IT企业保持优秀员工的五条策略（精选2篇）

IT企业保持优秀员工的五条策略 第1篇

第一，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加员工的离职损失，物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让员工持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。

具体的方法：①靠原始股留人。如果员工离开企业，意味着原始股完全没有;②设立了公积薪。公积薪占个人直接薪酬的20%，由公司代为保管。公司会根据服务期的长短给员工补贴公积薪。员工在公司服务的头一年没有补贴公积薪，第二年则有5%，以后按5%的比例逐年线性递增，直到达到了20%(第五年)为止。这样，如果员工在企业呆够5年，那么他们的公积薪会达到个人直接薪酬的40%。如果员工遇到买车、买房、结婚和服务期满5年的情况，可以提取这部分公积薪，但是提取后补贴公积薪将清零，重新开始。员工有自由离职的权力，但是如果主动离职将扣除已有的公积薪。这种“约束机制”在稳定员工方面起到了较大的作用。采用签订高额赔偿金的合同来约束员工离职的IT公司变得越来越少，主要由于以下的几个理由：①高额赔偿金的实际效力不好;②给企业开除不合格的员工带来了一定的麻烦;③给吸引人才带来了不利影响。

也有的公司主要从精神方面入手增加员工的转换成本。一家企业提出了要靠“感情留人”和“文化留人”。这家企业注重对员工承诺的培养，实行人性化的管理模式。另外，由于企业主要采用风险投资的运作方式，所以这家企业注重一种企业文化的培养，每个员工都是来做投资的，应具有很强的团队精神。并向员工灌输“如果企业成功了，每个人都是赢家”的思想。这家企业每个季度的员工离职率只在3%左右。

第二，在招聘时注意对退出倾向、工作参与度和积极情感的考察。退出倾向、工作参与度和积极情感属于员工的个体变量，在招聘时需要注意对这些的考察。传统上招聘主要针对员工的KASO进行考察，其中K指知识(Knowledge)，A指能力(Ability)，S指技能(Skill)，O指其它的方面(Others)。退出倾向、工作参与度和积极情感是员工的个性变量，属于以上的O。要甄别这些，采用笔试的方法可能是难以成功的，面试中直接的询问可能也会收效甚微。对于退出倾向的考察，特别需要注意应聘者过去的工作经历。如果从应聘者的履历表中发现这个应聘者有频繁的跳槽经历，或者是发现应聘者隐去了某段时间的工作经历，需要在面试中对应聘者为什么会有这样的经历加以考察;对于工作参与度的考察，可以设计“你的上一份工作什么地方使你最满意?什么地方使你最不满意?为什么?”这样类似的面试问题。通过让被试者以具体的实例来说明，以判断面试者是否属于有高工作参与度的员工。这种基于行为的结构化面试方法也是目前在一些国际知名企业面试中被广为采用的方法;对积极情感的判断可能主要靠面试官的主观判断，一般具有积极情感导向的应聘者会在自己的言谈举止上有所表现：他们可能表现得更加积极、热情，在遇到棘手的面试问题时不易被激怒或产生抵触面试官的情绪，

第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高员工的分配公平性。这一策略涉及到员工的绩效管理，也是人力资源管理中的一个难点。我曾将建立绩效评估的思路总结为CRAM难点，其中C代表关键效标(Criterion)，R代表评估的可靠性(Reliability)，A代表评估的可接受性(Acceptability)，M代表具体的方法(Methods)。

第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。这两者的共同点在于它们反映了员工追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助员工满足这一需求。例如设立专门的技术发展阶梯，随着技术级别的升高，组织给予的回报和地位也会越高。目前的IT企业大多数设立了这样的技术发展阶梯，但是却缺乏相应的具体内容，没有完善的技术级别评定体系;没有相应的技术培训投入等。这可能是由于企业往往希望员工只专注于一个比较窄的方面，但却忽略了员工对新技术、新技能的需求。而员工要追求进一步的发展，要么主要通过自我的努力去学习新的知识和技能，要么就不得不选择离职跳槽。解决方法是让高技术级别的员工培养低技术级别的员工，将此列为高技术级别员工重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来;对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助员工在某一技术方向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。

第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对员工的上司支持度。例如对于IT企业的技术员工来说，他们一般分属于企业不同的项目组，项目经理负责管理本项目组中的员工。IT企业中这些项目经理往往是因为技术水平出众而被提升的，然而他们的管理能力不一定同样出色。通过调查了解到：有的项目经理不善于处理和下属之间的关系，造成下属对其不满意感强烈。解决方法是建立多级别的管理技能培训。例如，针对初级项目经理，可以设立类似团队合作、沟通技巧、领导艺术等增加人际交往能力的课程。

结语：

①IT企业之所以关注员工离职问题，是因为员工离职影响了企业的生产率和运行效率。以上5条员工保持策略，可以放在员工控制这个更广的话题下来认识，而不是仅仅针对员工离职。例如：员工缺勤、绩效下降和偷窃等行为都属于员工控制的范围内，所以笔者提出的策略可能对于这些员工控制中出现的问题都是适用的;

②向IT企业的员工提供技术和职业发展的机会是非常重要的。我感到IT企业的劳动力市场具有“自由代理人”市场的特征。在这个市场中，职业化相对进行的比较深，个体不再看重对哪家企业服务，但是关心自己技术和职业的发展。这一特点可能会随着社会的发展而渗透到其它的行业中。想象一下未来的虚拟组织，职业成长度很可能会是这种类型组织人员凝聚力的主要来源;

③人力资源管理研究在我国本身是个比较新的方向，整体上看缺乏深入的研究和相关的应用性成果，但是这一领域也相对容易出现一些新的成果。(廖亮)

来源：HR管理世界

IT企业保持优秀员工的五条策略 第2篇

【关键词】边疆民族地区 核心员工 保持策略

1.核心员工

核心员工是指在组织社会网络系统中，对处于组织网络其他结点具有创造倍增性关联价值影响力的人员，他们通常是具有中心结点特征和较高人力资本价值的知识员工，和一般员工有显著差别：首先是巴雷特法则，即“二八理论”—数量上占20%，但创造了80%的价值；其次他们的综合素质比一般员工要高（高学历，高技能，高资历）；另外他们在选择企业时往往将个人职业发展前景以及自身价值的实现作为主要考虑因素。核心员工作为稀缺人才其流动性会极大影响企业稳定，因此研究核心人才流动原因、提高其工作嵌入程度对企业留住人才有重大意义。

2.保持策略

原有研究结果显示工作嵌入对员工离职行为产生显著负向预测效果，员工的工作嵌入、组织嵌入度越高，其稳定性也越高，离职倾向越不显著，员工更加愿意留在组织中（徐尚昆，2007）。这对企业的人才稳定和人才竞争优势有非常好的提升作用。组织要想得到稳定的员工队伍，提高其组织忠诚度和工作绩效，以提高员工的工作嵌入度作为切入点是一项非常明智的人力资源管理举措，而从哪些方面提高工作嵌入度值得我们认真探索。本文从个人、组织和外部环境层面分别提出建设性管理实践建议作为提高员工工作嵌入度举措的参考。

2.1.从个人层面出发

从个人层面来说，个人的职业倾向选择（管理型、自住型和技术型倾向）和在组织内的身份定位意识显著影响员工的工作嵌入，组织要从雇员个人职业发展计划以及培养其集体身份角色定位方面来提高其嵌入程度。核心员工往往倾向于自主选择自我发展规划，在为企业创造价值的同时也希望企业能给与其足够的发展空间条件支持和自主权限的下放。企业要建立良好的员工职业生涯规划，提供各种技能培训机会，根据员工的人格特质和能力及兴趣所在安排岗位和工作任务，做到人岗匹配原则，这也能促使员工更快的胜任工作，创造出良好的工作任务舒适度以及工作环境可以使员工全身心投入工作，获得更高的成就感。此外当员工进入一个团队时要培养其“船长”角色定位，即培养其从事管理层工作的未来职业发展目标，竖立团队合作意识，将集体利益和企业组织利益得失放在首要位置，除了关注员工的技能忠诚度和自我忠诚度外，更加注重其组织忠诚度的培养，将“我们”的观念作为决策制定的首要影响因素，使员工更加关注整个团队的未来发展方向和风险规避。这种团队意识的培养越深入，员工工作嵌入度也越高，离职的可能性也会降低，不过一旦员工离职，往往会出现“集体网络离职效应”即集体跳槽现象，这是企业应该注意的一个负面影响问题。

2.2.从组织层面出发

组织层面，因组织中存在的激励因素和组织公平与工作嵌入间存在显著相关关系，企业采取的激励因素越能满足员工真实需求和愿景，其组织嵌入程度也越深，留职的意愿也越明显，因此企业要及时与员工沟通，发现激励措施中存在的不足和激励政策有效性程度，制定合理、科学、有效的激励政策。在员工个体成长方面要注重支持个人职业发展道路的实现，为期职业发展提供机会和条件，此外考虑到员工家庭、生活等因素，可以让员工在按时完成工作任务前提下自由选择工作方式的办公地点，提供适当的工作权限以便帮助其更好的完成工作任务。对于核心员工因其掌握关键资源、处于重要地位，企业可以委予其重任，或者担任要职使得员工体会到被重视，发现工作的乐趣，能够更加全身心的投入工作，为企业创造创造更大的价值。企业不仅要注重雇员薪酬标准的合理性，同时还要体现出与同行业、同级层薪酬福利的平等性，较好的薪酬待遇有时甚至会成为雇员考虑留职的最重要影响因素。处于团队中的个人十分注重组织公平，不管是在人际沟通还是信息沟通过程中，雇员希望能够得到他人的尊重和理性评价，信息交流也能及时详尽，尤其是来自上级领导的信息反馈。因此上级领导在与雇员交往过程中，要选择恰当的交流方式，对交代的工作任务做出尽可能详尽的要求解释，并能够在事后及时作出反馈。

2.3.从外部环境层面出发

外部环境层面影响因素可能是雇员所在企业无法控制的，较多的是由政府人才政策、外部工作机会的多少和找寻难易度、社区公共设施和自然环境等外部条件所决定。其中地方认同是雇员对公司所在地的外部环境做出的舒適度判断，比如对当地包括公园、图书馆、博物馆设施、医疗卫生设施、医疗水平、医疗机构数量和医生数量等、以及交通拥挤程度、公共交通社设施、道路指标、车辆指标等，当地卫生状况、水质、空气、绿化等多项指标的综合评价，指标综合评价系数高低直接影响雇员地区舒适性，人际关系舒适性和居住社区舒适性越好，员工越不愿意离开现有居住地，地方认同越强，工作嵌入程度也越深，一旦离职可能就需要搬离现在所在社区或者城市。企业为了吸引和留住人才，可以在生活上为员工提供便利，比如为员工提供住房或者住房补贴，居住地离公司远的可以提供交通工具，在公司内部设置健身娱乐休闲场所，做好公司内外部环境美化设计，创造出一个舒适轻松的最佳工作场所。

【参考文献】

[1] 徐尚昆.工作嵌入性与员工自动离职研究进展探析[J].外国经济与管理，2007（11）：59-65.

基金项目：云南民族大学研究生创新基金一般项目（2014YJY08）