IT服务项目管理（精选12篇）

IT服务项目管理 第1篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

[3]高杰.深入浅出j BPM[M].北京:人民邮电出版社,2009

[4]Frank Niessink,Hans van Vliet.Vrije大学IT服务能力成熟度模型[C/OL].荷兰阿姆斯特丹:Vrije大学.1999.(2015-03-17)[2016-08-24].http://doc.mbalib.com/view/a9b4dfaa25f2f56e40ca46af8666d5bf.html.

IT项目沟通管理 第2篇

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

IT服务管理进入智慧时代 第3篇

在企业与IT有关的支出中,IT系统的运维和管理历来占大头。根据Gartner、IDC等研究机构的调查结果,IT投资中用于IT系统的运维和管理的支出占到总额的70%,而真正用于业务创新的费用不到30%。尽管如此,IT系统仍然不能让人满意,主要表现在随着IT系统日益复杂,维护成本快速增加,同时应对需求变化时灵活性越来越差,系统宕机或者出现其他故障的风险也越来越大。

针对IT服务管理面临的上述难题,IBM于2009年下半年提出了ISM(整合服务管理)的理念。在2010年年初举行的Pulse大会上,IBM又进一步明确了ISM的具体含义及其实现蓝图。4月21日,IBM将Pulse大会的内容也带到了中国,在北京启动了“IBM服务管理与你携手(Pulse Come To You)”中国巡展。

“所谓ISM就是通过可视化、可控化、自动化,实现企业IT设施、人员与流程的互联互通,进而达到业务与IT系统的全面融合,为企业建立融业务与IT为一体的动态架构,为数据中心自动化提供完善的软件平台。而其最终目的正是提高IT服务的能力、降低成本和管理风险。”IBM Tivoli服务可用性和性能管理软件全球开发副总裁John Kogel在当日的主题演讲中表示。

John Kogel说,ISM不仅与IBM此前提出的动态架构一脉相承,它还将是IBM“智慧地球”的重要组成部分。“动态基础设施智能地连接起业务与IT资产,数据中心成为“智慧地球”的大脑,它全面融合了各种技术和行业知识,而ISM就是针对性的具体解决方案。正因为此,ISM又有‘智慧地球’的操作系统之称,为‘智慧地球’的落地提供了坚实的平台。”

据悉,目前IBM已经推出了一系列面向行业、面向服务定制和执行以及面向数据中心的各种ISM解决方案,如面向建筑工程、航空航天、能源与公用事业、制造业的IBM Maximo实时资产定位系统等。

在本次大会上,IBM专家就着重介绍了基于ISM理念的“智慧的建筑”和“智慧的产品”解决方案: “智能的建筑”解决方案通过构建关键性的新型基础架构,实现建筑设施的高效运行,为高度智能化的建筑、城市、公用设施等的运营提供支撑; 而“智慧的产品”解决方案则为帮助那些进行嵌入式软件创新、研发智慧的产品提供支持。这些方案无一例外地通过整合IT系统与外围环境多方面的信息,自动地执行相关的工作,从而大大提升IT系统的决策水平,使得IT系统开始变得“聪明”了。

“如何让ISM落地,也就是要让用户接受并从中受益。”对此,IBM软件集团大中华区Tivoli软件总经理许伟利表示,今年IBM在中国的ISM市场战略上包括强调解决方案行业特性、向二、三线城市和中小企业进行拓展、加强与渠道商的合作以及进一步加强理念的推广等。

“中小企业也是IBM非常重视的市场,Tivoli专门为中小企业量身定制一些ISM解决方案,如IBM Tivoli Foundation等,这些方案能帮助中小企业迅速改善IT管理水平,从而提升企业价值,获得满意的投资回报。”许伟利强调说。

IT项目风险及其管理 第4篇

一、IT项目风险管理的相关概念

从广义上讲, 如果项目没有实现使用者或系统所有者最初的预期或目标时, 那项目可以说是失败的。这样的解释显然过于简单, 因为预期和目标在何时以及何种程度上完成是很难判断的。但一般意义上, 项目的成功与否我们可以用时间、预算和规格来衡量。通过这些标准, 彼姆 (Beam, 1994) 说只有2%的IT项目是成功的, 因为很多成功的项目延期或严重超出了预算。一旦项目实施失败, 必然会造成巨大损失, 甚至会导致公司业务的混乱。而导致项目实施失败的因素, 常常被人们说成是“风险”。因此沃德 (1997) 把项目风险定义为“项目绩效水平中隐藏着的严重的不确定性”。然而, 由于风险往往和巨额的利润联系在一起。IT项目开发中的风险可以定义为:由于在生产过程中遇到问题而使系统不能实现计划和预期收益率的机率 (雷曼尹, 2000) 。显然, 风险是和未来事件联系在一起的。

因此, 要想使IT项目成功, 必须进行风险管理。通行的穆非 (Murphy) 法则认为, 如果项目不是完全根据风险问题进行管理的话, 他们可能会遇到问题, 并且会无法挽救或者超过预算, 甚至导致全盘失败;麦克高迪 (Mc Gaughty, 1994) 干脆就把卓有成效的风险管理看成是一定范围内的科学和艺术。然而风险管理也不是独立的事情, 它应该作为项目管理的一个部分, 而且也不仅仅是存在于项目实施的早期。从理论上讲, 虽然IT项目风险管理开始于软件开发的生命周期 (SDLC) 的可行性研究阶段, 但实际上风险管理应该贯穿于项目的始终, 并需要持续的关注和评估。实施项目风险管理的直接益处就在于防范于未然, 及时识别风险并采取降低风险的措施, 从而减小不确定性和偏差, 把项目引向成功。开普斯 (Keepers) 国际银行运作零售银行 (Retai Banking) 就是在项目开发过程中成功应用风险管理的典型案例。

二、IT项目开发中的主要风险

我们知道, 风险有可能会随着时间慢慢消失, 但也有可能像“滚雪球”一样不断累积, 直到最后不可收拾。而且由于风险定义的差异性, 导致风险的种类也千差万别, 从细节上可以列举出无数的风险。但这种列举往往会冲淡人们对某些关键风险的关注程度。因此, 本文只关注IT项目中三类主要的风险:业务风险、开发风险、技术风险, 而且这三种风险在开发过程中在数量上是不平衡的。

1. 业务风险

业务风险是普遍存在的, 包括业务理解不当、开发过程中辅助项目的购买、不能适应业务需求的变化。很多项目运行出错就是因为没有正确地理解业务问题, 因此开发项目面临的最大风险就是项目主管人员对主要业务问题理解不完全或不充分。另外如果项目开发过程中需要企业本身购买相应的辅助设备或项目, 虽然这些东西与业务利益无关, 但对IT项目的开发或者实施是非常重要的。一旦缺少, 也必将带来严重的后果。业务风险还表现在项目无法紧跟业务的变化。因为业务变化就有可能改变最初的项目需求分析乃至项目规划。特别对于一些特殊的行业如金融而言, 金融创新不断, 业务变化频繁。这种变化会使得IT项目变得越来越庞大, 如果开发人员不能适应这种变化, 将会导致IT项目的失败。

2. 开发风险

开发风险可能出现在评估或计划的不足、开发过程中人员的频繁流动、开发工具的使用不当等方面。尽管这些风险发生时, 并不必然导致项目的全盘失败, 但能引起严重的延迟和极大的成本超支。首先, 项目的评估一直是个问题, 因为在做评估的过程中所需的东西大多是不现实的。在IT项目的可行性研究阶段, 最初执行的工作如分析、设计或规格, 可能是不够的或者是不正确的。再就是项目开发过程中, 或者是开发人员, 或者是客户的业务人员, 都有可能改变其职务。如果是项目开发的核心人员或业务的主管离开或调任时, 不可避免地会使项目遭受挫折。因为新来的人员要花相当时间来熟悉项目的细节以及业务问题。最后是开发工具, 主要是硬件和软件的开发工具应用不当的。

3. 技术风险

技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外, 技术的不确定性、技术平台、技术生命周期以及“过于先进”的技术也是风险因素。从保守的观点来看待风险, 过多领先的创新可能成为IT项目巨大的灾难。另外如果所选择的技术正处于其生命周期的末期, 也有可能产生投资上的诸多问题, 而且它也可能会缚住项目的手脚并且变得多余或陈腐。技术风险的威胁主要会对项目的质量及交付时间产生影响。一旦技术风险变成现实, 则开发工作可能变得很困难。

三、IT项目风险的主要后果

伯恩斯坦 (1996) 曾经说过, 梦魇在于我们决策的结果, 而不在于决策本身。风险也是这样, 风险并不可怕, 可怕的是它带来的后果。在此, 本文还是按照上面的分类方法, 来阐述各自带来的风险后果。

1. 业务风险后果

由于项目的主管人员对业务问题缺乏了解或了解得不充分, 将造成资源和机会的错误匹配, 导致资金使用不当。所谓隔行如隔山, 由于各行业都有其独特性, 使得项目主管很难深入理解, 这种现象也曾被格林德尼 (Grindley, 1992) 称作“文化隔阂”。他的研究表明, 文化隔阂是IT项目主管所面临的最大问题之一。第二个后果是, 业务部门与项目开发部门的合作越来越困难, 这种不和谐最容易导致项目开发时的“信息孤岛”, 这样项目开发就形同闭门造车。第三个后果是, 所开发的功能在实际工作中并不需要, 其结果必然是IT系统不能被采用或很快就被放弃。这种结果很常见, 往往是开发出来的系统由于过于复杂, 业务人员无法适应, 或者系统严重脱离实际, 导致系统最后的闲置。雷曼尹 (1997) 的研究表明, 避免这种后果, 需要一个正式的风险管理策略, 这也是开普斯 (Keepers) 国际银行所采用的策略。

2. 开发风险后果

由于IT项目往往规模很大, 所以评估和计划的不足将会导致预算严重超支和时间超期, 从而会导致项目失去高层领导的支持, 这是很多项目最终失败的原因。另外, 关键人员的离职是项目开发过程中越来越难管理的问题, 这种结果可能是延迟开发时间, 也可能导致成本上升和开发混乱, 造成项目质量降低, 甚至极端情况下不能交付系统。还有如开发工具的不合适或不够匹配, 它可以导致重新设计系统和重新编码, 这会由于高成本而导致放弃IT项目。比如2000年联想就是过分地相信MOVEX产品而导致了最后与三露厂之间噩梦般的结局。

3. 技术风险后果

由于所选择的技术不当或者是没能成功地执行, 其结果通常是项目的质量降低。另外, 到目前所遇到的最重要的技术困难在于新技术本身, 或者是在行业内是最新的, 或者是开发组以前没有用过的。这就需要时间和资金来应对新技术带来的新挑战, 稍有不慎, 会导致项目不能完成或者是系统缺乏稳定性。

四、IT项目的风险管理手段

各行业务本身就是与风险并存的, 因此在实施IT项目过程中会不可避免地遇到各种风险问题。项目风险管理的基本目标 (雷曼尹, 1997) 就是确定这些风险的行动路径, 然后选择必要的步骤来减小或消除风险。另外在这个过程中关键问题还在于管理的成本, 减小或转移风险的总成本不应该大于风险物化时所发生问题的成本, 因为往往会出现避免风险的花费比风险实际发生时的成本要大的多。但无论如何都要进行风险管理, 采取具体的手段来应对各种潜在的问题。

1. 确定专门的风险管理负责人

IT风险管理是一项极具挑战性的工作, 因为它要求组织内部必须做好充分的准备, 并且贯穿整个项目的始终, 这样才能保证项目的成功完成。IT项目的风险管理是非常耗时间和精力的, 这样就需要一个风险管理负责人, 这个人要求既懂金融业务又懂IT问题。当然如果项目非常小, 项目经理是可以兼任风险管理负责人的工作的。风险管理负责人, 必须始终对风险保持警惕, 并且能够制定风险防范计划, 采取合适的手段应对各种潜在的、突如其来的不确定性。

2. 选择合适的项目经理

现在IT行业里面, 顶着项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP证书的人也越来越多, 但真正做起项目管理却不见成效。因此如何选择合适的项目经理, 对于一个IT项目的风险管理至关重要。一般而言, 可以从四个方面进行评判:知识、经历、能力、性格。这里特别强调对行业的了解, 这不单是对IT行业的深入了解, 还需要对其他行业的经营理念有所涉猎。知识掌握得是否扎实, 是否全面, 是否应用自如, 决定着项目经理的水准。在项目开发中, 项目经理要帮助风险管理负责人阐明风险和管理风险, 而且他也要让所有参与项目开发的人关注风险问题, 因此选择合适的项目经理是成功的关键。

3. 建立风险管理计划

如前所述, IT项目的风险管理应该作为项目的一个部分, 需要编制一个完善的管理计划。这包括四个阶段:识别风险、建立风险物化结果、理解风险的驱动因素、为最小化风险达成一致意见。按照前面的三种风险分类, 用聚焦的方法, 提出各自相应的风险问题, 从而形成项目的风险评价问卷。这有助于风险管理负责人能够考虑所有主要的或现在的相关风险。之后是检查风险物化后的结果或问题, 这可以为避免风险提供指南。紧接着要全面检验风险的驱动因素。如果能理解这些因素, 那风险管理负责人就可以在防止和避免风险方面发挥重要作用。最后就可以根据上述步骤建立和执行适当的行动方案。在这个过程中, 应该注意, 避免风险的成本不能超过解决风险物化后造成结果的成本。

4. 对项目参与人员进行业务培训

业务风险中很大一部分是由于参与人员对相关业务不熟悉或理解不充分, 特别是项目经理。因此必须在IT项目开始之前对其进行必要的业务培训, 使之能对业务流程有相应的理解, 并且有必要安排业务考核, 以便组成精干的开发队伍。

5. 建立定期风险审计进度计划

在IT项目的风险管理过程中需要认识这样一个事实:风险熵 (穆非, 1997) 在整个项目中是一直存在的。因此除了要检查风险管理计划外, 定时检查或审计风险水平也是很重要的。在国外的IT项目开发中通常应用风险评审技术 (VERT) 来做这个工作, 这可以为项目管理人员进行项目风险分析提供一系列行之有效的方法。

6. 建立应急计划

在项目开发过程中最困难的问题就是变化。这些变化常常是以一种极具威胁的方式出现的, 或者耗时间或者费资金, 而且变化的蔓延对项目的进行极其不利。当然项目从一开始, 就不可能知道最终确切的结果。而且由于这种不确定性, IT项目开发只能依赖当前没有变化的假设。然而如果适应不了这些变化, 那么应急方案也许是唯一能够挽救的措施, 这也是风险管理中最糟糕的结局。

从风险细节上讲, 管理的手段还有很多。比如, 加强对开发人员的管理, 避免人员的频繁流动, 做好项目的整体评估, 对准备运用的新技术进行小规模的实验, 像一般的项目一样建立项目监理制度等等, 当然取得管理层对项目的支持也是非常重要的。

五、结束语

IT服务管理制度 第5篇

1.1 为保障XX信息中心IT服务管理系统运维管理流程规范化执行，提高服务质量水平和用户满意度，特制定本办法。

1.2 本制度的适用范围为XX信息中心。事件管理

2.1 IT服务管理系统的事件包括用户的申告、故障、咨询，以及监控系统自动产生的告警。

2.2 事件处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和事件单关联），变更完成后，继续事件单的处理。

2.3 事件处理过程中，若可以将故障定位到某个配置项，则必须将事件单与配置项关联。

2.4 由用户申报的事件，客服代表是该事件的责任人，必须确保事件得到有效跟踪与解决。

2.5 监控系统自动发送的事件单，由第一个接收的处理人员作为该工单负责人，负责过程跟踪和解决后的工单关闭。

2.6 服务台可以将事件单分配给一线工程师或二线工程师，一线与一线、二线与二线之间不能直接分派工单，一线可直接分派给二线，一线和二线可以将事件单重新分派给服务台。

2.7 重复事件必须被标识，如果服务台可以判断重复事件，则由服务台对重复事件进行标识，否则由事件处理人员负责重复事件的标识。

2.8 事件处理人员在完成解决事件后，应根据实际解决情况填写事件的结束代码，采用临时措施结束代码为“变通方法解决”。

2.9 服务台负责和用户确认事件的解决。由用户认可获得关闭的事件单的结束代码为“成功解决”；已解决的事件单如果没有得到用户的认可，须重新分配到原处理人员继续处理。

2.10 优先级为紧急的事件，服务台应立即分派给相应的工程师并电话通知，由工程师再次确认，确认为紧急事件，则应立即通报事件经理，事件经理协调资源处理。

2.11 各事件处理人员应及时响应和处理分配到本组或自己的事件单，如果超出规定的响应时限和解决时限，系统自动将事件信息通报事件经理和服务台人员，事件经理负责协调资源，并督促事件能够及时被响应和处理。

2.12服务台应及时将不能解决的事件升级到下一级，若未及时升级，事件经理应及时介入，负责协调升级处理。

2.13 每周召开例会，总结经验，并进行趋势分析，主动发现潜在问题。2.14 每月产生事件管理报表，并对重复发生的事件和变通方法解决的事件，举行定期的事件管理会议对这些事件进行评估。问题管理

3.1 问题先由问题经理审核，再分派给相应的问题分析专家，问题分析专家负责问题的诊断与解决，问题经理负责与服务台或问题请求者沟通问题处理过程中的关键信息，已解决的问题单由问题经理关闭。

3.2 多次重复发生的事件在工作人员恢复服务后，应创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）。

3.3 问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和问题单关联），变更完成后，继续问题单的处理。

3.4 问题处理过程中，若可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与配置项关联。

3.5定期组织会议，对所处理事件历史记录进行趋势分析，将发现的问题提交给问题经理。

3.6每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，举行定期的问题管理会议进行评估。变更管理

4.1 所有影响生产环境配置项的变更均须填写变更请求单。

4.2 所有的变更必须通过变更经理审批，风险等级为重大的变更必须提前三个工作日提交变更经理审批。变更经理负责与各相关方面协同，严格管理其计划、测试、评估、审批、实施等。

4.3对现有业务系统产生影响的变更，例如因实施变更而需要停机或者中止业务，变更主管均需在变更执行前提前通知有关人员做好业务调整，减少对业务的影响，待实施完成后再次通告。

4.4变更主管负责变更计划的制订，包括：实施计划、测试计划、安全措施、回退计划、配置项更新计划等。

4.5在制定变更计划时需制定配置项更新计划并关联配置项信息，变更实施完成后需确保配置项信息及时更新，只有配置项更新完成后，才能关闭变更请求单；配置项信息的变更需要按照配置管理流程执行。

4.6对应用软件版本上线类的变更，除变更计划外，还应包括软件功能说明文档、软件技术说明文档、包含完整测试用例的测试文档，并提供已签字确认的测试报告。

4.7 对数据迁移类的变更，除变更计划外，还应提供转换方案，该方案一般包含数据转换策略、数据转换测试、数据备份及恢复方案、数据转换结果核对等方面的内容。

4.8每月产生变更管理报表，对失败的变更和风险等级重大的变更进行回顾和检查。配置管理

5.1 配置管理所有配置项信息必须准确反应当前IT基础架构状态信息，任何设备进入机房前或系统投入使用前必须启动配置管理流程，以确保配置项信息与实际环境一致。

5.2所有生产环境配置项的更改都要通过变更管理流程进行控制。只有得到授权的人员（配置管理员）才能对CMDB中的配置项信息进行修改。

5.3 变更主管在制定变更计划时必须制定配置项更新计划，对计划修改的配置项进行说明；变更实施完后，由变更主管汇总相应的配置项修改信息，并通知相应的配置管理员，配置管理员接收到配置项修改请求后，与配置项实体进行核

对，核对无误后方可修改配置项属性以及关系，同时将配置项与变更记录进行关联。

5.4 当确认配置项信息不需要在配置管理数据库CMDB中保留时，不在CMDB中进行物理删除，通过删除状态属性来进行标识。

5.5定期根据变更的执行情况对变更引发的配置项的修改情况进行审核。5.6每半年对IT环境进行审核、跟踪监测，以保证CMDB的信息收集准确、完整。知识库管理

6.1工作人员应积极支持知识库的建设，对于工作中的经验、知识、技巧、常见问题应及时总结，并提交给知识库经理。

6.2知识库经理须对工作人员提交的知识进行甄别，对于合格的知识才录入知识库。

IT项目管理中项目经理的关键作用 第6篇

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

IT服务管理中服务台运营研究 第7篇

IT需求管理和流程设定关系到IT在企业内的发展和应用效果, 近几年, IT向着集中、集成和一体化持续发展, 建立一套统一管控、全程全网的业务响应模式, 从业务、技术等多方面对IT服务进行支撑是一种必然趋势。在此IT服务支撑体系中, 服务响应作为IT支撑的重要环节, 需要建立专业的窗口和渠道, 其中很重要的统一接口方式就是服务台。ITIL最佳实践的服务运营模块对服务台有很好的组建方式及标准设定建议, 通过根据业务需求及组织特点建立适合的服务台可以达到快速响应与统一标准的目的。

随着时代发展, IT服务发展不仅强调技术的革新, 也对IT服务结果提出更高要求, 从服务台的特性上来说, 它虽存在于IT组织中, 却同时具备客户联络中心的特性, 关注运营的精细化管理与服务感受。因此在IT服务的大背景下, 本文介绍了遵循ITIL体系建立的服务台, 并结合客户联络中心标准 (CCCS) 进行运营, 将呼叫中心行业标准体系融合到IT服务管理中, 以达到更好地提供服务支撑、完善IT服务效果的目的。

2 服务台运营体系所依托的理论基础

2.1 ITIL体系

ITIL作为企业IT服务管理实践的标准和规范以客观、严谨、可量化的方式为企业提供参考, 企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平, 参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理, 从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说, 实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密结合起来, 从而让企业的IT投资回报最大化。

ITIL V3.0共分为五个模块, 其中服务运营作为实施阶段的重要模块 (见图1蓝色虚线框) 目的在于高效地完成服务支持和服务提供, 服务台作为服务运营中设置的职能部门之一, 在用户支持和IT内部管理方面均扮演了重要的角色。一个成熟的服务台可作为IT服务支撑的统一接口, 以多渠道接入的方式, 及时快速地响应用户的各种需求, 并协助IT管理部门进行服务调度、服务监督与追踪管理。对用户而言, 服务台是IT服务的窗口, 各种IT流程均可通过服务台进行流转与传递。

2.2 CCCS体系

CCCS是一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 为各行业呼叫中心的标准化、规范化运营, 以及运营绩效认证等提供了依据, 目的是使呼叫中心从建设初期便制定出整体规划和战略目标, 通过对客户细分及服务策略的制定, 实现客户服务的个性化和差异化, 运用完整的管理方法和运营体系, 在运营管理过程中可通过多项不同层面的指标进行控制与管理, 并强调运营绩效的持续改善与提升。

它还可以作为一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 在促进各行业提高客户服务运营绩效, 增强企业服务竞争优势方面发挥重要作用。该标准于2013年1月完成了第五次修订与升级, 共分为八个模块, 如图2所示。

服务台作为客户联络中心的一种形式, 在运营模式上可以借鉴CCCS体系的方法进行深入细化与完善。CCCS体系将呼叫中心相关的要素模块化, 并从影响呼叫中心运营效果的驱动因素和实现因素两方面入手梳理, 配合绩效管理对呼叫中心进行规范与可持续发展的探讨。

3 服务台运营体系实践

3.1 两种服务台运营体系的对比分析

服务台作为呼叫中心行业的一部分, 具有呼叫中心特有的属性, 在应用于IT服务支撑的过程中, 同样需要满足IT服务发展的需要。ITIL和CCCS体系从各自的行业背景角度出发, 对服务台的筹备、建立和运营做出标准化定义, 同一阶段的关注点和精细度有所不同, 对应到各自的体系模块中详见表3。

(1) ITIL体系从生命周期的维度关注建立服务台对IT服务支撑的意义和作用。从服务台组织结构上, 其根据业务范围及搭建成本给出模式和位置的基础形式, 包括本地服务台、中央服务台、虚拟服务台和向日葵服务台。IT服务管理中, 服务台实际上通常会采用几种形式结合的方式进行搭建, 以达到支撑最优化。在人员配置方面, ITIL给出了人员配置需考虑的重要业务因素, 并从技能水平、培训、人员维持角度提出建议, 为更好地评价服务台运营状态、成熟度、效率、效果给出了衡量标准。

(2) CCCS体系作为客户联络中心的统一标准, 在服务台绩效管理、人员管理、运营管理方面精细化了服务台整个运作与持续运营方式。CCCS的每个模块均从识别与建立、分析与管理、实施与评价方面进行检验:

●绩效管理:绩效体系的建立、绩效数据的收集与分析、绩效考核的实施、绩效考核结果的运用、绩效管理体系持续改进;

●人员管理:工作组织与管理、员工选拔与聘用、员工培训与发展、员工考核与评定、员工认可与激励、员工关怀与肯定;

●运营管理:业务量预测、人员配备与排班、质量监控与辅导、数据与报表管理、实时管理、应急预案、管理制度、财务管理、数据保密与安全、运营商管理。

因此, 建立以ITIL为基准, 使用CCCS提升服务台运营效果的方式, 可以使服务台在建立和运营中发挥更大的作用。

3.2 两种服务台运营体系的综合应用

ITIL与CCCS体系的综合应用顺应了IT发展背景下对服务支撑效果和品质的关注。在服务台建立到运营的过程中, ITIL及CCCS体系均更多的关注于服务台运营阶段。服务台运营的关键在于通过工具预测业务发展, 运用流程和制度组织人力开展工作, 并满足IT总体时效和服务要求, 为其他环节提供必要支持, 辅助管理监督, 人员作为服务台重要资源, 在运营中占有很大分量, 因此, 建立好的人力管理制度, 可在选、用、育、留中配合绩效管理, 将“资源”转化成为卓越的运营业绩。

建立在IT行业中的服务台属于IT服务运维的一部分, 因此服务台人员架构的搭建与IT服务支撑的业务方向和流程、指标相关, 在明确的IT服务流程下, 以满足指标要求为前提, 评估业务内容的处理难度来核算服务台基础人员数量, 参照ITIL的建议划分人员结果, 分层对业务进行处理, 保障指标, 同时服务台通常成为晋升更高技术主管或管理角色的跳板, 建立合理的人员发展计划, 是服务台人员管理的内容之一。绩效作为人员管理的重要工具和手段, 在CCCS体系中得到了更多的关注, CCCS体系把建立完善的绩效管理, 作为与“驱动因素”和“实现因素”交互的重要环节, 以推进业务开展为前提, 协助管理者推进流程与制度的执行, 对人员进行客观综合的评估, 并起到积极的推荐与改善作用, 从而在服务台的运营中持续进行服务改进, 以达成ITIL生命周期闭环管理的目的。

综上所述, 应用ITIL与CCCS体系结合建立人员岗位、级别、绩效三位一体标准, 如图3所示, 以呼叫中心岗位设置为依据, 结合绩效管理手段, 在IT服务管理对服务台岗位需求的设定下, 将人员级别与岗位相结合, 设立级别划分标准及依据, 从级别基础标准、升降级条件、核定周期、对应岗位职能等多个方面进行设定, 辅以全新的绩效标准及与指标对应的评奖方案, 打造出“立体”的人员管理体系。实践表明, 该体系取得了较好的成效, 实现了服务台人员管理的可持续发展。

4 结语

IT服务已由单纯的技术支持发展到强调整体IT服务解决方案及满意度, 跨界服务与支撑是IT服务的发展趋势, 其带来了在运营方式上的改革与创新, 运用不同行业的专业标准共同完善同一项工作内容, 适当选择、相互补充, 可为运营提供有价值的支撑、为业务提供有保障的服务。

摘要：针对目前服务台精细化运营的管理需求, 基于ITIL体系建立服务台的方式, 提出了与呼叫中心CCCS体系结合应用的模式, 并详细介绍了两种体系的特点及综合应用的效果, 为目前的IT行业服务台运营提供了一种新的运营管理思路。

关键词：IT服务管理,ITIL,CCCS,服务台

参考文献

IT服务管理系统设计 第8篇

关键词：业务流程,监控管理,IT服务管理

随着湖南烟草信息化与主营业务与管理的深度融合, 企业信息化实现了传统烟草商业向现代流通企业的转变, 信息服务与运维管理对企业发展的支撑作用更加凸显。湖南烟草IT服务管理系统作为信息化业务运作的支撑体系, 将实现企业业务战略与信息化战略的互动, 并形成持续改进的良性循环机制。

1湖南省烟草系统IT服务管理现状

湖南烟草建立了一套以监控系统为中心、以服务管理流程为导向的IT运维管理系统。该系统主要部署于2007年, 很多产品已经不再属于厂商核心产品, 不再提供支持服务;虽然2011年进行了升级, 但是, 由于系统功能有限, 对现有系统的数据管理、资产监控、配置策略等实施不足, 平台无法发挥其应有的价值。而且, 近几年经历了虚拟化技术的革新, 数据中心机房增加了很多新的设备、建设了很多应用系统, 这些设备、系统没有被有效监控起来, ITIL系统的使用基本处于停滞阶段。

2湖南烟草IT服务管理面临的形势

随着行业运维管理工作的不断深入, 近年来国家局连续发文要求重视和强化信息运维管理工作。2012年, 国家局印发《烟草行业信息系统运行维护管理办法》 (国烟办综〔2012〕8号) , 进一步加强了烟草行业信息系统运行维护管理工作, 保证信息系统正常使用和安全稳定运行。

“十二五”期间, 湖南烟草信息化工作重点围绕“全面夯实基础平台, 加速推进深度融合”的目标, 构建了全省系统信息化“一平台、一中心、两大体系”的总体架构, 即信息平台、数据中心、一体化综合管理体系和一体化综合服务体系。在平台方面, 建成了覆盖全省系统省、市、县到烟站四级的通信网络及安全设备, 省、市两级的服务器、数据库等平台。省局中心机房共有185台服务器、31台存储设备、29台网络设备、41台安全设备等, 承载了行业及全省核心应用系统的省级集中式部署, 并在行业内率先建立“一个云化平台、两个中心机房、三条骨干链路”的新格局。在应用方面, 省局统一建设了一体化综合管理、协同办公、数据中心、统一订单、卷烟营销、专卖、烟叶、物流、GIS/GPS等28个应用系统, 覆盖了战略决策、行政管理、两烟生产经营的主要方面。

按照战略部署, 十三五期间, 湖南烟草将更加注重网络信息安全和运维管理保障, 打造IT服务管理平台, 已经成为我省烟草十三五信息化重点项目之一。

3 IT服务管理系统建设目标

通过构建IT服务管理平台, 对全省系统信息平台和各应用系统实现监控管理、运维管理、项目管理, 实现信息化服务与管理的业务流程化, 管理规范化, 考核标准化, 操作痕迹化, 建设具有湖南烟草商业系统信息化特色的平台服务与管理体系。

3.1流程规范化

运用ITIL最佳经验, 建设事件管理、问题管理、变更管理、发布管理, 配置管理、知识库、自助服务流程, 规范IT运维工作;梳理IT运维服务流程, 提供高质量的服务。

3.2平台统一化

构建统一的IT服务平台, 以此为基础推广到全省系统的IT运维和管理工作, 为IT服务提供有力技术支撑。

3.3系统集成化

实现与企业现有众多的管理系统包括网络管理、系统管理、短消息, 邮件系统等的集成, 发挥信息整合和联动优势;

3.4管理可视化

有效监控和分析管理流程运行的效率, 产生有效的流程管理信息, 实现对服务流程的不断改进和提升。

4 IT服务管理系统功能设计

根据行业信息系统运维管理工作要求, 行业所属单位负责制订运维管理制度、流程规范和服务标准, 组织实施运维工作, 保障信息系统稳定运行。在工作中要广泛运用信息技术支撑运维管理, 强化运维服务管控措施, 实时监测系统状况, 固化运维流程, 对运维实行流程化、痕迹化管理, 有效降低运维安全风险。因此, 设计湖南IT服务平台, 应涵盖信息化业务工作及平台管理的主要内容, 包括对全省系统在建和在用的信息系统的全生命周期管理、信息支撑的运维服务管理、信息平台监控管理等, 主要包括以下功能模块:综合管理、业务管理、运维管理、集中监管。

4.1综合管理模块

综合管理模块为整个管理系统对外的唯一出口, 也是整个系统的对外展现, 各管理功能模块的管理数据和管理界面均通过应用展现层 (统一门户) 进行统一的发布和呈现, 从各个维度将运维、安全及人员质量评价清晰呈现, 满足管理层对综合管控的要求。综合管理模块包括综合管理门户、决策支持、运维评估等功能。

4.2运维管理模块

运维管理模块是安全管理、日常工作和服务管理的有机结合。运维管理中心应基于ITIL (运维管理最佳实践等) 和实际管理需求, 提供服务流程管理、业务资源管理、安全管理为主的综合性管理中心, 以保障运维管理的规范化和标准化, 提升日常运维管理效能。运维管理模块包括服务台、需求管理、事件问题管理、变更发布管理、计划任务管理、服务报告管理、工作流管理、知识管理等功能。

4.3业务管理模块

业务管理模块是基于信息化业务, 实现对全省系统在建和在用的信息系统的全生命周期管理、信息化供应商管理、信息化资产管理等功能。业务管理模块包括项目管理、供应商管理、资产配置管理等功能。

4.4监控管理模块

监管管理模块是本平台的基础功能, 主要承担对IT基础层的网络、安全设备、主机 (服务器) 、虚拟机监管、中间件及 (重要) 业务应用等的全面监管, 帮助管理人员及时了解IT架构 (各类IT资源) 的运行情况, 形成安全事件关联分析, 支持策略管理, 能自动或手工设定启动相关事件处理流程。监管管理模块包括主机监控、数据库监控、业务应用及中间件监控、网络及链路管理、监控事件管理、业务视图管理等功能。

5结语

IT服务项目管理 第9篇

关键词：ITIL,IT服务管理,有偿服务

随着信息化进程的加快,IT产业迅猛发展,如今很多企业为了强化在这个新信息时代的竞争力,实施了许许多多的系统和IT设备,无论企业建置的是ERP系统、决策支持系统、数据容灾系统等等,这些系统终将都要进入到企业的IT运营体系中,这就加强了这些企业对于IT的依赖和重视。IT作为技术支撑平台,已经被许许多多的行业建设并视为基础设施,其服务的关键性也表现得尤为突出。而越来越多的IT企业为赢得客户而制取胜利,逐渐意识到保障客户企业IT基础设施的高效利用、提高客户满意度和服务质量将会直接影响到客户企业日常业务的运转。于是,针对客户和业务的信息技术基础架构库即ITIL(Information Technology Infrastructure Library)的面世赢得了较为广泛的认同与采用,并在实际运用中对于提高IT服务的运营效率和保障性起到了关键引导作用。

1 信息技术基础架构库(ITIL)简介

1.1 概述

上世纪八十年代,当时的英国政府重视IT基础设施和系统的高效运转,因此为保障IT基础设施和系统健康稳定的运转,直接指派当时分管信息化的某管理局,令其研发出使政府部门的IT基础设施和系统能够高效可靠运行的指导方法,最终诞生了汇聚IT服务行业内最佳实践的信息技术基础架构库(ITIL)。ITIL并非完全照搬的标准,它为在服务管理中如何去制定切实可行的运维体系和流程提供了实践参考。在刚进入二十一世纪之后,中国的IT企业也逐渐推传ITIL最佳实践理论和方法。

1.2 主要组成部分

ITIL是以流程为导向,以客户满意和服务品质为核心的IT服务管理最佳实践,它与传统质量管理的思想一脉相承,是将传统质量管理方法运用于IT运营维护实践,其核心思想是以客户满意度作为衡量IT服务质量的标尺。它的目标是将IT技术服务和企业业务进行有效的整合,形成一系列基于流程的方法,用以规范IT服务的水平。

ITIL的架构体系主要囊括了六个模块,即业务管理、服务管理、ICT基础架构管理、IT服务管理规划与实施、应用管理和安全管理。其中服务管理是其最核心的模块,该模块包括“服务支持”和“服务提供”两个流程组。

其中服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及5个运营级流程,即服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理。

服务提供归纳了与IT管理相关的5个战术级流程,即服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、能力管理和可用性管理。

1.3 ITIL的优点

通过改进IT相关流程,企业组织可以:

1)提高资源利用率,降低返工率,削减重复劳动;

2)提高IT服务关键任务的可用性、可靠性和安全性;

3)集成主要流程,提供满足业务、客户及用户需求的服务;

4)描述和沟通在提供服务过程中设计的角色和责任;

5)提供可证明的绩效指标,提升竞争力。

2 安徽电力县级营销MIS有偿服务项目管理实践

2.1 项目背景

安徽南瑞继远软件公司自2005年起开始实施安徽县级供电公司营销MIS系统,全省已实施61家单位,大部分的服务合同已经到期。为了使各县公司能够以较低的成本,继续享受到高质量的服务,继远软件公司依据县供电公司的实际情况,将服务工作内容整理成县级营销MIS标准化服务条目,并根据各地的不同需要,整合成服务标准不同的金、银、铜牌和基本服务包、灵动支持包和20项可选服务,供各县公司选择。

2.2 目标和特点

目标:

1)保障签约有偿服务单位的营销MIS能够稳定运行;

2)保持高指数的客户满意度,竖立良好的公司形象特点;

3)专属的服务经理、优先的服务响应、细致的数据审计、多次的现场巡检;

4)深度的应用提升、远程的版本升级、及时的技术支持、快捷的远程服务;

5)专业的现场服务、迅速的紧急服务、详尽的年度报告。

2.3 项目实践

通过对ITIL服务管理模块的理解,我们认为配置管理是基础,其次是服务台、故障管理、变更管理,最后是问题管理和发布管理。结合安徽电力县级营销MIS有偿服务项目的实际情况,在项目启动前期,我们就已开展服务管理的相关工作。

1)建立配置管理数据库,配置管理数据库是进行运维管理的基础;

2)制订了详尽的标准化服务条目,便于客户根据自身需求进行选择;

3)研究制定ITIL服务支持的管理流程,根据有偿服务项目的实际情况而制订了规范的服务流程,设立了一线、二线、三线三种服务支持角色,确保对客户的服务承诺能够按时按质兑现;

4)研究制定过程文档,用于控制、监督流程的严格执行,同时用于规范维护人员工作行为;

5)组建业务能力和专业技能均较强的服务团队,保障可靠的人力资源;

6)配合市场部门向客户进行宣传,既为使客户能够理解从免费服务到有偿服务的这种服务模式的转变,又为签约更多的服务单位作铺垫。

安徽电力县级营销MIS有偿服务的开展是安徽南瑞继远软件公司服务模式转变的一次创新,2010年是县级营销MIS有偿服务开展的第一个完整年度,有偿服务体系既可以解决服务部门的人力成本,也可以更高标准地为客户服务。在经过2009年近半年服务模式转变的磨合期,2010年有偿服务不仅得到客户高度认可,小组部分成员曾多次受到客户书面或邮件表扬,并且也为安徽南瑞继远软件公司在争取更多项目的机遇上竖立了良好的形象。

结合安徽电力县级营销MIS有偿服务一些特点,就像继远软件公司这样软件企业的服务管理工作提出两点拙见:

1)在有一个新的服务意向时,把它作为一个标准的项目来考虑,一直到合同签订并延续到具体操作,这样比较容易把握和实施。因为服务项目相对的风险和变更较少,价格、时间和客户要求相对固定,所以在前期最主要的是做好服务范围和标准的界定,以及服务流程的制定与认可,这点尤其重要。如有偿服务项目,前期就已制订了标准化服务条目和规范的服务流程。

2)在服务正常开展后,应渐变为职能管理,这样更易于操作,更易于管理。特别是对于像继远软件公司会同时对多个甚至几十个单位进行服务,如果强行按项目来硬套,会造成资源的浪费。而一般服务性的企业都会有服务流程,然后在针对每个对象制定相应的流程,通过传统的职能式管理更能产生效果。

3 结论

ITIL为企业的IT服务项目管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范,给实施它的企业带来了丰厚的商业价值,但对于将ITIL落实到IT服务管理,应注意几个关键因素:

1)视客户为中心,增进各级人员的之间沟通,包括前台服务人员与客户之间、后台支持人员与前台服务人员之间、管理层与支持人员之间的沟通。沟通顺畅,也是服务形象提升的一大关键。

2)力所能及的从最切合实际的流程开始。别去尝试着同步运营服务管理模块中的服务支持和服务提供的所有流程,从最基础的服务台、事件管理流程开始,再逐渐去实施问题、配置、变更等其他流程。

3)定义的角色、职责落实到人,尤其是各个流程的职责人落实。如配置管理员负责配置管理工作,并配合制订配置管理计划,建立配置管理库,确保配置管理工作按照配置计划和所建立的配置库去跟进、完善配置文档的收集、整理。

4)流程执行的持续监控、分析和改进。公司在结束IT服务管理项目后,总会让自己产生错误的结论:我的IT服务管理流程已经有了,我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。

其实,在项目的阶段性成果达到后,公司需要通过持续性的流程改善体系,确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施,以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。

参考文献

[1]陈锐,魏津瑜.基于ITIL的IT服务管理模型研究[J].情报杂志,2008(9).

IT服务项目管理 第10篇

1.1 概况

2006年中国服务外包产业收入总额达118亿美元, 其中IT服务外包产业规模为75.6亿美元, 业务流程外包产业规模达42.7亿美元。中国承接商所承接的离岸服务外包收入约占整体产业的12.2%, 其他为国内服务外包的收入。据毕博咨询公司预测, 2010年中国服务外包产业总收入将达262亿美元, 其中IT服务外包受离岸服务外包带动, 仍占更大的份额, 约65%;业务流程外包市场增长较快, 离岸业务流程外包业务四年间将增长约2.5倍, 但由于基数较小, 至2010年对该产业的带动不大, 约占35%左右。

1.2 中国BPO市场现状及预测

IDC对中国包括人力资源、客户服务、财务会计、采购和培训业务流程外包服务的业务流程服务外包市场进行了预测。如表1所示。

中国业务流程外包服务市场细分市场如图1所示。

尽管中国IT外包与一些国家相比, 经验还很缺乏, 适合中国企业和现实的IT外包理论和模式还有待进一步研究总结, 但随着中国企业信息化道路的进一步推进, IT外包产业的广阔发展前景是毋庸置疑的。

2 国外现状

从目前的情况看, 国际软件外包发展十分迅猛, 每年以30%左右的速度增长。跨国公司作为软件外包的主体, 出于技术控制的考虑, 软件研发外包的内部化越来越明显发包的项目中, 软件服务项目已经超过软件产品所占比重, 而且比重有越来越大的趋势。软件外包市场集中在美国、欧盟和日本等少数发包国和印度、中国、俄罗斯等少数承接国。

3 IT项目外包服务管理与风险控制的研究目的

随着市场的扩张, IT外包服务提供商已经形成了一个很大的群体承接国外的外包业务也是中国IT产业迈向国际化的途径之一。在IT外包成为一种重要的商业现象的同时, 理论界也给与了相当的关注, 出现了大量的研究文献, 研究话题涉及外包的理论基础、外包的收益、风险、外包决策、外包过程管理等诸多方面, 甚至有学者从政治的角度研究外包对国家安全的威胁。不过, 迄今为止绝大多数与其相关的研究都是从客户的视角进行的, 只有少数研究考虑到了服务商的问题, 这少数研究又有三种类型: (1) 同时从客户和服务商的角度研究完整的IT外包活动; (2) 从服务商的角度研究应用服务提供 (Application Service Providor, ASP) 这样一种特定的IT外包服务形态; (3) 研究离岸外包 (Offshore Outsourcing) 这样一种特定的IT外包服务形态。还未见到文献系统地研究过IT外包服务和IT外包服务提供商的决策、风险等问题。

图2显示了IT外包与IT外包服务的区别和联系, 从整体上看, 它们共同构成了完整的IT外包活动;分别站在客户和服务商的角度来考察时, 它们又是不同主体的独立的活动。

任何IT外包活动都同时涉及到供需双方, 而客户和服务商所关注的问题并不是简单的对称关系, 所以目前对IT外包服务的研究在理论上是不完备的。本文目的在于提出研究服务执行过程风险控制这样一个具体的问题, 对指导IT外包服务商的经营决策, 促进IT外包服务业的发展也有现实的价值。

4 IT项目外包服务管理与风险控制研究的必要性

有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商, 然后由该服务商全权负责。可是事实证明, 这种策略缺乏竞争机制。而当出现巨大损失时, 服务商通常都是不承担责任。另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作, 希望让IT项目更能贴近企业真实业务。但这同样没有竞争压力, 并且容易与业界同业标准脱钩。而普遍采用的先进做法是企业内部IT职能部门与业界服务商合作推进项目, 但是这在服务商选择和管理上的效率非常低。虽然通过招标加强了竞争度, 但是当新项目推出的时候又要重新招标造成了极大的浪费, 而当选择新服务商的时候, 就等于丢掉了以前累积经验, 从头开始。

现在有一种以管理服务商表现为核心的IT外包策略供参考:在细分业务中选定合适的一小群服务商, 设定好衡量IT服务商表现的标准, 把服务商的每个项目表现都记录在案, 然后把这些成绩表向业界公开。这样一来就形成了一个良好的循环, 这不但有效管理服务商的表现, 而且通过帮助良好的服务商同时获得供货商的良好信用而得到多方的支持。其实, 由外部实体来提供企业的部分或全部IT业务已经是一种常见的商业现象, 理论界对此相当关注并从客户的视角进行了大量研究。IT外包和IT外包服务有着密切的联系, 但前者是客户的需求而后者是服务商提供的服务, 两者有根本的区别。

摘要：有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商, 然后由该服务商全权负责。另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作, 希望让IT项目更能贴近企业真实业务。其实, 由外部实体来提供企业的部分或全部IT业务已经是一种常见的商业现象。

关键词：IT项目,外包服务,风险控制

参考文献

[1]计世资讯.IT服务市场预期乐观[N].计算机世界, 2004, 12:8～11.

浅析IT项目管理的团队建设 第11篇

关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率

一、IT项目管理建设的意义

1、IT项目管理团队建设的内容

IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。

2、IT项目管理团队建设的重要意义

IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。

二、IT项目管理团队建设中存在的问题

1、企业团队目标不明确

团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。

2. 团队领导素质有待提高

IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。

3、绩效评估机制不完善

IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。

4、团队内部沟通存在问题

作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。

三、IT项目管理团队建设的改善

我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。

1、明确团队目标

团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。

2、人才的培养和储备

加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。

3、完善管理机制和奖惩机

建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。

4、新型团队组建模式的应用

IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。

1. 信息化管理在project process中的应用

借助Microsoft Project资源规划类软件制定资源分布计划，提高资源投入产出比，根据工作任务的不同阶段制定里程碑point，将分部目标的回报效率综合纳入总进度目标考虑。同时，进一步加强资源整合的效果及利用效率跟踪检查，随时纠偏。

借助PDCA循环圈，利用IM协同办公软件加强各部组人员沟通和交流，保证信息对等传达，结果第一时间反馈。Bug free软件可以有效整合各个部分的纠偏进度，帮助管理者及时发现问题，从纵向管理及横向深度方面提出解决方案。直接推动project效率。

技术工程师综合运用Gantt chart制定多层次，多角度，多元化的汇总资料。从人员、技术、管理、资源四方面深入问题及措施，向不同层次的管理人员提出协作要求。进一步提高工作效率，减少中间冗余环节。

结语

随着经济和科学的不断发展，我们也需要不断的转变发展方式，适应科学发展的新形势，更多的注重IT项目管理中团队建设的作用，更好的促进团队项目的完成质量和效率。

参考文献：

[1]李龚. IT项目管理中的团队建设[J]. 中外企业家，2013，02：100+102.

[2]赵丹. IT项目管理中的团队建设[J]. 科技和产业，2009，04：87-89.

IT项目管理的岗位考核 第12篇

1.1 公司行业背景

PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。

公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。

1.2 公司组织结构介绍

高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。

市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。

财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。

技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。

1.3 项目管理岗位介绍

岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。

项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。

工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。

2、绩效管理和考核

2.1 关于中小企业绩效的观点趋势

对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:

要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。

要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。

2.2 绩效考核

当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。

简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。

述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。

述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。

这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。

2.3 绩效管理

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。

PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。

3、考核控制内容

部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。

3.1 总体工作表现考评

首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3～4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。

3.2 工作表现及态度评估

在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

3.3 开放式评估

第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。

这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。

摘要：在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。

关键词：IT,管理控制,项目管理,绩效考核

参考文献