IT规划范文（精选12篇）
IT规划 第1篇
关键词：IT规划,管理分析,思索
很多企业CIO都是把IT规划想得太简单, 诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况, 兴奋之余而未加思考和详细规划。
企业信息化总是经历风风雨雨, 并伴着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时, 许多CIO千言万语, 感慨万千。当问到公司是否有制定IT规划?许多CIO却表现出沉默寡言。对于很多CIO来说, 制定IT规划可能是捣弄一些数字, 目的在于制定出IT部门工作计划和预算, 以提供给高层参考和批准。
事实证明, 很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单, 诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况, 兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中, 没有充分估计到实施过程的艰难, 也没有考虑到企业自身的实际情况。因此, 多走了很多的弯路, 尝试了许多折戟沉沙的阵痛, 在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传, 以至于不得不做出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说, 规划一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素, 甚至是长时间的痛苦工作。
一、重视IT规划
“IT规划, 不就是做个计划吗?这事容易, 琢磨一下就可以了”, 常常听到有CIO这样说。无疑, IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案, 而费心费力做IT规划同样得到类似的答案, 那么区别在哪里?
道理很简单:从表面上看答案相差无几, 然而冰山下面可就大不相同。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同, 正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如, 前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统, 一旦在实施的过程中碰到障碍, IT建设的合理性将遭到质疑, 给信息化带来较大风险。而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM, 但谁先谁后的问题有着本质的不同, 需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时, 稍一不慎有可能谬以千里, 拍拍脑袋固然可以得到答案, 但在本质上, 却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。
IT规划, 本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁, 然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题, 其中有些来自于战略、组织, 也有的来自于IT;有些是局部的, 比如客户信息的统一管理;还有的是全局的、系统性问题, 比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类, 才能清楚地了解问题的涉及面, 从而提出相应的解决方案。
无论如何, IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会, 并透过IT看管理。因此, IT规划是梳理业务问题, 打开一扇解决问题的门, 成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。
(1) IT规划收益“不明显”, 对投资产生顾虑
IT规划收益“不明显”, 这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信, 不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产, 甚至连IT软件应用也比不了, IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此, 决策者更愿意花成千上万的资金购买设备, 也不愿花人力财力做IT规划, 更谈不上实施规划。
(2) IT规划与业务发展规划脱节
IT规划的一个基本原则是:IT信息化规划与企业的业务战略相匹配, 要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其他公司的信息化规划, 与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是, 要么规划非常宏大, 成空中楼阁, 水中花。要么规划非常实际, 成了解决具体问题的项目设计, 没有整体化和全局的观念。
(3) 规划的时效性不够
规划被轻视, 时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中, 企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况, 大的方面甚至是企业战略转型, 小的方面也可能是某个业务流程的变化, 规划的适用时效如果把握不好, 很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。
二、IT规划是多项目管理的必然需求
“轻IT规划, 重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理事后控制不如事中控制, 事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补, 更多的时候是亡羊补牢, 为时已晚, 这正是IT规划意味深长的地方。
我们都看过杂技表演“抛球”, 杂技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此, 在抛球的同时, 还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目, 那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则, 手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。
从过去单个IT项目的实施, 到OA系统、ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理, 是企业必然会遇到的一道坎。而且, 多IT项目管理今后将是一个常态, 越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下, 如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要, 而良好的IT规划, 正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。
三、IT规划宜分步走, 忌盲目好大喜功
近几年, 许多企业陆续上线了很多项目, ERP系统、OA系统、邮件系统、财务系统、CRM系统等。但逐渐也感觉到, 这些系统在应用中各自为政, 难以统筹运营, 缺乏统一的企业门户。过高地估计困难, 会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心, 使人们瞻前顾后;但盲目好大喜功, 则会让IT建设陷于困境。
IT规划能明确技术现状和方向, 保证一定程度上业务模式与IT系统的相耦合, 能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责, 但忙碌的结果, 可以说是几家欢喜几家愁, 有的IT规划顺利通过, 有的规划则饱受指责, 最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢?
(1) 从老总的角度看问题
做IT规划, 一定要站在老总的角度看问题, 不能光从IT角度就事论事, 要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么, 老总主要考虑的问题是什么, 方向是什么, IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。
IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求, 制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面, 务必要从容易成功的项目做起, 解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题, 同时必须要量化IT投资带来的价值, 用数字说话, 要满足老总关注的利润重点, 淡化IT规划效益“不明显”的弱势。
(2) 与核心业务相融合
“凡事预则立, 不预则废”, 在开展IT规划时, 要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用, 并对业务能力现状和IT能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析, 揭示现状与企业愿景之间的差距, 确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况, 包括基础网络、数据库、应用系统状况, 分析IT系统对企业未来发展的适应能力, 给出IT能力评估。
在一个IT规划中, 应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求, 保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响, 同时IT规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在IT规划中, 凡涉及到组织、人员、流程, 尤其是涉及到核心业务的, 应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说IT规划是企业的辅助规划, 是为企业战略发展和业务发展规划服务。
(3) 从企业困境出发
IT规划必须紧密结合企业当前发展趋势, 不能太“理想化”。太高瞻远瞩, 脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩, 你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划, 及企业发展的困境所在, 找出企业管理环节中的薄弱点, 突出企业急需解决的问题;然后, 从IT角度结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持, 从而制定相应的规划。
(4) 两套规划, 分层次以保证执行和落实
作为CIO应当避免用一些专业术语去给老总做汇报, 要简单明了地提出自己的规划。两套规划, 一套给老总看, 另一套是部门实施的具体规划。
IT规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点, 给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划, 则需要动员更多的部门参与规划编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的, 在规划的时候就让更多部门参与进来, 使他们认同规划, 这样规划的可行性会得到很大提升, 在IT规划决策时, 反对的声音就会少很多。
规划的结果要强调执行和落实, 千万不要形成规划和实际实施两张皮, 有时候很容易出现规划是规划, 项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况, 规划的权威性会大打折扣, 最终使规划流于形式。
(5) 规划要考虑“规划冗余”
所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况, 尤其是资源约束、外部变化等, 做出不同情况下的多种方案, 在执行中根据实际情况选择方案。当然, 这些方案是有优先级差异的。对IT规划的实施风险进行分析, 并指出如何规避各类风险, 提高IT规划的成功保障程度。
it战略规划 第2篇
为了使公司IT系统可以不断支持和加强公司的管理和业务的整体发展，更有利于各个部门间的沟通与合作。对IT架构体系进行合理的设计和配置，真正发挥IT的优势，创造公司的竞争优势。
一、主要发展方向及其关键计划步骤
针对公司业务高速发展，从3个角度来进行整体的IT计划：
1、对网络系统全面规划和调整，升级服务器系统为server2003,重新配置硬件网络防火墙，完善企业的网络安全体系。升级部分服务器硬件使其满足更高的系统要求。制定网络和硬件设备使用规范、建立统一的数据中心（包含公司本部与上海泰尔富的数据互通交换查询等）。
2、全面方面的完善各业务的主要应用系统，初步计划对订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，并增加相应的管理制度与规范。
3、建立统一的IT组织架构，对哈尔滨泰富和上海泰尔富的官方网站进行互连，使双方的IT架构紧密相连，对公司的宣传与推广起到重要的作用。
二、信息化基础建设
建立上海泰尔富公司网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。
建立威海恒大电机集团有限公司的网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。
根据公司的整体发展计划，统一公司本部与上海泰尔富公司相关的数据库选择、开发平台的选择、网络操作系统平台的统一。
三、信息系统框架建设
ERP系统的实施
根据公司的发展目标及“整体规划、分步实施、效益推动、重点突破”的信息化建设总体思路，加快以公司生产经营管理过程的一体化管理、运行、控制、优化为主线，覆盖企业生产、采购、供应库存、销售、人事、成本、设备和企业管理等部门的ERP信息系统的建设，以实现企业的优化运行、优化控制与优化管理。最终达到提高客户服务水平、降低企业运作成本、增加收益、提高效率、沉淀企业知识的目的，同时进一步提高企业宏观决策能力和持久的竞争力。
经过公司管理层的最后讨论，最终确定采用北京集翔信龙科技发展有限公司的XL-PCM ERP系统。并于2008年11月签订软件开发合同。
具体计划如下：
2008年11月-2009年5月为前期准备实施阶段需要完成ERP软件到服务器的配置安装，安全维护。并且需要IT部门所有人员熟练掌握其所有技术功能与其配置操作。
2008年6月-2009年9月为中期实施阶段此期间IT工作人员需
要对ERP系统进行全方位的测试与使用，并提出合理化修改建议，并对ERP系统的BUG进行记录，上报与修改后测试的一系列操作，使其最后达到可以安全运转的程度。
2010年9月-12月需完成系统的标准功能、标准流程的介绍和培训；主要内容包括五大系统，财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术。在完成主系统后要对其下属子系统如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等，也进行相应的培训。最终制定出比较完善的ERP管理流程制度规范。
根据ERP项目的实施情况进行流程优化。
ERP操作系统的培训
ERP项目实施成功的重要保证之一就是抓好培训工作。每一个领导、每一个员工要自觉适应信息化的要求。通过培训，提高员工进行信息化建设的积极性，增强他们搞好信息化建设的信心。
加强对ERP业务技术骨干的培训。在ERP系统实施前和实施中，要对技术骨干进行必要的系统软硬件操作培训，要让他们直接参与数据的采集，熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握程度和对业务的熟练程度直接关系着ERP项目的实施。技术骨干和企业部门的“一把手”是ERP项目成功实施的两大支柱，只有他们相互配合，才能真正发挥ERP项目的管理优势。
组织架构调整和业务流程优化
在ERP系统的实施过程中，首先以管理和业务流程为主，从管理体系和业务流程上进行适当的优化，然后在ERP系统中通过系统的功能和相关的客户开发进行固化。
公司将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现公司经营方式和管理方式的根本转变。其原则是以顾客为中心、以价值为导向、以人为本。对于业务流程中各相关部门涉及的业务流程进行明确的流程固化。在实施过程中，采用流程图描述业务流程。通过这种方式，固化和优化在财务核算和管理、采购、销售、产品研发、订单下达等相关环节的流程。
四、投资估算及效益分析
1、总投资预算600万元人民币。其中：
①硬件等设施投资250万元，用于上海泰尔富公司增添服务器、终端机、监视器及交换设备等硬件装备及网络工程建设；
②软件开发投资350万元人民币，哈尔滨公司用于开发各种管理系统软件；
2、效益分析
直接效益
①费用控制 通过优化资源配置，加强费用控制可以使年管理和销售费用等费用降低15%。
②成本分析与控制 加强成本分析与控制，对产品制造过程实施全程跟踪，严格按工艺标准进行生产和成本管理，同时通过对比实际数与计划数的差异不断改进生产工艺，可以使年生产成本降低10%。
③库存管理精确控制各种材料、产成品等存货的库存量，调控平衡销售与生产计划，严格执行以销定产，可以大幅减少各种物资存货占用资金，使库存物资储备量达到最小甚至做到“零库存”。
间接效益
①提高管理工作水平方面 实现公司内部网络化办公，所有工作人员几乎不用离开工作岗位即可实现日常业务处理，沟通顺畅。极大提高管理工作水平。
②提高企业信誉方面 企业内部各部门可以快速协作，及时处理与客户及外部各有关单位的关系，合理协调解决业务问题，树立企业形象，提高企业信誉。
③提供决策支持方面 中高级管理者可迅速全面了解、掌握公司各项业务运转情况，以管理系统自动生成的各项报表数据为参考，及时做出合理、恰当的决策。
④管理信息的采集、加工、处理、使用的及时性为公司能够快速捕捉商机提供了根本保证，其带来的经济效益是难以估量的。
网络部
IT规划:以“快变”适应“变化” 第3篇
“企业信息化建设和部署，要先于企业的管理变革和组织转型”，这是笔者服务过的一个大型企业集团老总的感慨和要求，从一个侧面反映了IT规划的意义。变化是永恒的主题，企业内外部环境变化，必然要带来企业业务和管理的变化，每个企业和组织都需要快速响应这种变化，通过业务运营与管理不断提升和调整，快速实现转变，并适应环境，这是成功的关键!
如何快速转变，如何将业务运营及管理的价值落地，需要管理结合IT手段，更需要将两者融合，这是企业进行Ⅱ规划的主要目的和工作，这正是IT规划的根本要意。因此进行IT规划项耳，一方面可以通过业务调研，梳理明晰未来业务流程(尤其是总部与成员企业的管控关系)，从业务发展的角度明确IT总的发展路向；另一方面也可以通过对现有总部和成员企业的信息化工作的应用、部署等情况的评估评价，从IT的角度对未来的组织变更和管理转型等提出建议和支持，从企业发展和具体业务运作两个层面支持和提升企业运营管理工作。
不管企业怎么变，主营业务是不变的。IT规划要抓大放小，抓住核心企业、主营业务，分析筹划IT支撑情况，保证以后组织结构再变，大的方向不会有偏差，只会有些微调。另外，IT规划的过程是一个引入外脑促进企业管理进步的过程，可以从另一个角度给企业变更转型工作提供帮助，可以通过企业外典型案例介绍，把握转型路径和思路，把握对应的开展IT建设的步骤，做好信息系统的选型和部署工作。
IT规划 第4篇
（一）城市商业银行IT规划研究的意义
随着商业银行信息化程度的不断加深，信息化建设水平日新月异。当前，国内城市商业银行的信息化建设水平普遍落后于股份制商业银行和国有大型银行。由于其建行时间较短、IT人才缺乏，在其成立之初，信息化建设的主要目标是快速满足业务功能的需要，因此在没有充分进行信息科技战略规划(以下简称“IT规划”)和架构设计的情况下，迅速上线了不少独立的系统。IT项目与业务战略及业务架构的关系如图1所示：
这种没有整体IT规划的信息系统建设的情况，积累一段时间后，必然会出现下列一些不良后果：
1. 系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难;
2. 系统集成工作量大，导致反复投资;
3. 系统维护费用高、收益低、风险大;
4. 软硬件更新换代频率高，投资回报率低;
5. 系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费;
6. 信息化建设无章可循，可能导致失败。
城商行经历了“十五”、“十一五”两个五年的高速发展，业务发展普遍遭遇到了IT建设全方位滞后的瓶颈，新一轮的基础设施升级和新一代核心系统的建设应当确保在中长期的IT规划与架构下进行，才能提升信息系统的生命周期，节约IT成本，提高IT设施效益，更好地为业务发展和风险控制打下坚实基础。
（二）城市商业银行IT规划研究的背景
今年是“十二五”开局之年，做好“十二五”规划对指导今后五年的银行信息科技发展具有重要意义。当前，国家各政府部门正在制定行业发展规划，各银行业金融机构也正在制定本行业务发展战略规划，在此前提和背景下，各行信息科技战略规划有了清晰明确的业务发展目标和要求。IT规划要坚持与业务战略规划相一致的原则，根据本行的业务发展战略规划，立足自身特定的IT系统现状制定科学合理的IT规划，有效指导信息化建设和信息科技管理，从而满足并支撑业务的快速发展。
目前，国家尚未出台商业银行信息科技战略规划的相关标准和规范，许多城市商业银行的IT规划工作才刚刚起步，在IT规划制定和执行中没有统一成熟的标准和流程，各行在IT规划的内容、实施等各方面都有很大差异。各家大型银行和股份制银行在开展此项工作时拥有一定的经验和优秀的技术人员，但是各城市商业银行不能完全照搬照抄，要根据自身实际情况，并参考大银行的方法，逐步摸索出适合自身发展的IT战略规划。
二、信息科技战略规划概述
（一）信息科技战略规划的定义
信息科技战略规划是指在理解其业务战略和评估其IT现状的基础上，结合银行业的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出本行信息化建设的远景、目标和战略，以及信息系统具体的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导本行信息化建设的进行，满足业务可持续发展的需要。
（二）信息科技战略规划的内容
为了有效地支持银行总体业务战略的实现，城市商业银行IT规划应包括以下几方面。
1．信息科技战略目标
银行应坚持业务战略驱动原则，在业务发展方面要制定符合自身的战略目标，并根据业务战略目标和IT现状评估的结果，明确IT的远景和使命。根据IT与业务的关系明确IT在本行的定位，是技术型、应用型、合作伙伴型还是推动型，从而清晰地定义出IT的未来发展方向和IT在实现城商行业务战略过程中的作用和地位。
2．信息科技风险管理规划
信息科技风险管理，是指通过建立有效的机制实现对信息科技风险的识别、计量、评估、预警和控制，确保信息系统高效、可靠、安全、平稳、持续运行，规避因为信息技术应用而引起的各种风险。城商行信息科技风险管理规划的内容主要包括信息科技风险管理的组织架构建设，信息科技风险管理的制度建设以及完善信息科技风险管理的各项流程。
3．信息科技治理规划
信息科技治理是商业银行在运用信息技术过程中，为实现信息科技工作既定目标所做出的制度安排，其目标是健全信息科技治理组织结构，明确决策和管理职责，优化资源配置，有效控制信息科技风险，确保信息科技战略与业务发展目标相适应，增强城商行核心竞争力和可持续发展能力。城商行信息科技治理规划的内容主要包括信息科技治理组织架构建设、信息科技治理运作机制建设、信息科技制度体系建设以及信息科技人力资源和经费投入规划等。
4．信息科技项目（或信息系统）规划
一是要根据业务发展战略的目标和要求，确定在规划期内需要建设的信息系统项目以及各项目之间的前后依赖关系，要制定切实可行的IT系统建设路线图;二是在IT系统的建设过程中，要注重项目管理体系的规范和完善，包括规划立项、需求分析、设计、开发、测试、上线运行等各阶段管理制度及流程的执行。另外还需对以下几个方面的问题加以研究和规划：信息系统建设的模式和资源投入、IT系统建设的跨部门协调管理机制和系统建设的监督管理机制等等。
5．信息科技架构规划
IT架构规划是联结IT战略目标和具体信息系统建设的中心环节。IT架构是企业架构的一部分，它必须以业务架构为依据，依次做好应用架构、数据架构、基础架构和安全架构的规划。
(1）应用架构
城商行应制定明确的应用架构，以适应业务发展和风险管理的要求，清晰地反映各类业务的处理流程，满足业务风险控制和安全经营的需要。信息系统建设应适应业务和管理发展的要求，采用分层松耦合的架构，支持不同渠道对共享服务的重复使用，使得系统应用具备良好的灵活性和可扩展性。
(2）数据架构
城商行应建立统一、规范的数据架构，通过有效的数据架构管理，准确、及时反映业务架构的本质。数据架构设计应达到以下要求：一是强调数据的完整性，采用自顶向下的数据架构规划方法，从概念模型开始，逐层向下构建各类及各个数据模型;二是定义数据的标准性，应提供统一的数据格式和标准;三是关注数据的可用性;四是数据的一致性，通过确定数据的所有者、主数据源以及为共享数据规划统一数据源的方式，来解决数据的一致性问题。
(3）基础架构
基础架构是保证数据架构和应用架构得以实施的重要手段，城商行应明确建立包括基础设施、支持平台和系统开发在内的基础架构。基础架构的设计和实现，必须做到统一规划、统一标准和科学布局，并具备安全、可靠、灵活和经济的特点，从而满足业务增长和创新的需要。城商行要做好数据中心、基础网络、灾备中心等基础架构的规划和实施。
(4）安全架构
安全架构设计应该以风险为导向，与本行的安全策略相吻合，通过建立安全组织、安全方针、安全制度和安全策略来降低整个企业的信息技术风险。信息系统必须满足统一身份鉴别、访问控制、安全审计、数据安全、交易安全、软件容错、资源控制、性能容量控制等方面的安全规范要求。
三、城商行信息科技战略规划的现状和问题分析
浙江银监局以北京银行及浙江银监局辖内10家城市商业银行的调查为基础，着重分析了城市商业银行信息科技战略规划制定执行的情况以及存在的问题。
（一）城商行信息科技战略规划的现状
1. IT规划工作初步开展
“十一五”期间，由于各城商行IT规划意识的提高以及监管部门的积极推动，各城商行都逐渐启动了IT规划工作，形成了正式或非正式的IT规划指导本行信息化建设的局面，尤其在项目建设方面发挥了实际的指导作用。在我们调查的10家中小银行中，6家银行做过IT规划，4家银行基本没有或只有年度工作计划。6家做过IT规划的银行中，只有3家所做的IT规划周期跨度长达5年，其余3家银行的规划周期为3年。从IT规划与城商行的规模来看，省级市及以上的城商行IT规划做得比较好，地级市的城商行相对而言在IT规划管理上就弱很多。
2. IT架构设计逐步起步，主要依赖外部支持
由于城商行自身人才和技术资源有限，部分城商行在聘请专业公司进行业务战略规划的同时制定IT规划，部分城商行引进专业的技术咨询服务公司进行IT规划。在架构设计上，部分城商行在进行核心系统或数据仓库系统建设时，由外包服务商协助进行应用架构或数据架构的设计工作。从调查的结果来看，各家城商行的数据规划都伴随银行核心系统的建设或者数据仓库系统的建设来进行的。大多数建设这些系统的银行，在外包公司的帮助下都开始做数据架构的规划。但目前几乎没有制定了规范的数据标准的城商行。部分银行正在考虑或完善自己的数据仓库系统，它们都在尝试着对数据架构进行全面的规划。省级市及以上的城商行在应用架构上领先一步，它们在外包公司的帮助下，采用ESB来实现SOA架构，从而整合各个银行业务子系统。
3. 城商行IT规划与架构设计的水平层次不齐
由于各城商行在IT规划与架构建设上都处在摸索和起步阶段，没有统一规范的制度和流程，规划开展的好坏很大程度上受银行的规模以及管理层重视程度的影响，因此各城商行IT规划与架构建设的差异较大。基本上，省级市以上或规模较大的城商行对IT规划和架构设计较为重视，而且自身技术力量和资源相对较好，处在较为领先的地位。相对而言，部分地级市的小城商行在观念和意识上还未充分重视，还未有效开展相关工作。从调查结果来看，在公司治理比较好的银行，有关IT规划的最终审批权和发布权由董事会战略委员会负责;公司治理规范程度差一些的银行，主要由经营层的行长负责。IT规划的评估者，各家银行并没有统一。董事会战略委员会、董办、计财部、信息科技管理委员会、稽核部、办公室、风险部都可以成为IT规划执行效果的评估者。各城商行IT规划过程也很少成型的，缺少成熟方法论的指导。
（二）城商行信息科技战略规划存在的问题
在“十一五”期间，城商行在IT规划制定与执行上还普遍存在以下一些共性问题。
1. 董事会和高管层对IT规划工作仍然缺乏重视
一是董事会和高管层没有站在全行的高度组织开展IT规划和架构设计工作，造成IT规划与整体业务发展规划脱节，无法满足业务发展和全行战略目标的需要。二是未建立IT规划持续有效开展的工作机制，对IT规划的制定、审批、修订、评审以及后评价等方面缺少相应的组织和制度安排，造成IT规划管理不规范，执行力较差。
2. IT规划缺乏科学性和指导性
一是IT规划内容尚不完善。规划偏重于IT系统项目建设规划，在信息科技战略目标、信息科技治理、IT风险管理等方面内容偏少甚至没有。二是IT规划没有经过充分论证。部分城商行IT规划由科技部门内部制定，战略规划部门、业务部门以及其他部门未充分参与，未对规划内容进行充分的论证，使得IT规划成为科技部门内部的工作计划，缺乏科学性和对全行的指导性。三是没有定期对IT规划进行滚动修订，使得IT规划跟不上变化。
3. 没有制定统一的架构标准，IT架构管理薄弱
一是应用架构缺乏灵活性。核心系统较为臃肿，与其他业务系统耦合度较高，缺乏统一的前置接入平台，中间件不统一，而且缺乏统一成熟的应用架构标准，各家银行差异性很大。二是没有建立统一的数据模型和数据视图，各个系统数据资源无法共享。三是部分机构的基础架构仍然落后，数据中心、灾备中心等基础设施建设跟不上业务发展要求。
4. 科技队伍建设薄弱，人才依然欠缺
与大型银行相比，城商行IT规划与架构的人才普遍不足。城商行的科技队伍这几年人数一直在增长，但是IT人员的数量占全行总人数的比例却没有提高，一直徘徊在2%左右，甚至还有下降情况。不仅科技人员本身比例偏低，而且专业技术人才及信息科技管理岗位的人员比例更低，没有人员专门从事IT规划管理和架构设计等高水平、高要求的工作。由于城商行自身力量薄弱，在IT规划与架构设计上对外包服务商依赖性较大，无法形成自主的架构方向和思路，稳定性和持续性较差，更无法保证规划的可操作性。
5. 信息系统项目建设缺少长远规划和有效管理
城商行信息系统规划水平不高，许多系统开发项目未进入规划却仓促盲目上马，而许多规划中的项目又不能按时启动或按时完成。核心系统没有长远规划，可扩展性很差，部分城商行的核心系统生命周期甚至只有3-5年，核心系统升级换代频繁不仅给系统的稳定运行带来巨大的风险，而且造成资源重复投入和浪费。信息系统项目管理不规范，存在较多薄弱环节，无法实现项目管理的有效性和可控性。
四、城商行信息科技战略规划的监管政策建议
（一）明确信息科技战略规划的有关监管要求。
一是明确IT规划涵盖的内容和范围，以及在信息科技风险管理、IT治理等方面的具体监管目标和要求。二是将信息科技战略规划作为信息科技治理的重要组成部分，明确银行董事会和高管层在信息科技战略规划制定执行过程中的职责，由信息科技管理委员会负责信息科技战略规划的制定和执行，由董事会负责对信息科技战略规划进行审批并监督其执行。三是加强对机构IT规划的制定和执行情况的监督检查。
（二）督促商业银行建立常态化的IT规划制定流程及管理机制。
要求商业银行建立IT规划与架构设计的组织架构和基本制度，形成良好的IT规划组织架构，营造符合既定的IT战略的组织结构和部门文化;引导商业银行将IT规划及IT规划的执行结果纳入年度经营管理目标体系，通过有计划、有步骤地跟踪IT规划落实效果，督促各职能部门切实推动IT系统建设目标的实现;督促商业银行加强规划执行的保障措施，提高IT规划和架构的执行力和约束力，根据银行经营管理情况以及业务发展战略的变化进行IT规划调整，定期进行IT规划的审核、修正，以保证IT规划的科学性。
（三）由行业管理部门牵头制定城商行“十二五”信息科技战略规划。
由于我国银行业金融机构规模和经营管理模式差异巨大，需要专门针对城市商业银行或中小银行制定符合城市商业银行发展特点的IT规划的标准，在内容上要分项目进行规划，重点涵盖IT治理、风险管理、IT架构、数据标准模型等领域，从而有效地指导城市商业银行制定各自规划并能够实现落地。
（四）在IT架构、数据架构、应用架构等专业领域加强对商业银行的指导。
IT职业规划堪忧 第5篇
每位IT经理都想招到最好的员工。这些员工最好拥有本科以上文凭，毕业于名校；攻读计算机、
电子工程、通讯等专业；在学校期间涉猎广泛：从硬件到软件无一不知，各种开发语言拿得起放得下……一句话，他们不惮于招收技术最出色的IT人员进入企业—然而，企业却不知道，如何为这些员工制订长期的职业生涯规划。
在大多数公司，即便是全球500强公司里的IT部门，也做不到什么高深的研究开发。那些IT工程师甚至高级工程师们，每天最主要的工作就是编程，一行一行地写代码，来应付现有系统的修修补补，或者开一下用户账号什么的。IT经理做出这样的工作安排，对公司而言也许是必不可少的，但对于员工，就有些不负责任了。
其实说穿了，写代码也是一碗“青春饭”。刚毕业的新鲜人，精力旺盛体力旺盛，不休不眠通宵达旦写代码也没有问题。而到了一定年龄，身体状况固然不允许，知识结构也容易跟不上最新的技术发展。这样一来，到了一定年龄和工龄的员工假如不能在公司的管理金字塔上走得更高，而工资又比新人高出一大截，那么他们一不留神就很有可能成为公司削减成本时的牺牲品。
当前的中国，这样的情况还不太明显。但随着中国现代企业的不断成熟，将不可避免地产生越来越多的高薪水、低价值的老IT人。他们的前途只能紧紧地依赖于所熟悉的某一个系统环境，一旦这个环境有了任何改变，他们根本就没有任何抵抗风险的能力。其实，很多IT人也已意识到了这一点，但由于企业缺乏对他们价值的深度理解，所以无法制订出适应于IT人发展的机制。因此，IT人能做的，就是跳槽，不停地跳槽。在技术人员中，信息技术人员是流动率最高的。谁家的工资出得高，谁就能把人招到。
那么，有没有一种解决方案，能从根本上为IT人打破束缚，为他们提供持续而广泛的发展空间呢？答案是肯定的：让IT人更深层次地介入，乃至于主导业务，
现代企业的运作，几乎完全依附于大大小小不同的应用信息系统，如财务、供应链、客户关系管理等。而IT部门之外的系统用户所理解的，都是自己责任范围内所涉及的业务流程和相应的功能。唯有IT人，要负责企业所有应用系统端到端的全过程。可以说，在任何企业，IT都是最熟悉业务运营的—熟悉到每笔交易、每条信息的每个组成元素！而这，完全归功于IT所肩负的系统设计、开发和维护任务，这迫使IT人必须对大到系统框架、小到每个界面上的每个字段属性、以及数据间的所有逻辑关系了如指掌。
不仅如此，IT的工作范围，还包括企业不同系统间的数据交换、数据安全和完整性、以及权限设定等一系列任务。而这在相当程度上又是和审计、质量等企业内部管理功能密不可分的。可见，一个称职而有了相当经验的IT人，实际上已经完全具备了企业运营、管理、控制等不同方面的知识储备。在此基础上，就应该有计划、有步骤地让他们更多地介入新业务和新项目，并在此过程中，进一步加深对于现场操作的实践。既掌握了业务知识，又具备实际操作的人才，完全有可能、也有必要转向企业不同的管理岗位。
而让IT员工有机会走上业务管理的道路，从企业角度而言可以降低招聘成本、极大地缩短磨合期；从个人角度可以为员工提供新的职业发展机会，提高他们对企业的忠诚度；从IT部门的角度来说，可以为后来者树立职业发展的榜样，起到稳定团队的作用，而且可以降低人才流失，并且保证企业内部信息的安全。
基于IT规划的管理软件选型 第6篇
管理软件的选择不单单是IT的事情，更重要的是与企业战略、组织／流程关联在一起。
什么是“成功”?对于此，不同的人可能会有很多不同的解释。如果查查《现代汉语大词典》，它对成功的定义是：“实现了预期的目标”。也就是说，如果没有目标，也就没有所谓的成功而言。软件的选择也是同样道理，只有事先做好规划，明确方向，才能选好软件，选对软件，从而为企业信息化服务。
软件选型，规划先行
IT规划，从表面意思上看，是侧重于信息化的规划。定义虽然很简单，但在具体的规划项目中还是要分清，什么样的企业用哪个层次的规划。
广义上讲，IT规划包含三个层面：IT战略规划、IT架构／运维规划和IT组织／IT治理。从内容上来说，IT战略规划是对IT手段和企业战略进行匹配分析，在企业战略的指导下，明确IT的战略目标、方向和具体信息化建设方向；IT架构／运维规划是根据IT战略，具体确定运营层面的IT架构，指明信息化建设所采用的具体技术手段和必要的技术保障；IT治理是在信息化组织已经建立并运作的基础上，对其工作的领域和流程进行一定的规划，使信息部门更有效的工作。
相比较而言，这三个方面的规划之间的层次关系是：IT战略规划决定IT架构规划，在IT战略规划和IT架构规划明确的基础上，IT治理对信息化的运作提供更高效的保障。与企业的管理范畴的对应可以理解为：IT战略规划对应于企业战略规划，IT治理对应于企业组织的规划，而IT架构规划则属于运营层面。
对IT规划而言，要想成功实施规划项目，企业必须具有两个条件，一是组织架构确定，二是管理模式／流程清晰。对于IT战略规划项目，对企业的管理模式／流程可以不做太多的关注，只要能够明确企业的战略方向和整个行业的发展趋势，基本上就能够确定企业的IT战略；对于IT架构项目，首先要保证企业有独立的信息部门，可能信息部门在企业内部的地位不高，但企业内部的管理模式和流程必须要相对清晰。之所以要具备这样的条件，是因为IT手段的引入是对管理模式／流程的支撑，如果管理模式不清晰，所进行的IT架构规划也很难落到实处，规划成果很难为客户带来价值；对于IT治理项目，企业内部不但要存在独立的信息部门，而且，作为一个独立的职能部门，其在企业內部的作用不亚于主要业务部门，只有具备了这两个条件，IT治理项目才能顺利地开展，并且规划的内容更能够为客户带来价值。
IT规划要想成功实施，必须要分析企业所处的具体环境，是组织架构完善、流程清晰?还是组织和流程都十分模糊?这些是能否进行IT规划项目的基础(必要条件)。同时，明确了企业的具体情况，就要从企业的需求出发，决定是进行IT战略规划、IT架构规划还是IT治理?这些是保证IT规划项目顺利进行的充分条件。所以，保证IT规划项目成功运作的关键可以简单总结为：一是分析企业的具体情況，以确定是否进行IT规划；二是分析企业的具体需求，以确定实施哪个层面的IT规划。
IT规划的一般方法论
IT规划不是一蹴而就的，也不是就IT而规划，其本质需要与企业的发展战略、业务需求紧密绑定在一起，其本身有相对明确的规划方法论：方法驱动，结果导向。如图1所示，具体包括：
在理解或设计发展愿景、业务规划的基础上，形成信息系统的愿景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划的目标达成。
在形成信息系统战略后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。
进行相应的IT组织、管理、流程、制度的设计。
贯穿始终的是同各业务部门、信息管理人员的充分的、策略性的交流。
IT战略，四种驱动
如图2所示，在IT发展战略分析过程中，需要重点考察四方面的关键因素：业务战略、组织文化、当前的IT架构以及IT产业趋势。
其中：
对业务战略的理解侧重于从企业发展战略及业务中寻找IT的支撑点／作用点，需要明确哪些方面是可以使用IT手段加以支撑的；
组织文化方面侧重于了解企业的实际工作惯例，考虑如何及时有效的进行IT规划及IT建设的相关工作；
对企业以往遗留的系统要加以综合考虑，在现有的基础上如何整合资源，避免浪费；
由于IT产业是个发展比较快速的行业，所以，任何规划都需要切实了解IT发展的趋势，保证规划／建设成果有一定的时效性。
业务与IT，形成互动
在IT战略的四种关键驱动因素中，业务战略尤为值得关注。如图3所示，业务战略产生相应的业务体系，而IT战略则导出信息系统体系。但只有从企业的业务战略出发，才能真正建立起有效服务于业务战略和业务体系的企业IT战略及信息系统体系。
三种角度，建立分析模型
IT规划中，在明确了业务战略和业务过程的基础上，涉及到具体的IT规划，需要着重从应用系统架构、技术架构以及组织架构这三种角度进行分析，从而得出核心的IT规划结果——应用系统架构战略规划、技术架构战略规划以及IT组织战略规划。
如图4所示，三个层次架构的具体内涵是：
◆应用系统架构：起点必须是业务战略，流程与功能结构都来自于业务战略。流程是IT战略的核心，需要分析流程的优化顺序和详细程度。软件结构包括一系列IT软件(购买或者自建)，这些软件能帮助实现流程职能和给定的技术集成(中间件)，后者与各种软件及紧凑的数据模型相联系。
◆技术架构：是软件结构的基础，定义了技术结构的八个层次：应用软件开发、数据库、中间件、1T服务(电子邮件，群件，互联网等)、网络、系统管理、安全、平台。
◆组织架构：管理流程和监管规则以及组织构造。在明确了三个层次的分析模型后，就要结合企业自身的特点，确定如何选择管理软件，是基于成熟软件进行配置，还是进行自主开发，需要结合企业的战略和业务需求进行综合考虑。
基于IT规划进行管理软件的选择
基于以上的分析，我们可以发现，管理软件的选择需要兼顾四方面的关键因素：企业战略、组织与业务流程、IT战略及管理软件架构，四者之间的关系可以理解为，如图5所示：
相应地根据这四个关键因素，会形成三个主要的关键线路，分别为：
路线1组织与业务流程→管理软件架构：业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照需求实施。如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库房管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。
路线2企业战略→组织与业务流程→管理软件架构：企业指定整体的经营战略，业务部门会根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革，然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，由信息技术部门分别独立实施。
路线3企业战略→IT战略→管理软件架构：根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制定整体的信息化战略，统一规划，分步实施。
如表1所示，针对这三种主要路线，对应于IT投资、信息架构及组织流程所考虑的侧重点有所不同。
可以看出，第三条路线充分考虑了影响管理软件选择的所有关键因素，可以说是一条最佳路线。同时，在确定软件的过程中，还应关注IT系统核心价值的实现，重点考虑四方面内容：
★价值管理：确保IT投资实现最大化的收益。
★IT管治：确保管理人员能够使用在获得广泛共识的愿景和方向基础上的通用决策框架。
★技术能力：确保使用一个有效的机制来定义和调整企业所需的各种IT能力，这些IT能力支持并构成企业的业务策略。
★组织能力：确保使用一个有效的机制来定义、调整所需的各种流程和技能资源，这些流程和技能资源支持并构成的业务策略。
广电网络IT支撑体系总体规划研究 第7篇
“三网融合”时代下, 传统意义上广电网络运营商与电信运营商间的产业界限逐渐消弭, 业务经营范围逐渐趋同, 同质化竞争已不可避免。面对日益开放的市场竞争环境, 广电企业未来取胜的法则已不再是其天然拥有的垄断网络与内容资源, 企业运营中心必须由“以网络为中心”向“以客户为中心”转移, 运营模式必须由传统网络运维型企业向现代营销型企业转型, 以持续的技术创新、业态创新、服务创新和管理创新打造极致的客户体验, 努力提升广电企业的核心竞争力[1]。“转型、创新、极致”成为广电运营商现阶段发展的主题词。
“转型、创新、极致”落实在广电企业的运营活动中, 提出了打造“敏捷型”企业的具体要求, 即面对客户, 可以迅速满足不断变化的业务需求;面对竞争, 可以实时调整相应的商业模型;面对管理, 可以高效协作、动态应变。广电敏捷型企业的构建必须依靠信息资源的有效共享和业务流程的高效贯通来实现, 因此必然需要一套完整的IT支撑体系在信息的共享、处理、流通、应用等各个环节给予充分的支持。自本世纪初开始, 国内主流广电运营商针对不同的业务需求陆续建立了多套信息化支撑系统[2]~[6], 但由于各类IT系统大多以满足企业内部各部门的自身要求分别建设, 系统状况良莠不齐, 且分属不同的部门维护管理, 导致系统间的协作效果欠佳, 信息孤岛现象明显, 信息难以在整个企业范围内共享和应用。
随着“三网融合”试点工作的持续推进和广电网络“一省一网”整合的逐步完成, 面向全业务运营支撑需求和广电省网后整合时代的集约化、精细化管理要求, 制定统一的省级广电网络IT支撑体系总体规划, 并在规划的指导下有效建设、整合、优化各类IT系统, 实现企业IT支撑能力的整体协调发展, 依靠企业范围内的信息贯通、资源共享, 全面支撑科学决策、精确管理与针对营销, 已成为广电企业当前转型发展的必由之路和关键要务。
1 IT支撑的本质与价值
目前, 业界对于“IT支撑”并无统一明确的标准定义, 从字面上看, IT (Information Technology) 即信息技术, 因此IT支撑的概念往往与企业信息化紧密联系。广义上的企业信息化是指以业务流程的优化、重构为基础, 在一定广度和深度上充分利用计算机硬件/软件、网络和通讯等信息技术, 集成化控制和管理企业生产、经营活动中的各种信息, 实现企业内、外部信息的充分共享和有效利用, 以提升企业经济效益和市场竞争力的过程, 其不仅包含狭义的技术层面内容, 更包含与之相适应的管理要素, 是技术、应用、管理相互作用的立体过程[7]。
广电企业作为综合信息服务提供商, 支撑企业正常运作及信息服务提供的信息化体系主要由基础网络、业务平台 (生产系统) 和IT支撑系统等三部分组成, 同时三者也是构建下一代广播电视网 (NGB) 的核心元素[8]。其中, 基础网络是广电提供业务内容的承载基础, 业务平台是广电业务内容服务的具化体现, 而IT支撑则融合贯穿于广电业务提供、网络运营和日常管理过程之中, 为基础网络和业务平台提供信息化保障, 最大程度的提升广电企业的生产、运营效能。IT支撑系统在广电企业信息化体系中的定位及其主要边界如图1所示。
IT支撑体系作为企业战略的重要执行保障, 可以使信息升级为企业关键生产力, 对内满足企业构建端到端敏捷型业务流程的要求, 对外为客户提供一点响应、全程服务的立体支撑能力。对于广电企业而言, IT支撑的意义与价值主要体现在:
1.支撑网络与业务运营的战略转型:“三网融合”的深入推进和下一代广播电视网的持续建设, 使得广电运营商的业务范围除了数字电视、互动电视等传统视频业务, 还将向数据、通信、ICT等综合信息服务领域全面拓展。IT支撑体系可以针对未来全业务运营的综合性要求, 提供融合、灵活和快速的信息化支撑能力, 实现以网络资产为中心的传统广电运营商向聚焦客户的综合信息服务商的战略转型。
2.提升市场营销与客户服务水平:通过构建聚焦客户的营销和服务支撑体系, 采取基于客户信息、客户价值和客户行为分析的精准化市场策略, 整合、完善面向客户的售前、售中和售后服务体系, 提高受理开通、服务保障、服务支撑和资源优化配置能力, 充分实现面向客户主动服务、全程全网的一体化客户服务新模式。
3.提升精细化管理水平:精细化管理是以数据和事实为驱动、以信息化为支撑, 提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可重复的管理模式, 其中, 量化管理是精细管理的核心, 数据管理是精细管理的基础, 信息化是精细管理的具体支撑手段。
4.实现企业信息共享:IT系统的信息和数据是企业的核心资产之一, 信息和数据管理的核心是实现其在企业范围内的准确、一致和共享。信息化体系通过建设统一的企业级数据仓库, 可以实现企业各类运营数据的共享, 并通过多维分析和数据挖掘等手段, 为经营决策、营销服务和精细管理等企业活动提供统一、实时、优质的数据来源。
2 IT支撑体系规划与建设的相关行业标准
2.1 TMF及其NGOSS体系
TMF (Tele Management Forum, 电信管理论坛) 是当今国际上最具影响力的支撑系统标准组织, 其提出的NGOSS (Next Generation Operations Systems and Software, 下一代运营系统和软件) 体系已经成为全球电信网络运营商/广电服务提供商IT支撑方面事实上的行业标准。NGOSS是一个开放的流程开发和业务集成框架, 主要由增强型电信运营图 (e TOM) 、共享信息与数据模型 (SID) 、电信应用图 (TAM) 和技术中立架构 (TNA) 等四个框架模型构成[9]。
1.e TOM
e TOM提出了电信企业业务运营过程的参考模型以及通用词汇表, 是对电信企业全部业务过程的概要描述。e TOM体系由SIP (战略、基础设施和产品) 、OPS (运营) 和EM (企业管理) 等3大过程域和市场/产品/客户、服务、资源、供应商/合作伙伴等4大功能域构成[10,11], 并提供6级过程的分解, 其一级过程视图如图2所示。
2.SID
SID是建立企业信息的通用参考模型, 包括从企业、客户、服务、设备和网络获取的全部必要信息和数据, 并确保不同数据提供者之间可以以平滑的方式相互集成。SID的概念层次分为域、聚合业务实体和业务实体, 在SID9.0模型中, 数据被划分为市场/销售、产品、客户、服务、资源、供应商/合作伙伴、企业、通用业务实体等8个域[12]。
3.TAM
TAM框架紧密结合了e TOM模型的二级功能即运营流程管理视图、8大主题域的SID数据模型以及技术架构, 最后形成了与电信企业密切相关的应用功能视图。
4.TNA
TNA定义了组件间的合约型业务接口, 对系统实现的标准化和模块化进行了约束, 从实现视图方面描述了e TOM里的过程和SID模型是如何结合起来构建一个完整系统的。
经过多年的发展, NGOSS已经被国际主流电信运营商、设备提供商及IT支撑产品开发商广泛接受, 成为事实上的国际标准。2009年10月, TMF在NGOSS的基础上继承发展, 又进一步推出了Frameworx方法体系[13]。
2.2 NGB-CBOSS总体规范
国家广电总局自2010年起组织了NGB-CBOSS (下一代广播电视网有线电视网络业务运营支撑系统) 规范体系的编制工作, 用于指导各级各地有线电视运营商的支撑系统规划、建设与运营。
NGB-CBOSS是一个融合广播电视、交互、数据业务与增值业务等的综合业务运营和管理平台, 是广电运营商的一体化、信息资源共享的支持系统, 主要由业务支撑系统 (BSS) 、运营支撑系统 (OSS) 、管理支撑系统 (MSS) 、决策支持系统 (DSS) 和有线电视网络运营支撑网络管理系统 (NMS) 组成, 在功能上涵盖了用户信息管理、客户关系管理、业务管理、产品管理、资费管理、订购管理、计费、账务、结算、工单、合作伙伴管理、服务开通、综合运维、综合资源管理、设备管理、码号资源管理、财务管理、项目管理、数据分析、系统管理等方面[13]。
NGB-CBOSS总体规范为广电运营商规划、构建IT支撑系统提供了总体指导意见, 在规范系统建设、方便互联互通等方面做出了重要贡献。但由于各地有线电视运营商在业务开展、支撑现状、企业运营和资金投入方面的情况不同, NGB-CBOSS的落地实施不可能一蹴而就, 在实施IT支撑类项目时应在NGB-CBOSS框架内因地制宜、分步部署, 并通过实际系统的建设与运营实践进一步丰富NGB-CBOSS的内涵与外延。
3广电运营商IT支撑现状分析
3.1 IT技术体系现状
自本世纪初开始, 伴随着有线电视数字化整转、双向化改造的逐步开展, 国内的一些先进广电运营商针对不同的业务需求陆续建立了以数字电视管理系统、业务运营支撑系统 (BOSS) 、资源管理系统、办公自动化系统等为代表的多套支撑系统。以江苏有线南京分公司为例, 经过数年的持续投入, 企业积累了数十套各类IT支撑系统 (表1) , 已经初步形成了覆盖总局NGB-CBOSS中BSS、OSS、MSS、DSS、NMS等各域的IT支撑框架, IT支撑能力的广度与深度均位于国内广电行业前列。
目前, 企业已建成的IT支撑系统在功能上涵盖了用户信息管理、客户关系管理、业务管理、产品管理、资费管理、订购管理、计费、账务、结算、工单、合作伙伴管理、服务开通、综合运维、综合资源管理、设备管理、码号资源管理、财务管理、项目管理、数据分析、系统管理等各方面, 通过将上述主要功能的部署现状与NGOSS-e TOM/TAM标准进行综合对比分析, 可以得出功能覆盖的对标情况, 如图3所示。
由图3可以看出, 当前在用的IT支撑系统覆盖面较广, 但部分关键应用亟待做深做强, 主要表现在:BSS域面向市场营销和渠道管理方面的功能较弱, 商机管理、客户维系能力不足;OSS域尚未实现广电全程全网资源的统一管理, 缺乏针对业务开通过程的施工调度和服务质量管控支撑;MSS域对资产的精细化管理能力不足, 且未建立企业级的统一信息门户;DSS域数据采集不完整, 数据应用散落在各个业务系统中。
此外, 在IT支撑系统的建设模式上, 主要存在以下特征:
1.缺乏统一的企业级IT规划, 整体IT架构不明晰, 系统间功能耦合、边界模糊, 且业务与技术语言不一致;
2.IT项目按部门设置, 单体应用、部门级应用居多, 缺乏对企业级全业务流程的高效支撑;
3.信息归属不明确, 获取数据需协调多方资源, 数据分类、整合力度不够, 数据对经营决策分析的支撑程度不高;
4.系统建维不分, “谁建设、谁使用、谁维护”的模式使得系统维护分散, 企业信息安全存在较大隐患;
5.IT基础设施未实现“云”化, IT资源利用率较低, 资源共享与动态调配能力不足。
3.2 IT管控体系现状
企业IT支撑管控的意义在于通过构建符合企业自身特点的IT支撑管理体系, 实现“工作协同、流程优化、制度严明、绩效科学、服务高效”运营机制, 为企业IT支撑项目建设、技术运维、信息服务等工作奠定稳固的管理基础。
仍以江苏有线南京分公司为例, 目前企业IT支撑管控方面存在的主要问题包括:
1.组织方面:公司没有专职的IT部门, IT项目规划、预算、建设及维护缺乏统一的归口管控部门, 迫切需要明确IT管理部门的组织形式和省/市两级纵向职责分工, 明确IT部门和业务职能部门的分工及协作;
2.人员方面:IT人员根据各IT支撑系统的运行维护需求分散在各职能部门, 且未设置专门的IT岗位, 不具备专业化的IT支撑团队;
3.流程方面:IT管控相关的角色职责有待明确, 管控流程需进一步细化, 并建立完善相应的考核体系。
4广电网络IT支撑体系总体规划
4.1功能架构
IT支撑体系总体功能架构明确定义了支撑企业管理和运营所需要的业务功能, 并清晰界定其范围和层次。功能架构的目的是在业务和IT之间形成统一的、完整的功能视图, 作为设计和规划系统的基础。
在TMF的NGOSS-e Tom/TAM理论框架的基础上, 结合“NGB-CBOSS”总体规范的系统功能要求, 广电网络IT支撑功能架构从为客户提供服务的全过程可以分为“规划与支撑就绪”、“服务实现”、“服务保障”、“计费”等四个垂直过程组, 从前端的客户服务到后端的企业运营层面又可以分为“客户关系管理”、“服务开发与运营”、“资源开发与运营”、“合作伙伴管理”、“企业管理”以及“企业数据管理”六个水平过程组。
功能架构可以提供1~4级过程分解, 最高层级为功能域, 包括业务支撑功能域、运营支撑功能域、企业管理支撑功能域和决策支持功能域, 往下依次可细分为第二层的功能组, 第三层的功能组等等, 直至最后一级功能点, 其中二级功能组如图4所示。
1.业务支撑域
业务支撑域面向客户, 提供营销管理、销售管理、产品管理、计费账务管理等方面的支撑, 主要包括渠道管理、营销资源管理、产品管理、客户管理、营销管理、订单管理、授权管理、客户维系、客户服务保障、计费数据提供、充值和余额管理、计费数据处理、数据采集及交换、结算数据处理和合作伙伴管理等功能组。
2.运营支撑域
运营支撑域面向服务和资源, 提供有线电视网络资源规划、服务开通、服务监控及能力保障方面相关的支撑, 主要包括网络运维、业务测试、运营管控、运营就绪、客户问题管理、服务开通、服务问题、服务质量、服务故障、障碍处理智能支撑、服务性能、备品备件、资源调整、存量管理、施工调度、资源测试、资源规划、资源开通、业务激活、资源问题、资源告警、资源性能、数据采集与配置和业务内容管理等功能组。
3.企业管理支撑域
企业管理支撑域面向企业财务、人力资源、物资采购与管理、项目管理等日常管理支撑, 主要包括企业门户、知识库、办公管理、项目管理、财务管理、物资管理、合同管理和人力资源管理等功能组。
4.决策支持域
决策支持域面向企业经营数据, 通过对运营数据进行分析和挖掘, 支撑业务发展、运营维护、企业管理的分析与数据共享查询, 主要包括数据应用门户、数据应用、数据平台和基础数据管理等功能组。
4.2系统架构
系统架构是在功能架构的基础上划分出MSS、BSS、OSS、DSS等各域系统, 明确了这些系统域的范围, 对系统建设、系统范畴的界定有十分重要的意义, 是对“NGB-CBOSS”具有本地化广电网络特色的实例化体现与进一步创新发展。
IT支撑体系的系统架构规划如图5所示, 系统架构设计时主要考虑了下列因素: (1) 数据集中:数据集中, 权属明确, 尽量减少多个系统维护同一数据实体; (2) 功能扩展:功能扩展性好、扩展成本较低; (3) 集成清晰:系统间集成关系清晰, 系统间接口标准; (4) 演进可行:结合目前系统现状, 具备实施和演进至目标系统的可行性。
1.业务支撑域
业务支撑域主要包括客户关系管理系统、综合计费系统和统一授权平台三大系统。
1) 客户关系管理系统:支撑全业务的营销、销售、服务一体化的运营支撑系统, 主要覆盖了渠道管理、产品管理、客户管理、营销资源管理、合作伙伴管理、营销管理、订单管理及客户维系功能组。
2) 综合计费系统:为有线电视网络运营商的全业务运营提供高效、准确的计费帐务支撑的关键系统。主要覆盖了客户服务保障、计费数据提供、充值和余额管理、计费数据处理、数据采集及交换、综合结算处理功能组。
3) 统一授权平台:统一授权平台主要为用户使用特定的服务, 产生合法的服务指令并将指令发送给相应的网元或业务平台, 完成客户业务在网元平台或业务平台上的授权的系统。主要覆盖了授权管理功能组。
2.运营支撑域
运营支撑域主要包括综合运维支撑系统、综合开通激活系统、网络资源管理系统、综合网管系统和专业综合网管系统等。
1) 综合运维支撑系统:核心的后端工作资源集中调度、集中管控的服务支撑平台, 实现对客户、流程和服务质量管理的全面支撑。主要覆盖了网络运维、备品备件、施工调度、服务开通、客户问题管理、服务问题、资源问题、障碍处理智能支撑、服务质量、服务故障和服务性能功能组。
2) 综合开通激活系统:在产品交付过程中在物理网络、网络管理平台上激活客户网络, 实现通信网络能力的使能的系统。主要覆盖了业务激活功能组。
3) 网络资源管理系统:实现对全网络网络资源和信息服务资源的有效管理, 为服务开通、服务保障、固定资源管理等提供支撑;在全程全网资源统一管理的基础上, 拓展资源数据应用, 完善客户-业务-资源视图, 全面支撑市场部门的精确化和网格化营销。主要覆盖了存量管理、资源规划、资源调整、资源开通功能组。
4) 综合网管系统:实现网管能力的集中化、规范化和综合化, 实现了全网的统一监控、统一规则处理, 建立起全网端到端的集中监控、集中维护和集中管理。主要覆盖了业务测试、资源告警、资源性能、数据采集与配置功能组。
5) 专业综合网管系统:专业综合网管系统实现了专业内告警、性能、流量、协议、用户行为、内容等数据的采集、处理与监视功能, 可以分为网络类、业务类、内容类等三类专业综合网管。主要覆盖了业务测试、资源测试、资源告警、资源性能、业务内容、数据采集与配置功能组。
3.管理支撑域
管理支撑域主要包括财务管理系统、人力资源管理系统、物资管理系统、项目管理系统、合同管理系统、知识库、企业统一门户和协同办公系统等。
1) 财务管理系统:对企业在运营过程中产生的所有财务数据进行核算和管理。主要覆盖了财务管理功能组。
2) 人力资源管理系统:企业人力资源信息共享、流程优化的管理平台。主要覆盖了人力资源管理功能组。
3) 物资管理系统:对企业的物资进行统一采购、统一管理和统一调配, 同时提供对相关资产的转固管理, 实现企业的统一物资管理应用平台。主要覆盖了物资管理功能组。
4) 项目管理系统:实现对资本性支出类项目的全生命周期的管控, 从规划、立项、设计、实施到竣工验收, 联接所有关联的业务流程, 实现项目管理全生命周期的集成管理。主要覆盖了项目管理功能组。
5) 合同管理系统:负责除人事合同以外各类合同的录入、审批、执行、变更、完成和查询统计。主要覆盖了合同管理功能组。
6) 知识库:企业知识的积累、利用、共享和管理的统一平台。主要覆盖了知识库功能组。
7) 企业统一门户:通过Web接入方式把各应用系统、数据资源统一集成, 形成个性化的应用界面, 并集中处理和展现事件、消息和任务的门户系统。主要覆盖了企业门户的功能组。
8) 协同办公系统:用于实现对企业办公管理的全面支撑, 是企业各类人员进行日常办公的基础平台和流程协作管理平台。主要覆盖了办公管理功能组。
4.决策支撑域
决策支撑域主要包括决策支持系统和数据仓库管理系统。
1) 决策支持系统:辅助决策者通过数据、模型和知识, 以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的信息管理系统。主要覆盖了数据应用门户、数据应用功能组。
2) 数据仓库管理系统:决策支持系统数据源的结构化数据环境, 为决策支持系统提供应用数据, 并为生产系统提供必须的共享数据。主要覆盖了数据平台、基础数据管理功能组。
4.3部署模式
从IT发展规律来看, IT资产的集中统一不仅可以节约投资成本, 而且可以大幅提升企业管理效率和信息共享性能。当前, 国内主流电信运营商均实现了IT系统的省集中部署与运营, 并正在向集团一级系统、全网三级使用的集约化发展目标演进, 随着广电网络“一省一网”整合的逐步完成, 广电企业IT支撑系统实现全省集中统一已成为必然趋势。
按照集中部署、两级应用的原则, 省级广电网络IT支撑系统原则上采用省集中部署模式, 各地市层面原则上不再部署系统, 只负责应用。
4.4集成架构
IT支撑体系主要集成关系包括MSS、BSS、OSS和DSS域的横向集成关系, 也包括MSS-OSS、BSS-OSS、MSS-OSS的关系以及MSS、BSS、OSS和DSS之间的数据关系, 如图6所示。
DSS域是整个企业IT系统的数据集散地, MSS域、BSS域和OSS域的系统都需要与DSS域进行数据信息的交互, 将自身的业务数据同步到DSS域的数据仓库中。
MSS域主要向DSS域提供人事、财务、项目、合同、物资、企业管控等原始数据信息, 从DSS域获取绩效考核指标、财务、项目、合同等分析数据, 以及客户、运营数据信息。MSS域需要集成BSS域、OSS域各类系统将其作为企业门户的重要组成部分, 需要同步BSS域实物产品销售的进、销、存管理信息和OSS域中的工程项目信息、固定资产信息。
BSS域主要向DSS域提供客户、产品、订单、计费等原始数据信息, 从DSS域获取客户、产品、订单、计费、用户行为等分析数据, 以及客户、运营数据信息。BSS域需要和OSS域直接进行开通工单、障碍工单、资源信息的交互与同步。
OSS域主要向DSS域提供服务、网络资源、性能、告警等原始数据信息, 从DSS域获取客户、产品、订单等数据信息, 以及企业管理、客户数据信息。
针对企业运营业务流程中的核心跨系统业务流程的分析和整合, 进一步细化各域内系统间的主要交互情况, 可以得出各系统间的集成关系, 如图7所示。
4.5数据架构
IT支撑体系数据架构划分为数据管控、数据应用、数据模型三个层次, 如图8所示。
企业数据架构建设重点关注于数据的准确性、一致性、及时性和完整性, 以统一的企业数据模型为基础, 实现生产与分析数据分离, 满足企业管理、运营等对数据应用的需求, 实现企业应用数据的集中存储、统一发布。数据仓库与数据源系统必须遵从主数据管理原则, 并遵循数据管控要求及时进行数据同步。
4.6管控架构
IT支撑需要统筹规划和管理。对于广电运营商企业来说, 设立统一的管控架构, 对核心的信息技术职能进行管理是必需的, 对IT工作应当在组织上予以明确的保障, 而IT支撑和服务应尽可能资源共享, 以降低成本。因此, 在设计企业的IT管控体系时, 主要遵循以下原则:
1.业务运营与IT运营分离:IT支撑系统作为业务运营的组成部分, 由于技术性较强, 应建立专业化的IT团队来支持全公司的信息化, 将系统的建设、维护从业务部门剥离, 使得业务部门能够专注市场拓展、产品研发、网络操作维护、平台运营和财务帐务处理等。
2.IT运营与地域分离:基于现有的IT技术已经完全有能力支撑跨地域、多层次的应用, 在未来省级公司运营的机制下, IT支撑系统应该全省统一规划、集中部署, 实现系统的跨地域运行。
3.IT支撑能力服务化:IT系统的运营与业务运营分离后, IT部门与业务部门将形成支撑关系。IT支撑部门将IT能力作为共享服务, 提供给各业务使用部门。
4.采用高度集约化的方式建设IT系统:集中化共享基础设施和能力, 提供从服务、基础设施到基础能力面向全省各部门及分公司的支撑。
根据上述原则, IT管控组织架构宜设计成建立独立的IT支撑部作为企业信息化建设的归口管理部门及IT支撑系统的运营支撑部门, 其职能是在广电企业整体发展战略和IT战略的指导下, 负责IT支撑的规划, 以及IT支撑系统 (含BSS、OSS、MSS、DSS、IT基础设施) 的建设、运行维护和管理。由于广电网络公司在IT支撑系统的建设和运营尚处于比较初级的阶段, 管控体系中的许多问题有待通过实践, 探索出一套行之有效的管控体系。
5实施策略
IT支撑体系的构建是复杂的系统工程, 不可能一蹴而就, 应根据广电企业自身运营网络特点、业务发展趋势和客户服务要求, 在IT支撑总体规划的指导下分步实施, 有序演进。
根据IT支撑体系规划制定的业务功能蓝图, 围绕广电运营商由传统型运维企业向现代营销型企业的战略转型目标, 面向市场营销活动的支撑需求, 综合广电企业IT支撑系统的功能现状, 梳理出未来一段时期内广电企业需优先增强的IT能力提升举措, 见图9。IT能力提升举措重点从市场营销、产品管理、客户服务等转型发展关键要素出发, 从客户导向的市场营销体系变革、新型业态环境中的全业务运营转型、运营高效的网络运维体系变革、绩效导向的企业经营管理等四个方面为省级广电运营商构建一个全方位、有效地、更加强大的IT支撑体系。
进一步对上述IT能力提升举措以年为执行周期进行分解, 以之为输入对照IT支撑功能架构和系统架构规划便可以制定未来3~5年内广电企业IT支撑系统的演进路线, 从而为IT支撑总体规划的落地实施指明了目标和实施路径。IT支撑体系总体规划及IT能力重点提升举措提供了广电企业IT系统实施的理论蓝图, 但实际中由于系统发展状况的时空不均衡性, 各类系统在最初设计与建设时难免出现功能的交叉与耦合, 在后续演进发展的过程中, 应按照统一的规划要求, 逐步厘清边界、梳理流程、循序完善。
6总结
本文面向“三网融合”新形势下广电全业务运营和企业转型发展的需求, 以典型广电运营商的IT支撑实践经验为基础, 以国内、外相关行业标准为参照蓝本, 设计了适应广电企业未来发展需要的IT支撑体系总体架构, 明确了广电IT支撑体系发展的核心驱动力。
IT规划 第8篇
现代电信企业在完成企业IT架构转型之后,企业业务的正常运行对IT系统地依赖程度不断增强,使IT系统的规模和复杂度不断增加。但对于任何一个IT系统而言,都存在一个“生命周期”的概念,即不仅要完成系统的基础建设,更要确保在IT系统的完整生命周期过程中提供全面的配套管理维护支持,以确保企业IT建设投资能持续、稳定地发挥出效益,并进而使IT系统资源成为企业核心竞争力的一个新内容。因此保证IT架构的安全可靠、正常运行已经成为目前以信息技术运用为基础的现代业务运作模式下企业信息化建设的一个重要方面,也是确保IT服务管理体系能成为保障整个企业IT不间断运行的基础,而不是业务系统运行的瓶颈因素。
通过应用目前业界广泛采用的ITIL(IT基础架构库)管理规范,是有效应对上述IT建设与运维管理挑战的一个重要途径。这是继电信企业业务转型、IT架构转型之后,在IT服务管理方面的又一个重要的转型举措,他将对电信企业内部的IT管理带来以下影响:
(1) 打通IT部门和业务部门之间的结构性障碍,在二者之间建立一个有效的沟通和协调机制,变被动IT管理为主动IT管理,缩短业务响应时间。
(2) 便于全面、系统地实施IT基础架构管理,根据企业的业务需求和成本预算来综合确定IT基础架构的配置,并通过统一的协作流程对IT基础架构进行全面的运行维护管理,以确保能支持更高质量的IT服务运作。
(3) 在目前运营商竞争压力日益增大的背景下,通过IT服务管理所提供的方法和指标体系来进行IT服务的成本和效益的计量,实现对IT投资的科学决策,优化IT资源配置。
(4) 在运营商的IT服务外包过程中,通过IT服务管理来实现对外包IT服务的标准化和模块化,以确保IT外包不会对整体的IT服务质量造成影响或损害。
2 实施策略
2.1 上海电信原有IT运维模式的主要问题
根据电信集团的整体规划,上海电信自2003年开始进行IT转型规划及实施。在转型前期,企业IT运维管理方面主要面临以下问题:
(1) 随着IT应用的转型和集中,原有的以应用为导向的IT运维模式亦面临转型的压力,需要同时解决部门和人员结构调整、维护流程的梳理和整合的多重问题,还包括全员IT服务意识的转变。
(2) 原有的系统维护主要采用被动的IT运维模式,难以有效适应转型后的IT系统架构,也难以有效地控制IT成本、保障IT支撑能力。
(3) 考虑到整个上海电信IT转型实施任务重、周期紧,IT部门人员配置相对不足,因而需要在受限的资源约束条件下来分析ITSM(IT服务管理)实施的问题。
(4) 鉴于主流厂商ITSM解决方案和流程实施的成本均相对较高,需要在IT运维转型过程中全面考虑实施成本和效益的均衡问题。
2.2 上海电信IT服务管理实施的策略
根据IT运维模式存在的上述问题,对上海电信IT服务管理体系的推进策略主要做了如下考虑:
实施流程的选择 优先考虑实施IT服务管理技术操作层面的流程(即事件管理、配置管理、问题管理和变更管理等基础流程)以及帮助台,以期用相对合理的成本尽快建立IT服务的基础框架,全面配合与保障企业IT转型的顺利实施。而对其他管理流程(如IT服务的服务级别保证、IT服务管理的战略层面规划和财务管理等)则考虑在条件具备的情况下陆续完善和实施,并形成核心的IT管理体系。
实施阶段的划分 对4个基础管理流程,考虑从事件管理和配置管理流程入手,率先完成IT实施与维护的日常操作规范化,然后实施问题管理和变更管理流程。而作为IT流程实施基础的帮助台则考虑一开始就实施。采用这种分阶段的实施方案,有助于配合IT部门的调整与转型工作,实现IT管理体系的软着陆,也有助于实施成本在时间轴线上的合理分摊。
配套的管理举措 在进行IT服务管理流程实施的同时,需要强调相关管理举措的同步推进,包括IT部门的架构和人员调整、IT人员的ITIL基础培训、配套基础数据的采集与整理、相关系统接口的规划与实施等,以确保建成的IT服务管理体系得以有效的运行。
3 实施过程
上海电信IT服务管理体系的实施过程主要包括以下几个方面:
3.1 IT服务管理流程设计
在ITIL标准服务流程的基础上,重点结合上海电信IT运维管理的特点,对几个核心ITIL管理流程进行了定制和设计:
事件管理流程 负责解决IT服务的突发事件、问题和客户请求的运维流程。他以解决表征现象为目的,而非根本原因的查找。该流程将面向MBOSS各类业务系统及IT基础设施运行过程中产生的故障和服务请求及服务咨询,并涵盖了网络、终端、应用和业务的相关层面。
配置管理流程 负责描述、跟踪、控制和汇报所有IT基础架构中所有设备或系统的管理流程,以实现对所有配置元素(CI)的有效管理,跟踪并控制上海电信IT服务和基础设施的运行状况。该流程将面向IT生产环境的所有配置元素,包括服务器、存储设备、机房环境、应用软件、网络设备、板卡、客户端、文档资料等。
变更管理流程 负责控制和管理整个IT环境中的变更处理,并与配置管理流程建立接口。该流程提供了对变更的审批、实施管理和控制的机制,并需要由管理工具提供支持。流程管理的范围将包括软件、硬件、网络设备和文档等。
问题管理流程 负责分析检测问题发生的根本原因,以解决并根除这些问题和事件,其中包含主动方面(分析事件并阻止事件的再次发生以提升服务质量)和被动方面(通过在线SLA目标来管理问题)。该流程针对所有IT生产环境中未根本解决的问题和已知错误,可根据事件或问题的优先级进行处理。
在对工作流程进行梳理的基础上,逐步明确了IT部门的组织和人员架构、岗位设置和各岗位在相关流程中的角色、职责,并提供了具体的操作流程定义。这些流程将成为IT部门日常运作管理的基础。
3.2 管理流程的电子化实施和CMDB初始导入
在完成上述的IT服务管理流程设计和细化分解的同时,还需要对这些关键流程的ITSM平台进行电子化实施及系统配置优化,以及对CMDB(配置管理数据库)数据的收集和初始化导入。
上海电信的IT服务管理是基于HP公司的Openview Service Desk产品来实现的,具体项目实施内容主要包括:进行Service Desk客户端的安装、系统配置和软件升级;创建Service Desk角色和用户帐号并分配给与流程相关的用户;修改和扩充CMDB结构;将上海电信收集整理的初始配置信息导入到CMDB;将原先资产管理系统中相关数据一次性导入到CMDB;将OA中人员、组织相关信息一次性整理并导入到CMDB;在Service Desk平台上对相关服务管理流程进行客户化实施的配置工作;服务管理报表功能的设计和配置;进行CMDB审计,确保现有CMDB中数据的准确性和完整性。
其中需要收集和导入的CMDB初始化数据将包括部门、人员、地址、PC终端、板卡、存储设备、打印设备、电源(动力设备)、服务器、局域网、软件、网络、文档等方面。
4 ITSM平台的系统接口整合
为确保所建成的ITSM平台能与相关系统有机整合,并能确保IT服务管理流程和公司内部的相关管理流程衔接,需要对ITSM平台进行全面的接口整合工作。
针对上海电信的IT实际情况,主要进行了两方面的整合工作:
4.1 ITSM与OA之间的整合
在原OA系统中已经提供了在用的企业IT故障申报流程,该项整合工作的目标是减少对企业内部员工操作习惯的影响,并有利于推广ITSM成果。
该项整合工作的具体内容主要包括:
(1) 完成OA故障申告流程到OV SD中申告流程的衔接,实现OA→OV SD的单向数据传递与流程贯通。这样申告处理在经过OA系统内部审批流程之后,即可转入OV SD平台进行处理。具体实现方式是:OA将申告信息转换并提交到中间接口服务器,由OV SD定期轮询接口服务器来批量进行申告信息的导入。
(2) 面向最终用户提供OA界面上的申告查询功能,便于最终用户了解申告处理进度情况。该功能需要解决用户名和OV SD session信息的同步,并直接调用OV SD的查询接口来完成。
(3) 面向最终用户的申告回复流程,以通知申告处理的最终结果。该功能主要通过在OV SD端流程处理完毕后向用户OA邮箱发送邮件方式回复用户来实现。
在上述整合过程中,需要完成OA和OV SD之间的用户数据同步。
4.2 ITSM与安管平台之间的整合
上海电信前期已经建立了基于Symantec SESA产品的综合安全管理平台,并初步建立了企业的IT安全管理流程,为进一步实现企业的IT服务流程与IT安全管理流程的有效衔接,对这两个平台的接口进行整合工作。
SESA与HP SD之间的整合系统架构如图1所示。在该系统中,在SESA/IM服务器上安装OVO Agent模块,并在HP OVO服务器端安装Symantec提供的Relay for OVO模块,从而将SESA/IM服务器所产生的信息通过OVO Agent和Relay模块的协作传递到HP OVO系统,并进一步由OVO根据本地的流程配置,前转到HP SD中的相应IT服务管理流程中加以处理。
对于反向信息流程,则主要考虑通过HP SD本身所提供的事件触发脚本的机制来调用一个本地独立应用程序,完成反馈信息到SESA/IM的反向传递。
SESA-HP SD系统整合工作将主要包含以下方面的内容:
(1) 对上述SESA-SD系统整合流程进行确认,并确认相关人员的基本工作流程和操作模式、界面元素和流程各环节所传递的信息内容。
(2) 对正向和反向流程的技术可行性安排进行现场测试。
(3) 完成OVO Agent、Relay for OVO模块的安装部署和配置。
(4) 完成SESA/IM中对相关安全策略和Relay模块的系统配置,完成对所传递信息的客户化定制工作。
(5) 完成OVO中对安全事故信息接收处理流程的相关配置。
(6) 完成SD的信息返回本地小应用程序编写和部署,并完成SD中事件自动调用脚本的编写和调试。
(7) 对正向和反向流程分别进行流程的贯通测试。
(8) 对整合后的系统整体安排进行压力测试,确认系统的稳定性和可靠性。
5 实施效果
通过以上IT管理流程的建立,改善了上海电信企业IT运维状况,大大提高了解决问题的速度和服务质量,使企业内部的相关支持信息更为畅通和透明,使支持服务的信息更为完整和有效,实现了基本的知识积累和知识管理,并可以帮助企业内部更好地进行量化管理和设定优化指标,最终能够为业务部门和客户提供更高质量的服务并提高他们的满意度。
具体的实施效果主要体现在以下方面:
(1) 使上海电信的IT服务热线有效地管理了服务呼叫和服务请求,全面提升了IT服务的质量水平,提高了最终用户的满意度,保障了各业务支撑系统的正常运行。
(2) 理顺了IT故障处理流程,明确了各部门和岗位的工作职责,并以SLA方式明确了IT部门和业务部门之间的服务级别,并据此对各级别的故障提供了及时的响应和处理。
(3) 使包括IT设备清单、IT设备配置等在内的大量IT基础数据都得到了有效的清理和利用,并建立了各种基础数据之间的关联性,使众多的IT资产得到了有效的管理。
(4) 使各种项目的变更(包括设备变更、应用功能变更、用户权限变更等)得到有效控制。由于上海电信系统众多,目前还未实现统一认证,用户权限的变更关系着信息系统的安全,通过变更管理流程使企业对用户的管理得到加强。同时通过接口整合,实现了IT服务管理与IT安全管理流程的全面衔接。
参考文献
[1]朱海林,方乐,梁晟,等.IT服务[M].北京:机械工业出版社,2006.
项目管理在IT项目规划中的运用 第9篇
1IT项目管理特点
想要提高项目管理在IT项目规划中的应用效果, 必须要了解并掌握IT项目管理所具有的特点,有针对性地采取措施,对现存的问题进行优化,将质量管理、风险管理以及变更管理等落实到位。IT项目管理主要特点即为不确定性,主要体现在三个方面: 首先,IT项目具有市场不确定性和技术复杂性的特点,导致在产品的研发、生产到最后的推广,都要对资金、人员和设备进行变更和扩充,使得项目风险管理控制难度增加;其次,IT项目的工作者多是脑力劳动为主,导致产出的弹性,要求工作者根据客户的需求不断改变技术研发等,因此员工的生产劳动率与心情、经验以及客户的合作程度都有关系, 这导致项目管理的人力资源管理的不可控性;最后, IT项目的生产周期短,市场变化很快,在产品的研发、 生产都会有较多的技术更新,要不断地采购新技术所需要的设备仪器,还要不断地进行成本的核算增加,这就导致成本管理和采购管理在IT项目中都有不确定性。
2IT项目管理所存问题分析
2.1IT项目的计划可行性低
(1) 在项目的具体完成时间上,项目经理缺乏同负责人以及客户的有效沟通,不能制定合理的项目完成时间;(2) 对项目的计划安排不能从大局出发, 对项目的综合管理不到位;(3) 项目的具体实施计划不能充分对技术难度和工作量准确预估。
2.2IT项目的整体管理不到位
IT项目的工程承建单位众多,供货商也很多, 工程的分项也多。但是每个分项又联系紧密,互相制约,这就导致一旦出现问题,部门之间、分项工程领导之间容易推诿责任,项目管理中的沟通管理应用出现难题,影响项目计划的有效执行。
2.3IT项目计划缺乏执行力
(1) 部分承建单位在接IT项目时错误地预估自身实力,导致在IT项目的执行中资源缺乏,项目不能如期进行;(2) 承建单位不能很好地和IT项目的负责人有效沟通,致使承建单位的阶段成果与用户的实际需求形成较大偏差,对偏差的修改影响项目管理中的成本管理等多项管理。
3项目管理在IT项目规划中的运用
3.1范围管理在IT项目规划中的应用
项目范围管理是项目管理最重要的部分,明确界定项目的范围是项目完成的前提,要以明确和熟悉的描述项目的逻辑为目的,使用信息整理对项目的范围制定有清晰显示的作用,详见图1。
3.2成本管理在IT项目规划中的应用
项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,详见图2。影响IT项目成本的因素有:(1) 项目时间影响项目成本。多个项目并行和因为抢工期而让员工加班都会造成成本增加。对IT规划项目的进度进行精细化安排和达到对应人力资源的高性能运转都可以压低项目成本。(2) IT项目的成本会因为通货膨胀增加。(3) 质量成本是质量保证成本和质量不合格的成本的总和。为解决项目成果出现故障和问题而耗费的成本称为质量不合格的成本。IT项目的质量出现问题就会增加质量不合格的成本, 就会增加IT项目的总成本。
IT项目规划中的成本管理可以设置项目预算管理来实现资源分配,建立项目预算管理控制机制, 可以为资源的规划用途和实际使用情况划定标准基线,预算以及预算资源的使用在项目进展中作用重要,有利于项目管理者掌握实时的项目进度。
3.3风险管理在IT项目规划中的应用
项目风险管理是对整个IT项目开发过程中风险规避的管理措施。
风险识别: IT项目风险管理小组通过现场观察法、财务报表法、流程图法和相关部门配合法来识别IT项目中的风险。
风险评估:风险评估的任务是确定IT项目规划中风险发生概率和后果,并且确定处理这些风险的经济后果。
风险处理:发现IT项目规划中的风险后,要积极采取措施,规避风险、稀释风险、消除风险。
风险监控:IT项目的员工要贯彻落实IT项目中的风险管理,并监督项目实施过程中的技术和组织措施,对已经发生的风险进行严密监控,采取措施减小这些风险,并继续实时监控,以确定风险的状况。
3.4知识管理在IT项目规划中的应用
知识管理是通过管理知识来实现对项目中全部管理的管理艺术。IT项目的知识管理是建立在数据管理及信息管理技术的基础上。知识管理技术的核心是建立有效的知识体系。
筛选和识别知识。将IT项目中的开发代码方面、项目管理方面的知识进行筛选和识别,辨识知识的种类,把握核心知识,建立知识系统。
知识的获取和转移。通过组织学习培训的方式将隐性知识化为显性知识,然后建立规范化的知识管理制度,通过系统、回顾、文档的方式获取所有的显性知识。
创新知识。进行企业间的新科技交流,加工和分析其他IT类项目的项目实施经验,在此基础上进行知识创新,丰富知识系统的包容性和广泛性。
3.5变更管理在IT项目规划中的应用
变更是指在项目的实施过程中,项目计划进程受多方面因素的影响发生方向变化时,对这种状态的改变。IT项目一是容易根据客户的需求修改工作范围,二是修改和解决在测试阶段发现的错误和设计思路。这就要求项目管理人员要具备更改项目过程的能力,并根据更改进行项目其他管理的变更。
3.6质量管理在IT项目规划中的应用
项目的实施过程也是质量的交付过程,IT项目规划的质量管理可以分为质量规划、质量控制和质量保证三个主要过程。质量规划主要是确定哪一个质量标准与项目有关,并使用何种方法可以满足 ; 质量控制是质量监督特定的项目结果,用来确定相关质量标准,并确定消除不满意性能原因的方法;质量保证是在一个正规的基础上评价整个项目的性能, 并且提供项目的满足相关质量标准的信心。
质量保证管理的运用:(1) 要保证IT项目的质量管理就要在各个里程碑的时间点上准确召开评审会议,在会议通过上阶段的质量成果和下阶段的质量预测和计划以后才可以进行下阶段的项目发展。 IT项目整体质量保证会议的管理流程非常严密,可操作性好。(2) 项目质量保证的重要阶段包括业务解决方案,在本阶段,需要业务主管来提供业务场景、 解决办法等与项目相关的事宜。
根据不同的质量管理问题,可以进行不同处理: (1) 针对员工自身因素造成的质量问题:如果是因为员工心理行为和错误行为导致问题,项目经理需要及时与员工进行沟通,排除问题,保证项目质量; 如果问题属于员工技术水平问题,可以通过培训和指导的方式来增强员工技术水平;(2) 由于方法因素而导致的质量问题。不良的IT项目实施方案是直接影响项目的进度、质量控制、财务控制等方面。因此项目团队在制定和审核方案时,必须结合项目实际,从管理上、技术上等方面进行全面的分析,综合考虑确保方案在技术上的可行性;(3) 由于资源因素导致的问题。项目实施中所应用的软、硬件设备, 网络环境等外在资源因素而导致的质量问题。解决方法很简单,对于项目中的关键设备一定要有相应的灾备预案。
IT项目管理是项目管理学科典型应用领域之一, 但它在一般项目管理的基础上,又具备紧迫性、不确定性、人才高流动性等特殊的性质。因此在将项目管理理念应用到IT项目规划中时,需要在掌握基础理论基础上,积极进行大量实践活动,争取不断改善当前IT项目管理水平偏低、成功率不高、管理不规范的主要问题。同时 , 积极借鉴国内外IT项目成功实施的经验和改进技术,再紧密结合具体我国IT项目要求应用到实际活动中。选择运用最合适的项目管理手段是IT项目规划的最优的选择。对于项目管理方法涉及的所有知识体系、管理过程和专业工具中,作为IT项目的实践者尽量做到活学活用, 而不是盲目追求新技术、追求高产量。
摘要：通过分析IT项目规划整体规划不合理、管理方案可实施性低、项目达不到预期效果等不足,围绕项目管理所具有的特点,结合IT项目规划要求,从质量管理、成本管理、风险管理、知识管理和变更管理等方面提出了IT项目管理对策,并制定相应的优化方案,提升IT项目规划水平,保证项目实施达到理想的效果。
关键词：项目管理,IT项目规划,信息技术
参考文献
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[2]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京:北京交通大学,2009.
[3]倪强.项目管理在IT项目规划中的应用策略研究[J].中国管理信息化,2015(04):99.
[4]张柯.大型IT项目整合中的项目管理体系研究[J].信息通信,2013(08):131-132.
[5]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].北京:对外经济贸易大学,2006.
IT规划 第10篇
一、十大产业调整和振兴规划背景
为了防止中国经济加速下滑,实现2009年GDP增长超过8%的目标,中国政府在2009年第一季度陆续出台了包括纺织业、钢铁业、汽车业、船舶业、装备制造业、电子信息产业、轻工业、石化产业、物流业、有色金属业共十大重要产业调整振兴规划。
这十大行业都属于中国经济的重要支柱,是工业产值和国家税收的主要贡献力量,吸纳就业人群的主要渠道,是拉动GDP增长的主要行业,对中国经济发展影响巨大。同时这些行业都在近些年开始出现产能扩张过快、供给过剩、低水平重复建设、产品结构不合理,低端耗能和污染严重等问题。由于依赖出口程度较高,它们都在此次金融危机中受到较大冲击。
政府出台产业调整振兴规划除了希望能在一定程度上减轻全球经济危机对于中国经济增长的冲击,增加投资与消费,阻止经济增长速度回落。长远目标应该还是希望通过淘汰落后产能,鼓励科技创新、兼并重组来最终实现多年来一直倡导的产业提升和优化布局,从而使中国经济特别是制造业真正既大又强。
二、各行业具体举措及对于IT解决方案市场的影响
1、汽车行业鼓励自主创新,推进产业重组
政府将推进行业的兼并重组。产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量,将由目前的14家减少到10家以内。形成2～3家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团,4～5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团。
随着大型整车制造厂和汽车零部件企业的兼并重组将造就大型的集团性企业,这样规模的企业势必需要高度标准化和流程化的管理,ERP(企业资源管理)系统的整合和升级将会带来大量的定制化开发和维护需求。
政府将支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模,提高国内外汽车配套市场份额。此外,规划中明确提出了实施技术改造专项。制订《汽车产业技术进步和技术改造项目及产品目录》,支持汽车产业技术进步和结构调整,加大技术改造力度。政府资金支持和政策导向:小排量和新能源汽车的设计研发将加大整车厂和汽配企业对于研发和先进制造的投入,随着数字化制造、数字工厂、柔性制造等项目的上马将带来PLM和MES为主的应用软件和服务的需求。
2、钢铁行业加快淘汰落后产能
目前中国有上千家钢企,非常分散,前十家产能占整个钢铁产能的份额尚不足40%。所以规划总体思路是控制总量、淘汰落后、联合重组、技术改造、优化布局为重点,推动钢铁产业由大变强。未来钢铁行业洗牌是大势所趋。
随着行业集中度的大幅提升,钢铁企业本身就设备和生产线来说和国外企业差距较小,最大的短板就是企业的管理水平和制造水平。信息化恰恰可以帮助解决钢铁工业特有的流程及其管理优化问题,具体包括提升销售合同兑现率、增加交货周期精度、缩短销售询单应答时间、降低合同平均处理时间、提升生产计划兑现率、减缓机器设备损坏、缩短生产停车时间、减少大修次数、降低资金占用、缩减库存等。
钢铁企业整体信息化投入将有所增长,ERP、MES (制造执行系统)、EAM(企业资产管理)等解决方案将成为投资重点,此外钢铁企业将加大对电子商务的投资以及和ERP的整合投资。
3、装备制造业优化产业结构,支持骨干企业联合重组
多年来中国装备制造业持续快速发展,积累了包括结构不合理、自主创新能力薄弱、基础制造水平滞后、重复投资建设、低水平产品产能过剩、自主创新的新产品缺乏推广应用的政策环境等诸多深层次问题。规划立足国内需求,把实施重大装备自主化,支持骨干企业联合重组,提高基础配套产品水平,促进结构优化升级等方面作为重点。
装备制造业企业要真正提升核心竞争力,一定将以长期依赖进口的核心零部件的自主设计、研发和生产制造为突破口。因此,装备制造业整机厂和零部件企业对于数字化设计软件(CAD/CAE/CAPP/CAM)、产品数据(PDM)和MES解决方案的需求将激增。
4、纺织制造业苦练内功,由大到强
作为一个传统行业,纺织业一直以来没有像金融、科技行业一样受到足够的重视,规划出台的最大意义在于重新确立了纺织业在整体制造行业的重要地位。国家将通过资金和政策支持企业重点发展技术含量高、附加值高、资源消耗低的纺织产品。
纺织行业在地域、细分行业、企业的差异性,发展不平衡性等方面将有所改善,OA协同商务和ERP解决方案普及率将提升。此外,北京雪莲、北京铜牛、李宁服装、黑龙江龙涤、吉林化纤、保定天鹅、德棉集团、潍坊四棉等大型纺织企业将加大对于PLM和MES解决方案的投资。
5、船舶制造业加大信贷融资支持力度,支持强强联手
多年以来中国一直稳居世界第二造船大国的位置,近年来与第一大国的差距不断缩小。但是,中国船舶工业在造船设施、效率、质量尤其是配套能力方面,与世界先进造船国家相比还有差距,离世界造船强国还有很大距离。
规划明确将建立船舶工业发展基金和成立融资租赁公司,确保重点船企订单的顺利完成和交付。此外国家将主要支持两大船舶企业以及其他船舶企业的兼并重组,尤其是船舶上下游行业的并购重组,集成制造和敏捷制造模式。在能力提升、产业布局等方面出台的政策措施,对加快成为造船强国的目标具有重要意义。
规划将促进中国船舶业由传统制造模式朝着现代造船模式转变,也就是集成制造和敏捷制造模式。这都需要IT系统的有力支撑。日韩等造船强国的企业信息化投入比例很高。船舶企业对于PLM解决方案的需求目前已经比较大,而IDC预测其仍然具备很大的增长潜力。
6、石化行业一调整产业结构,重点扶持大项目
本次石化行业振兴规划关注的重点在调节产业结构、布局,鼓励规模化经营,淘汰落后产能。炼油、乙烯等重点化工项目以及支农化学品如化肥、农药、高端化工新材料产品等得到重点扶持。而不符合产业政策的小炼油、小化工和小化肥企业将被淘汰。
国家直接支持炼油、乙烯、二甲苯(PX)、精对苯二甲酸(PTA)、化肥、烯烃等基地的建设、扩容和改造。中石化、中石油下属的炼化企业以及云天化、神华等企业大量的基础设施建设对于MES和EAM解决方案有着刚性需求。
7、电子信息产业重点发展六大工程
电子信息产业目前面临巨大挑战,发展增速呈现急速下滑趋势。政府酝酿未来三年在电子信息产业通过重点发展六大工程产生6,000亿人民币投资。即将上马的六大重点工程分别包括:集成电路产业技术水平和产能提升、平板产业升级和彩电工业转型、新一代移动通信(TD-SCDMA)产业完善、数字电视推广应用和产业链建设、计算机和下一代互联网应用、软件及信息服务培育。
六大重点工程的上马将导致高科技电子以及半导体企业信息化主要解决方案:如CAD(计算机辅助设计)和EDA(电子设计自动化)等的需求上升。
8、轻工行业加快技术进步,提高产业集中度,推进产业转移
未来三年规划将以食品、家电、造纸、塑料、皮革、五金、电池、照明电器、洗涤、轻工装备等45个子行业为振兴重点,使轻工重点行业结构调整和产业升级取得明显成效。
由于历史原因,中国的轻工企业基本上以中小型制造企业为主。产业振兴规划将大力扶持轻工业中小企业加大对于产业研发和设计的投资以及提升企业整体供应链管理水平。预计行业PC渗透率将显著提高,此外包括OA、轻量型ERP等解决方案以及电子商务的普及率将逐渐提升。
9、有色金属业淘汰落后产能、技术升级和鼓励兼并重组
有色金属产品种类多,应用领域广,关联度大。所以推进有色金属产业调整和振兴,主要以控制总量、淘汰落后、技术改造、企业重组为重点。此次振兴计划将令行业龙头企业普遍受益,重组整合呼之欲出。电解铝行业受益最大。认为未来以电解铝企业为主的有色金属企业信息化程度将有所提升。
1 0、物流业依托九大重点工程建立现代物流体系
物流业是融合运输、仓储、货运代理和信息等行业的复合型服务产业,涉及领域广,吸纳就业人数多,促进生产、拉动消费作用大。而且物流业作为服务业的重要分支领域,是其他九个产业与中国国内外市场相连的重要媒介。但是中国物流业总体水平落后,严重制约国民经济效益的提高。规划指出必须加快发展现代物流,建立现代物流服务体系:包括多式联运和转运设施、物流园区、城市配送、大宗商品和农村物流、制造业和物流业联动发展、物流标准和技术推广、物流公共信息平台、物流科技攻关及应急物流等。
大型IT机房设备组平稳搬迁的规划 第11篇
关键词：机房 设备 搬迁 规划
0 引言
晋煤集团通信分公司承担着矿区固话、宽带及工业信息化系统的综合业务，拥有众多的通信、计算机网络、矿井监测监控等核心及终端设备。我们的机房管理历经了由分散到集中的变更，目前已进入到规模化管理。作者参与了中心机房的多套机柜设备的整体搬迁工作。由于它们是我公司重要的业务支撑，它下连各矿的程控交换机与数百台终端，上连中心机房的中心交换机、程控交换机，牵连到整个网络的传输，其间不仅有服务器及设备的拆、移、上线，而且要实施从平台向程控交换机系统连接的2M、光缆的连通工作。本人结合作者的实践经验，给出IT设备搬迁时要注意的事宜。
1 新机房的准备工作
1.1 确保传输 当新机房的传输情况与原有的IT设备网络要求一致时，显见最理想。但当新的传输方式更利于系统时，应在这个环节上顺势考虑优化传输方式。我们的物理传输是2M、光纤并行，因此，前期进行了相应的传输调通。这个过程需投入大量的精力来完成，其间的2M接头、光纤熔接直接关系到搬迁的工期。
1.2 设备布局 新机房的新机柜其尺寸难免与旧机柜不同，我们需要提前规划各个机柜、各个网络设备的摆放位置。可以事先量好机器的具体尺寸，之后到现场规划机器的具体摆放位置，力争最合理、最充分地利用机房的有效空间。
1.3 设置正确物理环境 新机房的防火、防盗、防静电、适当的通风、温度的控制以及电源的安全必须提供符合网络设备要求的安全保证,具体包括如下：温度控制：机房温度控制在15-23℃以内。如果可能，最好配备温度感应器进行监测。湿度控制：机房内湿度一般应当控制在45-55%之间。压力控制：一般好一点的服务器机箱，以1U机架式机箱为例，一部1U实际能够承受的压力大致是同规格重量(即1U)在5-7个左右；一些强度比较好的机架托盘，对于服务器的承压基本也在6-8部1U服务器之间。
2 搬迁规划与系统备份
机房的搬迁，一般都会涉及到服务器、交换机、路由器、物理传输等大量的设备，而且还存在软件、IP的分配等问题。因此如果不提前进行详细的规划，匆匆上马势必造成工作的混乱。我们的目标是：掌握原有的网络情况，力求要做到每一条物理、逻辑的线缆、专线都心中有数，所有网络设备的配置，每个接口都要一清二楚，所有设备，线缆都要贴标签，所有接口的配置，说明都要有文字上的说明。在给设备做标签时，一般采用贴设备铭牌的方式，线缆采用专用的标识环。关于设备标签的规划，一般是各单位自己制定，没有统一的标准，这里我们可以考虑，按设备的类型、功能、区域等进行编号。每台机器搬之前都要贴好标签，特别是多端口的机器，每个接线端口都贴上标签，与接线的另一端相对应。在进行详细的规划时，我们需要提供如下的材料：新旧机房的网络拓扑图、所有设备连接图、线路分布图（细到每个设备的每条线路的连接）、所有设备IP地址列表等。
此处需要注意的问题：
2.1 如果新旧机房的网络配置有所改变，要提前作新网络的规划，并给出新旧网络的信息对应表。
2.2 网络配置需要考虑VPN、VLAN的划分，DHCP DNS的配置等。
2.3 根据网络拓扑，合理分配新IP对应相应的域名和服务器。
2.4 做好IP更换脚本。即执行该脚本，迁移前关机，再开机设备得到的就是新的IP。
这里所讲的备份，包括所有关键数据，如程序、数据库、各服务器的配置参数等。系统迁移前，一定要做好各个系统的备份（磁带机备份），确保数据的完整性。尤其是数据库的备份，它往往有尤为重要的价值，因此必须考虑它的数据导出。
3 设备拆除、打包和运输
在对设备进行统一的标记后，进行设备的拆除、电缆的拆除。这里我们需要注意的是：确保所有的工作都在断电的情况下进行；考虑各部件的拆卸步骤；严格按照各类设备的规范来拆除。设备拆除后，装入专门的搬迁保护装置，如：电缆放入线槽进行保护。打包要有条理，严禁设备杂乱打包。由于我们搬运的设备都是集成度和精密度非常高的设备，因而在整个过程中，需要注意防止设备的碰撞。
4 设备重新安装
4.1 物理安装 这里需要注意：区域规划。在设备安装时，最好按网络拓扑结构进行区域的规划，并为以后的扩展保留空间和相关接口。对机柜进行有效的固定。机柜不能是直接摆放在静电地板上，而要进行有效的固定，这样安装才可靠。
4.2 设备加电系统核查 当所有设备物理连接完成后，验证连接正确无误后，方可为设备加电，测试电源电压，进行加电后系统的硬软件检查。
5 测试与验收
设备重新安装后，我们接下来要做的工作是：查看数据是否损坏，并进行相关的软件设置。要进行的工作大致包括如下的几项：
5.1 服务器状态的恢复:查看是否出现了数据的丢失或损坏。这里由于我们之前对系统数据作了备份，所以，一旦出现了这种数据的损坏，我们应该把搬迁前的数据重新恢复过来。
5.2 进行相应的IP地址与DNS的调整。
5.3 进行相关软件的调整。
5.4 进行全网设备连通型的测试。
5.5 进行应用测试，确保全系统各模块功能的正常运行。
5.6 确保查全网，看设备运行的速度和质量等指标是否达到标准。
5.7 验收并进行相关的日志纪录。
6 结束语
IT规划 第12篇
毋庸置疑的是, 在这个信息时代, 用人单位的选择范围逐渐在扩大, 对毕业生的综合素质要求不断在提高。职业指导对实现毕业生就业具有积极的作用。以我院软件系为例, 依托软件产业的发展, 以IT市场需求为导向, 以软件技术在各行各业的应用为立足点, 就是为了培养适应中国软件产业发展需求的规范化应用型人才。但由于it专业的技术革新快, 行业外延和渗透性高, 要求就业者自学能力强, 心态调节力要强, 职业指导运用现代科学的研究方法对社会职业变动及其对人才的需求趋势进行综合分析, 预测社会对人才需求趋势及其专业构成, 有效地指导教育结构的调整, 有助于培养人才的数量和质量更符合国民经济建设和社会发展的要求。
二、优势取向
职业生涯规划中的优势取向在构成整个人生职业生涯规划的各要素中是居于核心地位的, 我们认为职业生涯中的优势取向实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心, 是在职业生涯规划中充分考虑自身的才干和能力、动机和需要、态度和价值观, 准确地定位自身优势, 回避劣势, 使自己的兴趣、爱好、能力、特长及经历得以充分体现并使其效果达到最优化所进行的相关选择和合理安排。也就是说只有对自己的才干和能力、动机和需要以及态度和价值观有了十分清楚的了解之后, 才能够意识到自己的优势取向是什么。故此, 在学生从选择这个it专业后, 我们的教育是要让他们明白大学的教学是不再是中小学的通识知识教学, 而是教给他们专业技术和人文管理等为了日后就业或者实现人生目标而做准备的知识。在他们大学的每一个阶段循序渐进的让学生学会根据社会环境分析it行业的发展趋势、就业要求, 制定出就业目标, 再根据学生个人的能力是否匹配该行业而做出职业选择。当然, 职业规划不是一个静态的过程, 所以在学生动态选择之前, 要帮他们明确他们的优势取向。
三、学院职业指导现状
华软学院自2002 年创办以来, 不断发展壮大, 从建校之初的500 名学生逐步到今天的万人学院, 在学生职业规划、就业指导方面不断得以完善。目前已经基本形成以招生就业指导服务中心为汇合点, 各系、各部门支撑的整体格局。学院是企业与高校合作办学的产物, 在办学过程中也积极搭建与企业交流沟通的平台, 校企合作已成为学院长期坚持的发展方针。以软件系为例, 多年来一直在不断完善的人才培养方案。从11 级软件开发和数据库结构应用与开发的毕业生就业情况来看, 95% 以上目前从事与专业相关的工作。大部分it类毕业学生都认为自己比同期毕业, 同等学历的不同专业的学生有优势, 主要体现在职业发展前景较好, 职业起薪较高, 有持续的挑战性, 接触新事物的能力强。
但是通过近几年企业回访问卷的归档, 发现企业普遍反映的问题就是, 我系的学生技术能力比较好, 但企业留不住学生。留不住的原因大致有二, 一是学生个人 ( 家庭) 原因离职; 二是企业认为学生好高骛远, 不踏实工作———脱离现实需要和自身能力, 过于追求物质利益等; 因为社会大环境的影响, 我院技术型学生的就业面比较宽广, 在一定程度上强化了学生的职业优势取向, 但同样的在一定程度上弱化了学生全面提升自我, 增强竞争意识, 面对现实, 务实择业的观念。
四、it类学生就业大环境分析
在李克强总理发出 “大众创业、万众创新”的号召下, it技术行业以明朗的市场前景, 受到极大的关注。在论及创业创新文化时, 强调 “让人们在创造财富的过程中, 更好地实现精神追求和自身价值”。各种新兴技术尤其是 “互联网+ ”的快速发展, 已经让普通人有了更多的创新创业机会。近年来, 在大众创业、万众创新的浪潮下, 学校也加强了创业孵化基地建设, 培育了创业创新平台。IT类人才持续吃香, 薪酬也水涨船高。但与此相匹配的, 培养出技术能力强, 综合素质高, 职业素养高, 心理健康的准毕业生就是当代学校职业指导教育的重点和难点。
五、职业指导问题促因及对策分析
1. 建立健全的职业指导实践机制
自2008 年开始, 学院不断建立健全职业指导实践机制, 深入探讨技术类学生的长远职业要求。在我院董事会和学院班子的领导下, 全面深化创新创业教育改革, 进一步完善职业指导教育体系, 形成我院特色的创新创业人才培养模式和制度成果, 使人才培养质量显著提升, 学生的创新精神、创业意识和创新创业能力明显增强, 为我院驱动发展战略提供突破口。紧扣时代特点, 我院于2015年7 月正式成立创新创业学院, 并为了更好地服务入驻团队, 与企业高效对接, 创新学院实施项目孵化管理, 项目除了包括在校生的创意项目、校友的实践项目和师生的接包项目还有校企合作项目, 使it类学生的职业优势得到更广阔的发展, 务求使项目和操作人员更 “接地气”。
( 1) 指导机制。
针对IT行业的特性: 1. 知识技术密集, 多元形式发展。2. 技术更新快, 新热点不断涌现。3. 人才流动大, 适合年轻人的特点。我院依托专业教育主渠道, 构建就业指导课程体系: 在专业课程中增加理性择业, 优势择业, 创新创业教育知识点或者模块, 将培养优势择业, 创新思维融入知识讲授、课堂研讨、课程汇报、课程作业等专业教学的各个环节; 二是在就业指导课程中, 十分重视树立学生科学的择业观和职业道德观, 越来越重视劳动法律法规的教育; 三是对在校生进行就业技能培训, 同时做好心理疏导应急方案的工作; 引导学生适度降低就业期望值; 四是要建设一支政治强、业务精、作风正的就业指导队伍。
( 2) 激励机制
要建立科学合理的激励机制, 形成 “以学生为本, 人人关心就业, 事事想着就业”的观念。加强我院教师教学发展中心的工作, 开展教师就业指导专项培训、实训和交流。加大对青年教师的培养力度, 支持教师到企业挂职锻炼、交流访学。鼓励教师或者带系里各类别学生到企业走访, 强化职业优势。鼓励并奖励教师参与指导学生就业活动或专业比赛, 达到 “以赛促学”的共赢目标。
( 3) 保障机制
以 “人才培养模式、课程体系和教学内容”为核心, 主动调整人才培养目标, 以校企合作为突破口, 不断强化学生实践能力培养, 为学生就业综合素质的提高打下坚实基础。学校要与各系各部门签订就业工作目标责任书, 定期召开专题会, 总结成绩, 交流经验, 查找差距。同时, 将就业工作进展情况定期向师生公示。
( 4) 宣传机制
充分发挥我院学生的思想政治教育活动和科技学术、文化艺术节等活动的作用, 举办各种科技讲座、邀请企业专家和校友介绍创业经验、创业计划大赛、还有企业宣讲会, “校友回味坊” “丝木棉节系列活动”等作为学生的教育实践提供重要施展平台, 通过这些活动实现不同学校、不同专业、不同年级学生的自由交流, 甚至直接和企业对话。
2. 职业指导课程的系统普及与升级
( 1) 华软学院职业指导课程体系目前完成了职业生涯规划、综合素质提升、就业与创业指导三个完整的阶段课程的设计。课程经多年建设, 教学大纲、教学计划和授课讲义等教学文件齐全, 并逐步开设创业基础, 创业管理, 职业造型等选修课程供学生多元选择。
( 2) 课件设计更加人性化, 更加现代化。体现在每位新生在第一次职业生涯规划课后, 都被要求进行网上职业测评, 并在课程结束后上交本人 《职业生涯规划书》。课程作业包括人物生涯访谈, 我的家庭职业树, 个人能力/期望九宫格分析等, 多面了解行业情况和个人就业意愿。在综合素质提升的课程里, 要求对学生的社会角色设定有明确要求: 企业概况理解, 个人职业礼仪, 模拟召开新闻发布会等多元提高学生团队意识, 技能积累。在就业指导的课程中加入应届毕业生简历制作, 模拟面试, 劳动法讲解等实用型内容, 使学生在人生规划中的职业生涯规划更理性, 更系统。
( 3) 以软件系为例, 为学生制定出完善的实习和毕业设计导师指导制度: 从学生的日常教学到社会工作, 都有学习导师或者辅导员一直跟进。针对学生的职业能力, 职业素养, 职业规划, 与用人单位对接, 形成较为实用的人才使用信息库。就业指导的任课老师可以根据学生的专业课任课老师对学生类型的评价, 学生就业的能力评估, 不同专业的就业情况对比, 更新课件, 让学生无论从专业教学还是就业指导都能学到与时俱进的知识, 从而更有效的发挥职业优势取向, 达到双赢的目的。
3. 加强职业指导工作队伍建设
近几年, 学院大力加强职业指导工作队伍建设。在就业服务工作人员培训和就业指导人员培训上投入了很大的成本, 且效果明显。要求老师通过科学认知的方法和手段, 如借助职业兴趣测验和性格测验以及周围人对你的评价等, 帮助学生对自己的职业兴趣、气质、性格、能力等进行全面认识, 清楚自己的优势与特长、劣势与不足。
参考文献
[1]劳动和社会保障部培训就业司, 中国就业培训技术指导中心.创新职业指导——新实践.创新职业指导——新理念.中国劳动社会保障出版社, 2005.4.
[2]汤云刚, 王鲁捷.浅析职业生涯规划中的优势取向《人才资源开发》, 2010, 01期 (01) :39-41.
