 2 分/次，并根据情况进行罚款 20-50 元；
⑧ 进入车间不着工作服、帽的，扣当事人该月绩效分 2 分/次；
⑨ 其他违反厂部有关制度规定、员工守则等行为，扣责任人当月该项绩效分 5 分/次，并进行罚款 50元/次；
⑵劳动态度（总分 8 分，该项最后得分可出现负分）： 专项负责人：车间主任、班组长
该项起评分为 8 分，出现以下不良记录进行扣分：
① 主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加 1-3 分；（须有准确的依据）② 员工为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加 2 分；（须有准确的依据）③ 出现不服从工作分配现象按如下进行处理：
◆工作推诿，消极怠工，给车间生产带来被动，但最后听从劝告并完成任务者扣责任人绩效分 5 分；年内该现象多次出现，第二次扣 10 分；第三次扣 20 分并车间对该同志进行通报批评，年内出现第四次，车间将该同志辞退交生产部处理；
◆不服从工作分配或车间生产调度的工作安排，出现第一次，扣绩效分 20分（并需及时完成该项工作若未完成，按消极怠工处理；若继续不听从劝告，不接受工作安排，继续按不服从工作分配处理）年内出现第二次，当月责任人绩效总分为 0 分，并车间对该责任人进行通报批评；年内出现第三次，车间将该同志辞退交生产部处理；
④不听领导工作分配，强占机台者，除不能计工时外，并按不服从工作分配处理； ⑤独霸工具、包装物等按不服从工作安排处理； ⑥正常上班时间内未经领导批准，私自停机下班或随意下班的按旷工处理，月内出现两次以上的扣除一月工资做辞退处理。⑶工作成绩（总分30分）专项负责人：车间主任
①工作时间：该项起评分为30分 ◆一线操作工：该月工作时间绩效得分=月实际出勤班数÷应出勤班数×30公式计算最高得分不超过 30分，若公式计算得分超过 30 分，则根据情况在权重栏中进行加分；月班数低于54班（含54班）；该项得分为 0 分；
◆生产辅助人：该月工作时间绩效得分=月实际出勤工时÷应出勤工时×30，公式计算最高得分不超过30分，若公式计算得分超过30分，则根据情况在权重栏中进行加分；月工时低于208小时，该项得分为 0 分；
◆若因设备坏损、待料、停电等原因车间停工，月内未出满勤者，该月工作时间绩效分=月实际出勤班数（工时）÷月实际需要出勤班数（工时）×30，该公式计算最高得分不超30分；
②员工应积极参加各种培训活动和车间做出要求的各项零时性工作，若违反按不服从工作分配处理，情节严重者，车间将另作处理； ⑷工作质量（总分 15 分，可出现负分）： 专项负责人：质检主任
该项起评分为 15 分，出现质量不良记录进行扣分； ①因员工原因出现不合格、次品及产品报废的，车间将依据生产部有关文件对责任者根据公司损失状况进行10-500元罚款处理，并进行绩效扣分5—15分：造成重大损失者，车间将责任人辞退交生产部处理；
②未进行首检：造成产品报废的（未达批量的），扣 8 分/次，并需开质量分析会；造成批量报废的：年内第一次，月内该项得分为-5 分，并需开质量分析会；年内第二出现，当月绩效总分为 0 分，并需开质量分析会，车间对责任人提出通报批评；年内第三次出现，车间将责任人辞退交生产部处理；
③进行了首检，但未进行自检：造成产品报废的（未达批量的）；扣 5 分/次：造成批量报废的：年内第一次，月内该项得分为-5分，并需开质量分析会；年内第二次出现，当月绩效总分为 0 分，并需开质量分析会，车间对责任人提出通报批评；年内第三次出现，车间将责任人辞退交生产部处理；
④在加工过程中出现损坏技术文件者，扣 1分/张。⑸生产安全（总分 8 分，可出现负分）： 专项负责人：各班组长
该项起评分为 8 分，出现以下不良记录进行扣分： ①员工应严格遵守各项安全操作规程。操作者上班应按规定着装，凡不按安全操作规程进行操作者，给予2 分/次的扣分，在上班时间喝酒或中餐喝酒影响生产的，给予 5 分/次的扣分，（并按违反劳动纪律中6.2.1.10 条款进行双重处理），情节严重者但未造成恶劣后果的，车间对违反者进行通报批评（违反者该月绩效总分为 0 分），情节严重并造成恶劣后果的，车间对违反者进行通报批评，（违反者该月绩效总分为 0 分），并车间将上报厂部进行处理； ②发生了安全事故，责任人当月该项绩效分不得分，并扣责任者当月绩效分30 分，同时扣责任者班组的班长绩效分 5 分/次；
③每位员工有义务及时发现安全隐患，并通知协助有关部门解决，发现并及时报告者，给予
1~2分的加分（在权重栏），因漠视造成后果者将给予 3~5分/次的扣分。⑹设备维护及保养（总分 6 分，可出现负分）①员工有责任维护及保养好自己所使用的设备，月内无设备维护及保养的不良记录，计 6 分； ②每天的保养应符合要求，否则扣2分/次，每周对设备应进行维护保养，未达到要求的扣3 分/次，未进行保养的扣 5 分/次；
③操作者应按设备操作规程进行操作，出现因个人操作原因造成设备损坏（无意）：第一次扣绩效分10分，年内第二次，扣绩效分25分；年内出现第三次按恶意损坏生产设备处理； ④操作者恶意损坏生产设备，当月绩效考核总分为 0 分，车间提出通报批评，并车间将责任人辞退交生产部处理；
⑤工件应摆放整齐，检具、量具等要按规定摆放，工作场地和机台的卫生应保持整洁，未达要求的扣 1 分/次；
⑥未经许可，私自动用不属自己负责的设备和运输工具的，扣5分/次，造成后果者，可视情况给予 7~10 分的扣分。
⑺ 权重(总计15分,最高不超过 15 分): ①加班和劳动态度(3 分)专项负责:车间主任
◆配合车间解决生产困难,协助车间完成生产任务,主动要求车间安排加班者,加1 分/次;◆主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加 1-3分（须有准确的依据）②工作质量（4 分）
◆发现质量隐患并主动汇报予车间加 0.5 分/次；发现质量隐患且能独立提出解决意见并被采纳取得良好效果者加 1 分/次； ◆发现原料与工艺不符，加 0.5 分/次；
◆注重工作质量，在工作中采取办法，为厂部和车间节约生产成本或提高产品质量者，加 1 分/次
◆全月无扣分现象，且工作成绩一栏得分达 30 分者加 1 分 ③工作效率（8 分）
◆月度工作质量及安全未出现扣分现象且月工时达到应出勤班数或工时者加5分；
◆积极参加厂部组织的各项活动，在厂内获得荣誉者加 1-5分（一等奖加5分，二、三等奖加3分，积极参与活动者加 1 分）；
◆每位员工有义务及时发现安全隐患，并通知协助有关部门解决，发现并及时报告者，给予 1-2 分的加分；
◆积极参加厂部组织的各项活动，在厂外获得荣誉者加 2 分，另车间根据情况提出表扬和物质奖励；
七、申诉
①被考评者如对考评结果存在异议，应在公布考评结果当天与考评责任人沟通，若沟通达不成一致，被考评者可向车间领导提出申诉；
②车间领导在接到员工申诉后，一个工作日内对申诉做出答复并告知考评者和被考评者。八考评结果的处理
①月内绩效考核分达 95分以上者（不含 95分），当月绩效分按 100 分计算，车间提出表扬并进行物质奖励100 元。
②考评结果作为员工月度奖金分配、上岗聘任和年终评选先进及年终奖发放的主要依据之一； ③每月考评分数的平均值作为年终考评的结果；
④月度绩效考核分低于 60分者，车间将与被考核者沟通，协助被考核者分析原因，并协助被考核者制定绩效提升目标；若被考核者年内累计出现三次绩效考核分低于60 分，则被考核者全年考评为不合格；
⑤全年考评不合格者取消年终奖，情节严重的予以辞退处理。九考评要求
①本办法报总经理，经批复备案后实施。
②凡是对考评结果提出异议的人员，车间应对考核内容予以复查。③考评工作严禁弄虚作假，一经发现应对主要责任者严肃处理。
绩效工资考核方案 第7篇
考核方案
一、指导思想
坚持优绩优酬，兼顾公平的原则，以充分调动全镇教职工的工作积极性，提高教育教学质量为目的，以上级主管部门的文件精神为导向，为板桥教育出特色、出成果夯实基础。
二、组织领导
成立板桥镇教育管理中心奖励性绩效工资考核领导小组：
组 长：李晶
副组长：张龙云 何祖祥
成 员：刘华 王荣海 杨庆刚 熊恩泽 王荣富 焦少茂及各校校长。
领导小组下设办公室在管理中心，由张龙云任办公室主任，王荣海任办公室副主任。主任负责考核方案的拟定和资料的收集，副主任负责经费的落实，领导小组负责考核评比与仲裁。
三、参评人员
全镇中小学教师。幼儿园参照此方案拟定符合实际的方
案报管理中心审核后自行考核。
四、计分方法
全镇扣除三项津贴后的绩效总数÷全镇教师总分数×教师得分＝教师绩效工资
五、教师绩效分数评比办法
1.德（占10%），由各学校及管理中心平时和每月的检查为依据，主要包括班子测评、教师互评、学生评价、工作量、工作完成情况等。
2.能（占20%），由各学校及管理中心平时和每月检查为依据，主要包括教师备、教、批、辅、研等。
3.勤（占10%），由各学校及教管中心的考勤制度进行统计，全镇统一汇总评价。
以上三项由各学校自行考核（结合学校的实际情况制定具体的量化考核细则，以及三项之间分值的调整），包括扣除三项津贴后绩效工资的40%（总金额按教师人数分配到学校），然后将教师考核分和所得金额交管理中心汇总。
4.绩（占60%）
（一）基础分形成
1.2016－2017学第一学期以全镇统一的2015－2016学第二学期成绩作为评比基础分，每年以此类推。
2.担任小学语文、数学和初中语文、数学、英语、政治、物理、化学、历史、生物、地理科目教学的教师基础分为100
分，未上课或未担任统考科目的教师根据其完成工作情况由学校考核给分（有考核资料可查）；未兼课的学校领导和中层领导基础分为90分，不按要求兼满课时数的学校领导和中层领导基础分为95分，按要求兼满课时数的学校领导和中层领导基础分为100分（课时依据按织教字[2007]48号文件要求执行，文件中总务主任按中层干部算），任统考科目的学校领导和中层领导基础分为110分；幼儿园园长、副园长每周听课2节（听课记录有执教人签字），完成此工作量的基础分为100分，不完成此工作量的基础分为95分；校点负责人基础分为100分。
3.学校领导成员绩效工资计算：绩效工资标准数×考核分的百分数，超过100分的，超过部分加入全镇教师总分中计算，然后加上超过部分所得的金额。
（二）加分
1.6-8个班级第一、二名分别加9分、7分，5个（含5个班）以下班级第一名加5分，实行累加（包括同级同科和不同科目）；如果初中同级同科只有一个老师上，没有可比性，只加最高分。名次按照《板桥镇教育管理中心教师教学成绩奖惩制度》计算的名次。
2.与基础分及基础分形成的全镇级平均分相比，提高幅度按1－2年级语数、3－5年级数学每提高1分加2分；3－6年级语文、六年级数学每提高1分加3分。初一、二各
科每提高1分加2分，初三各科每提高1分加3分（计算到两位小数）。
3.继续保第一名的加6分。
（三）减分
1.6-8个班级末一、二名分别减9分、7分，5个（含5个班）以下班级末一名减5分，实行累减（包括同级同科和不同科目）；如果初中同级同科只有一个老师上，没有可比性，只减最高分。名次按照《板桥镇教育管理中心教师教学成绩奖惩制度》计算的名次。
2.与基础分及基础分形成的全镇级平均分相比，提高幅度按1－2年级语数、3－5年级数学每减少1分扣2分；3－6年级语文、六年级数学每减少1分扣3分。初一、二各科每减少1分扣2分。初三各科每减少1分扣3分。（计算到两位小数）
3.平时工作不作为扣分：
（1）教师平时常规工作督查不作为的扣分按照《板桥镇教学常规督查处罚规定》扣减。
（2）上级领导或常规工作督查中教师被扣分，主要领导扣0.5分/人〃次，分管领导扣1分/人〃次，若学校先查出教师不作为的（有记录可查），不扣分。
（3）学校（教师）不按时上交资料扣责任人1分/次，不交的扣5分/次，并追交。
（4）以上扣分从责任人总分中扣除。
六、不享受奖励性绩效工资的情况
（一）女教师请产假期间不享受奖励性绩效工资。
（二）借调到镇外人员不享受奖励性绩效工资。
（三）校园或班级有重大安全事故发生、病假累计45天、事假（特殊假除外）累计10天、缺勤累计5天的，责任人不享受本学期奖励性绩效工资。
（四）女教师孕期休息请假大于或等于45天的，不享受本期奖励性绩效工资，低于45天的，请假期间不享受奖励性绩效工资。
七、其他
（一）此考核方案解释权归考核领导小组。
（二）在具体操作中若有不妥经领导小组会议通过后修改执行。
（三）此方案经板桥镇教育管理中心第五届第五次教代会通过，以前的考核方案随之废除。
IBM绩效考核文化范文 第8篇
关键词：联想,IBM,商业文化,差异
一、IT里的当代商业文化
IT作为20世纪30年代兴起的高科技服务行业，从时间轴上看，它是全新商业时代到来的标志，也是当代商业文化的代表和缩影。联想和IBM作为中美IT行业的领军企业，它们的企业文化能够直接反映出整个行业的价值取向。
每一个时代的商业文化都会有它的时代烙印，在过去的中美商业文化研究中，大多文献都在批斗中国的种种弊端而将美国的优势放大化。本文将从正面、健康的视角来比较和分析联想和IBM背后的当代中美商业文化所独具的特色，并给它们赋予全新的含义。
二、联想和IBM背后的中美当代商业文化
1、核心价值观
(1）中国联想———与时俱进。各方参考文献对于联想核心价值观的说法不一，有的说是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”、“赢文化”，还有的说是“拼”、“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”和2001年联想副总裁杜建华提出的“12345”。联想集团从1984年成立至今仍没有一个统一不变的核心价值观，这种情况在美国必然对企业是一个致命的威胁，但中国是一个发展中国家，经济和政治体制不断的变化和完善就是它的特点，例如从计划经济到市场经济。在这样特殊的国情下，联想的核心价值观为了适应不断发展的国情而逐步改变，这是不断自我更新的过程，只有这样才能与时俱进，如图1所示。
(2)IBM———恪守规律。都说中国商人墨守成规，但其实最“墨守成规”的是美国商人。中国商人虽无法比拟美国的创新时代，但能与时俱进是当之无愧的。IBM经历百年洗礼，仍然坚守老祖宗的“沃森哲学”———必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。这三点是企业在美国生存的守则但又非常普通，发展较好的美国公司都具有这三点特征。IBM从老祖宗哲学中发展出了管理人性化、客户第一和追求高绩效文化，形成了三足而鼎立核心价值观。美国百年来只坚持一个市场体制，并施加严刑峻法规范市场，在这样严格统一的环境下企业的建立是有规律可循的。正如图2所表示的那样，IBM第一个找出了这个规律，在三足鼎立的基础上从技术创新、制度完善等方面疯狂的开枝散叶。
（注：圆圈是中国国情的由小到大的状态，矩形是联想集团逐渐变大的状态。）
（注：大三角是美国国情状态；小三角是IBM状态，它是在三角的基础上向上发展。）
2、企业管理制度
核心价值观是企业的精神脊柱，精神脊柱的壮大或萎缩还要看企业如何调配和管理内部和外部的资源。
(1）中国联想———家长式领导、道德思想统一和权利调配。联想的第一批领导班子是由中科院的11名公务员组成并且一半以上的股权为政府所控，因此联想的管理和决策无不有中央集权的影子。然而在当今中华新生儿都高喊着言论自由和个性化的潮流中，老传统的集权根本不可能造就全球化的联想。那么当代的集权管理到底是怎样的呢？
联想管理层的集权不是拒绝听取或提出意见，对于改革和挽救性的意见他们的态度是当机立断，而对于完善性的意见则要花费很长时间去消化。但是家长制家长式领导的优点是执行力度高、完成独立项目速度快，这就是为什么联想能够成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，与此同时还能成功收购IBM全球个人电脑业务。如此迅速的调配整合速度，没有家长指引和纪律制约是不可能完成的。
联想的纪律不是强行的命令，而是自愿的道德思想统一。无论是儒家、法家还是墨家，中国自古就有一套统一的道德标准。联想推出“从我做起，共建亲情文化”的统一道德标准，易调动员工的主观自我约束性，促使员工主动改变自己的品行作风来配合企业的发展，无疑有利于企业的标准化和统一化，另一方面，也约束了员工的思维、个性和风格。此外从经济利益层面分析，联想的德治化管理相当节约成本的。员工的付出是基于道德标准，其索取的只是精神上的满足感和安慰感。然而这种付出给联想创造了高度统一的执行力，其所带来的经济效益并不计入员工的回报中。
就算是联想的高层也要遵循道德标准。固然他们不可能去私吞没有分配给员工的利润，但这些利润到底去了哪里呢？此时的联想管理层开始动用家长的权利，将这些利润调用到产品研发、员工培训、售后服务和基础建设改良中去。这就是顾全大局下的用权利来调配资源。
如果联想的家长们一直自我反省并保持道德和理智，如果员工一直信仰道德标准并且能源源不断得到满足感的话，那么联想的持久发展是绝对可行的，这两个如果也将是长期存在的。因为这就是中国国情———不仅法制和德治相结合，经济和道德也互相作用。虽然这种模式可以使企业存活并发展，但并没有将资源最佳合理配置，长此以往，员工创造的利益将大多服务于公司和社会而不是员工自己，如图3所示。
(2）美国IBM——法制化、利益第一和效益调配。美国人多是从欧洲流放的罪犯或是狂热淘金者的后裔，因而美国是一个道德精神并不浓厚的国家，它追求的自由、平等和民主必须建立在严厉的法制化框架下才可能行之有效。在这样的前提下，联想和IBM的不同显而易见：联想是用情和理让员工配合企业、为企业改变，而IBM不断完善人力和绩效制度是在配合员工的需求，为员工的利益而改变企业。
IBM对员工的工作和生活进行整合，遵循灵活的工作方式，提出“弹性办公”的概念，使员工可以在任何时间、任何地点，以任何方式工作，重要的是在工作的同时兼顾对家人的照顾。IBM在1935年雇佣了首批25名女性系统工程师，同时宣布“不论男女，同工同酬”，然而美国政府直到1963年才颁布“同酬法案”。1914年，IBM就雇佣了第一个残疾员工，而76年后，美国残障人法案才问世。此外，IBM还培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理，为不同性取向的员工创造平等、开放和包容的环境。
上述行为并不是IBM的亲情政策或者道德约束，IBM这么做的唯一目的就是为了让员工给它创造更大的经济利益。IBM管理层将员工看作是他们的第一批顾客，从工作时间、员工年代、性别、种族、性取向等方面对员工进行市场细分，按员工的特质来进行需求配置，从而提高绩效管理和员工忠诚度。与此同时，IBM受法律制约也必须这么做。如果员工的付出没有得到相应的利益回报，员工可以将公司告上法庭；如果公司想要员工为其付出更多，必须先完善自身，员工才愿意与其平等交易。在思想和道德不统一的环境下，IBM想要员工为企业付出更多，其必须按效益相应的回馈利润给员工，从而形成了按效益来调配资源。
IBM和员工的目标共同化为企业提供了长久发展并带来资源的最佳合理配置，如图4所示。
3、市场战略
(1）中国联想———步步为营、稳扎稳打。联想作为发展中国家的跨国企业，深知没有国内的坚实基础难以攻下发达国家的壁垒，所以在稳扎稳打的全球化战略中它打响的第一枪不是大举攻外，而是夯实大本营。联想将消费者分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业三个等级，进而推出各系列品牌以满足不同消费群。为了进一步巩固内地市场占有率，通过细化国内消费者在需求和购买力上的差异化，联想不仅锁住了白领和游戏类的高端用户，更敏锐的抓住了跨国企业容易忽视的农村和大学生的低端用户。中国2/3的人口都是农民，他们是联想在国内站稳脚跟的基石；而大学生将是未来社会的中流砥柱，是联想长线投资的潜力股。显然，联想抓住了中国最具影响力和潜力的用户群，这正是它步步为营的核心。
(2）美国IBM———创新和冒险精神。当联想在PC和电子领域稳扎稳打时，IBM早于五年前摒弃了硬件行业，而主攻软件和信息服务领域。IBM的“智慧的地球”计划是未来十年中其战略发展的核心，IBM每年的研发投资达60亿美元，其中一半都用在“智慧的地球”项目上。该战略定义大致为：将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、大坝、油气管道等各种现实物体中，形成物物相联，然后通过超级计算机和云计算将其整合，实现社会与物理世界融合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。当IBM提出这项发展计划的同时，也描绘出了IT行业未来的走势，从而又一次证明了IBM是IT行业的领军者，它向世人展示了它的创新与冒险精神。
三、中美当代商业文化差异给我国的启示
每个企业都有自己的独特之处，有特色的企业文化才具有生命力和竞争力。但是只要谈到中美商业文化对比，大多国内学者都将我国的民族特色当作弊端进行批斗而将美国的优势夸张化，这种偏见的根源是中国经济不如美国经济发达。如果中国经济超越了美国，我们还会说自己的管理方式和企业文化不如美国吗？
我国经济已腾飞30年之久，其持续发展的事实已经描绘出了一幅具有中国特色商业文化雏形的蓝图。我们应该抛开以往的偏见，以全新的、健康的视角看待中国当代商业文化和企业发展。
另外，我国商业文化在很多方面的确不如美国完善和健全。美国的先进自然有很多优势值得我国学习和借鉴，但我们不可盲目取经，而是要取最适合自己的精髓，并结合本国国情创造性营造出适合本土企业发展的商业文化环境。一个保有自身特色的民族企业和国家才可能在世界上做一个领导者，而不是追随者！
参考文献
[1]齐鹏:6个维度诠释多元文化IBM事在为“人”[J].商业时代,2010(1).
[2]王军:浅谈商业文化[J].新闻爱好者,2009(9).
[3]郎可夫:美中商业文化的冲突与沟通[J].华中科技大学学报.社会科学版,2001(2).
[4]Willem Smit&Erin Meyer:西方误读中国商道[J].观察.专栏,2010(2).
