管理沟通外部沟通技巧范文第1篇
通过本次培训，我学习到以下几点：
沟通是种态度，沟通最重要的是传达：你对我很重要，;态度决定一切。在沟通中，还有一点也是非常重要，那就是要尊重与你沟通的对方。同时也要学会去适应对方，了解对方在想什么。不要用自己的要求去要求别人，沟通是交换思想，管人先管心，没有良性的内部沟通，又怎么实现整个团队的紧密配合和协助?
高效沟通的三原则：谈论行为不谈论个性，对事不对人，不要对别人的人品妄加评论：要明确沟通内容，让对方听懂你要表达的意思：要积极聆听，说到他想听，听到他想说，在沟通中我们要有对人的敏感。要感觉得到你所沟通的对象是否愿意和你沟通，而不是一味的表达。当对方不想听的时候要考虑怎么样说到对方想听，听到对方想表达并且能够准确的表达自己的想法。对话就是要求同存异，沟通就是双方要达成一致意见。
沟通最高境界：心理抚摸，真心关怀。在与同事的沟通中，不管他们是否有你优秀，都不能有我能做好他们就一定要做好的想法，不能像要求
自己一样去要求别人。不要责怪，要多赞美，多鼓励。在与上司的沟通中，要准确的理解上级传达给我们的信息，避免对信息的误解，并将错误的信息一直传递下去。
管理沟通外部沟通技巧范文第2篇
1、赞美行为而非个人
距离来说，如果对方是厨师，千万不要说：”你是做好的厨师”。他心里知道有更多的厨师比他还优秀。但如果你告诉他，”你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭”，这就是非常高明的恭维。
2、透过第三者表达赞美
如果对方是经由他人间接听到你的称赞，比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地，如果是批评对方，千万不要透过第三者告诉当事人，避免加油添醋。
3、客套话也要说得恰到好处
客气话是表示你的恭敬和感激，所以要适可而止。有人替你做了一点点小事，你只要说”谢谢，对不起，这件事麻烦你了”。至于”才疏学浅，请阁下多多指教”，这种缺乏感情的客套话，就可以免了。
4、面对别人的称赞，说声谢谢就好
一般人被称赞时，多半会回答还好!或者以笑容带过。与其这样，不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西，如果你说：“这只是便宜货”!反而会让对方尴尬。
5、有欣赏竞争对手的雅量
当你的对手或讨厌的人被称赞时，不要急着说：可是，就算你不认同对方，表面上还是要说：“是啊，他很努力”。显示自己的雅量。
6、批评也要看关系
忠言未必逆耳，即便你是好意，对方也未必会领情，甚至误解你的好意。除非你和对方有一定的交情或信任基础，否则不要随意提出批评。
7、批评也可以很悦耳
比较容易让人接受的说法是：“关于你的，我有些想法，或许你可以听听看”。
8、同时提出建议
提出批评之外，还应该提供正面的改进建议，才可以让你的批评更有说服力。
9、时间点很重要
千万不要在星期一早上，几乎多数人都会有星期一忧郁的症状。另外也不要在星期五下班前，以免破坏对方周末休假的心情。
10、注意场合
不要当着外人的面批评自己的朋友或同事，这些话私底下关起门来说就好。
11、避免不该说出口的回答
像是，不对吧，应该是..这种话显得你故意在找茬。另外，我们也常说：“听说..”，感觉就像是你道听途说得来的消息，有失得体。
12、别回答果然没错
这是很糟的说法，当对方听到这种响应时，心中难免会想：你是不是明知故问啊?所以只要符合说：“是的”!
13、改掉一无是处的口头禅
每个人说话都有习惯的口头禅，但会容易让人产生反感。例如：“你懂我的意思吗?”“你清楚吗?”“基本上”，“老实说”。
14、去除不必要的杂音
有些人每一句话最后习惯加上“啊”等语气助词，像是“就是说啊”、“当然啦”，在比较正式的场合，就会显得不够庄重稳重。
15、别问对方你的公司是做什么的
你在一场活动遇到某个人，他自我介绍时说自己在某家公司工作。千万别问：“你公司是做什么的?”这项活动也许正是他们公司举办的，你要是不知道就尴尬了。也不要说“听说你们做得很好!“，因为对方可能这季度业绩掉了3成。你应该说：”你在公司担任什么职务?“如果不知道对方的职业就别问了，因为有可能他没有工作。
16、别问不熟悉的人为什么
如果彼此交情不够，问对方为什么?有时会有责问、探人隐私的意味。例如：“你为什么那样做“，”你为什么做这个决定“，这些问题都要避免。
17、别以为每个人都认识你
碰到曾经见过面、但认识不深的人时，绝不要说：“你还记得我吗?“万一对方想不起来，就尴尬了，最好的方法还是先自我介绍：”你好，我是***，真高兴我们又见面了。“
18、拒绝也可以不失礼
用餐时，若主人推荐你吃某样你不想吃的东西，可以说：“对不起，我没办法吃这道菜，不过我会多吃一点..“让对方感受到你是真心喜欢并感谢他们准备的食物。如果吃饱了，可以说：“这道菜真好吃，要不是吃饱了，真想再多吃一点。”
19、不要表现出自己比对方厉害
在社交场合交谈时，如果有人说他刚刚去了纽约1个星期，就不要说上次你去了1个月，这样会破坏对方谈话的性质。还不如顺着对方的话，分享你对纽约的感觉和喜爱。
20、不要纠正别人的非原则性的错误
不要过于鸡婆地纠正别人的发音、文法或事实，不仅会让对方觉得不好意思，同时也显的你很爱表现。
21、不懂不要装懂
如果你对谈话的主题不了解，就坦白地说：“这问题我不清楚，别人也不会继续为难你。如果不懂还要装懂，更容易说错话。
22、掌握1秒钟原则
听完别人的谈话时，在回答之前，先停顿1秒钟，代表你刚刚有在仔细聆听，若是随即回话，会让人感觉你好像早就等着随时打断对方。
23、听到没有说出口的
当你在倾听某人说话时，听到的只是对方知道的、并且愿意告诉你的。除了倾听，我们还必须观察。他的行为举止如何?从事什么工作?如何分配时间与金钱。
24、选择合理时机
当你有事要找同事或主管讨论时，应该根据自己问题的重要与否，选择对的时机。假若是为了个人琐事，就不要再他正埋头思考时打扰。如果不知道对方何时有空，不妨先写信给他。
25、微笑拒绝回答私人问题
如果被人问到不想回答的私人问题或让你不舒服的问题，可以微笑地跟对方说：“这个问题我没办法回答。”即不会给对方难堪，又能守住你的底线。
26、拐弯抹角回绝
许多社交场合，喝酒总是无法避免。不要直接说：“我不喝酒。”扫大家的兴。不如幽默地说：“我比较擅长为大家倒酒。”
27、先报上自己的大名
忘记对方的名字，就当作是正式场合，向对方介绍自己的名字或拿出名片，对方也会顺势报上自己的大名和名片，免除了叫不出对方姓名的窘境。
28、不当八卦传声筒
当一群人聊起某人的八卦或传言时，不要随便应声附和，因为只要说出口的话，必定会传到当事人耳中。最好的方法就是不表明自己的立场，只要说：“你的部分我不太清楚。”
29、下达送客令
如果你觉得时间差不多该结束谈话或送客，但对方似乎完全没有要起身离开的意思，可以说：“不好意思，我得打一通电话，时间可能有点久.”,或是：”今天真的很感谢你来”。你也可以不经意地看看自己的手表，让对方知道该走了。
30、让对方觉得他很重要
如果向前辈请求帮忙，可以说：“因为我很信任你，所以想找你商量”让对方感到自己备受尊敬。
31、直接描述现状
和部属意见不同时，不要直接批评，而要说明不同点在哪。
32、寻求解决
如果部属绩效不佳，应该要询问他可以如何解决，不要采取威胁态度。
33、主动表达帮忙
如果一时之间无法解决部属的问题，不要说“这种事不要来烦我，“而是告诉他“我知道有谁可以帮忙”。
34、说话语气要平等
主管切忌说：“我有十几年的经验，听我的就对了。“比较好的做法是：”这方法我用过，而且很有效，你要不要试试看?”
35、弹性接纳部属意见
即使你心有定见，也不要对部属说：“这些建议都考虑过了，不必再多说了。”还是应该给部属机会，对他说：“关于这个问题，我已经有腹案，不过仍想听听你的看法。”
管理沟通外部沟通技巧范文第3篇
班级：
姓名：姜亚芹
学号：12人力资源121308109
2012年12月
管理沟通外部沟通技巧范文第4篇
如何搭建沟通的桥梁,同任何人自由沟通?如何解除沟通抗拒,实现无障碍沟通?如何用沟 通化解夫妻矛盾,构建“和谐家庭”?如何与子女零距离沟通,引导他健康成长?如何与陌 生人沟通,结交优质人脉?如何与上司沟通,获取晋升机会?如何与下属沟通,树立领导权 威?如何快速提升沟通能力,倍增销售业绩和收入?如何与不同类型客户沟通,扩大成交比 例?如何进行商务谈判的沟通,赢得更大的胜算?如何进行团队问沟通,倍增团队业绩?你 是做一辈子的普通员工,还是做优秀的领导者?你是自甘平庸地度过一生,还是成为出类拔 萃的成功人物? 牛根生说过一句话:企业 80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展 20%靠战略, 80%靠执行, 执行的 80%在于充分的沟通, 而企业 80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。 怎样做才能达到一个充分的沟通效果?比如,你看“悟”字,竖心旁,五个口,那你就经常 跟人沟通嘛,用心跟五个人交流,这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟 通的朋友,那你这一辈子真的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的, 以及对方的担心、顾虑等,如此便打开了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通,应把注意 力放在结果上, 而不是情绪上, 沟通从心开始。 沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。
沟通对于企业的重要性更是不言而喻。可以说,沟通成本是企业最大的成本。没有沟通的效 率,就没有企业运营的效率。没有沟通的质量就没有企业运营的质量。没有良好的沟通,企 业就没有凝聚力。没有良好的沟通,企业也没有战斗力。因此,提高每个员工的沟通能力, 尤其是管理者的沟通能力,是提高企业管理水平的重要途径。
在企业的管理中,沟通就好比人的血脉,在生活中也同样重要。假如沟通不畅,就像血管栓 塞,最后导致严重的后果。因此,要学会沟通,掌握沟通的途径,因为它不只是语言,还包 括动作、姿态、眼神、表情等。有时,一个眼神,一句“我来了” ,抱一下肩膀,笑一笑 都会有很大的作用,让你工作开心、事业有成。但在当今的许多企业中,管理者良好的沟通 能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素,甚至关系到企业未来的发展。然而,并不是 所有的管理者都能够做到有效的沟通, 都能够在与上级、 下级和平级的沟通中做到游刃有余, 他们有时会陷入种种沟通误区中。怎样破解这些沟通迷局?怎样克服各种沟通障碍?如何有 效沟通?沟通会存在哪些障碍?如何克服? 开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑 拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围,阻碍团队成员间的正常交流,并最终导致项 目或企业经营失败。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用,研究表明,团队的成员 80%的工作效率来自于良好的沟通。著名企管专家胡一夫老师(预定《沟通管理培训》课程,请 联系 13938256450表示,通过有效沟通,可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户 之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突,维护团队目标的一致性。
比如,在开会讨论问题的时候,与会的所有人员都应当坦诚地交换意见,这样才能做出正确 的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素 (比如不愿反驳上级领导的意见 而在会议上不 敢表达自己的观点,一味地唯唯诺诺,会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观 点” , 这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点, 还会破坏公司团队的沟通和交流渠 道,对工作产生负面的影响。
微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流 (Opencommunication” ,它要求所有员工在任 何交流或沟通的场合里都能敞开心扉,完整地表达自己的观点。在微软开会时,大家如果意 见的不统一, 一定要表达出来, 否则公司可能错过良机。 当 Internet 刚开始时, 很多微软的 领导者不理解、不赞成花太多精力做这个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员,他们不 断地提出他们的意见和建议,虽然他们的上司不理解,但是仍然支持他们“开放式交流”的 权利。后来,他们的声音很快的达到比尔 ? 盖茨的耳里,促成比尔改变公司方向,彻底支持 Internet 。从这个例子我们可以看到,这种开放的交流环境对微软公司保持企业活力和创新 能力都是非常重要的。
彻底的开放式交流也有缺点。开放式交流有时会造成激烈的辩论甚至是争吵,而吵到气头上 有时会说出不尊重别人的语言,会破坏人与人之间的关系。因此,微软公司的总裁史蒂夫 ? 鲍尔默去年在微软的核心价值观中,提出要把这种开放式交流文化改进成“开放并相互尊重 (Openandrespectful” 。这要求在相互交流时充分尊重对方。当我们不同意对方的意见时, 一定要用建设性的语言提出。学习团队沟通技巧之前,企管专家胡一夫老师再与您分享一个 故事吧
陶行知先生任育才学校的校长时,有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学,就将他制止住, 并且让他去校长办公室。等陶行知回到办公室时,看到男生已在等他。陶行知掏出一块糖递 给他:“这是奖励你的, 因为你比我先来了。 ” 接着又掏出第二块糖给男生:“这也是奖给你的, 我不让你打人,你立刻住手了,说明你很尊重我。 ”男生将信将疑地接过糖果。
陶行知又说:“据我了解,你打同学是因为他欺负女生,说明你有正义感。 ”陶行知遂掏出第 三块糖给他。这时男生哭了:“校长,我错了,同学再不对,我也不能采取这种方式对他。 ” 陶先生又拿出第四块糖说:“你已认错, 再奖你一块。 我的糖分完了, 我们的谈话也该结束了。 ”
“企”字由“人”和“止”组成,企业无“人”则“止” 。可见:“人”是企业的第一要素! 而毛主席说:有人群的地方则一定有左中右。陶行知和学生的沟通明显属于团队沟通在 企业团队,复杂的人际关系使很多人往往不善于沟通。胡老师认为,人与人之
间的交流和沟 通是一门重要的管理艺术。 松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通, 现在是沟通, 未来 还是沟通。 ” 因此, 管理离不开沟通, 沟通已渗透于管理的各个方面。 正如人体内的血液循环 一样,如果没有沟通的话,企业就会趋于衰亡和倒闭。
胡一夫老师认为,我们的团队十分需要沟通,在一个团队里,如果听不到一点异响,听不到 一点反对意见,那是不正常的。水,在污泥塘里,不动不响,那是死的;在清江河里,汹涌 奔腾,那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着,警钟常鸣,不见得就是坏事。甚至可以说, 是好事。 美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个 社会组织团队成员之间及其外部组织的有效沟通上。 ” 管理与被管理者之间的有效沟通是任何 管理艺术的精髓。下面胡一夫老师再为您引入两个 70%的内涵: 第一个 70%是指企业的管理者,实际上 70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是 最常见的沟通形式,撰写报告实际上是一种书面沟通的方式,对外各种拜访、约见也都是沟 通的表现形式, 所以说有 70%时间用在沟通上。 第二个 70%是指企业中 70%的问题是由于沟通 障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题,实际上往往是有了问题、有了事情后,大家 没有沟通或不懂得沟通所引起的。 另外, 企业里面执行力差、 领导力不高的问题, 归根到底, 都与沟通能力的欠缺有关。这两个 70%有力地解释了管理沟通对提高一个组织的绩效的重要 性。一个企业中的人们不可能不进行沟通,即使沉默也传达了一种组织的态度。
要解决这个问题,胡一夫老师建议企业团队建立多种制度化的正规渠道,保证每一名员工能 够直言不讳,保持高效良好的沟通。 “广直言之路” ,建立完善的沟通机制,加强团队员工的 沟通,采取开放的沟通政策,员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。
上面的部分,我们讲了很多外国的案例和故事,但中国企业和中国人的沟通必然是有一定特 点和区别的, 比如, 中国人自古以来就主张 “有话直说” 。 只是我们知道
“适时、 适地、 适人、 适事”而“适当调节有话直说的程度” 。因此提出“逢人只说三分话”的原则,经由“交浅不 言深”的标准来考量,做到“事无不可对人言”的地步。
如果说 “传统” 逢人只说三分话, 而 “现代” 不过是 “不管三七二十一, 反正有话就要直说” 。 那么,传统与现代的区别,几乎局限于“成熟”与“浅薄” ,根本和进步与否无关,我们怎么 能够盲目地反传统、崇现代呢?反过来说, “现代”的“有话直说”若是“也要适当地配合情 境来掌握分寸” ,请问与“传统”有什么不同?难道“由不懂得传统道理的人,将自己认为西 方有的、我们没有的翻译过来,就成为现代”吗?偏偏现代社会,充满了“知东不知西”或 “知西不知东”的人,又何以沟通东西两方的文化呢? 全世界的人, 都希望有话直说。 却由于各地的风土人情有所差异, 因而产生不同的沟通方式, 这是民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受约束,当然也乐于有话直说。但是太多 “先说先死”的案例,使得我们深切体会“祸从口出”的道理;因而主张“慎言” ,做到“应 该有话直说的时候,当然应该有话直说;不应该有话直说的时候,当然不应该有话直说”的 “中道”境界,形成中国人的沟通功夫。
管理沟通外部沟通技巧范文第5篇
【摘 要】 品牌价值的高低决定着企业的行业地位与资源配置能力，是衡量企业管理者实施品牌战略的重要指标。作为管理者异质性综合体现的管理者能力对品牌价值究竟能够产生何种作用？文章从实证角度以2010—2015年世界品牌实验室发布的《中国最具品牌价值500强》排行榜中所有制造业上市公司为研究样本，采用多元线性回归方法，深入探究管理者能力对品牌价值的作用机理。结果显示，管理者能力对品牌价值具有显著正向作用，企业技术创新在管理者能力与品牌价值作用机理中具有显著的部分中介效应。研究不仅拓展了高阶梯队理论和品牌价值的研究范畴，而且为目前我国企业经济转型升级及主动融入“一带一路”建设指明了方向。
【关键词】 管理者能力; 品牌价值; 中介效应
一、引言
数据显示，从2014年起我国工业品产量居世界第一，制造业增加值占世界20.8%;然而知名品牌仅占世界100强的2%，属于典型的“制造大国，品牌小国”。同时由于存在着低端产品过剩与高端供给不足的矛盾，消费者疯狂购买国外品牌产品，我国每年海外购物消费接近万亿元，间接导致GDP下降接近一个百分点。由此可见，提高经济发展质量与效益，实现企业转型升级，必须培育强势知名品牌，提升品牌价值。已有大量文献认为，品牌价值最终取决于消费者的认知[1-2]与品牌关系[3-4]。然而，利益相关者理论认为品牌价值是品牌与利益相关者价值共创的结果[5-6]，品牌价值创造不仅仅局限于消费者、员工及供应商等利益相关者，而且与企业品牌战略决策者——管理者密切相关，不同能力的管理者对品牌价值的作用不同。同时已有文献也研究证明技术创新对品牌价值具有显著的正向决定作用[7-11]。那么，在品牌价值创造过程中，管理者能力对品牌价值之间的作用机理到底如何？技术创新在其作用机理中扮演着何种角色？
基于此，本文选取世界品牌实验室2010—2015年每年发布的《中国500最具价值品牌》排行榜中所有制造业上市公司为研究样本，探讨管理者能力对品牌价值的作用机理。研究结果显示：管理者能力能够显著正向影响品牌价值;企业技术创新在管理者能力与品牌价值关系中具有显著的部分中介效应。
本文可能的贡献：第一，以前研究都是基于消费者视角研究品牌价值，忽视了管理者尤其是管理者能力在品牌价值中的作用，本文的研究进一步挖掘了品牌价值的决定因素，为创建强势品牌提供了经验证据。第二，丰富了管理者能力及品牌价值领域的相关研究文献。目前管理者能力领域文献鲜有涉及对品牌价值作用机理的研究，尤其是尚未发现直接从企业内部管理者角度去研究对品牌价值创造的文献。
二、理论分析与研究假设
（一）管理者能力与品牌价值
新古典经济理论认为管理者是同质且可以完全替代的，只要外界环境相同，企业都会做出完全相同且理性的选择。然而，现实中企业决策行为却存在异质性，且这种异质性无法用公司特征及行业特征因素去解释。因此，以企业管理层异质性及人的有限理性为前提，Hanbrick & Mason于1984年创新性地提出了“高阶梯队”理论。该理论认为企业管理层异质性特征会影响企业决策和行为，进而影响企业组织绩效和目标实现。管理者能力作为管理者异质性特征的内在综合体现，也不可避免地影响到企业经营决策及绩效目标的实现。已有文献研究表明，管理者能力不仅能够显著抑制企业投资羊群行为[12]、缓解代理冲突、改善资本投资效率[13]，而且能够提高盈利能力、减少信息不对称，正向影响企业盈余质量[14]及提高公司业绩[15]。由此可见，管理者能力在企业经营过程及战略目标实现中发挥着重要作用。品牌价值创造作为企业战略目标的重要组成部分，也不可避免地与企业管理者能力紧密相关。首先，能力强的管理者一般具有较强的沟通技巧及资源整合优化能力，能够有效地引导各利益相关者参与企业品牌价值创造，进一步拓展品牌产品，提升品牌产品的市场占有率，实现品牌战略决策目标，提升品牌价值;其次，按照声誉理论，企业管理者能力越强，越重视自己的声誉，其向社会利益相关者传递出的信息可靠性就越高，就能够得到更多社会公众的依赖，吸引更多利益相关者，增强品牌忠诚度，为企业带来超额利润，实现品牌价值创造良性循环;最后，根据信号理论，企业管理者能力高低本身就是一种信号，能力越强的管理者越自信，越愿意释放真实的企业信息，在一定程度上能够减少公司的信息不对称，能够增强外部利益相关者对其品牌产品的认知度和信赖度，进而增强品牌价值创造动力。基于上述分析提出假设1。
H1：企业管理者能力与品牌价值具有显著的正相关关系。
（二）管理者能力与企业技术创新
管理学理论认为，能力强的管理者一般有着较高的风险控制能力、机会发现能力及学习能力。当企业进行技术创新时，必然面临着诸多风险，能力强的管理者能够冷静地控制好风险，识别出风险中蕴含的机会，采取措施积极规避风险，表现出较高的创新积极性。同时，在创新过程中，能力强的管理者能够在学习和模仿成功者的基础上，從公司资源中剖析出能够促进技术创新成功的各种潜在因素，提高企业技术创新绩效。相关文献也研究认为能力高的管理层能更好地得到股东及其他利益相关者的信任[16]，其所属企业的财务报告不太可能被操纵，企业财务透明度比较高，且有能力对未来收益进行更好的预测，企业信誉较好，能够降低企业技术创新的融资成本。除此之外，相关研究也表明能力高的管理者能够通过建立最优的组织结构及福利来挖掘科研人员的最大科研潜力，从而为企业技术创新提供最有价值的人力资源，提升企业技术创新产出[17]。Chen et al.[18]也通过实证检验，认为能力强的管理者能够有效地将创意转化成有价值的产品，管理者能力能够更多地促进“激进性”创新。因此，基于以上分析提出假设2。
H2：管理者能力与企业技术创新呈现显著的正相关关系。
（三）管理者能力、企业技术创新与品牌价值
内生增长理论认为，技术创新是经济增长和社会进步的重要动力，企业作为技术创新的主体，通过投入科技资源，将创新增加的种类或提升质量的产品投入市场，保持或吸引利益相关者，实现产品的市场价值，给企业带来经济利益，为企业持续创新提供物质保障。与此同时，创新产品推入市场后，往往会随着产品质量、性能等知名度及美誉度的上升，推动产品品牌逐渐形成，品牌价值逐步提升。相反，如果企业仅仅依靠各种广告、促销手段去推广品牌，而没有以技术创新的技术和优质产品为依托，就无法满足利益相关者的心理需求，进而就无法形成相应的品牌效应，即使已存在的品牌效应也难以持续，品牌价值创造也就无从谈起。由此可见，技术创新是产品品牌的形成基础及品牌价值增值的源泉。任何品牌成长都需要技术创新的支撑作用，正是由于企业存在持续不断的技术创新，才能够为品牌的成长注入了动力源泉，使品牌价值不断提升。纵观我国制造业“华为”和“格力电器”品牌价值创造及技术创新历程：2007—2016年“华为”品牌价值由436.52亿元上升至2 196.45亿元，“格力电器”品牌价值由77.53亿上升至926.71亿元;截至2016年底，华为累计获得专利授权超过6万件，超过90%为发明专利，格力电器已累计申请专利超过2万件。这些成绩的取得无不是以“任正非”及“董明珠”为首的强势管理者战略决策及实施的结果。由此可见，管理者能力在品牌价值创造中发挥了积极的主导作用，技术创新是保证品牌价值持续创造的动力。因此，基于上述分析提出假设3。
H3：企业技术创新在管理者能力与品牌价值之间起着显著的中介效应作用。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
选取世界品牌实验室2010—2015每年发布的《中国500最具价值品牌》排行榜中所有上市公司制造业为初始研究样本，并按照以下标准进行筛选：（1）剔除上市地点不在国内的品牌;（2）将上榜品牌属于同一公司的品牌价值予以合并;（3）将一个品牌有几家上市公司的先予以分解，然后再将相应的财务数据予以直接相加;（4）剔除数据存在缺省值的品牌所属公司;（5）为了消除极端值的影响，对主要变量进行了1%的Winsorize处理。按照上述标准，最终得到符合条件的537个样本观测值。品牌价值数据来自世界品牌实验室发布的2010—2015年品牌价值排行榜，财务数据来自国泰安（CSMAR）数据库，专利数据通过中国知识产权局的检索系统手工整理获得。数据处理采用Stata 14.0统计软件。
（二）变量解释说明
1.被解释变量：品牌价值（BV）
借鉴黎小林等[19]及赵蓓等[20]的做法，采用世界品牌实验室每年发布的《中国500最具价值品牌》中的数值来衡量某个品牌的价值。
2.解释变量：管理者能力（MA）
借鉴已有研究成果，采用DEA-Tobit模型對企业管理层的能力进行度量。首先运用数据包络分析方法（DEA）计算出企业生产效率（θ）;然后，剔除企业特有因素对生产效率的影响，运用Tobit模型控制年度来进行回归，得到的残差值即为管理者能力（MA）。
3.中介变量：技术创新（Te_In）
为了能够更加准确反映企业的技术创新，得出更为稳健性的结论，本文采取技术创新产出[21]及技术创新效率两类指标对企业的技术创新进行评价。
4.控制变量
结合已有研究文献，将影响品牌价值的主要因素如广告费用、资产规模、财务杠杆、上市年限、市场化进程、产权性质及企业成长性等作为控制变量。具体变量的定义如表1所示。
四、实证结果分析
（一）描述性统计
表2报告了研究变量的描述性分析结果。从表中可以看出，品牌价值（BV）的平均值（23.03）与中位数（22.93）相差不大，标准差为1.085，表明我国上市制造企业品牌价值整体上呈现较好的正态分布。管理者能力（MA）的均值与中位数分别为-0.008与-0.019，标准差为0.159，最小值为-0.323，最大值为0.374，表明各品牌所属的上市公司之间的管理者能力存在比较突出的差异性。技术创新能力（专利申请量Ln P_s/RD_s）的平均值与中位数分别为3.549/0.152和3.497/0.153，二者相差不大，标准差为1.906/0.076，最小值为0，最大值为8.519/0.311，表明我国上市制造企业的技术创新能力整体上呈现较好的正态分布，但样本技术创新能力存在较大的个体性差异。
（二）回归结果与分析
表3报告了模型1—模型3的多元回归结果，其中（1）列是模型1的回归结果。由结果可知，管理者能力（MA）的系数为0.5486，在5%的水平上显著为正，表明企业管理者能力与品牌价值呈现显著的正相关关系，即企业管理者能力越高，品牌价值就越高，这与H1一致。控制变量中大部分与预期一致，表明会对品牌价值产生显著的正向影响。由此，H1得到验证。（2）列和（3）列是模型2的多元回归结果。由结果可知，管理者能力（MA）的系数为分别为2.3351与0.1063，均在1%的水平上显著为正，表明企业管理者能力与技术创新能力呈现显著的正相关关系，即企业管理者能力越高，企业技术创新能力就会越高，这也与H2是一致的。控制变量中也大部分与预期一致，对企业技术创新能力产生显著的正向影响;上市年限（Listy）与销售收入增长率（R_Grow）的符号均为负，且均至少在5%的水平上显著，这可能的原因是：（1）上市年限较长的公司，本身已经具有较好的稳定市场份额，创新动力的不足会抑制其企业创新能力;（2）销售增长率较高的企业，可能更加关注企业短期的销售增长情况，从而会忽略企业技术创新能力的提高。由此H2得到验证。
（4）列和（5）列是模型3的多元回归结果。由结果可知，管理者能力（MA）的系数均在10%的水平上显著正相关;同时技术创新指标Ln P_s与RD_s的系数分别为0.0538与1.4288，t值分别为2.51与2.82，分别在5%与1%的水平上显著正相关。
比较模型1和模型3的回归结果，在控制企业技术创新变量时，管理者能力的回归系数由0.5486（2.07）下降到0.4229（1.69）和0.3967（1.68），这表明管理者能力对品牌价值的作用显著性降低，然而，F值却由55.2297显著提高至56.9792与56.4549，拟合度R2_a由0.4667提升至0.4722与0.4737，且企业技术创新指标的回归系数为0.0538（1.4288），t值为2.51（2.82），至少在5%的水平上显著正相关。依据温忠麟[22]中介效应的检验程序，这表明企业技术创新（Ln P_s/RD_s）在管理者能力（MA）与品牌价值（BV）之间发挥着部分中介效应。由此模型3的回归结果支持H3。
（三）稳健性检验
为了使上述检验结果具有一定的稳健性，本文进行如下稳健性测试：
1.指标替换。为了防止中介变量指标的衡量偏误，我们替换了中介变量——企业技术创新的衡量指标。将上述衡量企业技术创新能力（Ln P_s/RD_s）的指标替换成发明专利的数量指标Ln P_i/RD_i，结果如表4所示。另外，我们还将主要解释变量——管理者能力（MA）按照中位数虚拟化成变量（ MA2），当MA大于等于中位数时取1，小于中位数时取0，结果如表5所示。
2.内生性检验。为了缓解研究中样本选择偏误所产生的内生性问题，本文采用倾向匹配得分法（PSM）进行稳健性检验，选取控制变量为协变量，采用一对一匹配，计算出ATT估计值，其对应的t值为2.41，在5%的水平上显著，即相对于控制组，处理组（管理者能力高）的品牌价值越高。接着，我们进一步利用匹配后样本N（N=247）对模型1—模型3进行了回归，结果如表6所示。
所有测试结果除了回归系数和显著性有细微变动之外，测试结果与上述结论基本趋于一致，没有实质性差异。说明本研究结论具有一定的稳健性。由于篇幅限制，所有稳健性测试结果均从简列示。
五、结论及启示
本文以“管理者能力—技术创新—品牌价值”为研究主线，从一个较新的角度研究管理者能力、对品牌价值的作用机理。实证结果表明：管理者能力对品牌价值具有显著的正向作用，且企业技术创新在管理者能力与品牌价值关系中具有显著的部分中介效应。
研究结果表明，管理者能力虽然是影响品牌价值创造的重要因素，但必须依靠企业技术创新才能维持品牌价值的持续创造动力。因此，对企业而言，不仅要借鉴发达国家的职业经理人制度，完善高管薪酬与考核制度，充分发挥企业管理者能力，促进企业技术创新，提升品牌价值，实现产业快速转型升级，加速供给侧改革;而且要充分运用财税、金融等的多套优惠政策，健全技术创新奖励，调动企业员工技術创新的积极性，引导技术创新由数量向质量效益转变，切实提升企业产品质量，创建强势自主品牌，提升品牌价值，增强企业的核心竞争力，为我国实施自主品牌战略，加快产业转型升级，落实供给侧改革，提供人力资源及技术上的支持。最后，主动融入“一带一路”国家战略，充分开展技术创新活动，为全球利益相关者提供高品质、独具特色的品牌产品，打造一批具有国际竞争力的强势品牌。
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管理沟通外部沟通技巧范文第6篇
【关键词】人力资源管理;人际沟通;问题探析
引言
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。在企业中，以沟通为基础的团队协作在企业的发展与创新中具有不可替代的作用。因此，在当前激烈的市场竞争环境下，企业只有认识到人际沟通的重要性，建设合理高效的沟通机制，才能在人力资源管理领域占据优势，从而留住人才，挖掘人才潜能，建设有竞争力的企业文化和企业精神，在市场竞争中立于不败之地。
1沟通在人力资源管理工作中的重要性
首先，人力资源工作者应具备以下几方面的素质：积极热情的工作态度、助人为乐的精神、高EQ、高度责任感，具有强烈的服务意识和耐心、诚信和保密等。这些能力和知识，离不开语言这个沟通载体。在人力资源工作中，由于职工个体性格差异，对敏感问题的反应程度不同，应学会巧用语言技巧，使管理有效落实，事件处理得当。当然，这需要提高管理者的人际交往能力、人际沟通技巧、口才、表达能力、学习能力、管理能力和组织能力。其次，沟通重要的必然性。信息有效的传递，不会对工作产生误区，在直面问题时有效沟通保证人力资源管理者明确职工的想法、意图和遇到的问题，针对问题才能进行合理及时的处理，进而减少职工矛盾与化解事件冲突。最后，保证有效沟通的关键。在工作中，人力资源工作不乏与人打交道，对待别人秉着平等人格、真诚态度、相互尊重、彼此信任、实事求是、接纳、共情(感同身受)、积极关注、宽容及不批评等原则。这些因素看似容易，实际工作中，管理者会受周围环境、当时状态、个人情感等影响，把握不当会适得其反。所以说，人力资源部的每一位专员，都是在不断磨炼自己的同时锻炼业务，是一个互相学习的过程。人力资源管理工作中，往往涉及更多的是职工的个人利益和未来发展问题。有效沟通是构建和谐人际关系的重要保证。当人力资源工作中遇到问题，也可以直接反应职工个体，如果处理不好会影响群体效果、会影响工作情绪、积极性及质量。对于人力资源工作，即敏感又慎重，沟通的水平决定决策是否成功与达到效果。
2人际沟通在人力资源管理各阶段的具体应用
2.1人力资源规划阶段
人力资源规划是人力资源管理的起始，要使组织的工作岗位安排和人员配备有个合理的计划。必须进行大量的人际沟通来了解岗位的需要，了解组织现状及发展变化从而引起组织的人员调整安排等，为制订人事决策提供必要的信息。
2.2解决管理者之间问题的对策
针对管理者之间错综复杂的关系，企业最高决策者应重视人员的岗位安排和非正式组织之间的关系，通过合理布局，使管理者所在岗位与其性格、管理方式相协调;同时，最高决策者应加强对非正式组织的管理，与之合理共处并对其施加影响，充分利用其优点，抑制其缺点，从而使各部门管理者的工作更方便开展，形成坦诚高效的沟通，进而形成良性竞争。
2.3招聘录用阶段
充分了解各种工作的特性以及能够胜任各项工作的人，对担任该项工作人员的要求充分理解，是招聘、选拔和任用的前提。而招聘录用是双向选择的原则，势必涉及到用人单位和劳动者的反复的沟通了解，以达到各自选择的目的。沟通还能使双方了解到不足，做到自我完善。招聘录用中信息接收、发送、编码及解码过程在资格审查、初选、面试、正式面谈等过程中充分应用。招聘录用过程中人员测试与甄选的方法：心理测试、智能测试等即为信息发送及接受过程。招聘评估为信息技术加工处理的过程，也包含解码的过程。招募信息的信息通道即发布渠道，主要有网络、报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会等，或是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招募。在外部招聘中的信息通道有广告启事、校园甄选、职业介绍机构、猎头公司等。沟通方式的选择及应用。如根据非正式发布存在费用低、并乐意进行双向交流、速度快的优点以及覆盖面窄的缺点，一般在劳动力市场上明显供大于求，而且招聘层次不是很高时可以选用。信息的反馈，收集应聘者的反馈信息。
2.4完善现代企业经济管理组织
新形势下，现代企业经营管理内推行的经济管理组织结构体系在满足其发展需求方面体现出力不从心，所以现代企业在创新型经济管理体制体系的导向下，应积极对经济管理组织施以完善对策。例如，企业管理层在明确企业后续发展模式以后，经济管理部门应主动为不同部门重新设置经济活动目标，这一措施的编制与推行为现代企业后续发展中核心战略目标顺利达成提供优势条件。现代企业对于经济管理组织结构完善化目标的实现也是一个循序渐进的过程，需要企业整合自体业务运转特征，以分解评估与分层优化方法为依托全面而深度解析传统经济管理组织结构存在的缺陷，同时以解析结果为基准，以国际上成熟的经济管理组织结构体系为参照，达到强化其完善性的目标。
2.5员工激励阶段
选人、育人、用人、留人即人力资源的发展，激励，维护过程。创造满足员工各种需要的条件，以激发员工的动机，使之产生实现组织目标的行为过程。通过沟通了解员工的物质和精神方面的需要，并涉及组织对个人利益和需求的满足状况，建立起良好的物质环境和精神环境。增強员工的满意度而提高工作效率。沟通可以减轻紧张感，被激励的员工处于一种紧张状态，为缓解紧张他们会努力工作，紧张度越大，努力程度越高。通过沟通满足员工的需要，紧张将会减轻。沟通了解员工需求以“需要理论”为指导，有针对性的，分层了解需求。并将沟通结果应用到员工激励方面，使激励做到有效，合理。激励需要借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。信息沟通贯穿于激励的始终，从对激励制度的宣传(编码并发送信息)，组织成员个人的了解(接收信息)，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价(信息反馈与信息解码)等，都依赖于人际沟通。企业组织中人际沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。促使组织进一步了解其成员并不断改进其激励机制。
结语
人力资源管理是组织管理的重要组成部分，人力资源的有效管理可增进组织效益。而人际沟通是人力资源管理中必不缺可少的重要手段与技巧。在人力资源管理中排除沟通障碍，建立合理的沟通方式，促进沟通的流畅而达到组织人力资源管理水平提升，使人力资源管理行之有效，从而促进组织目标实现的目的。
参考文献：
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(作者单位：国网高平市供电公司)
