IT开发项目范文（精选9篇）

IT开发项目 第1篇

高职IT教育的目标一般将学生定位在技术"蓝领", 目前制约这一目标实现的主要问题在于学生在校学习难以获得实际工作需要的经验和技能, 而直接进入企业实习又因为大多数企业持回避态度以及缺乏政策支持而难以实现。那能否在企业工作和学校学习之间找到某种折中, 使学生在校也能获得一定的经验和技能?"学习型项目"就是在这方面的一个有益探索, 其主要思想是:模拟实际软件项目开发过程, 构建软件项目开发环境, 力图使学生在其中获得开发实际软件所需的经验和技能。开发的指导原则是:按照工作逻辑组织内容并序化, 突出过程性知识和社会性知识获取能力的培养, 所以无论是项目的内容还是开发过程都力图按照软件工程和实际项目开发的次序和要求来做。采用的教学方法主要是项目教学法。本文就实际项目与"学习型项目"的区别与联系, 以及"学习型项目"实施过程作重点论述。

1、实际项目与"学习型项目"分析

"学习型项目"开发的主要方法是将实际项目开发中关键的过程、技能、经验等要素提取出来, 以若干个有一定实际背景, 但又经过人为设计的"学习型项目"为载体, 融合搭建出一个学习型项目开发平台。这就需要对实际项目与"学习型项目"作较全面的对比分析:

(1) 目标:实际项目的目标一般是在时间、成本约束下, 完成任务, 获取利润, 因此更注重结果;"学习型项目"的核心目标则是在项目开发过程中让学生习得实践性知识和技能, 积累工作经验, 所以更注重过程。由此可见二者的目标是不完全相同的。

(2) 项目内容:实际项目的内容一般跟业务领域紧密结合, 并且完全以应用为导向, 很少考虑到知识和技能的可学习性。"学习型项目"在选材上则应尽量选取学生从已有经验和知识出发可以理解的或日常生活学习中熟悉的内容, 内容应来源于实际场景, 但在保持关键的过程、知识、技能、经验的前提下, 通常需要经过简化、裁减、梳理, 以适合学生学习。

(3) 开发过程、方法及工具[1]:实际项目开发过程千变万化, 但基本的分析、设计、编码、测试不会变, 其中初级程序员更关注编码和单元测试, 方法主要是面向对象的方法, 工具可以采用主流的开发工具, 实际项目和"学习型项目"在这三个方面可以也应该做得比较接近。

(4) 项目管理:两种类型的项目都需要管理, 在计划、实施、控制等方面可以做的比较接近, 但在考核上, "学习型项目"更注重过程性考核, 另外教师还要履行引导学生的职责。

(5) 人员角色:实际项目中, 项目小组人员按工作岗位分工。而"学习型项目"中一般只有教师和学生, 教师和学生具有多重角色, 从项目开发的角度看, 教师作为客户是项目的发起者、验收者和参与者, 同时作为项目经理也是项目的管理者, 履行监督、检查、控制的职责;从教学角度看老师既是指导者, 也是考核评价者, 还是一个教学的研究者。学生则不但是学习者, 而且还是工作者, 在项目小组中承担不同的角色 (如设计师、程序员等) , 通过互相协作, 完成任务。

2、项目实施流程

2.1 导入启动

"学习型项目"正式实施前需要做大量的准备工作[2,3]:

(1) 选择项目, 确定内容, 编写任务书及指导性计划。

(2) 准备相关知识及基本技能。应保证项目中需要的基本知识和技能学生已基本掌握, 满足项目开展的前提条件。

(3) 组建项目小组, 明示考核标准。项目小组组建的基本策略是老师指导, 学生自主组建。人员3-6人, 学生自由组合, 选一个组长, 老师召集小组长开会, 通过询问小组长的意见最终定下小组人员名单。上述方法适合"学习型项目"的初级阶段, 因为它不能模拟实际项目中, 人员经常变动的情况及因此造成的诸多困难, 难以锻炼学生的环境适应能力, 在后续的项目中可以考虑组长在学生中轮换, 强制抽签分组等方式, 甚至在开发过程中互换组员。

(4) 召开小组长会。主要内容是给小组长们进行基本的小组管理培训, 介绍项目及要完成的任务, 可能遇到的主要问题及解决方法, 明确小组长的工作, 听取组长的意见和要求, 并给予相应的授权和承诺, 帮助组长树立能成功完成项目的信心。下发任务书及任务分配考核单, 要求小组长完成本小组任务的分配。

(5) 分配任务。任务分配的基本策略是老师指导, 组长分配。任务分配的前提是划分任务, 其依据是任务书, 任务划分与具体的项目相关, 建议按模块划分并分配任务。以"网吧记费管理系统"项目为例, 就是将上下机, 卡管理, 机器管理等模块分配给不同的学生, 每个模块基本包含了界面、业务逻辑、数据库存取、测试的内容, 系统分析及设计在初学阶段则由老师完成, 学生只需了解, 各模块的集成由组长或技术强的学生负责, 帮助文档、测试文档的编写由专人负责。具体的任务分配交给组长去协调沟通, 但必须提交任务分配考核单, 注明每位学生要做的工作, 大致完成时间, 其作用是明确任务, 责任到人, 抑制任务分配不平衡现象, 也是考核学生的重要依据。

2.2 实施监控

正式开发项目前, 必须审核确定任务分配考核单, 否则该项目组不能进入实际开发。任务分配考核单普遍的问题是写的非常笼统, 不能责任到人, 根结在于任务没有有效分配, 原因可能是组长没能理解项目内容, 或是难以在组员间协调分配, 也有的担心太明确, 一旦完不成, 会影响成绩。这时老师要与组长沟通、发现原因, 给予指导。说明任务分配单是个参考, 实际开发中可以根据情况变动, 但必须书面说明。

进入实际开发阶段, 教师的主要角色有两个。一个是项目经理, 主要活动是监控各小组项目进展情况, 采用阶段检查的方式, 根据各模块完成的工作量及时间进度设置检查点, 如规定核心模块实现后, 组长必须要求老师予以检查, 全部模块集成完成后也要检查。一条经验是早检查比晚检查效果好, 老师在指导过程中也可以随时抽查小组开发情况。

另一角色是指导者, 可能面临的一个主要问题是学生要么没有问题, 要么问题很多。从学习的角度看, 学生从发现问题、表述问题, 到问题的解决和总结, 锻炼了多方面的能力, 是获得"真东西"的关键。所以要大力提倡学生问问题。但一旦广开言路后, 老师会面临"问题风暴", 工作量很大, 关键要平衡好教师工作量和有效解决学生问题间的矛盾。实践中采取了以下方法: (1) 及时发现归结比较普遍及典型的问题, 集中讲解, 或形成"项目常见问题"电子文档, 发给学生, 以消减类似问题的提出; (2) 要求学生有了问题先和同学、组长交流, 解决不了, 再请教老师。

2.3 考核评价

实际项目开发中只要交付给客户产品, 得到客户认可, 获取目标利润就算项目成功, 以往的课程设计、实训等常以小结、代码作为主要考核依据, 两者均以结果论英雄, 难以反映出学生做和学的情况。"学习型项目"既注重结果, 更注重开发及学习过程的考核, 从任务分配到任务进行过程中的检查, 再到产品验收交付直至项目答辩和小结, 都渗透了过程考核的思想。为了模拟实际项目的验收过程, 采用了验收测试的方法, 项目必须通过验收测试才能答辩, 答辩方式可以有效抑制抄袭现象, 能比较真实地反映学生的水平, 锻炼学生多方面的能力。答辩环节要做到公开、公正、透明。

具体要求和过程如下: (1) 前置条件:小组产品通过验收测试, 才能答辩。实际操作中也不能太绝对, 产品主要功能完整, 主要测试用例通过的, 也可以答辩。 (2) 答辩时机:只要通过验收就可答辩, 项目时间结束时仍不能答辩的, 成绩做不及格处理。 (3) 答辩形式:最简单的是围坐答辩, 小组成员围坐在教师周围, 先由组长介绍演示项目, 然后老师根据每个人完成的任务, 逐一提问, 根据问答及平时检查情况, 征询组长及本人意见后, 现场打分, 好处是操作相对较简单, 不足之处是较之全班公开答辩, 小组间没有交流。如果时间较充裕, 可以开展全班参与的答辩, 以小组为单位, 更能锻炼学生的表达、临场应变及心理承受力。

2.4 总结反思

在"学习型项目"中要求人人作小结, 因为总结反思是知识内化的重要环节, 是自学习能力的重要组成, 这一点还可能是掌握它的学生的"过人"之处。至于写的内容, 关键是要有真做的东西、真发现和解决的问题、出自内心的真感悟, 不要求大求全, 更不能抄袭、敷衍。老师看过总结之后, 应在班级上点评、交流, 可以起到鼓励先进, 鞭策后进的作用。学生总结还是分析学生状态变化、评价项目效果的重要依据, 教师自己也要总结反思, 才能教有所获。

3、结论

实践证明, "学习型项目"是学生巩固所学, 获取技能的重要途径, 在实践中取得了良好效果, 得到了广大师生的认可, 但仍有一些问题需要解决, 如项目的开发实施导致教师工作量大增, 如何精简流程, 使其更易操作?如何以较小的代价, 实现项目的更新等, 相信这些问题的解决, 必将使"学习型项目"走向成熟, 彰显出它的活力。

摘要：通过改革高职计算机软件实践类课程的教学, 探索了"学习型项目"在教学中的应用, 重点论述了实际项目与"学习型项目"的联系与区别以及"学习型项目"的实施过程。

关键词：学习型项目,高等职业教育,项目教学

参考文献

[1].林锐, 唐勇, 黄曙江, 石志强, IT企业项目管理:问题、方法和工具[M].北京:电子工业出版社, 2005

[2].林跃进.IT项目实训课的设计与实施[J].计算机教育, 2007.3

IT开发项目 第2篇

2、RUP的业务限制因素分析是指？A A 建立业务限制因素到软件非功能目标的转化。B 建立业务需求到软件质量标准的转化。C 建立业务目标到软件功能目标的转化。D 建立限制因素与功能目标的转化。

3、用例图中，通信关联是指？D A 参与关联 B 使用关联 C 扩展关联

D 以上三种都是

4、RUP初始阶段业务目标建模的任务是？C A 建立业务目标到用户需求的转化模型。B 建立业务需求到用户目标的转化模型。C 建立业务目标到软件功能目标的转化模型。D 建立项目目标到业务目标的转化模型。

5、结构化分析（SA）是软件开发需求阶段所使用的方法，不是SA所使用的工具。C A DFD图B PAD图C 数据结构D 控制结构

6、结构化分析方法（SA）最为常见的图形工具是？C A 程序流程图B 实体联系图C 数据流图D 结构图

7、ER图是表示概念模型的有效工具之一，在ER图中的菱形框表示？A A 联系B 实体C 实体的属性D 联系的属性

8、在ER图中，用长方形和椭圆分别表示？C A 联系、属性B 属性、实体C 实体、属性D 什么也不代表、实体

9、用例图中，通信关联是指？D A 参与关联B 使用关联C 扩展关联D 以上三种都是

10、用例的实现细节不会在中描述。B A 用例说明 B 用例图 C 活动图 D 顺序图

11、以下关于面向对象方法的叙述中，正确的是？C A 问题空间与解决问题的方法空间不一致。B 继承是组装结构的重要特征。C 类是对象的抽象。D 数据和功能相割裂。

12、UML是一种面向对象的统一建模语言，用例可以用来描述。C A 类B 状态C 活动D 协作

13、虽然顺序图和协作图都用来描述对象间的交互关系，但侧重点不一样，协作图着重体现的是？C A 交互的时间顺序。B 交互对象属性。C 交互对象间的静态链接关系。D 消息的同步。

14、状态图中，同步条件用于表示活动之间的同步，下列表述中不正确的是？B A 一般有一个或多个信息流向它引入，表示该同步条件所要遵循的条件。B 有一个或多个信息流从它引出，表示各引出信息流被同时触发的条件。C 表示引入的信息流同时到达，引出的信息流被同时触发。D 步条件一般是针对各引入信息流的，显示在同步条件图元旁边。

15、原型化方法是用户和软件开发人员之间进行的一种交互过程，适用于系统。A A 需求不确定性高的B 需求确定的C 管理信息D 动态改变

16、系统/软件开发的原型化方法是一种有效的开发方法，下述基本环节中是原型形成以后才应实施的内容。D A 识别基本需求。B 开发工作模型。C 修正和改进模型。D 进行细部说明。

17、以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？C A 制作范围管理计划。B 制作WBS。C 制定项目章程。D 制作项目管理计划。

18、以下哪一项不属于项目章程的内容？D A 主要风险B 总体里程碑C 总体预算D 项目进度计划

19、你正在编制一个项目计划。目前有一个专家对本项目的顺利完成具有非常重要的价值。但是你不知道她什么时候能来支持你的项目。因此，你只能先假设了项目的开始时间。这表明假设一般也会包含一些风险因素，因为它们？D A 是根据过去的经验做出的假设。B 可能没有已有数据或信息的支持。C 包括了一些限制项目管理团队选择空间的因素。D 包括了一些假定为正确，实际或者确定的因素。

20、项目经理正在努力协调所有活动，确定如下信息：活动1可以马上开工，估计活动工期为1周；活动2在活动1完成后开始，估计活动工期为4周；活动3在活动2结束后开始，估计活动工期为5周；活动4在活动1结束后开始，估计活动工期为8周。活动3和活动4必须在项目结束前完成。项目的关键路径是多少？A A 10B 11C 14D 8

21、项目经理确定在编程开始15天后，可以将一个软件提供给质量保证组。这在项目计划上是如何表示的？D A 完成-到-完成-15B 完成-到-开始+15C 完成-到-开始-15D 开始-到-开始+15

22、自由时差和总时差的区别在于什么？B A 自由时差是不影响结束日期的总时差，而总时差是自由时差的累计数。B 自由时差值影响随后立即进行的后续活动的最早开始日期。C 自由时差通常指“闲散时间（slack time）”,而总时差通常指“浮动时间（float time）”。D 一个活动的自由时差等于关键的总时差减去活动的总时差。

23、在进行计划编制时，你坐下来对每项任务所需的时间进行估算，这些时间的总和就是项目估算，这个历时就是你承诺完成项目的时间。以上描述有什么错误？B A 项目团队没有参与估算，而且这种方法耗时太长。B 项目团队没有参与估算，而且没有使用网络图。C 估算时间太久，应该有管理层完成。D 项目估算应该和客户要求的完工日期吻合。

24、你的首席工程师估计，一个工作包的工作量最可能需要的完成时间为50周。如果一切都很顺利的话，也可能在40周内完成；但是如果情况糟糕的话，则需要180周才能完成。使用计划评审技术（PERT）估计一下这个工作包的完成时间是多少？B A 45周B 70周C 90周D 140周25、在项目规划阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购工程员和一名电子工程师来创建项目需求。会议期间，专家们在便签纸中记录需求并将便签纸黏贴到墙上以便项目经理可以收集和分析需求。项目经理是使用了哪一项技术？B A 访谈B 头脑风暴C 风险分析D 德尔菲技术

26、以下哪一项不属于需求的内容？D A 技术需求和性能需求B 安全需求和商业需求C 项目管理需求和交付需求D 范围需求和控制需求正确答案D

27、你负责管理一个大项目，设计到20个内部主要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到8个不同的承包商，他们的工作必须相互协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由15人组成的团队。因此，你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你主要关心？A A 引发变更的影响因素，判断变更发生以及变更发生后对实际变更的管理。B 保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。C 整合来自项目的不同职能部门的可交付成果。D 建立一个变更委员会来监视所有的项目变更。

28、一个在他国的大型建筑工程需要当地政府部门协调，以便让大型机械顺利的通过拥挤的街道。为了顺利完成工作，该国的联络人告诉你，你必须向当地警察支付一笔费用，作为其协调交通的补偿。你应该？C A 不要支付，因为这是贿赂。B 取消这项工作。C 支付这笔费用。D 如果不在预算之列，则不支付。

29、以下属于可变成本的是？A A 原材料B 场地租赁C 设备费D 以上都不是正确答案A

30、项目经理进行项目决策时，需要考虑以下各种成本，除了？D A 间接成本B 固定成本C 可变成本D 沉没成本正确答案D

31、一个设备相关的折旧指标是：原值￥50,000，残值￥5,000，使用年限5年，如果采用年数总和折旧法，请问第四年的折旧费用是？B A ￥9，000B ￥6，000C ￥42，000D ￥3，000

32、成本预算与成本绩效基准之间的差额是？A A 管理储备B 应急储备C 应付未来的成本D 应收未收的收入正确答案A

33、项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了？D A 直接成本B 固定成本C 应急储备D 管理储备

34、云计算包括以下几个层次的服务？ABC A 基础设施即服务（IaaS）B平台即服务（PaaS）C 软件即服务（SaaS）D 终端即服务（TaaS）

35、常见的云计算IaaS集群物理架构有？ACD A 集中式存储B 封闭式存储C 分布式存储D 混合式存储

36、常见的开源虚拟化技术有？BD A vSphereB KVMC Hyper-VD XEN

37、常见的开源虚拟化管理软件有？BC A VMwareB OpenStackC OpenNebulaD XEN

38、关于软件的概念，说法错误的是？D A 软件是由功能与结构组成的。B 软件是由代码与文档组成的。C 软件是由界面、逻辑与数据组成的。D 软件是由数字和字母组成的。

39、下列说法有误的是？B A 经典的MVC结构，是我们理解体系结构的敲门砖，后来流行的体系结构，都隐藏了MVC架构的影子。B Model是MVC中的一个角色，其响应用户请求并告诉模型如何响应这个请求。C 事件监听器(listeners)就是 Controller。D Model是表现问题状态的Class，它有私有属性，以及相关的set/get方法。

40、下列关于ORM的描述，哪些是错误的？B A ORM的价值在于消除面向对象与SQL脚本语言在表达方式上的鸿沟。B ORM的作用在提高代码运行效率。C ORM可以提高系统的维护能力。D ORM的作用在于提高开发效率。

41、下列关于软件重用的描述有误的是？C A 软件重用，是软件开发方法论中的一个重要分支，对软件架构有重要的影响。B 技术构件重用，将常用的技术构件开发出来，作为软件框架的基本组成部分。C 基础类型的重用，封装一些基础子类，在软件开发时继承使用，可以完善语义定义，也能提高重用性。D 需要提升业务重用能力和多终端接口能力。正确答案C

42、中间件是通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议，针对不同的操作系统和硬件平台，它们可以有符合接口和协议规范的多种实现。以下关于中间件的相关描述有误的是？D A 远程过程调用是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。B 一个RPC应用分为两个部分：server和client。C 消息中间件是利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并基于数据通信来进行分布式系统的集成。D 对象请求代理(ORB)是对象支线，定义异构环境下对象透明地发送请求和接收响应的基本机制，是建立对象之间client/server关系的中间件。

42、下列叙述中有误的是？C A 移动互联网常见的开发语言包含有Objective C和C++。B 移动互联网开发所面临的问题包括兼容和性能。C 移动互联网开发的数据有限但更新快。D 移动互联网开发的成本包括学习成本和设备成本。

43、以下选项不属于结构性标签的是？B A sectionB dialogC fotterD nav

44、HTML5的发布机构是？A A W3CB passneedscalibration 指南针

60、用HTML5进行移动互联网开发的准备工作包括？ABCD A 开发的相关设备B 开发环境C 开发帐号D 开发与管理标准

61、本课程中讲师对HTML5开发提出的工业标准分为四跨、三大、二极、一根筋，以下对这四个标准描述正确的是？ABCD A 四跨即跨浏览器、跨操作系统、跨设备、跨屏幕。B 三大指大场景操作、大服务器与集成应用渠道中心、大负载弹性云计算。C 二极即极低的成本、极高的适配性。D 一根筋是要解决HTML5中的从渠道、前端、后端、服务器扩展、运维、销售、运营一揽子所有的问题。

62、基于浏览器条件下，以下不属于HTML5在移动互联网开发中的优势的是？B A 一次编写四处运行。B 性能最高。C 成本低廉。D 适合精益创业。

63、大多数项目中的问题是？B A 技术问题B 管理性问题C 成本问题D 效率问题

64、项目成功判断维度包括？ABCD A 对客户和团队产生的效力B 项目效率C 商业效益D 准备未来

65、在你的项目管理工作组中你需要同时扮演一个领导者和管理者的角色。你认识到没有管理能力的领导或者没有领导能力的管理都会产生差的结果。下面哪一个主要的责任最好的代表了项目管理能力？

A 决定方向，分配人员，鼓舞和激励他人。B 通过别人完成事情。C 利用个人的人格魅力来激励别人。D 利用各种可用的力量来作为激励工

66、一个项目经理正在管理一个复杂的硬件安装项目。该项目团队由13个人组成，他们都是各自领域的专家。项目经理不想对项目进行面面俱到的管理。分解工作的时候，最佳的分解方式是？

A 分解的越细越好，因为工作很复杂。B 工作分解的不能太细，因为他和专家一起工作。C 工作包分解到1000小时。D 工作包分解到80小时。

67、你为能源部开展的一个项目使用挣值分析作为绩效报告的技术。你的项目已经完成了20%。最近一次的挣值分析结果显示，成本执行指数（CPI）为0.67，进度执行指数（SPI）为0.87。在这种情况下，你应该？

A 实施额外的资源计划编制，增加资源，并且在需要的时候进行超时工作，以完成已预算好的工作量。B 为进度重新设定基准，然后使用蒙特卡罗分析。C 实施风险应对审计以帮助控制风险。D 更新对风险的识别以及定性与定量风险分析。

68、以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？ A 制作范围管理计划B 制作WBSC 制定项目章程D 制作项目管理计划

69、以下哪一项不属于项目章程的内容？D A 主要风险B 总体里程碑C 总体预算D 项目进度计划

70、项目章程最少应该？A A 描述项目经理和职能经理的职责和权利。B 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划。C 指定项目的组织结构。D 说明执行组织的商业目标。

71、您要缩短项目工期两周时间。在关键路径上，有一个要只上半天班的资源完成的任务，要四周时间。您协商让该名成员全职工作两周时间，您正在利用下列哪种技术？B A 快速跟进B 赶工C 资源平衡D 基准

72、以下关于进度压缩的理念分析正确的是？D A 要求人员加班工作。B 降低质量标准。C 告知客户和管理层要求延期。D 根据项目实际情况进行分析，可拒绝强行压缩。

73、题干：以下对赶工步骤分析错误的是？C A 画出网络图。B 找关键路径。C 对“赶工费率”最高的先入手。D 需对汇聚点进行赶工。

74、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的行动，但以下哪一项除外？C A 增加资源。B 加速时间进度。C 消除浮动时间。D 并行安排活动。

75、有效的项目整合通常需要强调？C A 项目团队成员个人能力。B 及时更新项目计划。C 对主要交接点进行有效沟通。D 高层管理控制。

76、某项目经理正在管理一个大型软件集成项目。项目的进度已经确定，而客户现场的管理层反馈说，项目的周期太长了。不断变化的市场迫使项目不得不提前一个月完成。管理层已经和客户评审了项目的所有范围，但是没有任何一个是可以剔除的。他要求项目经理将每个活动的历时减少10％，以达成目标。在这种情况下，项目经理应该？C A 启动变更流程，评估相应风险。B 和团队一起评估如何将所有活动历时减少10％。C 将更多的关键路径上的活动并行。D 与管理层评审最初的项目管理计划，并讨论相应的范围变

77、项目经理完成了项目范围说明书。除了将会影响项目的组织政策以外，项目经理下一步应该做什么？A A 创建工作分解结构。B 定义项目可交付成果。C 制定沟通计划。D 创建项目章程。

78、以下哪一项错误描述WBS的原则？D A 可交付成果为导向。B 独一无二的账户编码。C 要素之间相互独立。D 子要素大于母要素。

79、截至上月底，按计划应支出1500万元，但实际只支出了1400万元。所以，截至上月底？D A 成本节约了100万元。B 成本超支了100万元。C 如果项目照这种情况继续，那么项目完工时，项目成本将有所节约。D 信息不足，无法判断。

80、项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少？A A-20B-10C 10D 20

81、以下哪个代表着项目已经完工？C A EV=PVB EV=ACC EV=BACD PV=BAC

82、会议不仅是现代公司决策过程中不可少的重要环节，而且还是公司内进行信息交流的重要场所，会议可以发挥很多作用，以下属于其作用的选项是？ABCD A 信息交流。B 整合思想。C 提升士气。D 建立企业文化。

83、以下属于高效的会议组织方法的是？ABC A 清楚的说出为什么开这个会议。B 准时开会。C 制定一份周到的会议日程表。D 选择一个正式严谨的开会场所。

84、欲要正其行，必先正其心，作为一名谈判者，首先要梳理正确的谈判观念。以下选项对于谈判观念描述有误的是？A A 谈判是辩论。B 谈判是交易过程的一个环节。C 谈判目的是达成预定的目标。D 谈判结果力求维持双方关系。

85、以下对于正确谈判心态的描述不正确的是？B A 没有充分的准备不上谈判桌。B 谈判者代表个人。C 善用事件营销发挥加乘效果。D 感谢每一位谈判机会与谈判对象。

86、以下关于群体和团体的说法有误的是？A A 群体的集体目标更为重要。B 团队的目标是一致的。C 群体独立担当的多。D 团队中的成员取长补短。

IT开发项目 第3篇

与传统投资项目相比, IT投资项目存在高不确定性、多阶段性, 以及高风险的特点。以NPV为代表的传统的技术经济评价方法在评价IT项目时, 存在着诸多问题。如不能够及时根据环境的变化对项目预期现金流进行调整;难以有效确定贴现率 (预期回报率) ;没有考虑项目的投资机会价值, 也没有考虑项目的竞争者, 以及外部经济环境因素。因此很多学者对传统的技术经济评价方法进行了改进, 引入了实物期权评价方法、动态规划法、博弈理论等。但在IT开发项目的实际工作中, 项目投资的实施主要是由主导信息技术的专业人员来推动, 因此以往的研究往往把主要精力放在技术评价和实施上, 对其经济评价的探讨有所忽略, 即使进行这方面的分析, 大多也停留在几个定性的、概括性的、分散的指标上, 并没有形成一套系统的、完整的框架体系。我们在众多学者的研究成果基础上, 对IT开发项目的技术经济评价的框架体系进行了系统化研究;认为, IT开发项目段技术经济评价应包括财务价值评价和不确定性评价, 传统的财务价值评价法是通过计算项目经济效果的评价指标, 如净现值、投资收益率、投资回收期、内部收益率等, 对项目进行评价, 但这些指标不能有效的体现IT开发项目的高不确定性、多阶段性的特点, 因此, 对IT开发项目进行财务价值评价需要在传统财物价值评价的基础上引入实物期权模型进行扩展评价。

二、IT开发项目的实物期权评价

1. IT开发项目所包含的实物期权类别

IT项目开发可以看成是由一系列序贯开发的小项目所组成, 这一观点在软件开发项目管理中已被广泛接受。我们可以用图1表示IT开发项目在生命周期内的分阶段现金流量图。

上图中, 是决策点;是一个投资等待期; (i=1, ...n) 是第i阶段投资成本的现值之和;是第i阶段投资所带来的相应的收益期望现值之和;是第i阶段的投资执行时间, 一般情况下, 是项目管理人员根据项目特点, 以及经营管理要求来确定的。

由图1可以看出, IT开发项目是分阶段投资的, 前一阶段的决策决定了后继阶段的开发投资, 所以在前一阶段的经济评价中, 应考虑本阶段的决策所带来的后继阶段投资机会的价值。从这一观点出发, 我们可以分析在IT开发项目的不同阶段, 项目可能包含如下实物期权。

(1) 在IT项目投资决策时, 也就是项目生命周期的点, 项目内含一个等待 (wait) 或推迟 (defer) 开始的实物期权, 这相当于一个美式的看涨期权 (Call option) 。该期权的执行条件是, 推迟项目可以使得管理人员获得更多 (额外) 的有关项目的信息, 在此基础之上, 有利于管理人员采取管理行动;而且, 一般来说计算机硬件、软件的价格会随时间迅速下降, 推迟项目就有利于降低开发成本。但同时也应看到, 推迟项目也可能导致项目收入的损失和企业竞争优势的丧失, 即推迟项目具有机会成本。在项目决策时, 应综合全面考虑这两方面的因素。

(2) 在IT项目开发 (或再开发) 阶段, 也就是项目生命周期的之间t1-tn, 在这一阶段, 项目具有更大的管理柔性, 项目可能包含的实物期权有:等待期权;推迟或中止下一阶段的开发;若不期望的情况出现, 并且继续下去, 则可完全放弃该项目;根据新掌握的信息, 扩展或缩减项目;发现新派生项目的投资机会。由此可以看出开始或最初的投资, 为将来项目进一步的升级 (投资) , 提供了基础和选择的增长期权。

(3) 在IT项目的完成阶段, 也就是项目生命周期的T点, 项目还可能包括中止 (出售) IT项目的期权;或由于条件变化, 进一步升级IT项目的机会。

IT项目的投资行为, 可以看成是一系列不同时点上的实物期权序列来构成的。每一时点上的期权实际上是一个组合期权, 或称分阶段期权, 它由IT项目中所包含的上述各项期权所构成。因此, IT开发项目中最有价值的期权可总结为以下三种:等待期权、增长期权和分阶段期权。

2. IT开发项目中实物期权价值的计算

Trig eorgis等学者最早提出扩展的NPV (ENPV) 的思想, 即在投资项目的价值中应包含两传统的NPV和项目的内含实物期权价值。因此我们可以理解为, 实物期权价值的计算并不是对传统净现值法的否定, 而是在此基础上的扩展。

由于IT开发项目中包含的期权序列中, 前后期的单独期权是相互依赖的 (后期投资受前期投资的影响) , 而且期权的总数随着项目存续期的延长而增多, 因此无法直接应用布莱克-斯科尔斯定价模型和二项式公式进行计算, 必须寻找新的求解方法。在现有文献中, 有许多数优化模型发展起来了。这些优化模型放松了布莱克-斯科尔斯模型和二项式基础模型的一些限定条件, 对模型进行了扩展, 从而更适合IT项目的评价。主要有Margrabe模型和Geske模型, 下面我们说明两类模型在IT开发项目中的具体表现:

(1) Margrabe扩展模型

在图1的点, t0是项目的决策阶段, 项目投资的扩展NPV的价值应包括以下三个部分:①项目第1阶段 , 分阶段期权价值 (用K1交换的R1价值) , 用符号 来表示;②等待期权 (项目等待开始的 期权价值) , 用符号来表示;③项目在第1阶段上投资所带来的后继阶段投资机会的价值, 即相似于欧洲式买入期权的增长期权价值, 用 符号表示。

在ti阶段, 项目的扩展NPV的价值包括二部分:①项目在第i阶段, 分阶段期权价值 (用Ki交换Ri的价值) , 用 符号来表示;②后继阶段投资, 所产生的增长期权价值, 用 符号表示。

项目投资的扩展NPV的价值用符号来表示。通过以上分析总结, 可以得出如下公式:

由于在第i阶段项目包含的增长期权的价值, 就其后继投资机会的扩展NPV的值, 所以有:

在项目的第一阶段, 项目推迟期权的价值为:

将式2代入式1得:

从 (式4) 可以看出, 确定的关键, 是确定的价值。Ma rg ra b e最早提出和研究风险资产的交换期权定价问题, 扩展了Bla c k-Sc hole s模型, Kuma r将这一模型运用于一个MIS (管理信息系统) 项目的经济分析之中。Margrabe的定价模型公式为:

上式中, σi是Ki和Ri的标准差之和N (d1) 、N (d2) 是d1和d2处的正态分布概率。在计算出项目各个阶段的期权价值之后, 就可计算出各阶段投资的扩展NPV值: 。

(2) Geske扩展模型

前一个买权C, 具有时刻以执行价格I1买入标的资产的权利。另一个买权S, 其标的资产当前的价值为V, 它具有在T2时刻执行价格I2买入该标的资产的权利, Geske推出以下计算公式:

其中, N1是一维标准正态分布的累积分布函数N2 (a, b, p)

是二维标准正态分布的累积分布函数, a, b为积分上限, p为相关系数;是标的资产V的临界值, 如果V>, 复合期权将被执行, 否则, 复合期权不执行。这里可以通过求解下面的方程得到:

其中, t=T2-T1

这里需要注意的是, 如果项目的成本是确定的, 则式5就变成标准的B-S定价模型;如果项目是单期权, 则式7就变成B-S定价模型;如果执行期权将导致技术的获得单没有进一步期权的执行, 则式7将简化为Margarbe扩展模型。因此Geske扩展模型更为通用。在实际应用时, 我们要根据评价项目的实际情况来选择适合的模型计算。

三、案例分析

1. 项目情况简介

某大型企业集团通过多年的信息化建设, 建成了一个畅通的网络、多个分专业应用的数据库综合信息系统, 但是, 该项目也存在不利的方面, 如果建立新的信息系统, 需要首先改造原有的日度业务处理程序, 建立新的源头数据库, 在此基础上应用新的数据管理系统, 这些需要较大的成本投入;有利的方面是转换到新的业务系统方式下, 除了业务处理速度更快, 产量和销量提高等直接的效益之外, 如果几年后产品市场看好, 系统运行状况良好, 可以继续建立基于WEB的综合业务系统。如果企业选择不对原有业务信息系统进行改造, 就失去了和同行业在相同信息技术水准下的竞争, 也得不到上述三方面的好处;如果马上同时进行日度数据处理系统和综合业务系统, 则风险太大, 投资一旦做出就无法全部收回。项目决策者直觉地感到为了公司的战略价值对项目进行投资能在将来提供增长的机会, 项目可以分阶段进行, 只有当系统运行良好并且市场证实进行后续投资是能够盈利的时候, 才会投资于后续阶段。经过仔细研究, 该项目的投资可以分三个阶段进行:

项目从2007年初开始建设, 第一和第二阶段的建设需要2年, 第三阶段的最迟实施时间为2010年, 预计整个项目生命周期为10年, 项目期末没有净残值;各阶段成本支出都在年初付出, 各阶段收入都在年底获得。经过分析计算, 该项目预计净现金流量如图2所示:

2. 项目财务评价

(1) 传统净现值

根据图2给出的现金流量, 如果只进行初始项目 (第一和第二阶段) 的投资, 按10年的寿命计算, 无风险折现率为5%, 经风险调整的折现率为20%, 则项目净现值为:

后续项目 (第三阶段) 投资的净现值为:

负的NPV值使得初始投资项目自身毫无吸引力.整个后续的投资项目看来也无优势可言, 按照标准的NPV法则, 项目净现值小于零, 建议应该放弃该项目投资。

(2) 扩展净现值

首先考察初始项目包含的增长期权的价值, 按照实物期权的理论, 在初始项目投资的起点 (2007年) , 对于后续投资项目, 其投资机会的价值等于一个期限为T=3年, 约定价格为K=860万元, 无风险收益率r采用短期国债的收益率5%, 以追加投资后产生的正现金流的现值作为标的物的当前价值, 即买方期权价格。追加投资后产生的净现金流在t=2010年时为1330.78万元, 折现到t=2007年, 得到R=1149.53万元。至于项目价值的波动率, 主要从本企业的总经理和项目经理处获得, 以及对其历史收益率进行简单的统计计算, 获得波动率范围为0.45-0.90, 我们取。运用Margrabe模型定价公式, 我们可以计算出该项目所包含的增长期权的价值。

计算结果如下:

增长期权的价值为:V=558.03 (万元)

初始项目投资的扩展净现值=-201.8+558.3=356.23 (万元) 。显然, 项目的扩展净现值使得初始项目的投资相当有吸引力。

3.项目不确定性分析-敏感性分析

由于该项目的净现值为负值，项目的扩展净现值为正值，或者说项目所包含的増长期权价值为正值，所以，我们对影响期权价值的两个关键因素(T和σ)进行敏感性分析，在此基础上分析一下该因素对决策结果的影响程度。

(1) 期权价值对T=3、4、5，σ=0.5时的敏感性分析

(2) 期权价值对T=3, σ=0.4-0.9 (每次增加0.05) 时的敏感性分析

在本实例中, 增长期权的价值对T较不敏感, 如表1所示, T从3年到5年期权价值只增加了106;期权的价值对波动率σ比较敏感, 如表2所示, T=3且σ从0.4-0.9变化, 期权价值增加了246.9。

四、结论

技术经济评价的内容包括财务评价和社会效益评价两个方面, 对于IT开发项目来讲, 因为其处于IT产品的开发阶段, 其社会效益非常小甚至为零, 因此, 对于IT开发项目, 其技术经济评价主要是财务评价, 具体又可以分为财务价值评价和不确定性分析。财务价值评价主要从项目的经济价值方面来对项目作出评价, 它的具体评价方法可以采用扩展NPV评价模型;不确定性分析主要评价项目所包含的风险性大小, 它的具体评价方法可以采用敏感性分析、盈亏平衡分析等方法, 也可以根据项目的具体情况选择其中一种。技术经济评价的最终结果为该项目的最终决策提供依据。

摘要：首先分析了传统技术经济评价方法在IT开发项目中的应用, 在此基础上, 把实物期权评价方法引入到IT开发项目的技术经济评价当中, 详细研究了IT开发项目中所包含的实物期权类型, 以及各种实物期权的计算方法, 形成了IT开发项目的扩展NPV财务价值评价模型;对IT开发项目进行技术经济评价的一般内容框架进行了系统化, 并通过案例说了其运用方法。

关键词：IT开发项目,技术经济评价,实物期权

参考文献

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[7]郭思亮.IT投资项目的技术经济评价模型及应用研究[J].中国管理信息化, 2010 (19)

IT部开发优缺点分析 第4篇

优点：

1内部沟通；内部员工沟通比较方便，顺畅；

2熟悉公司业务情况；内部开发IT部开发人员较为熟悉公司业务情况，能够减少调研时间；

3持续优化方便；知根知底的工作，如果业务或者管理模式发生变化，那么公司可以较好的应对这些变化；

4核心数据和架构不受牵制于其他企业，易整合；

缺点：

1IT部开发人员较少，项目任务较多；开发进度较为缓慢，影响进度；

2缺少制度化管理；内部做需求管理，由于没有设计到精确的成本计算，所以用户会轻易不停的修改需求，产生无数变更，这明显会使项目周期延长；

3工作繁忙，技能培训较少：IT部工作量大，内部人员经常加班，较少时间能进行技能培训，接触到更先进的技术方便用到工作之中；

IT开发项目 第5篇

总体上说,产品开发的基本流程包括启动、计划、执行、监控和收尾。 在产品开发过程中始终贯穿着对产品的选取、设计和评估,只有充分了解产品开发的过程,才能将IT项目研发管理措施在产品开发过程中应用到位。

产品开发的首要过程是产品的定义过程, 在这一过程中主要是根据IT产品在市场上的需求进行一个调查, 并根据调查结果确立产品的设计目的和市场目标,并对产品进行初步的构思。 同时,要根据产品的可开发性对该产品进行评估并进行调研。

产品开发的第二个步骤是产品的计划, 这一阶段的主要任务主要针对产品本身来进行,其中包括:对产品本身的定义和功能加以确定、制订一个项目完成计划,完成商业研究,提供预算和产品质量以及产品设计的总方案。 这一步骤相对来说是比较复杂的,因此需要进行团队合作,这一团队也是该项目开发过程的核心成员。

产品开发的中间步骤是产品的设计与调研, 这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发,因此可以说,此阶段是将产品的理论计划应用于实践的过程。 这一阶段可以省略对于产品可行性的研究, 但是需要着手对产品的开发计划进行实际的操作,并进行生产、市场调查以及产品发布准备,同时需要建立一个客户服务体系。

产品开发的下一个步骤则是产品在市场的投放, 此阶段的特点在于为产品的市场投放做充分的准备并加以实施, 包括小批量生产产品和市场的预投放措施。 在采取了前述的措施之后需要对调查和测试结果进行分析, 总结出产品还需要改进的不足之处,并提出改进策略。

产品开发的最后一个步骤则是量产。 在完成了产品的市场调研之后就可以对产品进行批量生产了, 批量生产中需要注意的问题就是产量。 要通过对客户和市场需求的调研结果确定产量。

2产品开发过程在IT项目研发管理中的应用

2.1过程管理和项目管理体系的构建

根据产品开发的基本流程,可以构建IT项目管理体系。 总体上说, 每个阶段都需要有一个验收该阶段工作成果的管理体系, 并制定一个相应的验收标准, 并贯穿于整个开发过程的始终。 产品开发的核心团队和扩展团队都要对该产品的开发过程进行分析,并列出相关的审核标准与流程。 另外,还需要建立风险管理体系,对产品的变更、风险因素、售后服务进行管理。 产品开发公司需要设立一个专门的项目开发管理团队, 对产品开发的整个过程进行监督和审计,并对产品变更和风险进行记录,以保证流程管理的实施。

在构建过程管理体系时需要注意以下几点:(1)开发的产品必须基于市场需求。 市场需求是产品开发的唯一动力,基于市场需求和产品竞争的IT产品更加具有创新力。 因此,需要强调产品开发的第一步就是要充分了解市场需求。 (2)产品的开发过程需要协调其他部门或系统。 产品开发与项目管理是一个跨部门的流程, 必须有一个跨部门的小组对最终结果负责, 协调各项活动,确保沟通、协调和决策的高效。 (3)产品开发中的质量控制。 质量是贯穿于整个开发过程的关键要素,质量的好坏直接影响产品的市场竞争力, 因此对于质量的监控管理要有一个完整的体系。 (4)产品开发过程中项目管理体系的构建。 在开发产品时,开发的最终产品、平台、子系统以及技术分解可以分为不同的层次, 每个层次都有各自的特点,在每次层次上都应当设定一个管理方式,有利于具有竞争力产品的推出。 (5)产品的开发需要在结构化与非结构化之间找到一个平衡点。 一个新产品的开发包括成千上万个微小项目的开发,涉及各个方面、各个部门如何将复杂的活动进行整合的问题,因此产品的开发过程必须是一个结构合理、定义清楚的过程,并根据其特点建立完整的管理体系。 另外需要注意的是, 产品开发过程中的管理系统还需要跨公司进行合作, 设立共同的检查点来保证项目能够符合研发标准和市场需求。

2.2开发环境的构建

大型的IT项目产品开发企业往往具有多个合作伙伴,由于产品开发过程的特殊性和地域性, 对于产品的开发最好建立起一个全球的统一规划系统,以避免产品开发模式的不可控化,并且这一规划体系应当以产业界具有带头作用的龙头企业为标杆。 利用企业间的合作也更加有利于对新产品开发过程的管理,在IT产品开发企业内可以建立一个统一的管理系统, 制定统一的管理标准, 并将每一个标准都细化到产品开发的各个步骤和过程。 此外,各个企业联合形成的管理系统也有利于各企业在产品开发过程中的互相监督,这种监督机制有利于产品质量的监控和产品开发效率的提高。 还可以在行业内设立一个专门的市场调研小组,针对每年的IT产品需求量和需求方式进行调研,并形成调研报告,这种方式能够大大提高产品的开发效率,以及IT产品的透明度,对于产品的开发具有积极作用。

3结语

综上所述,IT新产品的开发都需要经过产品定义、 计划、设计与开发、投放、量产等阶段,其中最关键的阶段是产品开发的设计和调研阶段。 首先要对产品进行市场调研,了解产品的需求并制订产品的计划方案;其次,核心团队要在充分了解产品市场动向和计划方案的情况下着手进行设计; 最后在市场调查结果的基础上对新产品进行生产定量分析。 在此过程中要注意的是, 新开发的产品的质量控制要有严格的监督机制,质量不过关可能直接导致产品的市场信誉度的下降, 间接影响IT产品开发公司的市场可信度。 因此,在产品开发过程管理中,对产品质量的控制是十分重要的。

摘要：产品开发过程中,采取项目管理模式已逐渐在国内推行,但是要真正做到行之有效、达到公司发展战略目标,必须理清思路、明确市场需求、整合现有资源、规范流程运作。本文主要阐述了产品开发过程的一个基本流程,然后通过对流程中各个阶段的分析,总结了产品开发过程中IT项目研发管理的策略和方式。

IT开发项目 第6篇

近年来, 国内外IT行业取得了长足的发展, 但IT项目存在着许多不确定性, IT项目管理存在多种风险, 这些风险使IT项目的成功率大大下降。据Standish Group对IT项目进行调查研究的统计结果显示, 1994至2003年, IT项目的平均成功率 (及时并按预算实现项目的质量目标) 仅从16%提升到34%[1];从2003年到现在, 成功率的提升依然比较缓慢。IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性导致项目的最终结果与我们的期望产生背离, 并给相关人带来损失的可能性[2]。IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制, 从而实现项目的总体目标。

2005年, 卢新元等提出基于粗糙集的属性组合权重的概念与计算方法, 对IT项目的风险因素进行聚类分析, 为项目管理提供决策依据[3]。2008年, Paul指出软件项目风险管理没有统一的框架, 而且往往落后于软件项目的实际需要, 因此控制好软件项目的风险是项目成功的重要保证[4]。Huang和Han通过聚类分析技术, 发现软件项目持续的时间和风险暴露存在一定的关系[5]。2009年, 范敏等提出了粗糙集IT项目风险群决策的框架, 改进了决策的排序算法[6]。鄢超和薛质指出在项目立项后就应启动风险管理活动, 识别风险、分析风险、制定风险应对计划、监控和应对风险是项目生命周期中需重复进行的活动[7]。杨莉和李南将可拓方法应用于软件项目风险防范策略的生成, 使软件项目风险管理形式化和条理化, 有助于制定合理的项目风险防范计划[8]。2010年, 费小燕构建了电子商务项目风险因素的解释结构模型, 指出管理者应根据风险因素影响程度的不同区别对待, 重点分析和控制开发与实施中的主要风险[9]。王艳军和张洁指出影响IT项目不成功的主要风险因素, 提出风险决策规则[10]。

由于IT产业与生俱来的高风险性、高更新性 (生命周期短) 以及高复杂性等特点, 导致了传统行业的项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴, 因此, 本文提出基于解释结构模型和层次分析法的IT项目开发风险管理方法。

2 基于解释结构模型的IT项目开发风险管理

解释结构模型 (Interpretative Structural Model, 简称ISM) 是由美国华费尔教授为分析复杂的社会经济系统有关问题而开发的一种结构模型化工具[11]。该模型以定性分析为主, 利用人们的实践经验和知识以及计算机的帮助, 把模糊不清的思想、看法转化为直观的、具有良好结构关系的多级递阶的结构模型, 从而有利于解决复杂的问题。

解释结构模型主要通过有向连接图和矩阵来描述系统内各项因素之间的关系, 其中用C={C1, C2, , Cn}来表示系统内各项因素的集合, Ci则表示系统集合中的元素, 一般用0和1表示元素之间是否存在关系。解释结构模型的思路是:首先通过调查研究找出影响项目的因素;其次是分析各因素之间的二元关系, 建立可达矩阵并对可达矩阵进行分析, 若有两个因素相互影响则建立相应的缩减矩阵, 并进行层次化处理;再根据层次化结构处理得到的矩阵绘制多级递阶有向图;最后根据有向图分析得出待解决问题的各种因素之间的关系, 从而指导决策者作出客观的决策。

2.1 IT项目风险识别

民生银行集中提回项目主要研究同城票据集中提回支票处理系统的设计和实现, 由当地人民银行发起, 收集需要交换的票据, 整理以后分发给各出票行;各出票行在收到票据以后, 审核票据支付要素, 合格的记账、不合格的退票, 最后发送结果到主办清算行。该过程称为同城票据交换。提回是指从人民银行收到票据和对应信息的过程。集中提回中的支票业务处理过程首先需要审核支付条件, 包括审票和验印, 最后进行支付或者退回处理, 如图1所示。

本文根据民生银行集中提回系统的实际情况, 并结合已有研究成果, 归纳出影响集中提回项目的风险因素如图2所示。

(1) 需求风险。需求风险是指由于系统需求不确定而产生的项目风险。在项目的需求阶段发现错误与在维护阶段发现错误的成本支出比为1∶200, 需求错误一般是项目中最多的一类, 大约占45%左右, 如果因为需求错误而导致返工, 费用大约占项目总费用的30%。对于本案例来说, 需求风险主要有两种:一是需求变动管理风险;二是在项目需求分析中, 会发生注入需求被误解、不清晰的系统需求以及系统需求认识的不完整等问题, 从而对项目产生影响。

(2) 设计风险。设计风险主要是指在产品的设计和实现的过程中发生的风险, 包括:1) 重复设计风险, 即由于设计质量不过关导致重复设计;开发的模块无法有效集成而需要更新设计;2) 额外设计风险, 即需要开发额外的功能。这些因素会威胁到项目的质量及交付时间。

(3) 人员风险。主要包括两个方面的风险:一是项目团队风险, 指由于技术水平、项目经验、团队协作及管理等因素而导致的风险, 如团队缺乏有效的管理模式、团队成员缺乏经验、团队内部协调沟通等。二是用户风险, 指用户的行为对项目产生的风险, 如用户对项目的重视程度、与用户的沟通交流情况、用户内部分歧等。

(4) 项目规模风险。主要有开发环境风险, 包括组织政策、高层管理人员的支持、缺乏组织成熟度等;项目复杂性风险, 指与项目的总体规模相关的风险, 项目的规模大小会影响到项目实施过程中的复杂性。

2.2 基于ISM的IT项目开发风险管理

(1) 建立邻接矩阵。根据图2可以确定两两因素之间的直接关系, 由此建立邻接矩阵A, 即式 (1) 。在该矩阵中, 元素aij表示因素Ci与Cj之间的直接关系 (如导致、制约或影响) , 即, 若Ci与Cj之间有直接关系, 则aij=1;若Ci与Cj之间无直接关系, 则aij=0。

(2) 求可达矩阵。得到邻接矩阵A后, 再求A与单位矩阵I的和A+I, 然后对矩阵A+I进行幂运算, 直到下式成立为止, 得到某一正整数n。

上式中, 幂运算是基于布尔运算法则, 本文通过Matlab软件编程实现, 程序如下:

temp1=M;

k=1;

while 1

temp=temp1;

temp1=M*temp1;

temp1 (temp1>1) =1;

temp2=i Cequal (temp, temp1) ;

if temp2=1

p=k;

equal_matrix=temp1;

break;

end

k=k+1;

end

p

equal_matrix//end

当 (A+I) n+1=A (A+I) n满足时, 得到n=3, 可达矩阵如下:

(3) 可达矩阵层次化处理。建立反映系统问题要素间层次关系的递阶结构模型。在得到可达矩阵M后, 按照每行元素“1”的个数多少, 按从少到多的顺序排序, 形成矩阵右上角元素全为0的可达矩阵M*, M*中行和列的排列顺序是C3, C4, C1, C7, C5, C2, C8, C6。表1中, 对角线上的每个单位矩阵对应一个递阶结构层次, 即该系统可以分为三个层次:第一层为C3与C4;第二层为C1、C7和C5;第三层为C2、C6与C8。

(4) 绘制解释结构模型的递阶有向图。在上一部分中得到了三层因素, 它们的层次关系形成了有逻辑关系的解释结构模型。由此可绘出相应的IT项目解释结构模型的递阶有向图, 如图3所示。

2.3 结果分析

由于影响IT项目的风险因素很多, 因此需要找出其中的最根本因素进行重点分析, 控制风险的根源。根据图3分析可得到:

(1) 重复设计风险和额外设计风险位于模型的第一层, 它们是影响该银行集中提回项目成功与否的最基本、也是最直接的风险因素。对于集中提回开发项目来说, 项目重复设计次数越多, 就会占用越多的人力和物力, 就会发生项目延期或者项目超支的情况, 从而可能直接导致项目的失败;而如果进行额外的功能开发, 也会占用一定的资源。项目管理者应基于此制定详细的控制计划, 对这两项风险因素进行严格的控制, 使项目的不确定性降低。

(2) 需求变动管理风险、项目团队风险和开发环境风险处于模型的第二层, 属于对集中提回项目有重大影响的风险因素。需求变动管理风险与项目团队风险会导致额外设计风险的发生, 比如, 如果需求发生变动, 不再需要开发某一项功能, 但是由于缺乏有效的需求变动管理流程, 导致设计开发人员继续设计开发这一功能, 从而造成项目资源的极大浪费。另外, 需求变动管理风险和开发环境风险也会导致重复设计风险的发生, 比如发生意外停电情况就有可能导致前面的设计开发工作停滞, 甚至会导致部分设计开发工作需要重新进行, 不过, 这类风险可控性较强, IT项目管理者应着重对这类风险因素进行分析和控制。

(3) 需求不明确风险、用户风险和复杂性风险位于模型的最底层, 它们是项目最深层次的影响因素。本案例中, 需求不明确风险与复杂性风险会导致团队风险的发生, 如项目的复杂性越高, 就需要更多的部门进行协调配合, 对于团队的管理也就越困难, 有时会导致项目的延期。需求不明确风险与用户风险会导致上层需求变动管理风险的发生。需求不明确意味着项目中有很多不确定性的需求, 会在项目进行中有频繁的需求变动, 相应地, 项目的需求变动管理也就更加困难;而且, 需求不明确风险、用户风险和复杂性风险都属于不可控因素, 应该尽量避免这类风险的发生。可通过加大与用户的沟通交流, 明确需求及其变动;同时需要密切关注这些风险因素的变化, 尽力避免与之发生冲突。

3 基于层次分析法的IT项目开发风险分析

3.1 基于层次分析法的IT项目风险分析过程

以上对银行集中提回项目的开发风险进行了定性分析, 下面采用层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 并结合前面的分析结果进行定量分析。根据结构层次图2以及IT项目解释结构模型的递阶有向图3, 采用19标度法对各风险因素进行两两比较, 可以得到相应的判断矩阵。如表2为项目总风险判断矩阵。

下面以项目总风险为例, 近似计算其局部权重。

(1) 计算判断矩阵各行元素的乘积:

其中, Mi表示一行的乘积数, bij表示元素, 得到M1=3, M2=18, M3=0.333, M4=0.056

(2) 计算其N次方根:

(3) 对向量r= (r1, r2, , rn) T标准化:

则w= (w1, w1, , wn) T= (0.285, 0.446, 0.164, 0.105) T即为所求的排序向量。

(4) 对向量进行一致性检验, 求最大特征值:

则CI/CR=0.016/0.90=0.018<0.1, 其中CI/CR为可接受指标。由此可知, 该判断矩阵具有较好的一致性。其他判断矩阵的局部权重可类似计算得出, 得到需求风险w= (0.750, 0.250) T;设计风险w= (0.667, 0.333) T;人员风险w= (0.667, 0.333) T;规模风险w= (0.750, 0.250) T。最后根据公式w=Ci*By计算各项风险因素的综合权重, 如表3所示。

3.2 结果分析

根据表3, 可对各风险因素进行分析, 得出结论如下:

(1) 一级风险分析。本案例中, 一级风险为需求风险、设计风险、人员风险以及项目规模风险, 其权重分别为0.285, 0.446, 0.164, 0.105。可以看出, 设计风险的权重最大, 需求风险的权重其次, 对这两项风险因素应该着重分析, 找出其二级风险因素着重控制。

(2) 二级风险分析。对一级风险因素的二级风险可将其分为两部分, 如表4所示。第一部分为权重大于0.1的风险, 如重复设计风险、风险变动管理风险、额外设计风险以及团队风险, 公司不仅要对其进行分析, 还要重点防范, 制定出详细的风险控制计划, 尽最大可能地减少风险对项目的负面影响;第二部分为权重小于0.1的风险, 如开发环境风险、需求不确定风险、用户风险以及复杂性风险, 对这类风险虽然不必制定很详细的控制计划, 但也要在项目执行中给予足够重视。

4 结论

本文首次运用ISM模型对IT项目风险因素进行了系统地分析, 为IT项目风险管理提供了一个新的分析工具。建立了多级递阶结构模型, 非常直观地反映了IT项目风险因素之间的关系, 使管理者能较快地找到影响项目成败的根本因素和重要因素;同时, 运用层次分析法对项目风险进行了定量分析, 找到影响较大的风险, 从而可以采取相应的控制措施降低项目风险, 提高项目成功率。

摘要：识别影响IT项目开发的风险因素, 构建基于解释结构模型的IT项目风险管理模型;根据解释结构模型的递阶层次关系, 得出IT项目开发风险中的直接因素和根本因素, 并根据层次分析法对IT项目开发的风险因素进行定量分析、划分风险等级。通过某银行集中提回项目的应用表明, 上述方法可以有效地处理IT项目开发风险, 为IT项目的风险管理提供一个新的途径。

关键词：解释结构模型,IT项目,风险管理,层次分析法

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[10]王艳军, 张洁.不完全信息下IT项目风险决策分析[J].中国制造业信息化, 2010, 39 (15) :63-69

项目管理在IT项目规划中的运用 第7篇

1IT项目管理特点

想要提高项目管理在IT项目规划中的应用效果, 必须要了解并掌握IT项目管理所具有的特点,有针对性地采取措施,对现存的问题进行优化,将质量管理、风险管理以及变更管理等落实到位。IT项目管理主要特点即为不确定性,主要体现在三个方面: 首先,IT项目具有市场不确定性和技术复杂性的特点,导致在产品的研发、生产到最后的推广,都要对资金、人员和设备进行变更和扩充,使得项目风险管理控制难度增加;其次,IT项目的工作者多是脑力劳动为主,导致产出的弹性,要求工作者根据客户的需求不断改变技术研发等,因此员工的生产劳动率与心情、经验以及客户的合作程度都有关系, 这导致项目管理的人力资源管理的不可控性;最后, IT项目的生产周期短,市场变化很快,在产品的研发、 生产都会有较多的技术更新,要不断地采购新技术所需要的设备仪器,还要不断地进行成本的核算增加,这就导致成本管理和采购管理在IT项目中都有不确定性。

2IT项目管理所存问题分析

2.1IT项目的计划可行性低

(1) 在项目的具体完成时间上,项目经理缺乏同负责人以及客户的有效沟通,不能制定合理的项目完成时间;(2) 对项目的计划安排不能从大局出发, 对项目的综合管理不到位;(3) 项目的具体实施计划不能充分对技术难度和工作量准确预估。

2.2IT项目的整体管理不到位

IT项目的工程承建单位众多,供货商也很多, 工程的分项也多。但是每个分项又联系紧密,互相制约,这就导致一旦出现问题,部门之间、分项工程领导之间容易推诿责任,项目管理中的沟通管理应用出现难题,影响项目计划的有效执行。

2.3IT项目计划缺乏执行力

(1) 部分承建单位在接IT项目时错误地预估自身实力,导致在IT项目的执行中资源缺乏,项目不能如期进行;(2) 承建单位不能很好地和IT项目的负责人有效沟通,致使承建单位的阶段成果与用户的实际需求形成较大偏差,对偏差的修改影响项目管理中的成本管理等多项管理。

3项目管理在IT项目规划中的运用

3.1范围管理在IT项目规划中的应用

项目范围管理是项目管理最重要的部分,明确界定项目的范围是项目完成的前提,要以明确和熟悉的描述项目的逻辑为目的,使用信息整理对项目的范围制定有清晰显示的作用,详见图1。

3.2成本管理在IT项目规划中的应用

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,详见图2。影响IT项目成本的因素有:(1) 项目时间影响项目成本。多个项目并行和因为抢工期而让员工加班都会造成成本增加。对IT规划项目的进度进行精细化安排和达到对应人力资源的高性能运转都可以压低项目成本。(2) IT项目的成本会因为通货膨胀增加。(3) 质量成本是质量保证成本和质量不合格的成本的总和。为解决项目成果出现故障和问题而耗费的成本称为质量不合格的成本。IT项目的质量出现问题就会增加质量不合格的成本, 就会增加IT项目的总成本。

IT项目规划中的成本管理可以设置项目预算管理来实现资源分配,建立项目预算管理控制机制, 可以为资源的规划用途和实际使用情况划定标准基线,预算以及预算资源的使用在项目进展中作用重要,有利于项目管理者掌握实时的项目进度。

3.3风险管理在IT项目规划中的应用

项目风险管理是对整个IT项目开发过程中风险规避的管理措施。

风险识别: IT项目风险管理小组通过现场观察法、财务报表法、流程图法和相关部门配合法来识别IT项目中的风险。

风险评估:风险评估的任务是确定IT项目规划中风险发生概率和后果,并且确定处理这些风险的经济后果。

风险处理:发现IT项目规划中的风险后,要积极采取措施,规避风险、稀释风险、消除风险。

风险监控:IT项目的员工要贯彻落实IT项目中的风险管理,并监督项目实施过程中的技术和组织措施,对已经发生的风险进行严密监控,采取措施减小这些风险,并继续实时监控,以确定风险的状况。

3.4知识管理在IT项目规划中的应用

知识管理是通过管理知识来实现对项目中全部管理的管理艺术。IT项目的知识管理是建立在数据管理及信息管理技术的基础上。知识管理技术的核心是建立有效的知识体系。

筛选和识别知识。将IT项目中的开发代码方面、项目管理方面的知识进行筛选和识别,辨识知识的种类,把握核心知识,建立知识系统。

知识的获取和转移。通过组织学习培训的方式将隐性知识化为显性知识,然后建立规范化的知识管理制度,通过系统、回顾、文档的方式获取所有的显性知识。

创新知识。进行企业间的新科技交流,加工和分析其他IT类项目的项目实施经验,在此基础上进行知识创新,丰富知识系统的包容性和广泛性。

3.5变更管理在IT项目规划中的应用

变更是指在项目的实施过程中,项目计划进程受多方面因素的影响发生方向变化时,对这种状态的改变。IT项目一是容易根据客户的需求修改工作范围,二是修改和解决在测试阶段发现的错误和设计思路。这就要求项目管理人员要具备更改项目过程的能力,并根据更改进行项目其他管理的变更。

3.6质量管理在IT项目规划中的应用

项目的实施过程也是质量的交付过程,IT项目规划的质量管理可以分为质量规划、质量控制和质量保证三个主要过程。质量规划主要是确定哪一个质量标准与项目有关,并使用何种方法可以满足 ; 质量控制是质量监督特定的项目结果,用来确定相关质量标准,并确定消除不满意性能原因的方法;质量保证是在一个正规的基础上评价整个项目的性能, 并且提供项目的满足相关质量标准的信心。

质量保证管理的运用:(1) 要保证IT项目的质量管理就要在各个里程碑的时间点上准确召开评审会议,在会议通过上阶段的质量成果和下阶段的质量预测和计划以后才可以进行下阶段的项目发展。 IT项目整体质量保证会议的管理流程非常严密,可操作性好。(2) 项目质量保证的重要阶段包括业务解决方案,在本阶段,需要业务主管来提供业务场景、 解决办法等与项目相关的事宜。

根据不同的质量管理问题,可以进行不同处理: (1) 针对员工自身因素造成的质量问题:如果是因为员工心理行为和错误行为导致问题,项目经理需要及时与员工进行沟通,排除问题,保证项目质量; 如果问题属于员工技术水平问题,可以通过培训和指导的方式来增强员工技术水平;(2) 由于方法因素而导致的质量问题。不良的IT项目实施方案是直接影响项目的进度、质量控制、财务控制等方面。因此项目团队在制定和审核方案时,必须结合项目实际,从管理上、技术上等方面进行全面的分析,综合考虑确保方案在技术上的可行性;(3) 由于资源因素导致的问题。项目实施中所应用的软、硬件设备, 网络环境等外在资源因素而导致的质量问题。解决方法很简单,对于项目中的关键设备一定要有相应的灾备预案。

IT项目管理是项目管理学科典型应用领域之一, 但它在一般项目管理的基础上,又具备紧迫性、不确定性、人才高流动性等特殊的性质。因此在将项目管理理念应用到IT项目规划中时,需要在掌握基础理论基础上,积极进行大量实践活动,争取不断改善当前IT项目管理水平偏低、成功率不高、管理不规范的主要问题。同时 , 积极借鉴国内外IT项目成功实施的经验和改进技术,再紧密结合具体我国IT项目要求应用到实际活动中。选择运用最合适的项目管理手段是IT项目规划的最优的选择。对于项目管理方法涉及的所有知识体系、管理过程和专业工具中,作为IT项目的实践者尽量做到活学活用, 而不是盲目追求新技术、追求高产量。

摘要：通过分析IT项目规划整体规划不合理、管理方案可实施性低、项目达不到预期效果等不足,围绕项目管理所具有的特点,结合IT项目规划要求,从质量管理、成本管理、风险管理、知识管理和变更管理等方面提出了IT项目管理对策,并制定相应的优化方案,提升IT项目规划水平,保证项目实施达到理想的效果。

关键词：项目管理,IT项目规划,信息技术

参考文献

[1]吴敏.项目管理在IT项目规划中的应用研究[D].上海:上海交通大学,2009.

[2]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京:北京交通大学,2009.

[3]倪强.项目管理在IT项目规划中的应用策略研究[J].中国管理信息化,2015(04):99.

[4]张柯.大型IT项目整合中的项目管理体系研究[J].信息通信,2013(08):131-132.

[5]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].北京:对外经济贸易大学,2006.

IT项目管理的岗位考核 第8篇

1.1 公司行业背景

PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。

公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。

1.2 公司组织结构介绍

高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。

市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。

财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。

技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。

1.3 项目管理岗位介绍

岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。

项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。

工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。

2、绩效管理和考核

2.1 关于中小企业绩效的观点趋势

对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:

要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。

要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。

2.2 绩效考核

当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。

简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。

述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。

述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。

这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。

2.3 绩效管理

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。

PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。

3、考核控制内容

部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。

3.1 总体工作表现考评

首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3～4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。

3.2 工作表现及态度评估

在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

3.3 开放式评估

第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。

这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。

摘要：在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。

关键词：IT,管理控制,项目管理,绩效考核

参考文献

IT项目监理的思路及对策探讨 第9篇

1 IT项目监理

很多人在对监理的认识上存在误区, 简单地认为监理就是进行监督管理, 这样的认识是不都全面的, 监理作为独立于业主方和承包方的第三方, 必须根据国家的法律法规, 相关的监理规范和法则, 在业主方的授权下对工程进行协调和控制, 以保证工程的质量, 实现建设目标。IT项目监理是指IT产业的建设单位授权监理单位, 监理单位按照国家批准的信息技术建设文件, 信息技术建设所依据的相关法律法规, 以及建设相关合同, 对信息技术的建设方进行协调和控制, 防止建设过程出现的不合理, 不科学的行为, 减少信息技术建设中产生的风险, 把好建设中投资, 质量和进度关, 促进IT项目建设的稳定发展[2]。

2 目前IT监理存在的问题和现状分析

虽然我国引进了项目监理制度, 在IT产业建设方面起到了一定的作用, 但对IT产业的监理还远远不够, 监理所达到的效果甚微, 项目监理的缺陷性对信息技术的建设造成了不小的影响。

2.1 没有准确认识到监理的工作范围, 与咨询和审计相混淆

IT项目的监理主要是在信息技术的建设过程中, 对投资、质量和进度进行控制协调。项目咨询贯穿于项目建设的始终, 信息技术项目的建设开始就可以进行项目咨询。而IT项目的审计主要是为了协调信息技术的建设方和业主方之见的矛盾。但是在现在的IT监理中, 混淆了三者之间的关系, 信息技术的项目监理作为独立的第三方, 并不需要对业主方和建设方之间的纠纷进行协调。没有对监理的工作职责和工作范围进行清晰准确的定位, 将不利于建设项目工作的推进和开展。

2.2 IT监理的立场不确定, 在项目建设中显失公平

监理的工作中要求具有服务性, 科学性, 公平公正性以及独立性, 在这些特点中, 尤其强调监理的公平公正性和独立性, 但是监理所处的立场不同, 将直接导致项目建设中公平性的去缺失。监理作为与业主方和建设方有着平等地位的一个主体, 应该独立于业主方和IT建设方进行项目监督与控制, 但是在实际生活中, 对项目监理的认识存在分歧。一是IT项目监理站在业主方立场, 二是独立的第三方, 虽然两者有所区别, 但是究其本质来看, 项目监理都是为业主方服务的[3]。这样就造成了项目建设中对IT建设方的不公平, 更多的是维护业主方的利益。

2.3 IT项目监理方的综合素质不够

虽然监理在我国的引进时间较长, 但在实际开展监理的工作中仍然存在着监理人员综合素质不够的现象。首先是监理人员自身的业务素质有待加强, 近些年, 许多高校毕业生加入到了监理队伍中, 监理队伍得到不断壮大, 但是在实际项目建设的监理中, 却存在着对IT行业的工作认识不够, IT相关知识不够了解, 业务能力不熟的情况, 不能有效地达到监理效果。其次是监理人员对国家出台的相关法律法规的认识不到位, 在实际应用存在问题, 阻碍了监理工作的进行。因此, IT项目监理机构应该注重对监理人员业务素质和法律意识的培养, 保证在IT产业项目监理中更加合理和科学。

3 促进IT项目监理更有效的对策研究

要实现项目监理的更科学有效, 就应该采取积极对策, 改善项目监理中存在的问题, 努力创新理念, 对监理工作法范围进行准确的认识, 在今后的监理工作中, 摆正自己的位置, 更加注重公平和公正, 同时加强对监理人员素质的提高。

3.1 明确IT项目监理的工作内容和工作职责

不同于IT咨询和IT审计, IT项目监理个主要职责是对项目建设的质量, 进度和投资进行控制和协调。因此业主方和建设方都应该对项目监理的工作有一个清晰准确的认识。监理机构严格把好质量关, 对质量的控制是整个监理的核心工作, 在对质量的控制中要积极对信息技术的建设方进行严格的资质审查, 为保证IT建设的质量打好坚实的基础, 确保建设方能够保质保量地完成任务[4]。除了对质量进行监理外, 还要控制好建设进度, 使项目建设能够按照计划进行, 在时间安排、人力、物力和财力上都能够充分使用。另外在投资控制上也要有所加强, 实现质量, 进度, 投资的协调, 促进监理工作的顺利展开。

3.2 重新定位监理的立场, 实现监理工作的更加公平公正

尽管目前我国的监理是由业主方出资, 雇请他们对建设方和业主方自身进行监督管理, 但是有碍于人情世故, 监理方仍更多地为业主方考虑, 更多地维护他们的利益。这对于建设方来说显得不公平。因此, IT项目监理机构应该真正实现完全独立于业主方和建设方, 成为独立的第三方, 不对任何一方偏私, 对IT产业建设中业主方和建设方出现的问题作及时反馈, 及时解决, 避免影响项目建设进度。

3.3 提高监理机构的综合素质

鉴于IT监理人员在项目监理中出现的业务水平不足, 法律知识欠缺的情况, 其所在监理机构应该进行反思, 做出改变。既然是对IT行业建设进行监理, 那么监理人员就必须掌握好IT方面的知识, 监理机构应该开展不同形式的教育, 强化监理人员在IT方面的技能, 使他们在监理工作中能细致入微地发现问题, 保证项目建设的顺利进行[5]。在强化专业知识的同时还应该加强对监理人员法律知识的普及, IT监理的相关法律法规会随着时代发展而作出调整, 因此, 监理人员必须要熟知最新的法律法规, 实现在项目监理中的“有法可依”。

4 结语

综合上述, 本文理解了IT项目监理的概念, 分析了目前我国在IT监理上存在的不足, 并提出了相应的解决对策, 希望对IT项目监理有所帮助。

摘要：随着科学技术的进步, IT产业在我国的发展势头越来越猛烈, 而且对信息技术进行了不断的完善和加强, 随着IT产业发展速度的加快, 所获得的利润加大, 更多的人投入到这个行业中, 使信息技术行业的队伍不断壮大。但在发展中也信息产业所具有的风险高, 技术要求严格, 资金投入大的特点, 使得对IT产业进行项目监理显得十分重要。本文将从理解项目监理的概念入手, 提出目前IT产业中项目监理存在的问题和局限性, 并对推进IT项目监理更有效发挥的对策进行探讨。

关键词：IT建设,项目监理,对策

参考文献

[1]谢卫蓉.软件项目监理探讨[J].电子信息技术与软件工程, 2014.

[2]符长青.IT监理的责任界定[J].计算机工程, 2008.

[3]陈明亮, 马庆国.IT项目监理的局限性及其解决方法[J].专项管理, 2010.

[4]钟汉华.工程建设监理存在的问题及处理对策[J].湖北水利水电职业职业技术学院学报, 2011.