工厂中常见的八大浪费范文第1篇

在爱德拉的管理笔记中我们发现密密麻麻但是很工整的笔记，并且爱德拉先生还将这151种浪费归纳为八类。

一、时间的浪费：

1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料; 2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示

3. 缺乏对全天工作内容的认识

4. 对班长的命令或指示不清楚

5. 未能确实督导工具、材料、小装臵等应放臵于一定之处所

6. 不应加班的工作,造成加班

7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

8. 放任员工故意逃避他们能作的工作

9. 需要的人员不足

10. 保有太多冗员

11. 拙于填写报告及各种申请表格

12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯 13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因 14. 未要求员工准时开始工作,松于监督

15. 拖延决策

16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时 17. 迟交报告

18. 需要修理时未立即请查原因 19. 工作中不必要的谈话与查问

20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间

二、创意的浪费：

1. 未能倾听员工的建议 2. 未能鼓励员工多提建议

3. 在各种问题上不能广听部属的意见

4. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

5. 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

6. 未充分向其它部门(如生技等)请教

7. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

8. 未能从会议中获取有益的意见

9. 管理机能不好

三、材料与供应品的浪费

1. 督导不良,造成材料的浪费

2. 对新人指导不够 3. 指派新工作时未充分指导

4. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

5. 机械故障或未调整好

6. 未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析) • 未让部属了解材料或供应品的价值

• 命令与指示不清

• 纵容不良的物料搬运

• 未注意部属的眼力与健康,造成不良品

• 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

• 容许部属用不适当的材料,如太好或太差

• 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

• 不能适才适用,特别是新人 • 请领太多材料,多余却未办退料

• 未请领正确的材料,用错材料

• 未检查材料是否排列整齐,正确放臵

• 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

• 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等

• 让不良材料当良品流入制程

• 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

• 可再用的材料当废料处理

• 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

• 产生不良未立即停止生产

四、机器与设备的浪费

1. 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用 2. 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

3. 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

4. 未定期检查绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等 5. 杀鸡用牛刀,小工作用大机械

6. 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

7. 闲臵机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

8. 缺乏定期清洁,机器不洁

9. 所有转动零件未检查是否有适当的润滑

10. 应修理之处未立即办理

11. 机器没有适当的操作说明书

12. 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用 13. 纵容部属用「不当方法」修理机器 14. 领班不知机器与设备的最新型式

15. 未促使部属注意机器的价值与情况 16. 滥用小机器作笨重工作

17. 该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

18. 可修理的机器却报废

19. 没有效率管理之数据(机械效率)

五、人力的浪费

1. 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动

• 未评估员工变动之直接与间接成本

• “管”得太多,聪明的领导却太少

• 对纪律要求「太严」或「太松」

• 能做到的「承诺」,却未遵守

• 许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

• 无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

• 强留部属在他极端不喜欢的工作上

• 对待部属不公正

• 部属争吵时,偏袒一方

• 对一个部属批语其它的部属(指桑骂槐)

• 未能查出自愿离职部属之理由

• 不能向部属正确说明公司的目标与政策

• 在员工调薪上,班长未参与

• 班长的权威不好

2. 不能使新进人员充分发挥其生产力

• 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

• 对新进人员没给予安全的工作指导

• 未让新进人员了解全天的工作及其它内容

• 没有选择够格的人配合工作

• 对学习速度慢的人没有耐心

• 未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度 • 未尽可能的接近新人

• 没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

• 未安排完整的训练计划

3. 未使部属尽其所能

• 未指导部属如何做好工作

• 未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

• 未对部属的进步与个人生活表示关心

• 没有容纳部属错误的雅量

• 未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

• 未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

• 纵容部属派系存在或组成小圈圈

• 评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

• 明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

• 生病的部属仍让他工作

• 未给予需要的协助

• 当可能且适当的时间,却未给予升迁

• 未考虑影响薪资与工作条件的问题

• 未训练一个侯补者

4. 欠缺对标准工时教导之概念 5. 欠人员效率管理之数据

六、意外事故的浪费

• 未认识到预防意外事故是工作的一部份

• 未对全体部属彻底说明安全事务

• 未给机器装上安全防护,并使确保有效

• 纵容在工作场所滥用安全防护

• 未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读 • 未彻底了解意外事故的间接成本

• 物料放臵不善

• 不了解构成意外危险的成因

• 未保存事故记录,并未加分析与应用

• 未建立良好的安全范例

• 没有定期与切实的检查安全

• 未能持久地执行安全规则

• 工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

• 管理人员未认清其安全责任与事故责任

• 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

• 未与政府或保险公司之安全检查员配合

七、缺乏合作的浪费

• 未与其它管理人员或部门合作

• 未确实了解公司政策并向部属解释

• 不能聪明地处理谣言

• 推诿责任给其它班长、部属或主管

• 未适当地将部属的意见反应给主管

• 纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

• 管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

• 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

• 管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

• 在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等

八、空间的浪费整理整顿

• 材料之不适当排放与储存

• 未充分注意材料在工厂中的途程计划

• 机械与其它永久性设备之错误安臵 • 纵容部属丢臵手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

• 废料未报废

• 橱柜、油筒、材料供应处等放臵于不便之处

• 纵容不用的机器与设备占据重要的空间

• 由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

• 照明不足,形成黑点,死角

• 单位内布臵不良,不能保持条理

• 工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

• 未重视事物整顿的重要

• 未培养及督导物品用完要归、定位

工厂中常见的八大浪费范文第2篇

所有工作的开展都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个有一个具体的现场。童声，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。现场管理可使企业全面改善经营环境，提高整体经营素质。它讲究在低成本高效率的前提下，开展企业全方位的环境整洁，目的是使自然环境美观化，作业环境合理化，内外经营环境全面优化，从而起到鼓舞士气，增强退队协调作战能力的作用，是企业由营销产品走向营销企业直至进行营销企业文化的境界，使各方面达到最优境界。换言之，也就是企业通过各方面的现场管理最终达到一个整洁.秩序.美观.效率.成本.充满时期的整体工作范围。如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效发展下去的，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现集合数级的放大效应，因此，我们要鼓起勇气，从消除点滴的管理做起，想着经营管理革新的目标一步一步坚定不移的走下去。 关键字：生产现场管理中常见的浪费现象，生产现场中浪费的影响 解决方法

企业常见的几个浪费现象 1.等待浪费

等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。

待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。

减少方法：

1) 生产资源的调合，减少人员等待。 2) 调整作业线的平衡。

3) 部门之间合作，更快。

造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 2.动作浪费

多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。

常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。

减少办法

减少，不必要的动作浪费。

3.加工浪费 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。

常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。

减少办法：

1) 减少不必要的加工 2) 用最好的方法来加工。

4.库存浪费

制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。 ’

企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等

库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。

减少方法:

1),划分库存的类型,1.常用的,2.一个月内用到一两次,3.常用的,4.没有用的,5.不良品,6.积压成品7.废品

2),没有用的,清理出仓库 3),不良品,及时退给供应商. 4),及时处理,积压成品. 5),废品当废品卖. 5.不良浪费

美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等

减少方法:

1)、及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。

2)、建立质检体系，保证产品合格 3)、品质部人员各尽其职 6 .搬运浪费

搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。

减少方法:

减少搬运，减少库存与车间的距离 7制造过多、过早浪费

制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗.增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等

减少方法:

只能依靠业务，叫客户处理。 八，管理浪费

1，管理不当，造成返工，等方面损失。 2，问题发生了，才解决。 减少方法：

1) 加强管理层的建设，减少管理上问题的产生。 2) 记取教训，加强管理的经难勾通。

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第九种浪费缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，F}j于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量

人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费;会使人们经常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费;会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费;然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。 发现异常

发现及去除浪费是制造业永恒的主题。现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统(JIT准时制造)的支撑。不断去除浪费，迈向准时制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。

强化现场管理,落实现场各项管理制度。公司强调基层单位要认真落实现场管理制度及巡回检查和交接班等制度。要求交接班提前到岗,检查了解安全、工艺、设备等运行状况,实行集体交接或岗位交接,做到上岗分钟,精心秒巡回检查要建立小时全天候、全方位、全过程,以及专业人员和操作工在现场相互衔接立体交叉的巡回检查网络,提高生产现场巡回检查的频率,及时捕捉生产现场安全、工艺和设备等运行的细微变化,加强对数据变化的实时分析和调整健全设备“五位一体”维护保养体系,不断完善关键机组特护细则,精心实行重要机组和关键设备的巡回检查与特级维护保养使设备始终处于完好状态,。细化专业管理,加强生产运行。要切实加强工艺技术和设备基础的管理,严格工艺技术文件的正确性和规范原辅料质最标准,强化“三剂”化工料的科学管理。

工厂中常见的八大浪费范文第3篇

更严重!

大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD)，而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费! 浪费1：管理工作“等”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

1  等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。

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浪费2：管理工作无序

“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

 职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

 业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，

3 人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

 有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。  业务流程的无序：直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。

4 这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

浪费3：协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：

 工作进程的协调不力：由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

 上级指示的贯彻协调不力：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

 信息传递的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中;信息不准确，造成

5 生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。

 业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。 浪费4：生产经营要素闲置

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

6  固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。

 职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

 工作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力，则下级就会事事

7 请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

 人员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。

 信息的闲置：笔者在曾经服务过的一家企业发现，公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出;所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

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浪费5：应付

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。

 应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。

 应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义

9 是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

 应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

 应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。 浪费6：“低效”反复发生

10 低效的含义包括：

 工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。

 错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。 我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢?

 管理者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。

11 高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。

 方法不当：人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成;顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做

 固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。 浪费7：管理无 “理”可依

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。

 目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。  计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可

12 操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。

 计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行;实际情况变化过快，使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。

 计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。

 计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中

13 又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。

 投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。

管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

工厂中常见的八大浪费范文第4篇

要达到精益生产理想梦工厂，要运用好>自动化和准时化生产原则，利用好5s、可视化、标准作业、持续改善、pdca工具，通过内在成本控制，获取利润，学习八大浪费，谈一下自己的感悟与见解，具体如下：

1等待的浪费。说起等待，都是纯粹的浪费，不产生任何的价值。人等机、机等人、机等料、人等人、故障等待，计划脱节都是大大的浪费，在我们实际生产中，出现的uht故障、灌装机操作待机、动力能力异常，员工等待，都是纯粹的浪费，造成的原因，其中最重要的就是影响效率的六大损失、等待中浪费，都是我们应该揣摩端详的。2搬运的浪费。生产过程中原料的搬运、成品运输搬运、中转库存的搬运，严格意义上来说都是搬运的浪费，只留取必要的货运，减少冗余的搬运动作，才是佳境。3不良品的浪费。生产过程中不良品、过程返工，在我们的生产过程中，指标不合格、封合不良、质量事故，不但产生不了任何经济效益，带来的反而是成本损失和质量赔偿，不良品会带来处理不良品产生的更多损失，对于产生的原因和危害，都已被大家熟知，可见质量控制尤为重要。

4加工的浪费。加工目标不明确，造成生产浪费，产品不是客户需求，造成货品积压，都是加工浪费，以客户需求为目的的生产经营才是正当流程。

5动作的浪费。做无用的动作，无用功都是浪费，按精益思想，双手共用反向对称，小臂动作最小化，减少弯腰、屈膝、踮脚等不便于操作的动作，取物伸手即来，都是有效削减动作浪费的途径。

6库存的浪费。库存积压、货品堆积，都是库存积压的浪费，传统观念和不科学管理导致了积压的形成，库存的直接危害和间接危害，势必对生产加工企业带来一定的经济损失，造成资金、成本的积压。

7生产过多过早的浪费。担心工作完不成，计划不固定，工时不平衡，都会产生浪费，带来等待、不良等一系列的危害。

8管理的浪费。管人理事是核心所在，人尽其才、物尽其用，充分利用员工的智慧，消除浪费走上精益之路，从认识、识别浪费，秉承现场现物现认的三现原则，运用5w1h、why-why分析的精益工具，削减管理的浪费。

运用消除浪费的七种基本方法，从浪费的八个方面，提升管理能力，精益求精，学习易得，理论易懂，但运用需时、效果需势，携全员之力，同舟共济，才能彻底消除八大浪费，创造更大的经济价值。篇二：现在八大浪费及改善与5w1h心得

现在八大浪费及改善与5w1h心得 2011年9月15日我们公司邀请富士康的培训师来给我们授课。目前自己是从事一线生产管理，对此我相当有激情!当然培训的老师不像其它一些培训老师那么风趣，幽默，充满激情，但学无止境的，我还是从这次课程中学到了不少很实用的工作技巧和工作思路，这也将对我以后的职业生涯产生积极的重要的影响。

ie工程即工业工程，它是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计和实施改进的一门学科，企业实施ie工程的目的主是要为了提高效率、减少浪费、降低成本，让员工更轻松、更有效率的工作它是指导企业的生产管理者怎么样才能设计出一个花费最少的资源，达到利益的最大化的系统工程。它涵盖了我们企业生产中的方方面面，从毛坯的加工进厂，再到成品的检验，发货等。如我们平时工作中的不必要的搬运、返工等都是一种浪费，为什么刚开始不把物料放在正确的地方呢，产生这种问题的根本原因是什么呢?是场地的原因，还是人员的原因呢?企业的生产管理者可以研究出现这种问题的根本原因是什么，然后采取一定的措施，减少直到消除这种情况。

同时，在今天的培训课里，老师也教给了我们一个找出问题的根本原因的五个“为什么”方法，即找到问题的根本原因，针对根本原因采取纠正预防措施，通过不断的pdca循环，不断的完善企业的标准，以便同样的问题不在重复发生。例如，为什么当我们清楚的记得我们发过一份电子邮件，但在找的时候却总也找不到，这是为什么呢?怎么样才便于检索呢?为什么别人可以很快的找到，自己的电子邮件就这么的混乱呢?根本原因是什么呢?是因为自己没有养成一个好的习惯，发送电子邮件时候不写主题，以为以后用不到，但当真要找的时候，却怎么也找不到。

总之，在今天的培训里我收益匪浅，值得肯定的是我整整做了10页笔记，这就是我的成果!!在今后的工作生活中学以致用，认真地体会ie工程的力量之最，把本职工作做好，给公司创造更大的利润!

南南铝业家电事业部 李大邑 2011年9月15日篇三：心得

参加“精益生产”培训心得

2007年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

一

、对七大浪费的再认识。

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。

(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量

降低，以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。

在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制

造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于

害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。 [原创]精益生产理论学习总结(三) 精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除muda,进而达到为企业获取更多的利润. 一.改善的意识

1.改善行动的20守则

在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下; (1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去. (2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间

(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善

工厂中常见的八大浪费范文第5篇

要达到精益生产理想梦工厂，要运用好>自动化和准时化生产原则，利用好5s、可视化、标准作业、持续改善、pdca工具，通过内在成本控制，获取利润，学习八大浪费，谈一下自己的感悟与见解，具体如下：

1等待的浪费。说起等待，都是纯粹的浪费，不产生任何的价值。人等机、机等人、机等料、人等人、故障等待，计划脱节都是大大的浪费，在我们实际生产中，出现的uht故障、灌装机操作待机、动力能力异常，员工等待，都是纯粹的浪费，造成的原因，其中最重要的就是影响效率的六大损失、等待中浪费，都是我们应该揣摩端详的。2搬运的浪费。生产过程中原料的搬运、成品运输搬运、中转库存的搬运，严格意义上来说都是搬运的浪费，只留取必要的货运，减少冗余的搬运动作，才是佳境。3不良品的浪费。生产过程中不良品、过程返工，在我们的生产过程中，指标不合格、封合不良、质量事故，不但产生不了任何经济效益，带来的反而是成本损失和质量赔偿，不良品会带来处理不良品产生的更多损失，对于产生的原因和危害，都已被大家熟知，可见质量控制尤为重要。

4加工的浪费。加工目标不明确，造成生产浪费，产品不是客户需求，造成货品积压，都是加工浪费，以客户需求为目的的生产经营才是正当流程。

5动作的浪费。做无用的动作，无用功都是浪费，按精益思想，双手共用反向对称，小臂动作最小化，减少弯腰、屈膝、踮脚等不便于操作的动作，取物伸手即来，都是有效削减动作浪费的途径。

6库存的浪费。库存积压、货品堆积，都是库存积压的浪费，传统观念和不科学管理导致了积压的形成，库存的直接危害和间接危害，势必对生产加工企业带来一定的经济损失，造成资金、成本的积压。

7生产过多过早的浪费。担心工作完不成，计划不固定，工时不平衡，都会产生浪费，带来等待、不良等一系列的危害。

8管理的浪费。管人理事是核心所在，人尽其才、物尽其用，充分利用员工的智慧，消除浪费走上精益之路，从认识、识别浪费，秉承现场现物现认的三现原则，运用5w1h、why-why分析的精益工具，削减管理的浪费。

运用消除浪费的七种基本方法，从浪费的八个方面，提升管理能力，精益求精，学习易得，理论易懂，但运用需时、效果需势，携全员之力，同舟共济，才能彻底消除八大浪费，创造更大的经济价值。篇二：现在八大浪费及改善与5w1h心得

现在八大浪费及改善与5w1h心得 2011年9月15日我们公司邀请富士康的培训师来给我们授课。目前自己是从事一线生产管理，对此我相当有激情!当然培训的老师不像其它一些培训老师那么风趣，幽默，充满激情，但学无止境的，我还是从这次课程中学到了不少很实用的工作技巧和工作思路，这也将对我以后的职业生涯产生积极的重要的影响。

ie工程即工业工程，它是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计和实施改进的一门学科，企业实施ie工程的目的主是要为了提高效率、减少浪费、降低成本，让员工更轻松、更有效率的工作它是指导企业的生产管理者怎么样才能设计出一个花费最少的资源，达到利益的最大化的系统工程。它涵盖了我们企业生产中的方方面面，从毛坯的加工进厂，再到成品的检验，发货等。如我们平时工作中的不必要的搬运、返工等都是一种浪费，为什么刚开始不把物料放在正确的地方呢，产生这种问题的根本原因是什么呢?是场地的原因，还是人员的原因呢?企业的生产管理者可以研究出现这种问题的根本原因是什么，然后采取一定的措施，减少直到消除这种情况。

同时，在今天的培训课里，老师也教给了我们一个找出问题的根本原因的五个“为什么”方法，即找到问题的根本原因，针对根本原因采取纠正预防措施，通过不断的pdca循环，不断的完善企业的标准，以便同样的问题不在重复发生。例如，为什么当我们清楚的记得我们发过一份电子邮件，但在找的时候却总也找不到，这是为什么呢?怎么样才便于检索呢?为什么别人可以很快的找到，自己的电子邮件就这么的混乱呢?根本原因是什么呢?是因为自己没有养成一个好的习惯，发送电子邮件时候不写主题，以为以后用不到，但当真要找的时候，却怎么也找不到。

总之，在今天的培训里我收益匪浅，值得肯定的是我整整做了10页笔记，这就是我的成果!!在今后的工作生活中学以致用，认真地体会ie工程的力量之最，把本职工作做好，给公司创造更大的利润!

南南铝业家电事业部 李大邑 2011年9月15日篇三：心得

参加“精益生产”培训心得

2007年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

一

、对七大浪费的再认识。

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。

(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量

降低，以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。

在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制

造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于

害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。 [原创]精益生产理论学习总结(三) 精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除muda,进而达到为企业获取更多的利润. 一.改善的意识

1.改善行动的20守则

在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下; (1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去. (2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间

(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善