IT业务范文-盘古文库

IT业务范文

来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-09-18

IT业务范文（精选12篇）

IT业务第1篇

在英国, 我们已经成功地节省了大量成本, 建立了大量通用的流程, 并且创建了很多一次成型且可广泛运用到多个品牌的新技术项目。今年早些时候, 我们决定为包括美国、加拿大、墨西哥、智利、阿根廷、哥伦比亚、委内瑞拉在内的美洲开发一个类似的机构。这正是我要做的。

让传统IT人员熟悉、精通业务

IT人员应能与业务共舞, 换句话说, 要掌握商业语言并予以配合, 帮助企业完成业绩目标。与让管理部门意识到主动地把IT融入到业务相比, 让传统IT人员熟悉、精通业务更有挑战性。我认为, IT人员需要稍微淡忘一下自己是做IT的, 而多考虑一些关于所在企业和行业的事情。三四十年前, 只有IT人员才知道如何插入、操作大机器, 但是现在大多数企业领导对技术的理解已经相当透彻, IT的魔力已经减弱。所以我认为这就要求技术人员要改变思维, 更多地参与业务, 更好地理解业务。如果你能用业务人员的语言和他们沟通, 那么你对他们就会更有价值。

几年前, 我们做过一件事, 就是和位于格拉斯哥的斯特莱斯克莱德大学合作创办理学硕士项目。斯特莱斯克莱德大学是一所以工程学为基础的大学, 但是我们一直在和他们讨论增加一些银行学内容到理学硕士项目中去的事宜。我们最终与该大学进行了合作, 并为他们的项目发展提供资金援助。所以现在所有想申请该学位的皇家银行职员都可以申请并在3年内完成学业, 我们每周都会为他们进修留一些时间。这是一个权威性的学位项目, 大约已经有30多个人获得了理学硕士学位。我认为这对很多行业, 比如医药业, 都是很宝贵的经验并且是可借鉴的。

IT人员的时间分配

和以项目为基础的被动响应相比, IT人员在已有技术责任的前提下应该如何分配时间, 提出业务创意?这个问题实际上涉及到企业内部文化。如果一个企业的文化是:“IT, 坐下写代码, 测试然后我们就可以推出产品了。”那么, 你得到的是一个制造业类型的IT, 不是吗?另一方面, 如果你的公司文化是小型企业常见的, 你会说:“我不管你的职称是什么, 无论是高级副总裁, 还是沏咖啡的, 在这里创新最大。”这里才是IT人员获得最大增值的地方。

事实是, 你不能搞制度化创新但是你能培养一种能让创新受各级员工欢迎、鼓励的文化。这就需要给你的员工们一些自由, 并且你还得去指导和支持他们。你必须像允许他们成功一样, 允许他们失败。所以我认为对他们来说企业文化是比培训和程序更重要的东西。

IT与业务共舞谁来领舞

如果IT可以支持业务发展, 并一起发力, 如果他们一起共舞, 那么谁来领舞?我认为是他们两个。任何时候, 每一天, 每一个项目, 两个都要准备并且要具备领舞的能力。IT人员, 如果要和业务共舞, 就必须了解业务到底是要做什么, 并且必须能够和他们进行交流, 并分享最重要的东西。

现在, 如果你是技术人员, 你需要问一下自己, “嗨, 我在实施的方案和项目在预算内吗?我提供的是高质量的产品吗?我有损我的声誉吗?当客户需要产品的时候, 我提供了吗?”问题很简单, 但是很管用。每种生意都有竞争者, IT也不例外, 总会有外包商时刻想着取代你。开始要像做生意一样来运行IT, 不久你就能在重要业务中扮演重要角色。

如果技术革新的节奏保持甚至更快地发展下去, 将不可避免地带来一些新的经营方式, 这很有可能。拿银行业的安全工作来说, 已经从以往单纯的保障钱的安全到现在还要处理个人信息安全。在这个领域, 发展迅速, 而这是以技术为基础的。

IT变革节奏的加快已经使IT的部署越来越复杂。但是这些复杂的流程仍然主要还是物理意义上的。你可能还记得90年代早期, IT产品被卖掉, 用来支持流程重组设计, 这就是风靡一时的流程管理。虽然最终别的风潮将其取代, 但是在将来的某个时间, 它还可能会为满足一定的标准卷土重来, 提供几乎全自动的创新流程能力。你将能得到故障程序安装和员工急训, 这会让管理流程更有效率。

IT业务员实习报告第2篇

现在在公司我都是通过电话去联系客户，在电话上先和他们谈，如果他们有兴趣的话我再出去和他们面对面的交谈。出去和客户交谈，我们首先要注意自己的着装，最好的正装，这样的话给的感觉就是专业人士，再次就是要注意交谈的技巧，要懂得他们的心理，懂得他们的需要，要达到双赢，这样的关系才可以长久，最后是要懂得灵活地处理问题，当你去到一个客户的那里，可能之前有别的公司的人去过了，而且还开了价，这样的话你开的价比他们低，当然是不亏本的情况下出价，这样那笔生意就是你的了，又或者你的客户叫你去检查机器，而你又不大会的情况下，你可以说这样的机器复杂，在这里很难修好，最好就是给你带回公司修理，再帮你看看还有没有其他地方坏的一起修好，这样给你客户的感觉你是一名专业的，为客户着想的业务员，这样那位客户对公司的忠诚度就大大提高了。

经过这3个月的实习，我学到了很多东西，我觉得作为我们刚出去的大学生要做到不懂就问，虚心学习，不要以为自己是大学生就觉得高高在上似的，要不怕失败，正确对待失败，敢于承认失败，时常做总结，不断改进，提高自己能力。我们出去社会工作再也是一名学生，而是一名工作者，做什么都要靠自己的努力，多劳多得，要懂得照顾自己，了解别人的感受，对人对事都要更加成熟，要从全局出发，处事要随机应变，多点关心的客户，服务要周到，做事要做到胆大心细，不要去畏惧你的客户，你要相信自己是来帮他的，这样你就能成为一名出色的业务员了。

大学生生产管理实习报告

电信专业大学生实习报告

给业务寻找一个IT支点第3篇

而企业的战略执行同样也离不开信息系统的保障。越来越多的企业开始意识到信息化的重要性，对系统、管理软件的需求空前旺盛。2007年，管理软件行业风生水起，特别值得一提的是两个关键词：服务、行业化。

服务为导向。无论是热了许久的SOA(服务导向的架构)，还是方兴未艾的SaaS(软件即服务)，都包含着一个核心词汇——service。SOA将软件产品的一个个功能包装成服务的形式，可以通过接口来调用，对于采用这种架构的企业，灵活性大大提高，同时数据孤岛的现象也可大大缓解。而SaaS把软件供应商变为服务的提供商。尽管这种模式当前主要的目标市场是中小型企业，但利用互联网来提供信息化服务的业务，发展前景十分广阔。

行业化发展。更多的管理软件厂商开始专注于行业，深度挖掘行业应用特点，推出行业最佳实践，努力成为行业专家。特别是发展比较成熟的ERP软件，行业细分的特征更加明显，或通过标准产品，或通过行业构件，或通过个性开发，推出行业解决方案，从而提高对行业需求的匹配程度，对市场进行精耕细作。今年的评选特刊也首次从行业的纬度对管理软件进行了梳理，推出了制造业、电力行业、医药行业、房地产行业、快速消费品行业等八大行业管理软件的Top10。

IT业务第4篇

通过BSM来实现IT与业务的有机融合, 关键的一点是, 在内部建立以业务为核心的运维管理思路。将是否对业务具有支撑能力, 以及这个能力的大小作为评价IT系统的有效价值和IT部门业绩的首要指标, 形成技术部门为业务服务的理念和文化, 不断促进IT与业务的融合。从实现路径方面来说, 理论上可简单概括为以下几个步骤:

首先, 构建业务架构, 理清业务系统, 特别是关键业务的应用。通过对业务系统进行准确定位, 建立业务服务模型, 梳理清楚业务与IT运维之间的关联和IT服务的关键目标, 以便定义如何监控和管理业务服务, 进而针对不同的环节进行细致的管理。

其次, 做好业务管理和综合管控。有效的业务运维是整个运维管理中最重要的工作, 具体包括业务运行管理和业务使用管理。运行管理将业务关键参数映射到业务架构上, 实时反映业务运行情况, 帮助业务相关人员更好地理解业务运营状况和机理, 跟踪业务系统变化, 更好地推进业务部门的运营工作;而使用管理则通过对使用情况的分析, 确定业务系统健康度、饱和度以及运行质量。

最后, 提供业务关联分析, 落实服务管理。IT部门与业务部门之间通过建立SAL (服务级别协议) 有效落实服务管理, 同时, 全面保证业务管理中的问题发现及处理机制, 并通过业务关联分析取得决策依据。

IT业务员的月工作总结第5篇

本月销售收入**万元，发展代理商**家，走访客户**家。

1：销售渠道主要为现有代理商，新代理***公司和**公司下月将要铺货。其它意向代理商正在积极沟通。

2：其它意向代理商还末签约主要问题表现在：价格保护，账期，定额三方面。

3：走访的**家公司对我司产品与**公司产品在性价比方面不看好。

4：希望在本月工作总结过后，公司能治更灵活的销售制度，见附件，一点建议。

5：关于产品的售后服务。售后周期太长代理商反应相当强烈，这也影响了业务的开展。

整合业务方正国际深耕IT服务第6篇

日前，方正国际软件有限公司（简称方正国际）对外表示，从2011年4月起，正式将旗下方正众邦、方正奥德两家公司的全体员工、全部资产及相关资质和知识产权等转入北京方正国际，被整合公司的原有业务成为方正国际的事业部。

早在2011年年初，方正国际已经整合了方正电子政务公司。至此，方正国际IT服务全产业链布局初步形成。“此次方正国际整合旗下两家子公司正是为了完善国际IT服务全产业链布局。”在接受《计算机世界》报记者专访时，方正国际CEO管祥红表示。

抓IT服务机遇

整合行业

合并后，方正国际的业务线和公司规模都得到了不小的扩充。“今后将以方正国际统一的品牌形象、更加规范的高水平的统一管理，为各行各业的客户提供更高水平、更专业的IT服务。”据管祥红介绍，整合后的方正国际已经扩展至医疗卫生、智能交通、金融、公安与地理信息、媒体、教育等业务领域，方正国际的员工数量也将从3000人扩展到4000多人。

一位业内人士分析道，此次方正国际整合旗下两家子公司正是看到了医疗、智能交通行业快速发展带来的机遇。IDC预计，2013年中国医疗IT市场的总体规模将达241.5亿元。另据计世资讯数据显示，2010年，交通IT的市场规模已超过300亿元，并且保持25%的增长速度。不仅如此，有资料显示，整个中国IT服务的市场规模在2011年就将超过2000亿元。

机遇来临，众多厂商“磨刀霍霍”，方正国际自然不会错过。据了解，方正国际的前身是日本方正株式会社（即日本方正），业务覆盖东南亚、日本及北美市场。仅在日本，方正国际的媒体客户就达400多家。

如今，在国家经济转型升级，信息技术产业政策扶植力度加大等多重利好推动下，方正国际逐步开始了在中国市场的软件和信息技术服务全产业链布局。“整合方正奥德和方正众邦后，公司的技术研发实力得以增强，产业链更加完善。”

据了解，方正奥德与方正众邦原本都是方正国际的全资子公司。其中，专注于IT信息系统集成业务的方正奥德的前身是北京奥德计算机公司，业务涉及金融、智能交通、教育等行业，提供专业的信息系统集成解决方案与服务支持。

提供医疗信息化系统整体解决方案的方正众邦，起源于卫生部研究所。1996年，正式更名为方正众邦。目前，方正众邦拥有500多家用户，其中三甲医院有100多家。其自主研发的“中国医院信息系统（CHIS）”是主打产品。

此次整合并不是简单地“将一个个土豆装入袋子中”，更多的是业务的整合。“方正奥德在系统集成上做得不错，方正众邦在医疗软件方面有优势。合并后，这两家公司在硬件与软件方面的实力也可以互相补充。系统集成商的资质可以在方正国际目前所有的业务板块发挥优势，减少重复，有效地利用资源。”管祥红说。

靠国际经验

助力品牌突围

如今，IT服务的市场规模越来越大，可行业竞争也更加激烈。从市场数据看，整个中国IT服务市场就像是一个碎片化的地带。

按IDC的分析，在医疗IT行业，从公司能力和公司战略的角度来看，金仕达卫宁、东软医疗、北京天健是行业的领先厂商，望海康信是快速成长厂商，东华软件、重庆中联是实力型厂商，四川银星、南京海泰、广州安易是潜在的竞争者。这意味着方正国际也面临着众多实力强劲的本土竞争者。

不仅如此，诸如IBM、英特尔、GE等国际巨头也来势汹汹地进入医疗领域。IBM不仅将医疗行业纳入“智慧地球”，还联手SAP提供医院财务管理、医疗设备、药品等方面的解决方案。而微软认为，未来10年内，医疗行业的生态系统规模将超过金融、电信行业。并且，其对医疗行业的研发投入，位列其公司全球业务的第二位。

“整合后，方正国际会进一步加大研发的投入。方正国际在影像系统、图像处理技术等方面发挥优势并应用在各个行业中。”当谈到方正国际如何进行业突破时，管祥红信心满满地说，方正奥德是国内最早开展业务的6家系统集成商之一，有很深的客户积累，而方正众邦是历史最早，积累最深的医疗卫生信息化解决方案提供商，拥有强大的人才储备、完整的产品线，而方正国际将用国际市场上积累的管理能力和市场经验将两家公司的资源整合，进一步增强综合实力。

提高IT运维能力实现业务服务管理第7篇

第一步:构建业务架构明确业务系统

要管理好业务系统, IT部门首先必须懂得业务系统是如何运作的, 从而明确业务对于企业的重要意义。对于业务架构的梳理, 企业可以咨询专业的业务服务管理实施团队, 也可借鉴行业内的成功经验, 将自身的业务架构进行一一定位, 进而针对不同的环节进行细致管理, 方可确保完成业务服务管理的第一步工作。

业内大多数的业务系统都包含了业务应用系统、软件平台、硬件平台以及数据交换平台四大要素, 因此IT部门务必就一套完整的核心业务系统进行分解, 定位其各环节的IT资源, 进而把IT资源按照业务的视角展现给管理员。在此基础上才能建立业务服务视图, 通过独特的业务视图, 可以清晰地描述业务与IT运维之间的关联关系和IT服务的关键目标, 便于实施监控和管理。

第二步:业务管理核心运维综合管控

在构建好业务架构并建立好业务视图后, 管理员就已经明确了一套核心业务系统的运作机理, 接下来将是整个管理中最重要的工作, 进行有效的业务管理。具体包括两方面, 一是业务运行管理, 二是业务使用管理。顾名思义, 运行管理就是管理员通过管理系统实时掌握业务的运行指标参数, 这些参数包括用户分布数据、环境数据、各类业务数据、业务运行指标数据、SLA数据等, 而这些数据可以帮助业务相关人员更好地理解业务运营状况和机理, 跟踪业务系统变化, 更好地推进业务部门的运营工作。

而业务使用管理也就是业务的在线使用情况管控, 直接关系到业务系统健康度、饱和度以及运行质量。具体来讲, 通过管理软件从网络流量中剥离出某特定业务的实时业务流量, 投射到网络拓扑结构中, 让业务用户的分布, 各网络节点对业务流动的影响“一目了然”, 并在故障情况下为快速恢复业务的正常运行建立了快速的分析机制, 从而帮助管理员解决最核心的问题。通过物理流量的分析, 确定核心业务系统是否运行正常, 降低了业务系统宕机率, 更好地促进业务的生产运营。

第三步:业务关联分析落实服务管理

对于业务系统来说, 历史数据分析、趋势分析和服务质量的改进等, 都需要通过报表的分析来取得决策依据。因此管理员通过管理软件得出的业务系统可用性、故障分析、趋势等报表, 可以全面掌控业务的运行状况和将来的运行预测, 这对于企业的投资规划以及业务发展方向有着积极的指导作用, 帮助企业去把握发展的契机和核心竞争力。

而通过对业务系统的综合管控, IT部门可以明确在响应IT事件时, 对于企业核心的业务系统事件必须是最高优先级的。而业务部门也会要求业务系统得到全面支持, 从而让IT部门负责业务运行的去负责支撑, 二者通过SAL (服务级别协议) 去找到一个平稳点。唯有落实SLA, 才能提升业务的指标合理化、业务有效利用率、业务运行状态, 以及改善业务容量、通道质量等业务指标参数。进而促进业务系统健康有序发展, 为企业带来更多的价值回报。

面向业务中心的IT服务流程设计第8篇

为此, 国内一些金融机构等IT依赖型企业纷纷引进国际先进成熟的IT服务管理理念, 采用国际标准规范ITIL所倡导的IT服务帮助台、事件和问题管理、变更管理、配置管理等先进的流程管理思想, 并且引进国际先进的监控管理软件工具, 对关键的IT系统设施组件 (主机服务器、操作系统、数据库、中间件、网络、存储系统、应用系统、机房设施等) 实现系统监控告警和性能数据采集分析的自动化, 同时设计和建立面向业务中心的IT服务流程, 成为提升IT服务和管理水平的新方向。在市场竞争日益激烈的今天, IT支持的质量直接影响到金融企业的主营业务的质量, 进而影响到金融企业的市场声誉和客户满意度。因此对IT的有效管理已经成为金融企业发展必需的一种新的核心竞争力, IT组织需要新的理念和工具, 以便从面向业务的角度管理IT环境, 面对技术和市场的挑战。

一、面向业务中心的IT服务流程设计理念

传统的IT管理模式是面向职能的管理, IT组织机构往往按照地域划块管理, 每一块又按照工作性质 (如开发、运维等) 和技术领域 (如网络、主机、数据库、应用系统等) 垂直划分, 各部门以及个人只关注所在区域或技术领域的问题, 彼此之间缺乏有效的沟通, 具体表现为“块大于条” (上级IT部门对下级IT部门的管理权限不如下级IT部门所在业务单元的行政领导) 和“点大于线” (各级IT部门缺乏内部的横向沟通) , 从而形成一个个缺乏整合的“功能孤岛”。但是发生的问题常常是跨越技术领域的或难以简单确定根本原因的, 由于责权区分不清, 碰到问题时IT人员总是相互推诿, 知识无法积累, 问题一再重复发生, IT部门的价值难以受到认可。

面向业务中心的IT服务管理解决方案基于一套科学而行之有效的方法论, 通过定义IT管理流程, 帮助IT机构以提供“服务”的方式进行IT管理, 很好地解决了流程、人、技术之间的关系, 帮助客户理顺和改善IT机构与业务客户之间的关系, 整合和管理外部服务供应商, 确保业务目标的实现, 实现更高水平的控制和报告, 实现所提供服务的质量与成本的平衡。

基于业界的IT管理标准ITIL的最佳实务规范, 并结合多年来对全球各行业顶尖公司IT部门的支持经验, 建立了IT服务管理参考模型, 为IT机构提供了一套可操作性很强的包含计划、研发、实施、运维等高质量IT服务的方法论。IT服务管理的理念能规范IT管理流程, 帮助IT机构实现管理思想从“管理IT基础设施”向“为业务部门提供IT服务”转变, 管理模式从“面向职能的管理”向“面向流程的管理”转变, 运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变, 理顺和改善IT组织与业务部门之间的关系, 提高IT服务的可用性和服务质量, 提高客户满意程度。

对于以上特征, “流程驱动”的思想是最关键的, 它可以突破实际工作中遇到的来自各“功能孤岛”的阻碍, 打通部门之间的界限, 实现“端至端”的流程化管理。IT服务管理参考模型将企业IT管理生命周期中的所有工作内容划分为以下5个高度整合、环环相扣的流程组。

(一) 业务与IT整合

这组管理流程专注于将IT作为“商务”来运作, 决定服务的市场潜力, 在IT和客户之间就业务需求和IT的规模能力寻求并达成共识, 阐明IT策略。这组管理流程具体包括以下几点。

1. IT业务评估。

以市场角度评估IT为企业的核心业务带来哪些商机和促进。

2. 客户管理。

如何使IT成为值得信赖的业务顾问。

3. IT战略与架构规划。

整合客户业务计划和IT计划, 根据客户的业务需求和IT现状制定IT策略和IT系统架构, 确定业务主题。

4. IT服务规划。

分析目前和未来的哪些IT服务可更好地实现企业价值。

(二) 服务设计和管理

这组管理流程通过详细的设计规格说明书将IT策略转变为具体的计划。主要工作包括服务级别的定义和服务级别协议的创建、协商、签署, 设计基础设施架构和数据安全、服务可用性、服务的容量和性能、IT服务的成本核算等方案。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 安全管理。

制定企业的安全标准, 实施、维护、跟踪和控制企业信息和服务的安全。

2. 可用性管理。

如何最大限度地实现IT服务高可用性, 涉及到服务提供商管理、应急计划等。

3. 连续性管理。

当业务发生严重的中断时, IT部门如何继续向客户提供预定的服务级别, 这个流程是企业业务连续性流程的一个组成部分。

4. 规模管理。

如何使IT服务的容量和性能适应客户需求的不断变化。

5. IT财务管理。

定义IT成本结构和收费标准, 跟踪和控制实际的成本。

(三) 服务开发和部署

这组管理流程帮助IT机构更新现有的服务, 或者开发新的服务及其相关的基础设施部件。当一项IT服务和它的部件测试通过后, 它们被部署和集成到生产环境中进行一组测试, 然后才上线投入使用。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 服务开发和测试。

IT新增服务的开发、测试及试运行。

2. 发布管理。

新系统的上线, 其本意是要提升企业服务的水平, 但也可能是灾难的开始, 因此在软硬件、应用系统各方面都需要严谨的计划 (也包括应急计划) 来进行测试、版本控制、分派部署、上线和推广。

(四) 服务运行

只有服务上线后的永续运行才能向用户有效地证明IT的价值, 这组管理流程提供对企业IT环境的运行维护、监控、操作、支持, 也用来管理客户满意度, 重点是维持IT服务的正常运行。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 运营管理。

管理IT生产环境的日常运行维护, 保持IT基础设施的正常运转, 提高服务的可用性。

2. 突发事件和服务请求管理。

快速响应客户服务申请及故障的定位和排除, 其使命是提高IT服务的可用性和客户满意度。该流程还包括帮助台 (Service Desk) 的建立和运行。

3. 问题管理。

如果说突发事件管理的目标是“治标”, 问题管理是要达到“治本”的效果。问题管理是要找到故障的根本原因、设计解决方案、排除隐患, 其使命是保持IT环境的稳定。

(五) 服务交付保障

这组管理流程处在IT服务管理参考模型的中心位置, 这是因为它们与模型中所有其他管理流程都有直接的关系, 是其他IT流程有效运作的基础。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 服务级别管理。

评估不同客户对IT服务的需求, 定义和签署服务级别协议, 衡量服务是否令用户满意。

2. 变更管理。

使变更平稳进行, 最大限度地减少对生产环境的影响。

3. 配置管理。

管理企业IT资产配置及关联信息, 为其他管理流程提供参考数据。

二、面向业务中心的服务台与突发事件管理流程设计

面向业务中心的服务台管理的作用是快速有效地响应银行的客户, 使他们能够迅速恢复工作, 以减小对银行客户的影响, 它与问题管理有本质的不同。服务台管理包括故障管理, 通过服务台接线员以及二线技术人员的工作, 迅速解决客户的故障。服务台人员根据他们的技术水平可以分成3种, 一种是没有任何技术背景的人, 他们只记录最终客户的故障, 将故障事件转交给二线支持人员, 跟踪故障解决过程, 保持与最终客户联系以提供相应的满意度;第二种是具有一定技术的人员, 他们可以解决大部分的初级故障;第三种是技术专家本身作为帮助台人员, 他们能够解决绝大多数的故障。这里所说的事件指的是相对严重的并可能会引起服务中断的重大服务请求, 这可能是由客户提请的、也可能是由应用系统管理软件发现而自动提请的。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图1所示的服务台管理流程。

规范的真正可衡量和可持续改进的事件管理流程可使数据中心把IT运行维护服务统一进行管理, 并确保数据中心能够及时响应客户的需求, 使数据中心与被服务的客户之间有唯一且通畅的服务渠道, 并使服务支持信息得到有效的共享和积累;同时通过设定流程衡量指标, 服务台管理人员提供有效的历史事件记录分析和决策支持, 包括各种管理报表和数据 (如系统可用性、当月故障率等) , 实现量化管理, 并实现客户自助服务 (如查询知识库、通过Web递交服务等) , 从而提高故障解决率和支持人员的工作效率。标准化的服务台管理流程可以给银行监控中心带来以下好处:通过及时解决问题, 减少突发事件对业务的影响, 提高对服务的监控能力, 提供和服务相关的管理信息, 更好地利用IT资源, 杜绝突发事件和服务请求的丢失, 提高客户的满意度, 升级对事件的及时处理。

三、面向业务中心的问题管理流程设计

根据ITIL标准, 面向业务中心的问题管理的核心是建立一个稳定的系统服务环境, 减少报告给帮助台 (突发事件管理) 的故障数量, 主要包括:一是确认问题, 从大量的故障报告中找出问题;二是找到导致问题的根源并解决;三是为解决某个问题, 可能需要向变更管理经理提出变更请求。相对于事件管理, 问题管理是比较主动性的管理流程, 一方面可作为事件管理的后台支持, 针对重大或紧急事件提供解决方案, 另一方面, 该流程通过发现重复发生的事件或趋势等手段确立问题, 然后确定事件发生的根本原因, 并找出解决方案以消除事件症结, 从而杜绝事件的再次发生或大大降低事件重复发生的频度, 同时通过知识积累, 问题管理也可以帮助事件管理人员提高事件解决的效能和效率。

问题管理主要是指在琐碎的服务请求与事件中发现影响服务质量的问题征兆, 分析出问题的根本原因, 并在此基础上参考知识库, 寻求支持, 从而制定解决方案, 安排时间、人员排除问题的过程。问题管理流程的目的是使突发事件和问题对业务所造成的影响减少到最小, 尽量避免相关错误的重复发生。在银行问题管理流程设计中, 应在流程设计中给出明确的问题管理角色划分和职责定义。流程设计将涵盖主动问题管理、被动问题管理和对于未解决问题的升级机制等方面的设计, 项目结束后, 银行能够根据流程设计文档清晰地划分问题种类, 并可以根据自身业务发展的需要进行补充定义, 逐渐实现从问题的被动管理到完善的主动管理。根据对职责和角色的定义, 可以建立类似图2所示的问题管理流程。

问题管理流程的范围包括问题控制、错误控制和主动的问题管理。因此问题管理流程的内容可概括为:问题控制, 即如何有效和有效率地处理问题;错误控制, 即找到错误、监控错误和消除错误;主动的问题防范, 即在事件发生之前确定和解决隐患;确定趋势, 提供管理信息报告, 为管理层提供管理信息;问题回顾, 确保问题得到解决。标准化的问题管理流程可以给银行用户带来以下好处:提供事件请求的二级支持, 包括关键事件的支持, 确定事件请求的根本原因, 即所谓的问题控制, 采取适当方法或手段来解决问题, 从而永久性地杜绝事件的再次发生, 各种主动性的预防手段, 知识共享与管理, 提供相应的管理信息和报表, 提高信息服务的品质。

四、面向业务中心的配置管理流程设计

按照ITIL标准规范, 面向业务中心的配置管理可以管理系统中各个组件的整个生命周期, 从采购、使用到报废, 包括软硬件配置信息。它主要的工作包括:登记组成服务的资产信息和这些资产之间的关系, 并且维护这种关系使得其他管理流程可以高效地使用这些信息。这些信息记录在配置管理数据库 (CMDB) 中, 可以手工录入, 也可以从其他已有数据库中转换, 还可以自动从监控工具中得到。另外, 配置管理追踪和监控资产配置项目在整个生命周期内的变化。它不仅仅为问题与变更管理提供相关的资产信息, 同时也提供了对于如服务合同、各资产项以及组织机构间的关系的查询等功能。

配置管理流程的范围包括:确定、记录和报告IT资产 (版本、组成部分和关系) 信息。配置管理流程控制的IT资产包括硬件、软件和相关的文档资料等。配置管理流程的内容可以概括为:计划、定义和计划配置管理的目的、范围、目标、政策;确定范围, 选择和确定配置内容的结构和配置项之间的关系;控制, 确保只有授权的和已标志的才被记录到数据库中;状态审计;验证, 确保配置项的物理状态和数据库记录的状态一致。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图3所示的配置管理流程。

配置管理是面向业务中心的IT服务管理的一个核心流程, 能确保公司IT环境中所有配置元素及其配置信息得到有效完整的记录和维护, 包括各配置元素之间的物理和逻辑关系, 从而为实现有效IT服务管理奠定基础。例如, 完整正确的配置管理数据库是事件管理流程的关键成功因素, 通过了解系统当前的配置信息, 与其他配置项的关系、历史状况等, 服务台员工可迅速正确判断故障, 找出有效解决方案, 从而确保系统的可用性。标准化的配置管理流程可以给银行监控中心带来以下好处:审计和管理所有IT资产及其相关的关系, 为IT服务管理其他流程提供准确的IT配置信息, 是事件管理、问题管理、变更管理等的基础。

五、面向业务中心的变更管理流程设计

按照ITIL标准, 面向业务中心的变更管理流程的主要目标是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理变更请求, 从而实现服务级别协议的承诺。变更管理流程的建立可以大大减小IT日常运维工作中技术的调整变更和频繁IT项目的起落给业务稳定运行带来的负面影响, 同时加强了IT部门和其他厂商、集成商之间的规范变更管理, 提高系统集成的成功率和稳定性。变更管理是在最经济有效的范围内和在对最终用户影响最小的条件下, 为提高服务质量或为解决某些问题而做相应的配置改变。它包括3个不同的流程:一是对要采取的变更做风险和影响分析;二是将风险和影响分析以及变化计划交给变化咨询会, 由他们根据这些信息决定下一步要采取的行动;三是实施该变更, 指定相关人员实现每一步变化, 并对变化的流程进行记录, 通知配置管理更新配置数据库。新业务上线, 同样适用于变化管理的流程。

变更管理模块协助信息管理人员及组织, 在保护现有服务等级的同时, 规划、执行信息基础架构的变更。变更管理模块可以随时存取信息服务管理员其他模块中的相关信息, 如问题管理员;其他模块也可能协助发展变更请求及受到影响的服务。变更管理流程的目的是确保使用标准的方法和过程能有效和有效率地处理所有变更, 以保证由于变更所造成的负面影响最小化。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图4所示的变更管理流程。

变更管理的范围包括硬件、通信设备和软件、系统软件、应用软件、文档资料、系统的支持维护等方面。变更管理的内容包括变更登记和过滤、分配优先级、变更分类、变更会议、影响和资源评估、批准变更、计划变更、变更计划的建立测试和实施、变更回顾等方面。标准化的变更管理流程可以给银行监控中心带来以下好处;IT服务可以和业务更好地整合, 改善变更的风险评估, 减少由于变更所造成的对IT服务和服务级别协议的负面影响, 可以更好地评估计划中变更所需要的费用, 减少失败的变更次数, 提高问题管理和可用性管理的效率, 提高IT服务的质量。

六、结束语

IT业务第9篇

本文主要研究IT预算管理的起点IT预算编制。本文的特色是详细解构了IT业务如何驱动IT支出, 同时结合财务视角进行分析。之后从总体上探讨IT预算编制的内容框架。

一、IT预算编制的特殊性

IT预算是一种非常有效的财务工具, 预算报表上清晰呈现企业全年IT的详细资金安排和实施计划, 帮助CIO全面而深入地分析和掌控IT投入分布, 有效监控和调整资金配置, 确保IT投入和项目建设的有序执行, 进行有效的财务评估。同时它作为有效的沟通工具帮助CIO获得CFO、CEO及董事会在资金上的支持。

但是需要指出的是IT预算编制有其特殊性, 这主要有两方面的原因:一方面由于IT业务的技术性强, CIO和其成员较多偏于技术型人才, 对于预算这种财务工具不熟悉, 在编制中会遇到很多财务问题;而另一方面, 如果CFO和其团队成员熟悉预算编制, 但对于IT业务的专业性和特点缺乏了解, 也会出现一些技术方面的问题。因此做好IT预算需要将IT业务与财务进行有机结合, 有必要融合这两个视角进行探讨。

二、IT预算编制的业务视角分析

根据最新的IT管理理念, IT部门是为企业内外部各类用户提供IT服务的组织。它的业务概览和资源配置如图1所示。

(一) IT服务分类

1.基础性服务

邮件、公告、论坛、信息安全服务, 移动办公 (包括无线上网) 、视频会议、电话会议服务、办公自动化服务、IT热线、员工办公IT设备维护等公共基础性服务。

2.应用服务

应用服务通过特定应用系统的功能支持特定业务流程、业务职能, 进行业务分析、辅助决策等, 帮助业务领域实现具体的业务目标。比如企业ERP (企业资源计划) 、AIS (会计信息系统) 、DSS (决策支持系统) 、SCM (供应链管理系统) 提供的服务等。

(二) 基于IT服务的日常业务运作

为提供这些IT服务, IT部门需要建设和维护IT基础设施, 比如建设和维护服务器机房, 购置各类硬件和系统软件、铺设企业内外网、租用各类电信运营商提供的专用网络线路和其他服务等;需要建设和维护IT应用系统, 比如采购通用的应用软件包进行实施, 开发全新的应用系统, 开发过程需要采购相应开发工具。

IT日常业务相当大一部分内容是维护当前IT服务水平, 除此以外还包括来自于以下几个因素驱动的IT业务, 这些业务一般具有创新型, 给企业带来新的价值。

1.现有IT服务内容需求发生变化

业务部门 (IT以外的部门) 提出新建IT应用系统来支持业务的需求, 比如建设订单管理系统管理各类客户订单。或者由于业务模式变化、业务流程变革等多种因素导致IT现有应用系统需要进行较大规模的功能调整。由于外部软件供应商的升级引起的系统升级。

2.现有服务的规模需求发生变化

由于用户数量的激增、交易量的扩大, 或者公司地理布局的变化将引起基础设施层面的调整、新增、扩建等, 比如网络调整、数据库的扩容、服务器增加等, 同时也可能引发应用系统的调整来响应规模上的变化。

3.服务等级发生变化

用户对软件操作的响应时间要求变化、数据备份要求变化、应用系统可用性要求变化、可靠性要求变化等都会引发基础设施和应用系统的建设和调整。此外, 直接或者间接服务于用户的IT管理流程也需要建设和优化, 比如IT热线服务等, 以提高客户满意度。

(三) IT业务的运作方式

根据上述的价值驱动角度归类, IT业务运作可以大致分为两大类, 包括:

1.IT项目类业务

对于目标明确、范围明确、具有一定资金投入规模, 有明确时间约束, 且需要综合调配资源完成的工作任务往往可以通过项目的方式进行运作, 比如新的基础设施建设, 应用系统建设和实施, 重大系统改造升级等, 称为IT项目运作。IT项目运作往往带来新的IT服务价值。

2.IT日常运维业务

其余的工作任务一般属于IT日常维护的内容, 主要用于保证现有内容、规模和等级的IT服务的可用性和可靠性, 如日常系统监控、备份、系统调优、系统故障分析和处理, 应用系统小更改, 小规模的软件升级, 系统补丁、病毒库的定期更新、定期的系统安全检查, 硬件损坏的备件更换、机房巡检、IT事件的及时响应和处理等。IT日常运维一般维护当前的IT服务价值水平。

(四) IT预算的业务要素分布

基于上述IT业务的分析, IT预算分布于以下不同的IT业务要素:

1.机房及相关基础设施建设和维护

服务器和网络设备机房包括建筑物以及按照机房建设标准的各类配套相关设施, 如消防、UPS、空调、机房安全监控等设备。在一些较大规模的企业, 集中存放服务器、数据的机房被称为数据中心 (从概念上讲数据中心含义更广泛) 。其中包括相关的电力费用投入。

2.系统硬件采购

系统硬件包括服务器、存储设备、备份、监控、安全设备以及视频、语音等其他设备。

3.网络设施采购

网络基础设施包括网络线路、网络设备以及其他相关附属设备。

4.硬件维护

硬件设备供应商提供日常维护服务, 例如定期例行检查、硬件设备故障诊断和修复、备件的更换等, 服务将依据等级不同采用不同的费率, 可按年收费或按次数收费。

5.系统软件采购

需自行采购的操作系统、数据库、邮件系统、Proxy系统、防火墙系统、防病毒软件、备份管理系统、系统监控管理系统等的软件许可证费用。

6.系统软件维护

软件供应商提供的日常维护服务, 例如软件Bug处理、系统补丁、版本升级、问题解决等, 一般可按年收费或者按次数收费。

7.应用系统采购和自建

应用系统软件来源主要有两类。一类是购买成熟的软件包进行实施, 在软件通用功能基础上根据企业的业务需要进行二次开发, 例如ERP系统。实施ERP的投入主要包括软件包许可证费用、开发实施费用, 其中软件包许可证费用归属软件费用, 开发实施费用归属为外部人力资源投入。另一类为完全自行开发实施的应用系统, 投入主要包括一些软件开发工具平台和内外部人力资源, 前者归属为软件费用, 后者归属为人力资源投入。

8.人力资源投入

在IT日常维护和项目建设中需要大量的人力资源投入, 其中包括内部人力资源投入和外部人力资源投入。

内部人力资源投入除员工薪酬以外, 必须包括为满足技术更新导致的对人员知识和技能更新所需的培训费用。

部分项目和日常维护工作由于各种原因需引入外部的人力资源, 比如ERP的实施需要专业的技术咨询和顾问服务, 以弥补内部人员技能和经验上的不足, 控制项目风险。此外有时需要临时短期的外部人力资源弥补大项目短期的人力资源不足等。

三、IT预算编制的财务视角分析

由于IT预算是企业财务预算的组成部分, 编制IT预算需要重点关注以下财务视角的观点。这也是实务中IT人员容易混淆的一些概念, 易造成对IT预算理解和运用的误区。

(一) 资本性支出和日常费用

1.资本性支出

从会计核算上讲, 我们把支出的收益仅与本会计年度相关, 因而应从本会计年度实现的收入得到补偿的支出, 称为收益性支出;而把支出的收益与多个会计年度相关, 故应在多个会计年度所实现的收益中逐步得到补偿的支出, 称为资本性支出。按照会计配比原则, 收益性支出应在支出当期全部作为本期费用, 而资本性支出则应按一定比例 (标准) 分别分摊成多个会计期间的费用。资本性支出一般包括构成固定资产、无形资产、递延资产等的支出。

具体到IT业务来说, 机房建设和改造、生命周期大于1年的硬件设备及配套软件的安装实施等可归属于资本性支出。生命周期大于1年的软件系统项目实施费用 (包括软件费用、实施费用、培训费用、技术咨询费用等) 是否归入资本性支出, 这需要结合各自的企业会计政策的运用, 本文不加以界定。

2.日常费用

日常费用指的是IT日常运维的投入, 主要包括:

(1) 员工投入, 主要指企业对与IT系统相关的人力资源投入, 包括员工薪水、加班费用、培训费用及员工差旅费用、交通费用、通讯费用等。

(2) 硬件维护, 主要包括硬件的折旧费、维护费、修理费和硬件租用费。

(3) 软件维护, 包括软件的维护费 (客户支持、更新升级) 、软件租用费和其他费用。

(4) 机房和网络基础设施日常维护, 主要包括由线路租赁、日常运维中的外包服务 (例如服务器/数据中心托管服务费用、安全服务) 、运维中的技术咨询费用和顾问服务费等。

日常费用一般属于收益性支出, 作为期间费用支出, 不需要进行分摊。

例如, 对于预计7月份采购到货的价值200万元, 折旧年数为3年的固定资产支出来说, 它在采购当年对于IT费用预算上仅体现折旧200 (12-7) / (312) =27.78 (万元) 。但是这项资本性支出将持续影响后续两年的费用预算。显而易见, 这对预算结果的影响很大。

因此财务上经常要求编制IT费用预算和单独的重大资本性支出预算。IT费用预算中包括资本性支出分摊在当年的费用, 比如固定资产的折旧费用, 费用预算对当年利润预测的影响很大。而对重大资本性支出预算则需要详细的投资分析报告进行评价, 并关注其对于企业长期盈利预测的影响, 以及评估资本性支出涉及的重大现金流对于财务现金预算的影响。

(二) 现金收支和权责发生

企业一般采用权责发生制进行会计核算, 在IT费用预算编制和资本支出预算编制时也相应采用权责发生制的会计核算口径。IT人员在理解IT预算时容易将现金收支和成本费用的概念混淆。例如企业采用预付款的方式在5月份支出了IT软件采购款50万元, 但是相关费用在9月份安装实施验收完毕后才确认为会计核算上的IT费用。预算编制时需要预测安装实施完成的时间而不是付款的时间, 这种现象在年尾的时候尤其需要受到关注, 比较容易出现由于验收拖延导致IT费用未能在本年内确认, 其结果是当年的预算没有使用, 却占用了第二年的预算, 除非企业采用滚动预算可以适当避免这种情况。

(三) 自建和租赁及外包等不同商务模式下的IT支出

企业由于多种原因会采用不同的IT运作模式, 这将影响IT预算编制。例如许多企业考虑到建设成本和日常维护投入高, 不采用自建服务器机房的方式, 而是将服务器托管给专门提供服务器托管服务的供应商, 通过托管合同进行约束, 在这种情况下自建模式的资本性支出就转化成每年的托管费用这类日常运维开支, 同时给现金流带来不同影响。

(四) IT业务支出分布类型和会计核算的匹配

IT预算编制和控制大多情况下按照会计核算体系来处理。IT预算编制人员需要仔细分析IT业务费用支出特点, 同时熟悉本企业会计政策下的IT业务核算用的会计科目体系, 明确每一科目核算具体核算什么IT业务, 每一项IT业务支出归属哪个会计科目核算, 还需要详细了解哪些支出归属为资本性支出, 在何种情况下需要按照收益期分摊, 业务流程上哪个时间点和哪一项业务活动结束后该支出将在会计核算上确认为费用, 以便于日常预算控制落地到日常的业务流程中。由于每个企业有各自的会计科目核算体系, 比如软件采购和实施, 有的作为费用处理, 有的完工后按照无形资产核算处理, 所以具体问题需要具体分析。图2所列示的是常见的IT支出和相应的会计科目。

四、IT预算编制框架

预算编制框架可以划分为3个层次两个维度。

(一) IT预算编制3个层次

如图3所示, IT预算编制3个层次分别是:

1.IT业务明细预算层次

IT业务预算明细层次一般可以由IT各职能部门负责编制, 比如网络部负责编制网络租赁费用预算, 网络设施建设项目预算;系统部负责编制服务器、存储等固定资产预算, 系统软件采购预算, 以及相关硬件、系统软件维护费用预算, 重大系统类基础设施项目预算等;由应用开发部门负责编制应用系统开发、实施项目的项目预算, 以及开发工具软件及应用软件维护的预算等。此类预算和各职能部门IT业务计划密切相关。

在编制明细预算的时候需要很多基础性的信息, 比如IT项目清单提供已立项已在建设中的项目和计划建设的IT项目, 固定资产清单提供归属IT部门的固定资产, 据此可以测算已有固定资产的折旧费用, 软件清单提供已有软件及相关信息, 据此测算是否需要追加采购, 软件维保清单提供维保费用的测算, 软件预算的同时需要考虑维保费用预算。网络线路清单提供所有网络预算的基础数据。

如果从ITIL (1) 服务管理流程最佳实践来看, 上述的很多基础性信息是在配置管理流程 (Configuration Management) 中进行日常维护, 但是目前大多数企业, 即使信息化较为成熟的企业在配置管理上也存在很大欠缺, 那么我们至少需要管理好上述这些基础信息。这些重要的基础性数据很大一部分来源于合同, 因此IT合同管理非常重要。

2.IT业务汇总预算层次

由IT预算负责人将所有业务明细预算进行汇总, 首先分类汇总各部门的日常维护所需要预算, 包括软件、硬件、人力资源等IT业务要素;然后分类汇总各部门IT项目预算的软件、硬件、人力资源预算等IT业务要素。测算资本性支出预算、人力资源预算、折旧费用预算、网络租赁、软件、硬件维护等各个业务要素的预算, 并结合业务规划的项目建设进度和会计核算方法测算月度 (或者季度) 的时间分布。

在这一预算层次上, IT可以对预算的合理性自行评价。同时获得管理用的各种维度预算。比如各职能部门的预算, 项目预算, 业务要素预算, 以便于日后进行预算分析和控制, 及对具体责任部门和责任人的评价。

3.IT财务预算层次

由IT预算负责人将业务预算转换成符合统一规范的财务预算, 包括IT费用预算、资本性支出预算、人力资源预算等。由专门财务预算小组站在公司层面进行复审, 对重复、漏编和不合理的IT预算进行调整、取舍和补充, 汇总编制成综合预算表。按照最高优先级所确定的预算标准及IT活动的优先次序分配资金, 落实预算。

(二) IT预算编制的两个维度

在编制IT业务明细预算的时候, 每个职能部门都需要从两类投入进行规划。

1.日常维护类费用预算

日常维护类的预算相对比较容易估测, 因为它是维护当前服务水平所需的费用, 有时我们可以依据历史数据进行较为准确的预测, 例如软件维护费可以根据目前正在使用的软件清单, 按照维护合同约定的费率和服务时间进行测算。对于信息化实施较为成熟的企业, 大部分IT预算用于日常维护, 可能占到总额的80%以上。

2.项目预算

项目预算经常用于新应用系统建设, 大规模基础设施建设, 重大系统升级等, 涉及硬件、软件、实施、培训等投入。对于信息化建设期的企业, 需要实施AIS、ERP等系统, 项目预算占很大比重, 也有很多大型企业需提升供应链管理水平或商业智能水平, 实施SCM、CRM系统或BI, 提高供应链反应能力或改变客户体验, 上线这些系统需要建立大型数据库和存储, 项目预算也会非常大, 需筹集专门资金, 进行严格的项目预算控制。此外, 项目预算的准确性反映项目经理的项目管理能力、技术水平和经验以及准确估测资金的能力。因此项目预算管理能力是评价项目经理和CIO能力的重要方面。

区分日常维护和项目预算的价值在于:

(1) 对不同维度的预算采用不同的估测方法, 并将方法标准化;

(2) 便于从总体上评价预算分布的合理性;

(3) 对不同维度的预算采用不同的预算控制和评价的方法;

(4) 区分维护当前服务水平的预算规模和创造新业务价值的IT投入, 帮助决策;

(5) 帮助判断企业信息化建设所处的阶段;

(6) 对于需对IT服务计价的企业来说, 帮助定价。

此外需要指出的是, 一般在预算编制时要考虑适当的冗余, 以防一些隐性的成本消耗预算, 或者出现紧急IT需求后缺乏资金无法应对。

综上所述, 编制IT预算需要全面深入分析IT业务要素、运作方式, 掌握会计核算的政策和标准, 站在业务和财务视角全面运用IT预算编制框架, 真正掌握和使用IT预算这一有效工具, 发挥其价值。

参考文献

[1]郝峥嵘, 高雪娟, 刘喜喜, 郭莹.IT预算编制实用指南[N].中国计算机报, 2007-01-15.

[2][荷]Jan van Bon.基于ITIL的IT服务管理——基础篇[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]马春昊.IT预算的关键点分析[EB/OL].http://articles.e_works.net.cn/cio/article65822.htm, 2009-04-20.

IT业务第10篇

业务服务管理 (Business Service Management, BSM) , 是IT运维管理的高级阶段, 强调从实现企业业务价值的目标出发, 以业务的视角看待IT管理, 最大限度地发挥IT对企业业务的推动作用。在此, 探讨利用BSM改进供电企业的IT运维管理体系及其运维架构, 并对支撑BSM的IT运维支撑平台的总体设计进行了介绍。

1 IT运维管理现状

当前, 国内供电的信息化建设正步入高速发展的时期, 随着营销、生产、财务以及人力资源等主营业务系统的逐步统一, 信息化建设按上级公司的规范化方向发展。如在广东电网公司系统内, 核心和主要业务系统的建设均由省公司主导、全省统一版本, 数据基本采取省集中或者地市集中模式。目前, 省公司和各地市供电局信息化运维服务体系建设, 基本处于起步阶段, 虽逐步建立了与运维服务体系相关的平台系统, 但运维体系却仍然沿用过去分散和杂乱的模式, 已经明显跟不上信息化建设的步伐。

汕头供电局是广东电网公司下属机构, 已陆续建立了网络、主机系统、信息安全和机房等各种监控管理系统, 并采用了IT服务管理软件作为流程流转和信息共享的平台, 实现了服务台管理、配置管理、变更管理和问题管理, 初步完善了IT基础架构监控, 统一了IT服务入口和规范IT服务流程。

目前, 汕头供电局所建的IT监控系统和IT服务管理系统基本上以面向设备为主, 没有直接面向业务。在面向设备的运维模式下很难从整体上对业务系统可用性和健康状况进行实时评测, 难以了解用户体验情况, 无法对基于用户的业务服务水平进行量化评价和分析, 造成运维工作长期处于被动局面, 已经不能满足日益扩展的运维管理工作的需求。因此, 整合现有各类监控系统, 强化运维分析功能, 实现面向业务应用的集中运维已显得非常必要和迫切。

2 利用BSM改进供电企业的IT运维管理

2.1 升级BSM的可行性

IT运维/服务发展经历了网络服务管理 (Network Service Management, NSM) 到IT服务管理 (IT Service Management, ITSM) , 再到BSM的变革。目前绝大多数供电企业都已经实施了ITSM, 关注点不再是选择何种网络管理工具, 而是什么样的IT运维工具能够真正提高IT运维的效率, 实现企业网络利用率的最大化。

相比NSM和ITSM, BSM的优势在于:BSM的主要功能是实现IT资源与其支持的业务服务之间的动态映射, 让IT部门能够将基础设施事件与业务成果关联起来;BSM能够整合各个层次IT资源的事件和状态, 让运维人员能取得业务服务的性能、用户体验和服务水平等具有直接业务价值的信息;BSM提供对服务的业务影响看法, IT部门可以根据服务资产的业务影响衡量这些资产的价值, 帮助IT部门作出正确的业务决策, 图1显示了BSM与IT基础架构和业务服务的关系。

与ITSM相比, BSM更注重业务服务质量和用户体验, 其IT运维管理的目的更倾向于实现业务价值。BSM是建立在ITSM更高一层的IT运维架构, 与原有的ITSM并不冲突, 可以保留现有的基于ITSM的IT运维系统, 通过升级改造实现BSM目标。

2.2 实施BSM的目标和步骤

根据汕头供电局目前的IT运维现状和存在的问题, 对BSM实施的目标设定如下:

(1) 整合和补充完善现有IT资源系统, 实现对监控事件和状态的统一推送和综合利用。

(2) 建设一个强大、实用的运维分析系统, 实现故障隐患和关键指标的有效监测, 让运维人员能够把精力从事后处理转为事前预防, 最大限度地提高业务应用的服务水平。

(3) 理清IT资源和业务应用之间的依赖关系, 提供业务服务建模和图示化的关键指标展现, 实现IT与业务的融合。

(4) 构建一套科学的服务水平管理体系, 实现服务水平的定义、评估、告警和分析, 确保IT运维目标的实现。

(5) 从面向业务的角度出发, 解决IT集中运行监控系统未能覆盖的监控需求。

(6) 解决集中运维场景下信息的统一调度和信息推送。

面向BSM的IT运维比基础的IT运维提高了一个层次, 具有较高的技术要求, 考虑到该项目的实施复杂度, 以及与省公司IT服务运维项目实施的一致性, 在本项目的实施进度上采用分期建设模式:

第一期工作重点是以电力营销相关业务应用为核心, 围绕其对原有的网络、主机、系统平台、机房和门禁等各种监控系统进行整合和扩充完善, 实现面向业务应用的监控整合、智能分析、故障预警、信息推送、用户体验管理和服务水平管理功能。

第二期的工作是把业务服务系统扩展到企业的所有关键业务服务, 并建立覆盖各个县级子公司的两级运维业务服务支撑体系。

2.3 实施方法

考虑到汕头供电局目前已经实施了较为完善的运维系统, 为了保护现有资产、降低升级成本, 采用ITSM向BSM平滑演进的实施模式。如图2所示, 对现有的运维/监控系统在界面、数据、事件分析上进行整合, 并增加用户体验监控;利用整合数据进行业务服务映射, 形成业务服务统一展现、业务服务水平分析和业务服务影响分析。

3 面向BSM的IT运维支撑平台的总体设计

3.1 总体架构

面向BSM的IT运维支撑平台总体架构如图3所示。

(1) 应用管理。提供具有故障分析和预警能力的应用监控管理。以业务视角组织和展现运维对象, 并按业务需要提供监控结果。BSM要求事后处理向事前维护转变, 变事后被动修复向实时监测主动维护, 因此监控平台需要具备事件关联分析能力。

(2) 用户体验管理。发现业务服务在功能点和地域之间的差异和优势, 发现潜在隐患和快速定位问题。用户体验管理系统可以解决监控死角问题, 并在发生故障的应用系统对用户产生不良影响之前进行预警。

(3) 监控整合。提供对多来源、跨专业的事件进行分析、加工、压缩、过滤、展现和推送机制, 实现监控信息的综合利用。

(4) 智能信息推送。IT集中运维导致不同地域、不同机构的运维人员都需要准确了解运维信息和故障告警, 因此, 需要一套统一推送机制实现包括短信、看板、声光、桌面以及邮件等多种形式的信息推送方式。另外原厂商和集成商也需要订阅不同运维中心相关的告警信息, 能够加快解决故障的速度。

(5) 服务水平管理。提供服务水平目标设定、监测、评价、预警、分析与报告功能, 确保业务服务质量符合客户期望。服务水平管理能够客观科学地反映运维质量, 通过服务水平管理让IT部门关注客户需求, 有效地履行服务承诺。

3.2 关键技术

在实施面向BSM的IT运维支撑平台过程中, 必须解决多个关键技术, 确保该平台能够与BSM运维体系相适应, 确保新增投入的有效性。

(1) 上下文关联分析引擎 (CCE) 。CCE是一个支持并发分析的多线程分析引擎, 负责对采集插件上报的报文进行加工、处理、分析和判断, 并把分析出来的指标监测结果存储到数据库中。CCE是一个规则驱动的分析引擎, 规则驱动技术与过程驱动技术相比可以大大降低分析脚本编写的难度, 使非专业开发人员也可以自行修改或者编写分析规则。

(2) 浮动阀值支持。由于很多监控指标不能根据单一设置的阀值进行分析处理, 所以分析规则需要根据不同的时段确定不同的阀值范围。例如CPU的负载监测可能要在上班时间设置一个阀值范围, 非上班时间设置另一个阀值范围。对于这一情形系统必须提供时段阀值范围定义功能。

(3) 防抖动设计。指标防抖动设计是为消除“瞬时出现故障又很快恢复正常”这种现象而特定设计的。指标抖动现象是IT设备运行中经常出现的问题, CPU负载、内存利用率等就是这种经常抖动的指标。

(4) 采集依赖分析。采集依赖是在数据采集阶段的一种分析技术。在网络上互相连接的多个设备之间, 当一个节点设备出现问题, 下边连接的设备都将不可访问, 通过采集依赖分析技术, 可以直接定位出现问题的节点设备, 同时, 对其下连接设备的所有错误信息进行屏蔽。

(5) 业务依赖分析。各种IT资源之间都是相互依赖的, 尤其是业务系统的IT资源依赖更加紧密, 使用业务依赖技术可以准确地对多个具有业务依赖关系的IT资源进行故障定位。例如:对Oracle数据库表空间的监测, 在表空间被设成自动增长的前提下, 主机磁盘剩余空间不足就会直接导致表剩余空间的不足。当表空间不足的时候, 通过业务依赖分析, 就可以分析出是主机磁盘空间不足还是表空间不足。

(6) 系统安全机制。监控过程中有大量的数据交换, 同时不同身份的用户也需要通过网络对运维平台进行管理, 因而必须使用数字签名和加密等技术, 保证数据的安全交换以及用户的身份认证和授权。

4 结语

IT系统生命周期包括IT系统开发和运维两大阶段, 随著IT系统的大规模建成和投入运行, IT运维越来越受到前所未有的重视。相比IT系统开发, IT系统运维不仅时间跨度长, 而且IT运维质量直接影响到业务服务的质量。对于供电企业, 由于业务复杂、信息化水平较高, 其IT技术架构也日趋复杂, 一个业务应用通常跨越多个IT资源层面, 传统运维模式已经很难满足企业要求, 选择合适的IT运维管理工具就显得非常必要和迫切。汕头供电局针对面向BSM的IT运维管理架构及其技术支撑平台进行了大量调研, 拟采用对现有基于ITSM的运维体系向BSM体系平滑升级的方法来解决现有运维模式所存在的问题, 实施初期已获得了一定的效果。下一步的工作是完成面向BSM的IT集中运维分析系统的建设, 并从“规范化、体系化、指标化”角度出发, 制定行之有效的面向BSM集中运维的技术解决方案和实施方案, 规范和指导IT运维人员开展工作。

摘要：目前, 供电企业普遍实施的面向设备的IT监控平台, 无法从整体上对业务系统的可用性和健康状况进行评测, 难以保证IT运维的质量和服务水平。从解决这一问题入手, 阐述了如何利用业务服务管理 (BSM) 理念对供电企业的IT运维架构进行改造, 将IT运维提升到BSM的高度, 以业务的视角看待IT管理, 最大限度地发挥IT对企业业务的推动作用, 同时也对面向BSM的IT运维基础支撑平台的总体设计进行介绍。

关键词：IT运维,业务服务管理,IT监控,供电企业

参考文献

IT业务第11篇

2011年11月13日，CA World 2011全球大会召开。本次大会的主会场没有采用传统形式，而是演讲嘉宾所站舞台被设立在了会场中央，听众的席位围绕在四周。由于，开幕前一天晚上这里刚刚举行过一场拳王争霸赛，有些令人怀疑这是不是搭建商直接就“废物”利用。现在看来，正是这样一个近似拳台的布置，给演讲的各个嘉宾提供了一场思想交锋的机会，每一场演讲和展示，就像一记记击中每一位参会者的勾拳或摆拳。

CA Technologies执行副总裁兼客户解决方案部总经理David Dobson在这样的“拳台”上提出，当今 IT 正在进入一种“新常态”。他认为，当前IT组织正随时经受着新趋势、新技术和相关事件的影响。而与此同时，用户体验正在主宰世界变得前所未有地重要——它随时随地地产生在世界每个角落，从不间断。这种IT “新常态”将为 IT带来变革， CIO 的工作核心将从管理基础架构、维护和运营转向以创新和增长为目的的业务服务优化。

云计算之路只需3天

如果说当前的IT正进入CA所描述的这种“新常态”，那云计算自然是这种“常态”中的重要组成部分。

“依托现有的IT资源，只用3天时间就可以搭建起一个实实在在的云计算应用。”如果说这样的话是一位非IT专业人士，那只能认为他是在信口开河。即使这样的话如果出自IT专业人士，也会让人认为有些夸大其词了。不过，说这句话的不是别人，正是CA中国区副总裁孙志伟。

孙志伟向记者表示，“3天”的说法并不是什么虚构或夸张的说法，而是CA在中国帮助一个用户搭建真实办公云计算应用的实例。“CA在中国的市场策略重点就是关注云计算平台搭建和管理，就是要让用户简洁、快速地搭建起云并把它管好。”

“工欲善其事，必先利其器。”CA在本次全球大会上也发布了一系列新型或改进型云解决方案，这些工具进一步给孙志伟树立了信心。其中就包括CA Cloud 360、CA云自动化套件、CA 应用性能管理（CA APM）和CA Cloud Minder、Cloud Commons Marketplace等。

“这些云解决方案为客户推动业务服务（包括从规划与建模到部署与运营）提供了基础，涵盖自动化、安全和服务保障等方面，助力企业实现业务敏捷性，增强了企业在创新、速度、成本和风险效益、改进性能等方面的竞争优势。”CA战略解决方案部副总裁Andi Mann表示，“Cloud 360和Cloud Commons是其中最重量级的明星。”

Andi Mann介绍说，CA Cloud 360 是一种结合了产品、服务以及专业经验的解决方案，能够帮助企业验证并选择最适合迁移到私有云、公共云和混合云的应用和业务服务。在这个过程中，CA 服务专家的咨询意见和CA Technologies IT 管理产品相结合，为云服务生命周期规划提供可视性、预见性和预测智能，令企业在短短 3 个月内即可有效创建新的云服务。该解决方案涵盖多方面的功能，包括应用产品组合分析、预测能力分析、应用和服务虚拟化、模拟生产环境中的应用测试以及服务水平性能和管理，帮助客户构建全面、变革性和可持续发展的云战略，满足业务成本、风险和回报预测方面的服务需求。

“CA Cloud 360 为企业提供了一个灵活的4阶段方法，指导 CIO 完成通常比较复杂的应用和业务服务合理规划流程，以便创建云服务。第一个阶段是合理化阶段，通过诸如通过 CA 云服务实施深入的云应用探索（Cloud Application Discovery）和产品组合分析服务（Portfolio Analysis Service）这样的产品可以帮助CIO确定什么样的应用可以放到云上；第二个阶段是帮助CIO明确自己的需求，例如确定云计算相应的成本、法律合规、性能等方面的目标是什么；第三个阶段是预测容量分析和管理，通过CA 容量管理和报告套件以及 CA 虚拟放置管理器，分析、预测并优化云计算相应的物理、虚拟和混合基础架构中的爆发性容量需求；第四个阶段是模拟阶段，通过CA LISA Suite搭建真实环境来模拟最终的云计算架构，模拟所会产生的成本及相应的性能。”Andi Mann说。

Cloud Commons是一个生态环境，也是一个开放的社区，它致力于将服务提供商、软件供应商和最终用户集中起来，提供一个统一的平台来帮助他们选择云服务、进行交易和开发，其中就包括了Cloud Commons Marketplace。

而从某种程度上说，Cloud Commons Marketplace是一个在线的商店，它允许用户集合云解决方案，并在独立软件开发商（ISV）、服务提供商和企业三者间提供顺畅购买体验。

服务保障提高企业敏捷性

就在不久前，国内知名电子商务网站京东商城的老总在微博上高调表示，要就网站因用户访问过多而造成后台系统瘫痪的问题和IT人员“好好谈谈”，为了营造谈话的气氛，该老总还专门配发了一张自己面前摆了一把利刃的照片。

当记者和CA服务保障总经理Mike Sargent说起这个事件的时候，Mike Sargent表示，如果采用CA相应的应用性能管理产品，可以管理并监控应用和与之相关的基础设施，这样一旦发生任何问题，IT人员可以在最短的时间内找到问题的根源，从而帮助应用与IT之间能够更好的协作，像京东商城所发生的那样IT事故完全可以避免。

美国IT分析机构企业管理协会副会长 Dennis Drogseth 指出，IT与其支持的业务之间难免会存在鸿沟，IT服务所要做的就是弥合这一鸿沟。

在CA World 2011大会上，CA就推出了CA Executive Insight for Service Assurance(简称: CA Executive Insight)。它能够让随时移动办公的企业管理人员和决策者实时了解关键 IT 服务的运行状况和性能，以及它们对业务成果的影响，进而促进业务和 IT 之间建立更协调、更具战略意义的关系。

Mike Sargent表示：“CA Executive Insight通过整合移动功能、社交媒体和自助服务，能够让执行主管、业务经理和知识工作者们了解基本的业务问题，定期监控潜在风险，并做出关系到业务结果的即时决策。”

据记者了解，CA Executive Insight提供了5大关键功能：

1.实时指标：CA Executive Insight可以与 CA 应用性能管理 (APM) 解决方案无缝连接，提供丰富的信息源，如平均登录时间、排队等待和新订阅总计，从而帮助用户洞悉 IT 服务如何影响创收、内部生产力和品牌价值。

2.交互式仪表盘：用户可以个性化定制信息需求，通过专为灵活性、移动性和协作性而设计的交互式仪表盘来选择、组织和监控业务指标。

3.移动性：CA Executive Insight 针对各种移动设备（包括 iPhone、iPad、Android 设备和笔记本电脑）构建了统一应用，让用户可以灵活自由地连接、浏览及共享各种信息和决策并展开协作。

4.注释：用户可以给业务指标添加注释，以说明背景并提高透明度，从而能够更好地协作和制定决策。通过这种方式，用户可深化指标并提升其价值。

IT业务第12篇

而IT运维管理就类似于SITEVIEW ITOSS一体化IT运维管理解决方案, 是指单位IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等, 对IT如运行环境 (软硬件环境、网络环境等) 、日志、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。

S I T E V I E W I T O S S (I T O p e r a t i o n Supporting System) 即IT运营支撑系统, 它面向业务的全面深度监测, 实现IT系统与业务应用到资产一体化运维管理, 是用户以业务高效益化为优势的运维解决方案, 其核心价值体现在预防并快速发现解决故障问题, 保障业务高可用的持续自运维、可管控、安全、可靠和稳定的运营。可即刻落地的FAB (业务效益优势运维解决方案) :

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