IT服务管理体系研究（精选12篇）

IT服务管理体系研究 第1篇

IT需求管理和流程设定关系到IT在企业内的发展和应用效果, 近几年, IT向着集中、集成和一体化持续发展, 建立一套统一管控、全程全网的业务响应模式, 从业务、技术等多方面对IT服务进行支撑是一种必然趋势。在此IT服务支撑体系中, 服务响应作为IT支撑的重要环节, 需要建立专业的窗口和渠道, 其中很重要的统一接口方式就是服务台。ITIL最佳实践的服务运营模块对服务台有很好的组建方式及标准设定建议, 通过根据业务需求及组织特点建立适合的服务台可以达到快速响应与统一标准的目的。

随着时代发展, IT服务发展不仅强调技术的革新, 也对IT服务结果提出更高要求, 从服务台的特性上来说, 它虽存在于IT组织中, 却同时具备客户联络中心的特性, 关注运营的精细化管理与服务感受。因此在IT服务的大背景下, 本文介绍了遵循ITIL体系建立的服务台, 并结合客户联络中心标准 (CCCS) 进行运营, 将呼叫中心行业标准体系融合到IT服务管理中, 以达到更好地提供服务支撑、完善IT服务效果的目的。

2 服务台运营体系所依托的理论基础

2.1 ITIL体系

ITIL作为企业IT服务管理实践的标准和规范以客观、严谨、可量化的方式为企业提供参考, 企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平, 参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理, 从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说, 实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密结合起来, 从而让企业的IT投资回报最大化。

ITIL V3.0共分为五个模块, 其中服务运营作为实施阶段的重要模块 (见图1蓝色虚线框) 目的在于高效地完成服务支持和服务提供, 服务台作为服务运营中设置的职能部门之一, 在用户支持和IT内部管理方面均扮演了重要的角色。一个成熟的服务台可作为IT服务支撑的统一接口, 以多渠道接入的方式, 及时快速地响应用户的各种需求, 并协助IT管理部门进行服务调度、服务监督与追踪管理。对用户而言, 服务台是IT服务的窗口, 各种IT流程均可通过服务台进行流转与传递。

2.2 CCCS体系

CCCS是一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 为各行业呼叫中心的标准化、规范化运营, 以及运营绩效认证等提供了依据, 目的是使呼叫中心从建设初期便制定出整体规划和战略目标, 通过对客户细分及服务策略的制定, 实现客户服务的个性化和差异化, 运用完整的管理方法和运营体系, 在运营管理过程中可通过多项不同层面的指标进行控制与管理, 并强调运营绩效的持续改善与提升。

它还可以作为一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 在促进各行业提高客户服务运营绩效, 增强企业服务竞争优势方面发挥重要作用。该标准于2013年1月完成了第五次修订与升级, 共分为八个模块, 如图2所示。

服务台作为客户联络中心的一种形式, 在运营模式上可以借鉴CCCS体系的方法进行深入细化与完善。CCCS体系将呼叫中心相关的要素模块化, 并从影响呼叫中心运营效果的驱动因素和实现因素两方面入手梳理, 配合绩效管理对呼叫中心进行规范与可持续发展的探讨。

3 服务台运营体系实践

3.1 两种服务台运营体系的对比分析

服务台作为呼叫中心行业的一部分, 具有呼叫中心特有的属性, 在应用于IT服务支撑的过程中, 同样需要满足IT服务发展的需要。ITIL和CCCS体系从各自的行业背景角度出发, 对服务台的筹备、建立和运营做出标准化定义, 同一阶段的关注点和精细度有所不同, 对应到各自的体系模块中详见表3。

(1) ITIL体系从生命周期的维度关注建立服务台对IT服务支撑的意义和作用。从服务台组织结构上, 其根据业务范围及搭建成本给出模式和位置的基础形式, 包括本地服务台、中央服务台、虚拟服务台和向日葵服务台。IT服务管理中, 服务台实际上通常会采用几种形式结合的方式进行搭建, 以达到支撑最优化。在人员配置方面, ITIL给出了人员配置需考虑的重要业务因素, 并从技能水平、培训、人员维持角度提出建议, 为更好地评价服务台运营状态、成熟度、效率、效果给出了衡量标准。

(2) CCCS体系作为客户联络中心的统一标准, 在服务台绩效管理、人员管理、运营管理方面精细化了服务台整个运作与持续运营方式。CCCS的每个模块均从识别与建立、分析与管理、实施与评价方面进行检验:

●绩效管理:绩效体系的建立、绩效数据的收集与分析、绩效考核的实施、绩效考核结果的运用、绩效管理体系持续改进;

●人员管理:工作组织与管理、员工选拔与聘用、员工培训与发展、员工考核与评定、员工认可与激励、员工关怀与肯定;

●运营管理:业务量预测、人员配备与排班、质量监控与辅导、数据与报表管理、实时管理、应急预案、管理制度、财务管理、数据保密与安全、运营商管理。

因此, 建立以ITIL为基准, 使用CCCS提升服务台运营效果的方式, 可以使服务台在建立和运营中发挥更大的作用。

3.2 两种服务台运营体系的综合应用

ITIL与CCCS体系的综合应用顺应了IT发展背景下对服务支撑效果和品质的关注。在服务台建立到运营的过程中, ITIL及CCCS体系均更多的关注于服务台运营阶段。服务台运营的关键在于通过工具预测业务发展, 运用流程和制度组织人力开展工作, 并满足IT总体时效和服务要求, 为其他环节提供必要支持, 辅助管理监督, 人员作为服务台重要资源, 在运营中占有很大分量, 因此, 建立好的人力管理制度, 可在选、用、育、留中配合绩效管理, 将“资源”转化成为卓越的运营业绩。

建立在IT行业中的服务台属于IT服务运维的一部分, 因此服务台人员架构的搭建与IT服务支撑的业务方向和流程、指标相关, 在明确的IT服务流程下, 以满足指标要求为前提, 评估业务内容的处理难度来核算服务台基础人员数量, 参照ITIL的建议划分人员结果, 分层对业务进行处理, 保障指标, 同时服务台通常成为晋升更高技术主管或管理角色的跳板, 建立合理的人员发展计划, 是服务台人员管理的内容之一。绩效作为人员管理的重要工具和手段, 在CCCS体系中得到了更多的关注, CCCS体系把建立完善的绩效管理, 作为与“驱动因素”和“实现因素”交互的重要环节, 以推进业务开展为前提, 协助管理者推进流程与制度的执行, 对人员进行客观综合的评估, 并起到积极的推荐与改善作用, 从而在服务台的运营中持续进行服务改进, 以达成ITIL生命周期闭环管理的目的。

综上所述, 应用ITIL与CCCS体系结合建立人员岗位、级别、绩效三位一体标准, 如图3所示, 以呼叫中心岗位设置为依据, 结合绩效管理手段, 在IT服务管理对服务台岗位需求的设定下, 将人员级别与岗位相结合, 设立级别划分标准及依据, 从级别基础标准、升降级条件、核定周期、对应岗位职能等多个方面进行设定, 辅以全新的绩效标准及与指标对应的评奖方案, 打造出“立体”的人员管理体系。实践表明, 该体系取得了较好的成效, 实现了服务台人员管理的可持续发展。

4 结语

IT服务已由单纯的技术支持发展到强调整体IT服务解决方案及满意度, 跨界服务与支撑是IT服务的发展趋势, 其带来了在运营方式上的改革与创新, 运用不同行业的专业标准共同完善同一项工作内容, 适当选择、相互补充, 可为运营提供有价值的支撑、为业务提供有保障的服务。

摘要：针对目前服务台精细化运营的管理需求, 基于ITIL体系建立服务台的方式, 提出了与呼叫中心CCCS体系结合应用的模式, 并详细介绍了两种体系的特点及综合应用的效果, 为目前的IT行业服务台运营提供了一种新的运营管理思路。

关键词：IT服务管理,ITIL,CCCS,服务台

参考文献

浅谈IT服务管理 第2篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

IT服务管理体系研究 第3篇

摘要：文章先界定了当前我国商业银行构建客户服务与管理创新的IT支持体系的原则与重点，得出当前我国商业银行IT支持体系处于单项应用到跨部门整合的阶段。通过从制度建设、组织建设和信息技术建设三方面论述现代银行业的IT支持框架，对现代银行业IT支持构成系统性的分析，最后提出了我国商业银行实现客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径。

关键词：商业银行；客户服务与管理；IT支持体系

一、 构建IT支持体系的原则与重点

當前，我国商业银行的客户主要分为三类：集团及战略客户、一般机构客户、中小企业及零售客户。其中，集团及战略客户属于我国商业银行的重点客户。当前，受到信息科技部门资源有限的约束，在IT资源不足的条件下，应按照客户的贡献度、重要程度等指标进行客户分类管理，为不同类别的客户提供不同的信息，以满足不同客户的需求。客观上，信息科技部门的发展通常会经历单项应用阶段、跨部门整合阶段和战略规划阶段。在不同阶段，IT支持体系的原则也有所不同。

1. 单项应用阶段。在单项应用阶段，商业银行对信息科技部门的要求集中于技术层面，包括软件系统、硬件系统的运行与维护，软件系统、硬件系统故障的排除，即“消防队员”的角色。此时，商业银行信息科技部门创新的原则为：（1）保障全行业务安全平稳运行与发展；（2）优先保障重点客户的需求。

2. 跨部门整合阶段。在跨部门整合阶段，在保证数据库安全与稳定的同时，信息科技部门还需要满足用户对高级技术支持和信息及时到位的需求，信息科技部门的目标逐渐转向管理职能。此时IT支持体系创新的原则为：（1）在力所能及的情况下，根据成本和效益相匹配的原则，尽力解决自身和内部其他部门的新的IT需求；（2）在满足重点客户的需求下，解决绝大多数客户普遍的需求。

3. 在战略规划阶段，信息科技部门从技术服务部门转变为跨信息技术和业务的管理部门，并逐渐从支持保障部门过渡到战略部门。此时信息科技部门已经能够满足绝大多数客户的需求，并以IT支持驱动业务的发展。（1）保障所有客户提出的合理需求。（2）能够根据信息科技的最新发展，主动提升对客服的IT服务与支持，提升内部管理的效率，增加业务的附加价值、延长业务价值链。

我国银行业正处于从单项应用到跨部门整合的过渡阶段，兼具两个阶段的特点，此时的客户管理与服务创新的重点应该是提升信息部门的效率，以保证信息科技部门能够在保障全行业务安全平稳运行的基础上解决客户的普遍需求。

二、 IT支持体系的基本框架及主要内容

根据现代银行业的实践，在上述IT支持体系构建原则的指导下，我国商业银行应该从制度建设、组织建设与信息科技建设等几方面构建客户服务与管理创新的IT支持体系。具体地，在制度建设方面建立和完善人力资源管理、首席信息官制度；在组织建设方面能够准确定位并且提供高质量、高效信息服务的信息科技部门；在信息技术建设方面建立能够提高客户满意度的客户关系管理系统。

1. 制度建设。

（1）人力资源管理。①明确人力资源计划目标。科学制定与信息规划相适应的人力资源计划，有利于改变IT部门人力分配不合理，知识结构性矛盾突出的问题，为银行业务信息化建设提供人力保证。②合理的人才需求结构。合理的、相互匹配的人才需求结构有利于互不专业人才群体的形成，同时高度细化分工的信息科技团队可以实现商业银行经营信息化的目标。③持续的复合型人才培养。信息人才的素质和能力需要企业管理层与信息部门有计划地进行开发与培养，，我国商业银行可使专业人员通过实践，通过持续学习培养信息科技人才。

（2）首席信息官制度。首席信息官制度，即在高级管理层设立首席信息官一职，直接对行长负责，领导信息科技工作，并制定和实现商业银行的信息化战略，使信息科技因素能够成为各项相关业务的决策依据，从管理的角度提升信息科技的重要性。首席信息官的具体职责主要包括以下方面：①制定企业信息化战略、规划和技术方案；②实施企业信息化战略、规划和技术方案；③开展企业信息化管理与服务

2. 组织建设。从组织建设来讲，科学的IT支持体系的核心是商业银行合理定位IT部门。对于现代银行业来说，IT部门终将成为战略部门。因此，IT部门与业务部门是“鱼和水”的关系。在未来的发展中，IT部门不应仅仅充当“消防员”的角色，而是应当围绕建设客户中心型的信息化银行这个目标做出变革。

在“互联网+”时代，全社会的经商环境更加信息化，这就要求必须尽快建成全面信息化的银行。也就是，IT部门除了要负责领导银行的信息化和系统运维之外，还要拟定信息科技发展战略，将商业银行信息科技的发展作为全行发展的战略任务。同时当好银行的“智囊”，承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能。

IT部门的职能应当符合目前金融信息化的战略目标，科学划分各职能之间的界限，缩小部门间由于信息传递损失导致的沟通不畅。按照信息科技部门作为我国商业银行决策支持部门的定位，应当将承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能划分为：（1）IT系统基础设施的运营与维护；（2）维护IT系统数据库；（3）规划IT系统总体功能结构；（4）为企业决策提供IT支持；（5）规范与标准化相关技术标准；（6）企业职员信息化培训；（7）制定、完成企业信息化战略；（8）领导企业信息化工作，再造企业工作流程，推动企业变革。

3. 信息技术建设。“以客户为中心”是银行开展业务的出发点和归宿。我国商业银行要想从日益加剧的市场竞争中获得比较优势，营销理念就必须从传统的关系营销向现代的服务营销转变。随着金融服务业的外延不短扩展，金融机构内部的界限也逐渐模糊，银行业金融机构也逐渐向横管银行、证券、保险行业的综合性金融服务机构发展。在传统金融业面临着具有较低成本优势的的互联网金融的冲击，金融业日益开放的背景下，完善客户关系管理系统，运用大数据技术，拓宽客户服务渠道，必将成为IT部门信息技术建设的重点。

（1）建设科学高效的客户关系管理系统。客户是银行最重要的资源，在日益激烈的市场环境中，商业银行越发重视市场拓展与维护，相应的，识别客户贡献度、吸引有价值的客户并维护好客户管理就成为银行利润最大化的必由之路。因此，开发包括分析型客户关系管理（ACRM）系统和分析型客户关系管理系统（OCRM）在内的客户关系管理系统，利用现代信息技术的手段对客户数据整理、分析并用其做出响应的决策，开展相关业务就势在必行。一个具有完备功能的客户关系管理系统通常在以下几方面能够帮助商业银行进行客户关系管理：①促进银行产品创新、再造工作流程、提升营销服务水平；②批量处理、分析客户相关信息；③根据不同需要从数据库中提取数据进行分析；④整合分散在各独立系统中的数据资源，实现数据共享；⑤通过多渠道综合比对分析形成统一客户视图。

①客户关系管理系统与数据整合。客户关系管理系统将各独立交易系统中的数据以合意的方式整理、加工、保存、更新，使得各个信息系统的协同运作成为可能。

②客户关系管理系统与流程再造。CRM的理念就是要以“客户为中心”，客户关系管理系统从运营、决策等多方面再造流程，对工作方式产生了根本性变革。

③客户关系管理系统与服务创新。客户关系管理系统使得企业可以根据客户的行为习惯、偏好、运营特点等有针对性的提供差异化服务。

（2）充分运用大数据技术。大数据、云计算等新技术有利于银行更好地服务客户，进一步拓展银行业务的价值链。不少著名的跨国银行已经将大数据技术应用至风险评估、产品创新、决策支持、差异化营销等多个领域。①风险评估。银行可以利用大数据增加信用风险输入维度，提高信用风险管理水平，动态管理客户的信用风险，降低违约概率，同时预防信用欺诈。②差异化营销。银行可以依据大数据分析，预知企业客户未来资金需求，提前进行预约，提高客户体验。可以依据大数据分析报告，进行差异化营销，提高客户满意度。③需求分析和服务创新。可以利用整体样本数据，如从客户行业，收入，所在地，行业，资产，信用等各个方面对客户进行分类，依据其他的数据输入维度来确定客户的需求来定制产品。④运营效率提升。大数据可以展现不同产品线的实际收入和成本，帮助银行进行产品管理。还可以帮助市场部门有效监测营销方案和市场推广情况，提高营销精度，降低营销费用。⑤决策支持。大数据可以帮助商业银行为即将实施的决策提供数据支撑，同时也可以依据大数据分析归纳出规律，进一步演绎出新的决策。

（3）增加客户服务的渠道。对于银行业来说，电子银行服务能够在提升服务效率的同时，提升客户体验，有效降低服务单位客户的成本，是实现多渠道客户服务的重要手段。

电子银行业务较之于传统柜面业务有如下特点：①互联网技术的广泛应用。电子银行突破了物理条件对银行服务时间、服务地点和服务能力的限制，使得大量银行业务的办理脱离了银行网点，从面对面的服务方式改为用户通过事先获得的电子证书获得更为便捷、高效的金融服务。②用户的便捷自助操作。电子银行业务将商业银行从大量的固定资产与人力成本中解放出来，降低了商业银行提供金融服务的成本。从客户角度来看，电子银行业务优化了业务办理流程，通过电子渠道，客户可以自主办理金融业务，提升了金融服务的便捷性。同时，电子银行服务使得客户摆脱了时间和空间对办理业务的限制，解决了全球一体化下金融交易可以全天进行，而金融机构还处在8小时工作制下的茅盾。③科技含量的投入使得边际成本低。对于电子银行来说，所能提供的服务种类和服务功能越多，所提供的服务越安全和便捷，客户黏性就越大，所能吸引到的客户就越多，因而为单个客户提供服务的成本随着客户规模的扩大也逐渐趋于零，形成正反馈。④电子银行的发展提升了对复合型人才的需求。互联网时代，商业银行之间竞争的关键在于人才，而电子银行是信息科技与银行业务结合的产物，因而随着电子银行业务的发展，更加需要既懂金融业务，又懂IT业务的复合型人才。

三、 我国商业银行客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径

当前，根据我国商业银行的实际情况，构建科学高效的客户服务与管理创新的IT支持体系，应该通过以下路径来实现：

1. 建设一支高素质、复合型IT人员队伍。（1）培养一支高素质、懂银行业务、IT技术能力强的复合型人才队伍，在前台业务部门、风险控制部门以及一些关键岗位配置信息科技部门人员。（2）完善信息科技人员业绩激励机制，拓宽信息科技人员发展空间。建立职务、职级与职称并行的薪酬体系，打破信息科技人员晋升的“天花板”。（3）明确核心能力发展要求，完善人才培养机制。基于信息科技发展战略明确信息科技人员核心能力要求，科学制定信息科技人才培养方案。做好需求管理，加强专家级领军人才的内部培养与外部引进。（4）针对不同岗位的需求，制定更为细分和差异化的培训目标，建立涵盖入职与履职全方位、立体的培训体系。并结合业界最新变化调整培训方案与培训目标。

2. 向首席信息官制度過渡，提高我国商业银行信息化水平。当前，我国商业银行信息科技部门已经可以满足内部客户和外部客户的绝大多数需求，正处于从“单项应用”阶段到“跨部门整合”阶段的过渡期。为了提升我国商业银行的信息化水平，实现银行业务向信息驱动模式转换，适应“互联网+”时代的客户需求新变化，继续保持在国内外金融市场的优势，应当考虑建立起首席信息官制度，负责领导IT部门制定、完成企业的信息化战略。

增设一名高层管理人员涉及很多需要考虑的因素，同时还要履行相关的组织程序和法律程序，审批流程所需时间较长。因此，可采取渐进式方式向首席信息官制度过渡：例如，设立银行信息科技委员会（领导小组），由商业银行主要负责人或分管领导任委员会（领导小组）主任（组长），由委员会（领导小组）领导信息科技工作。

3. 明确IT部门的定位，构建能够动态满足客户主要需求的组织架构。本质上来说，企业信息化的程度要与企业信息科技部门的定位相匹配。企业信息化程度与信息科技部门的不匹配会造成企业资源的错配，降低了企业资金运用效率与企业的工作效率，对企业信息化发展无益，因此应合理调整IT部门在银行业务与经营中的定位。在信息技术飞速发展的今天，IT部门的定位不应当只是“救火队员”的角色。IT部门在加强管理信息系统建设的同时，必须更多地了解业务部门的状况，积极疏通业务部门进行信息化整合后的业务流程，为各个业务部门提供一个共享的数据与信息平台。除了保障基本业务正常运行外，银行业务流程和客户关系管理再造也应该作为IT部门的一个重要任务。同时还应优化信息科技组织定位，根据银行业务部门的发展需要明确信息科技发展策略，依据内部控制与合规性的要求，建立涵盖IT风险管理、IT审计、IT专业技术的职能部门。提升信息科技的业务支持和决策支持功能。

4. 全面建立分析型客户关系管理系统。当前，我国商业银行以使用操作型客户关系管理系统为主，多个系统间的数据形成了信息孤岛，数据价值没有得到充分挖掘。因此，应当全面使用能够对数据价值深度挖掘的分析型客户关系管理系统（ACRM），为业务运营和决策提供支持。

在统一的系统下建立相互联系的子系统模块，模块之间既有相对的独立性，又在统一系统下共享数据相互联系。建立数据仓库，为识别客户贡献度，细分客户类型，管理层决策储备相关数据。同时参照国际通行模型开发符合本行情况的客户贡献度模型，综合考虑与收入成本相关的多个因子，为提升决策水平、开展营销服务提供依据。

5. 运用大数据技术强化我国商业银行的IT服务能力。利用大数据技术提升营销服务水平。一是拓展客户资源。通过对大数据的获取与处理，我国商业银行可有效扩展客户信息接触面，获得更多市场机会；二是获取全面的客户画像，真实呈现客户身份、资产、喜好、情绪、行为、社会关系等“立体视图”。三是开展精准营销。

利用大数据技术强化风险管理能力，通过对大量数据信息的深度挖掘，可以有效识别授信人风险，提升整体的风险防控能力。利用大数据技术优化运营管理模式，可以利用大数据提高决策效率、优化处理流程、提高对市场的反应速度。

6. 强化电子银行渠道，为客户提供更好的安全便捷服务。（1）提高呼叫响应系统的服务质量。在未来我国商业银行电话呼叫中心和网络平台咨询服务体系应拓展为跨多种终端设备的交互系统，能够向电话、PC和移动端等多种终端设备提供咨询投诉等服务；（2）提升电子银行的客户吸引力。随着客户对全能银行服务的要求提升，银行业金融机构所能提供服务数量和质量都会影响资金的沉淀量。因此，银行信息科技部门需要与业务部门共同努力丰富网上银行所能提供的产品和服务，使商业银行能够提供更多元的电子金融服务。

参考文献：

[1] 雷陈光，陈运娟.大数据时代下商业银行客户关系管理思维变革[J].金融与经济，2015，（4）.

[2] 侯敬文，程功勛.大数据时代我国金融数据的服务创新.财经科学，2015，（10）.

[3] 周林洁.金融集团信息科技机构组织设计与管理模式研究——以平安集团、花旗银行和汇丰银行为例.南方金融，2014，（9）.

[4] 骆鹏.成都银行IT治理研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2010.

[5] 严盖.我国商业银行服务管理问题研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2012.

作者简介：陈梓元（1987-），男，满族，宁夏回族自治区银川市人，中国人民大学财政金融学院金融学博士生，研究方向为国际金融、商业银行管理；王晟先（1991-），男，汉族，山东省滕州市人，中国人民大学财政金融学院金融学博士生，研究方向为国际金融、农村金融；冯志静（1988-），女，汉族，宁夏回族自治区银川市人，西南财经大学财务管理学硕士，中国人民银行银川中心支行中级会计师，研究方向为公司金融。

IT服务管理研究述评及未来展望 第4篇

1 IT服务管理的概述

IT服务管理的定义, 学术界认可的有两种, 一种是利用服务级别的协议达到保证IT服务质量目的的协同流程, 其融合了网络管理、系统管理、资产管理、变更管理和问题管理等流程的实践和理论;另一种是把流程当作导向, 把客户作为中心, 利用并融合IT服务和组织业务, 从而提升服务支持和提供的能力和水平。ITIL是IT服务管理方面的标准。ITIL经历了三种主要版本, 一种是职能型时间, 一种是主要有服务支持和提供两个模块, 还有一种是重点强调了服务生命的周期理论。有一种版本说其包括两个部分, 分别是IT服务管理的标准规范和IT服务管理的最佳实践。后来更新了这种标准, 其中第二部分是对服务管理的实施进行指导。更新之后的变化是, 首先可以更加全面地引入管理体系思想, 其次是清晰界定了与IT服务利益有关方之间的关系以及要求, 最后是对流程的要求更加细化, 有了更强的可操作性。IT服务管理是将流程作为导向的管理方法, 它的最佳实践涉及到了很多流程。IT服务管理的关键流程包括事件管理、服务台、问题管理、变更管理、配置管理、能力管理、发布管理、可用性管理、服务级别管理、IT服务财务管理以及IT服务持续性管理等。

2 IT服务管理实施成功的关键因素

目前, 国外一些文献已对这方面有了探索性研究, 但是因为关注视角不同, 导致得出的结论有很多差别, 其中主要涉及到下面几点。第一, 高层管理的支持。IT服务管理的实施周期比较长, 投资比较大, 高层管理人员要能够保证资源的持续投入, 还要为其提供便利的制度环境, 高层管理的支持还可以在一些重大决策会议上表现出来。第二, 使用顾问。IT服务管理的实施涉及到实施顾问与咨询顾问。前者负责系统配置、安装、升级、调试以及切换, 后者负责IT服务管理成熟度的评估、培训等任务。选择一种合适的IT服务管理工具。尽管工具只是起着辅助流程的作用, 但是它却是IT实现运维数字化以及自动化的关键。符合的工具要求界面友好、能够容易利用, 还要具备和企业的一些应用之间无缝集成的功能。第三, 培训。企业很难通过自身力量完成实施, 这样就需要外部实体介入。而外部实体要经过培训把其专业知识以及技术特长传授给内部人员。培训的内容要与IT服务管理的基本思想、文档的编写、流程的设计、系统的操作等相关。

3 IT服务管理的绩效评价

3.1 IT服务管理带给实施组织的价值

IT服务管理是现代信息技术与管理理念相结合的产物, 它的成功实施能够为组织带来很多价值。一些企业已从运维管理与经济效益这两方面进行研究。从运营管理的角度上来说, 它将其日常工作都进行了流程化, 分为一线、二线或者三线来减少处理时间, 对日程的管理也进行了统计分析, 降低了事故发生率。

3.2 IT服务管理的绩效评价方法

目前, 对IT服务管理的绩效评价还在摸索阶段, 所以评价方法较少。Potgieter评价了IT服务管理的流程绩效。IT服务管理的实施需要大量资源, 所以对它进行绩效评价十分必要。尽管现在有了进一步探索, 但是依然存在一些不足之处, 只是分析了有形价值而忽略了无形价值的存在, 研究方法是把经验研究和案例研究当作主要方面, 使结论存在局限性。

4 IT服务管理成熟度的评估

IT服务管理的成熟度是用来评估IT运营管理的水平。这些年, 一些研究学者和机构对这方面进行了一些大胆尝试, 对其中几种模型的成熟度进行了级别区分, 而且级别之间也都依次进行逐级递升。这些模型仍然有着一些不足之处, 就是流程的成熟度和实施的成熟度都不能够全面系统地反应出组织中的IT运行管理水平。所以, 应从流程的成熟度与实施的成熟度这两方面来进行IT运营管理能力的评估。

5 IT服务管理的应用状况

IT服务管理如今的发展势头很足, 是企业信息化的一个助推器。可以从很多个角度对IT服务管理的应用现状进行分析:首先从实施流程上来说, 主要是事件管理、服务台、问题管理、配置管理、变更管理以及发布管理等这些服务来支持流程, 落地的实施服务交付流程较少;然后从应用行业上来说, IT服务管理的实施来源于电信、金融等行业, 接着延伸到了事业单位、政府单位、电力能源以及IT行业等;最后从组织规模上来说, 信息化程度较高, 业务对IT有很大程度的依赖性, 想要管理一些复杂的大型集团或者是行业巨头, 就要率先引进IT服务管理。

6 结语

IT服务管理是一种全新IT管理方法理论, 逐渐被西方国家接受和使用。进一步探索IT服务管理是实施成功的关键因素。每个成功的关键因素在项目实施阶段中表现的重要性不同, 所以要进一步进行细化, 作为决策者要能合理安排组织资源, 识别IT服务管理的实施风险, 制定相对应的规避策略, 能在一定程度上提高IT服务管理实施的成功率。对IT服务管理带给实施组织的价值进行细化, 完善IT服务管理的成熟度的评价体系, 未来要加强这方面的研究探讨。

摘要：现在IT服务管理已成为现代企业的量化IT管理, 是企业信息化的一个助推器, 能够有效提高IT的运维水平。笔者讲述了国内外研究相关的几个方面, 包括IT服务管理的标准、定义、流程和实施的成功因素、成熟度评估以及绩效评价, 将IT服务管理目前的应用状况, 还有目前存在的不足以及未来要研究的方向进行了分析, 希望能够为IT服务管理方面的研究提供参考, 启示企业能够开展更多相关的实际活动。

关键词：IT服务管理,成熟度评估,绩效评价

参考文献

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[4]陈凯, 徐贵宝.IT服务管理及其评价标准[J].电信网技术, 2008 (4) :6-10.

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[6]严林, 任健, 刘力.基于ITSS能力模型提升银行IT运维人员能力[J].金融科技时代, 2014 (1) :92-95.

关于IT服务管理办法的管理标准 第5篇

为规范公司IT服务管理工作，明确IT服务管理与运行维护过程中各相关部门和单位的职责，配合公司IT服务中心的运行，保证IT服务管理系统信息及运行数据的正确性、完整性、及时性，确保该系统稳定可靠运行，发挥该系统在公司IT服务日常管理中各个环节的作用，根据公司信息支持体系建设的要求，特制定本办法。

本办法适用于公司各部门及下属各单位。主要内容包括IT服务管理体系、IT服务中心、配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护等。规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，鼓励用最新版本,但是否采用最新版本由公司标准化委员会研究决定；凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB /T24405.1信息技术服务管理第1部分：规范 GB/T24405.2信息技术服务管理第2部分：实践规则 GB/T 17859-1999 计算机信息系统安全保护等级划分准则 GB/T 16680-1996 软件文档管理指南 GB/T 14079-1993 软件维护指南

GB/T 14394-1993 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 12504-1990 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12505-1990 计算机软件配置管理计划规范 3 术语和定义 3.1 ITSM

IT Service Management，信息技术服务管理的英文缩写。以服务的形式为IT信息客户提供价值的一组专门机构的能力。

3.2 ITIL

IT Infrastructure Library，IT基础框架库的英文缩写，是英国国家电脑局开发的IT管理国际规范，IT服务管理的最佳实践。3.3 ITSM服务管理体系

在基于ITIL标准建立的一套先进的信息管理工具平台上, 整合适当的人员、流程，通过实施和管理来提高IT服务的质量，以满足我公司业务的需要。

3.4 IT服务中心

IT服务管理与用户的接口，受理并处理用户的服务请求。3.5 客户 全公司人员。3.6 用户

各部门信息员及信通公司人员。3.7 服务台/一线工程师 指IT服务中心的座席人员。3.8 二线工程师

指维护工程师或业务系统管理员，负责对一线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，并可到客户现场以尽快恢复服务。

3.9 三线工程师

指信通公司信息专业人员。包括信通公司业务管理系统专责、专业技术专责、各应用系统及网络厂商技术支持人员, 负责对一线工程师和二线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，以尽快恢复服务。

3.10 事件经理

信通公司部门主任及事件主要负责人。3.11 配置管理

管理各IT资产系统（配置元素，CI）的流程，包括相互间的关联与依赖关系。事件管理：负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.12 事件管理

负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.13 请求管理

负责处理申请单、行项的请求，跟踪和审批申请单的处理情况，是客户控制、采购流程整合和全程（生命周期）的管理。

3.14 变更管理

对变更请求进行记录、跟踪与管理的流程，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。

3.15 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司运维人员学习使用。

3.16 定期维护管理

计划、完成和跟踪在不同位置的不同组件和设备类型上定期发生的常规活动的过程，其目的是预先对系统进行维护，以减少意外的服务中断和系统故障。职责 4.1 信息部

公司的信息化管理部门，负责全局IT服务全部管理流程的指导、管理和考核工作。4.1 IT服务中心

属信通公司管理，受理并处理用户的事件报告、服务请求和咨询要求，为IT用户提供“一站式”的服务。负责统一调度和指挥信息人员，负责协调、跟踪一线工程师、二线工程师和三线工程师处理的事件和请求，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。

4.2 信通公司：

对公司IT设备和配件进行日常管理，提供运维支持服务。4.3 各业务部门

提出本部门的IT请求，初步审批本部门用户的IT请求，根据ITSM服务管理体系的规范流程，对所使用的终端及外设进行日常管理。督促检查外委维护公司的工作。

4.4 外委维护公司

在信息服务中心的统一调度和指挥下，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。5 管理内容与方法 5.1 IT服务管理体系

公司IT服务管理体系包括：配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护管理。

5.2 IT服务管理体系流程

5.3 IT服务中心

IT服务中心是公司统一的IT信息用户服务中心，也是公司统一的IT运维调度指挥中心。IT服务中心的业务范围：公司的信息用户关于使用网络、硬件、软件、集中应用的业务信息系统等的配置及应用中遇到的事件和请求。受理用户提出的事件报障、请求服务和变更、问题、定期维护等咨询需求。

IT服务中心的服务范围：公司数据中心机房及公司的信息用户及IT设备。

信息用户与IT服务中心之间的每一个联系会生成一个交互记录，IT服务中心根据交互记录内容判断是否生成事件或服务请求。

交互记录生成事件或服务请求后，IT服务中心将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，服务台/一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

信息用户可通过自助服务生成事件或请求，一线工程师接收到用户自助生成的事件或服务请求后，将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，由一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

IT服务中心服务优先级别承诺

IT服务中心服务质量承诺：

工作时间承诺：周一至周五8：30——17：30。按照用户工作时间提供服务，服务人员在接到用户服务申请后在承诺时间内响应用户。

响应方式承诺：热线电话、远程桌面支持，协调二线、三线工程师现场支持。IT服务中心注意衡量指标

5.4 配置管理

5.6 请求管理

请求管理提供十种服务请求类别：软件安装、第三方人员接入网络、网络访问控制策略变更、接入互联网申请、系统数据修改申请、耗材申 请、备件、设备申请（退库）、用户权限申请与变更、信息系统版本升级、信息系统运行维护。

申请单由各部门信息员、服务台／一线工程师、二线工程师、三线工程师负责录入。以下用户权限申请与变更举例说明：

申请流程为：

描述如下：

5.7 变更管理

变更管理是对变更进行控制的流程，它对变更请求进行记录、跟踪与管理，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。指的是IT设备配置项信息的变化，IT系统环境的变化。

变更管理的范围涵盖了IT生产环境的所有变更。不包括尚处于开发和测试阶段的系统和应用的变更、不需要信通公司介入的由用户控制的行为动作、业务系统的软件版本升级。

变更管理的目的是保证变更在受控方式下正确评估，批准和实施。减少和杜绝非授权变更，降低变更风险和对业务的影响。

变更管理包括：标准变更、一般变更、重大变更、紧急变更。5.7.1 标准变更

指常见的有固定流程的，只需要变更主管审批一次的变更。标准变更包括服务器电源线、网络线更换、服务器名称改变、KVM名称改变、网络端口改变、配线架端口改变等、服务器上架、服务器负责人改变、服务器位置改变、变更PC机属性等。变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更实施人。标准变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择变更主管审批。

（2）变更主管审核，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人制定实施计划、进行实施、填写实施结果。

（4）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（5）变更实施后，变更实施人通知变更发起人，由变更发起人关闭变更。

5.7.2 一般变更

指影响范围不大、紧急程度不高、实施风险不大的变更，需要变更主管审批两次。

一般变更包括影响业务系统可用性的硬件变更、业务平台软件变更、业务应用软件变更、IDC网络设备变更、环境设备的非停机变更、防火墙策略改变等。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员或业务职能部门专人担任，变更实施人由二线人员担任，其中业务应用软件变更由业务职能部门指定专人审批申请，信通公司部门领导审批实施方案。防火墙策略改变由信息系统专责、班长审核申请，由网络硬件班班长或网络管理专责审核方案。

一般变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择发起人对应的变更主管初审。

（2）变更主管初审，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人填写实施方案，选择实施人对应的变更主管复审。

（4）变更主管复审实施方案，如果批准，允许变更实施人实施。如果拒绝要通知变更实施人拒绝原因。

（5）变更实施人根据计划实施，填写实施结果。

（6）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（7）变更实施后，变更发起人确认并关闭变更。（8）涉及工作票操作的变更需打印工作票，有监护人在场监护才可实施，实施后由实施人和监护人签字确认。

5.7.3 重大变更

指影响范围较大、实施风险较大、实施较复杂的变更。重大变更要由变更经理审批。

重大变更包括影响运行中的关键业务系统、网络设备、环境设备造成系统停运超过10分钟的变更。如小型机设备及其系统升级、存储设备升级、中心交换机更换、UPS变更等。

变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更经理；变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员（班长、专业工程师、专责）担任，变更经理由部门负责人担任。

重大变更流程说明：

（1）发起人发起重大变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批。

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为重大变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

5.7.4 紧急变更

指如果不进行变更会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务等级或者带来重大社会影响的变更。紧急变更由变更经理审批并负责。

紧急变更包括安全运行紧急事件、实施时间紧急的重大变更。紧急变更允许流程滞后录入（最迟不能超过8小时），但实施方案必须经过充分讨论与审批。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由班长、专业工程师、专责担任，变更经理由信通公司部门负责人担任。

紧急变更流程说明：

（1）发起人发起紧急变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为紧急变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

若变更造成设备配置信息变化的，变更实施人必须以任务的形式分派配置管理员更改设备的配置信息，并对更改后的信息进行核对。

变更管理只限信通公司人员使用。

变更管理的衡量指标

5.9 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司部门运维人员学习使用

知识管理的范围是对IT运维工作中被动收集的知识以及主动总结的知识进行管理。

知识管理的目的是将个人知识系统化整理并发布，形成知识共享。

IT服务中心人员、一线工程师、二线工程师、三线工程师、网络专责都有义务主动维护知识库，定期将新知识提交到知识库中，发现知识错误或过期要主动通知知识经理。

知识经理对提交的知识进行审核并及时发布，方便查阅，对于错误或过期的知识须及时修订或停用。

5.9 定期维护管理

定期维护管理是对IT生产环境中的应用系统及相关的基础设施进行定期的维护管理。

信通公司各专责按各自负责范围，根据与外委维护公司签订的维护合同在系统中创建定期维护记录。

定期维护管理包括每天、每周及每月的机房巡检、网络巡检、服务器和安全设备定期巡检、信息应用系统巡检、应急预案演练等工作。

定期维护管理将定时自动生成相应事件，提醒相关的专责办理定期工作。相应专责负责组织人员处理事件。

外委维护公司的维护记录和日常巡检记录要以附件的形式粘贴到定期维护生成的事件中。定期维护管理的衡量指标主要如下表所示：按月按处理人统计定期维护事件的数量。

检查和考核

信通公司定期根据统计报表对IT服务管理中涉及的一线、二线、三线工程师的IT服务管理工作进行考核。

IT服务管理统计数据将作为各单位与外委维护公司签订年度维护费的依据。

信通公司每月信息系统运行分析会将对每月的IT服务管理情况进行分析，每年对一年的IT服务管理工作进行总结。

IT服务管理相关人员由于工作失误或不按规范要求操作，造成严重错误和后果的，按照局有关奖惩规定处理。7 附则

本规定由信息部负责解释。

本规定自颁布之日起执行。

配置管理的范围是IT生产环境里的所有配置元素（CI），包括生产环境的服务器、安全设备、存储设备、环境设备、网络设备、PC终端、辅助设备、应用软件、系统软件等。不包括：处于开发或测试环境的设备或系统。

5.4.1 服务器设备包括:小型机设备、微机服务器。

5.4.2 安全设备包括:防火墙设备、入侵检测设备、防病毒设备、漏洞扫描设备。5.4.3 存储设备包括:磁盘阵列设备、磁带库设备、光纤通道交换机设备、磁带机设备。5.4.4 环境设备包括:门禁设备、动力环境监控设备、KVM设备、视频监控设备、UPS设备、空调设备、机柜设备。5.4.5 网络设备包括:交换机设备、路由器设备、集线器设备、光端机设备、接入设备、光纤收发器、网络模块。

5.4.6 PC终端包括:桌面微机、笔记本电脑、工作站、图形工作站。

5.4.7 辅助设备包括: U盘、打印机、扫描仪、绘图仪、移动硬盘、PDA、显示器、投影设备、仪器仪表、外置刻录机、无线演示控制器、手写板、读卡器、无线网卡。

5.4.8 应用软件包括：财务管理信息系统类、人力资源管理系统类、生产管理系统类、营销管理系统类、工程物资管理系统类、数据仓库管理及决策分析类、行政办公系统类、综合业务系统类。

5.4.9 系统软件包括：操作系统、数据库、GIS、数据仓库、展示平台、中间件。

配置管理的目标是提供一个全局统一的IT设备配置数据库，通过一致的流程来确保该数据库的完整性和准确性。以辅助IT管理人员对IT资产的有效控制和管理，提高IT环境的稳定性。

PC/辅助类设备管理员负责：全局的PC机和辅助设备、耗材的配置管理工作。

网络设备管理员负责：网络服务器、安全设备、网络设备、机房环境设备的配置管理工作。服务器设备管理员负责：服务器、存储设备的配置管理工作。应用软件管理员负责：应用软件、系统软件的配置管理工作。

当所购买的IT设备到货后，设备管理员要立即将IT设备录入到配置管理数据库中，确保配置数据库的准确性和完整性。当IT资产出现变化时，需及时更新相应的配置项信息。

除新设备到货外，所有IT配置项信息的更改必须由变更或者请求流程发起。这些配置信息包括但不限于以下内容：设备名称更改、IP地址更改、设备位置更改、设备配置更改、设备用途更改、设备关联更改、设备联系人更改等。

IT资产需要在安装位置明显处粘贴统一的符合南方电网公司VI标识的标签标识。标签标识内容应该明确，并与实际情况相符。

IDC机房和机关各部门的IT设备资产标识由IT服务中心统一印制。当由于配置项信息发生变化，造成标签标识与实际不符的，必须及时更换标签。

信通公司每月需对机房IT资产进行巡检，更换标识不清或内容模糊的标识，核对标识中各配置项与对应资产实际情况是否相符，并检验配置数据库中数据是否与实际相符。

信通公司根据需要定期生成IT资产配置管理统计报表。定期（半年）产生配置项的状态报告，并能反映配置项的版本和变动历史。

信通公司每年组织各单位进行一次IT资产全面盘点，确保系统中所有IT资产的配置信息及状态与实际相符。配置管理的主要衡量指标如下表所示

5.5 事件管理

事件是指影响或潜在可能会影响服务的情况。

事件管理的范围是IT生产环境中的应用系统及相关的所有IT基础设施所产生的故障。包括软件故障、硬件故障、系统崩溃等。不包括尚处于开发或测试环境的应用系统和基础设施引发的事件。

事件管理流程的目的是在成本允许的范围内尽快恢复服务。事件的来源分为用户报障事件、监控报警事件和定期维护事件。

用户报障事件指用户或管理员在使用IT设备或操作业务系统时遇到故障，并通过电话或自助服务的方式提交IT服务中心，再由IT服务中心统一受理并协调解决的事件。

监控报警事件指由IT监控系统根据告警策略自动产生的，可自动填写。

定期维护事件指由定期维护管理流程生成的有固定发生周期的事件，适用于记录定期发生的工作，同时可起到提醒和备忘录的作用。定期维护事件的分配组及解决人由定期维护管理流程定义，不需要经过一线工程师。

事件的处理统一由IT服务中心调配，分为一线处理、二线处理、三线处理。

一线处理指的是IT服务中心的一线工程师通过电话、远程工具等远程协助方式为用户处理并解决问题。

二线处理指的是二线工程师为用户现场处理解决问题。三线处理指的是三线工程师为用户处理解决问题。

各类事件在规定时限内没有处理完毕，则事件自动升级并转由事件主管协调处理。

一线工程师记录一个新事件时，要准确记录事件的故障信息、联系人、故障所属人、地点、事件来源、优先级、事件分类、关联配置项等，并尝试通过搜索知识库、远程桌面协助等手段来帮助信息用户解决问题。对于不能解决的事件或者必须由二线、三线工程师解决的事件，一线工程师负责将事件的详细情况录入系统，并分配至相应的二线、三线工程师。一线工程师作为事件的所有者，监控、跟踪所有的事件，并作为和客户沟通的唯一联系点。

二线工程师在事件队列中接受事件，在规定的时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要将该事件分配给三线工程师。

三线工程师在事件队列中接受事件，在规定时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要及时通知事件经理。

对于需要二线、三线工程师解决的事件，一线工程师要对事件进行跟踪处理，协调二线、三线工程师确保在规定的时间内处理，并做好与用户的沟通工作。超时未能解决的事件将会升级到事件经理，由事件经理进行跟进解决。

当事件管理中出现设备故障需要更换设备或者配件时，需要从该事件关联一个请求，需要更换的设备或配件要通过请求流程审批。

IT服务中心定期生成事件管理统计报表。

后建设时代的IT服务管理 第6篇

IT服务管理，信息化的ERP

IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解，IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身，是IT服务的用户或客户，而IT服务的提供方既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。

所谓“后建设時代”，从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全生产运营時期，也是信息系统的持续改进時期。从广义上看，应该将其理解为信息化工作的成熟時期，在经过了各种IT系统大规模建设之后，企业（组织）需要就要坐下来思考，这些系统（设施）在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的、持续的支撑作用。

众所周知，ERP是管理企业物流、人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业（组织）信息化工作的ERP解决方案。

当英国商务部80年代中期推出ITIL体系之后，基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO　20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。

IT服务管理的要素

在“后建设時代”，为什么要将IT当成一种服务来提供和管理7又怎样管理和提供这种服务呢？

进入IT的后建设時代后，大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件，建哪些系统7而是关注如何用好这些IT设施，使其为生产运营提供支持（即服务）。同時，IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量，现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢？就是把价值货币化，市场化。

1、服务外包

企业的管理层经常问这样一个问题，IT到底创造了多少价值？为销售收入的增长贡献了多少？而IT部门常常会说，一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障不发生会“挽回”多少损失？但是，能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢？

举例来说，埃森哲（中国）公司，有5个分支机构，全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务，每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”，而每个电话都会被内部“计费”，即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被“货币化”，甚至“利润化”，即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。

既然是“利润中心”、提供的是“货币化”的“服务”，那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”？当然可以，在不涉及企业战略和信息安全的前提下，部分、甚至是相当一大部分的IT（服务）都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供，在提供“价值”的同時，降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素：”服务”要外包。不仅仅是对外要外包，对内也要外包。在企业内部，IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务，这正是“利润中心”的要旨。

至于IT服务是否一定要对外外包7仁者见仁、智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM，而某位新董事长上任头等大事，就是将IT部门“赎回”，认为这是公司核心竞争力，不可假手他人。

在成为“利润中心”后，企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比，以追求利润“最大化”。这時的CIO已经不再只是最高的IT治理者，而同時兼具“利润中心”，“IT运营中心”的CEO身份，同時也是IT部门最高级别的销售经理，要承担向管理层和内部用户推销其产品（各类IT服务）的任务。

2、SLA（服务水平协议）

服务外包了，IT部门也成为一个内部供应商了，那么以什么标准来衡量其服务质量，向其“付费”呢？

以生活中的餐厅点菜为例，在餐厅用餐時，通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务，或者说是能做的工作，以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开，让大家按需索取（申请）服务，这就是SLA概念中的“服务目录”。

菜单有了（“服务目录”），点的菜多少時间能上呢？在服务较好的餐厅，当你点菜的時候，如果某个菜需要的時间较长，侍者通常会主动告诉你，某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应時间及解决時间了。例如，我们与设备维保服务商签订的SLA.7X　2X　4X　8，即每周7天，每天24小時接受用户的设备报修，报修后4小時工程师到现场，（如果需要）备件8小時到达客户现场。

接下来就是价格了。例如，现在来了一个新员工，用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号，IT部门根据SLA在一小時内完成帐号的设置，向用人部门收取“100美元”的服务费（包括创建帐号的操作费，帐号系统的软硬件环境的成本费，系统的运行管理费，机房的用电等等，全部摊销在内）。

至此，通过把服务（内外部）外包，拟定SLA，企业的IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。

IT服务管理的实施与效益

如今，越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年，采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算，运营费用降低了6％～8％，同時技术人员减少了15％～20％。

不少企业外包更彻底，目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团（2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购）、三星数据系统（原三星集团的IT部门发展而来）、源自联想集团的护航科技等。

国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科电讯合作的石化盈科，源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日，中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证（IS020000）证书，成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。

后建设時代的IT服务管理“云”平台

那么是否一定要在后建设時代，才需要IT服务管理呢？应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段，也是IT管理成熟的体现，同時是IT工作的基础。所以什么時候、什么阶段采用IT服务管理的体系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念，就如同一个好的IT项目，主要得益于有好的，充分的规划与系统建设与运营体系，而不是选用了最好的硬件设备，软件系统和最优秀的开发团队。

企业IT运维服务管理模式研究 第7篇

1 企业IT运维管理的现状及存在的问题

第一, 由于地域和行业的不同, 所以企业的IT运维管理模式也存在一定的差异。有的企业在管理中习惯使用传统的运维模式, 而有的企业则喜欢应用先进的企业运维管理模式。第二, 即使在同一个企业, 由于级别的不同, 所以其管理方式也存在一定的差别。但是整体来讲, 我国大多数企业的IT运维管理都存在以下问题。

1.1 IT运维管理的服务导性没有得到重视

随着经济时代的发展, 企业的规模也在日益壮大, 在对IT运维管理提高要求的同时, 管理也变得越来越复杂。企业的IT运维管理为什么总是会出现问题, 因为企业的IT运维管理缺乏整体性的管理, 只注重事中管理和事后管理, 从而忽视了IT运维管理的服务导向的重要性。针对这种现象, 则需要在IT运维管理中, 重视对企业IT运维管理的全局性规划, 促使企业的组织能力得到有效的提高。

1.2 IT运维管理的体系不健全

IT运维管理有着较为广泛的范围, 由于大多数企业的IT部门不是按照IT基础机构的功能划分的, 就是按照企业业务的模块进行划分的, 所以企业在日常的IT运维管理中, 既没有办法对IT服务人员的工作进行考核, 也无法监督IT服务人员处理故障的效率及质量。其次, 往往企业IT的运维管理在出现问题时, 并不是单一环境出现问题, 只有企业的多个部门相互协作才能解决问题的关键, 由于企业IT运维管理过程的职责不清及体系不健全, 所以导致企业各部门经常出现互相推卸责任的现象。

1.3 运维管理的流程缺乏保障体系

企业的IT管理部门不仅要确保企业信息系统在运行时的安全、稳定及可靠, 还要利用强大的信息系统为业务部门的各项决策提供有效地支持。但由于IT管理人员往往会出现为了处理突发事件, 从而忽视了主动服务的现象。

1.4 运维管理缺乏长期的规划

大部分企业的IT运维管理由于偏重于对“硬平台”的建设, 忽视了“软平台”的管理和维护, 导致运维工作人员在客户满意度考核中评价较低, 而相关部门的责难也会打击工作人员的积极性。尤其企业网络建设缺乏这种长期的规划和对于复杂IT系统的运维管理经验, 导致企业IT运维管理停滞不前。

2 提高企业IT运维服务管理能力的有效措施

2.1 在ITIL视野下建立适合企业的IT运维架构

传统的运维管理架构相对于IT运维管理架构来讲相当简单, 其在碰到运维方面的问题时由运维负责人分配工作, 这样的运维方式在企业初期阶段简单高效, 但随着企业规模的不断扩大, 以及计算机信息技术的普及应用, 传统运维模式就会受到耗费人力、物力, 并且处理问题的效率也较低以及工作量比较大等不利的因素影响, 所以, 企业为了能够高效率的运维管理, 就需要改换为新的IT运维模式。IT运维管理有三个优点, 第一, 其不但为企业提供了稳定、高效、可靠的网络管理平台, 而且也为企业的各个应用系统的正常运行提供了强有力的保障。第二, 能够快速解决客户端的运维故障, 为客户提供了满意的服务。第三, IT运维管理在为企业节省人力的同时, 提高了处理网络故障的工作效率。基于IT运维管理的这三个优点, 所以企业在IT运维管理方面不断寻求创新以及不断提高要求。

其次, 企业的领导需要结合ITIL思想的指导作用, 建立相应的信息化工作领导小组, 并且其小组的成员必须是企业信息化职能部门, 专门负责IT运维管理的决策管理与协调所有IT运维的工作。

2.2 建立职责相应的奖惩制度及运维工作考核标准

企业各部门的岗位工作方式都不相同, 有的员工做着现场维护的工作, 有的干着远程处理的工作, 所以, 不同岗位的工作所承担的责任以及所享受的待遇也不相同, 但是, 企业要给予员工在职责和待遇方面要与其职位相应, 因此, 企业应当推出与工作职责相应的奖罚及晋升制度, 以激励员工的成长进步。其次, 由于IT运维管理的各个岗位的工作方式不一、技术水平不同, 因此要对运维人员的工作进行量化, 并通过一系列分析运维数据制定严格的考核标准, 激励员工不断提高服务水平和服务质量。

2.3 企业结合组织节后, 建立并明确运维管理的流程

传统运维管理模式对企业IT部门是按应用开发、网络管理以及系统控制等专业进行工作划分的, 其工作也是按照水平层面进行管理的。但是新的IT运维管理系统则是按照专业和技能对企业各部门进行工作分工的, 比如, 一线专门负责解决处理IT运维管理中最基础的问题, 二线则负责解决处理IT运维管理中最难、最复杂的故障, 而经理则需要对IT运维管理进行全面把握和疑难问题的解决。这样根据企业的实际情况, 对结构进行优化, 建立各个系统的的运营架构, 使各个部门既相互独立, 又互相联系。企业只有对组织结构进行调整, 明确企业IT运维管理的具体流程, 即使企业的IT系统出现了问题, 仍难能够第一时间联络相关负责人, 解决问题。

2.4 建立IT运维各系统的管理办法

IT运维管理模式和设备预知维修模式一样, 同样注重预知维修。IT运维管理模式也能够根据监测系统和日志记录系统发现异常现象, 并且能够通过检测系统将故障在萌芽的状态下解决。现代企业管理比较依赖于IT运维服务管理模式, 所以对IT运维服务管理模式的要求也不断提高, 比如, 某大型企业的MES、ERP、IC卡等应用系统, 要求必须实行二十四小时工作, 如果不实行实施工作, 那么如果某一个应用系统中出现任何一个小故障都会给企业造成巨大的经济损失, 因此, 降低信息系统出现的故障率对于企业来讲是非常重要的。

2.5 建立并且完善IT运维服务管理各系统的文档资料

由于网络的不稳定性, 即使企业IT运维服务管理各系统的资料再详细, 也有出现故障的可能, 故障处理不好的话还会导致数据丢失, 而维护好文档资料对IT运维服务管理工作有着重要的意义。文档资料在整理的时候除了要清晰、全面, 同时还需要满足“动态更新”和“高质量材料”两个原则, 如果资料的动态没有得到及时的更新, 对事情对产生不利的因素, 影响对事情的判断;一份高质量的资料能够让一个新人在完全不了解公司情况下, 通过资料能清晰的了解公司的现状, 因此建立并完善的各系统的文档资料管理对于IT运维管理非常重要。

3 总结

多数企业为了实现优化生产程序、提高工作效率以及减少对管理的成本, 都选择使用IT运维服务管理模式, IT运维服务管理模式, 在帮助企业实现以上要求的同时, 企业也对其提出了更高的要求标准, 企业IT运维服务管理模式既要有一个完整、清晰的运维架构及合理的工作流程, 同时更要注重企业的管理工作及制度, 只有这样, IT运维服务管理模式才能够更好的服务企业。究竟未来的IT运维管理会得到怎样的发展, 我们不得而知, 但是不可否认的是, 我国企业的运维管理意识还有待于普及, 相信而随着信息化进程的快速发展, IT运维管理一定会有广阔的发展空间。

摘要：IT运维服务管理与普通的系统维修、排除系统故障等工作不同, IT运维服务管理的核心价值在与为企业提供最优质的服务以及帮助企业实现精益化管理。随着计算机技术的快速发展, 信息技术开始被各行各业广泛的运用, 从简单的计算到初级办公, 再到深入与企业应用系统的各方面, 致使企业在日常的工作中对IT运维服务管理有着极大的依赖性, 因此, 企业对于IT运维服务管理的稳定性、安全性及可靠性有着越来越高的要求。据此, 基于ITIL构建IT服务管理体系的现状做出简要的阐述, 并对进一步优化企业IT的运维服务管理提出了一些建议。

关键词：企业,IT运维,管理模式,研究,策略

参考文献

[1]徐健, 孙永.基于ITIL构建企业IT运维服务管理体系[J].微型机与应用, 2014, (10) :97-101.

[2]刘雁.基于ITIL的A公司运维服务管理研究[D].南京:南京邮电大学, 2014.

IT服务管理在电信企业的应用研究 第8篇

经济全球化的大背景下, 信息化日益成为社会经济发展的重要推动力, 信息化和工业化融合已成为国家的重要发展战略。随着电信技术的迅速更新发展, 面临日趋激烈的全面电信市场竞争, 对电信企业信息化建设提出了更高的要求, IT与业务越来越难以界定, IT已经嵌入业务提供的各个环节。电信企业竞争已经从产品、网络的竞争走向综合能力的竞争, 企业的信息化水平和IT运营能力必然成为现代企业未来制胜的关键。

陕西电信多年大力推进企业信息化建设, 企业在信息技术方面的投入也越来越大。如何保证在全业务运营下更好的客户服务能力、更快的需求响应能力、更高的运营维护质量、更低的建设与运营成本, 是十分重要但仍未得到有效解决的问题, 并直接制约电信公司的业务发展。

根据电信集团企业发展战略和CTG-MBOSS规范, 陕西电信公司对于IT系统的依赖程度非常高, 可以说电信公司全部的生产经营和日常运作, 已经和信息系统息息相关, IT服务的质量已经影响到公司运作的方方面面。需要引入先进的管理方法来提升IT服务管理水平。IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 从根本上提高组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水准。而IT服务管理的建立是个循序渐进的过程, 需要与企业实际相结合, 借鉴先进的IT服务管理理念与思想, 提升专业化水平, 实现IT能力的持续提升, 支持企业发展。

2 实施目标

陕西电信在结合中国电信集团的总体规划和本省IT规划前提下, 以支撑企业发展战略为目标, 以服务客户和支撑业务为中心, 借助技术手段, 通过流程化的管理方法实现IT管控体系的有机结合, 以可衡量的方式高效率完成IT服务相关的规划、设计、建设与交付、运营与支持及持续改进等过程。启动了IT服务管理平台的建设。初步建立了一个稳定的IT服务管理平台框架, 从理念、组织方面, 流程梳理与制度方面, 技术体系方面等推进解决IT服务管理中存在的问题。

3 解决的问题

IT服务管理主要解决:

提升IT运营服务能力:对IT系统及业务过程、关键指标监控, 及时发现问题, 实现IT运营考核指标固化, 提升IT运营能力。

规范IT服务流程:梳理和固化IT服务流程使投诉、故障、需求等流程化, 提高沟通协助效率;固化作业计划, 提高IT运维质量和效率。

提高IT投资效益:实现IT服务成本可计量、业务可衡量, 合理引导业务需求, 提升IT系统能力, 提高企业总体IT投资效率。

4 实施路径

陕西电信IT服务管理建设实施路径包括:

1) 生产运营急需管理流程的固化;

2) 服务支撑集中运营, 实现关键工作精细化及规范化管理;

3) 实现量化管理, 健全IT服务管控体系;

4) IT服务管理持续改进。

生产运营急需管理流程的固化具体包括:建立基础的IT服务管理体系, 支撑第一批发布的9个流程, 包括事件管理、问题管理、配置管理等生产流程。实现生产急需的管理流程, 包括:需求管理、架构管理等。实现对MBOSS核心系统的IT基础设施监控、应用监控和业务监控。

服务支撑集中运营, 实现关键工作精细化及规范化管理具体包括:实现第一批发布流程的管理固化, 包括:知识管理等。实现全省统一的IT服务台, 建设数据完善的CMDB配置管理数据库。通过需求内容的管理与完善、版本配置库的建立、测试案例库的建立与管理等手段, 实现关键工作的精细化管理。实现省集中系统的统一运营接入及融合、协同、支撑。

实现量化管理, 健全IT服务管控体系具体包括:通过实现需求管理模板化、容量管理、可用性管理、信息安全管理等实现IT能力服务化, 健全IT服务管理体系。完善监控平台与IT服务管理平台间各流程自动化衔接管理, 有效支撑运营生产和管理要求。固化运营模板, 实现对运营资源精确调度, 对运营生产活动实现量化管理。

IT服务管理建设更重要是对IT服务管理体系进行持续的优化和完善, 持续提升生产效率及精细化管理水平。主要的改进措施包括通过实现统一服务目录, 服务级别管理等流程。

5 实施方法

IT服务管理建设实施过程遵循整个项目“为什么要实施 (Why) ”-“实施什么 (What) ”-“如何实施 (How) ”-“何时实施 (When) ”的主线。具体可分为5个阶段:争取领导支持、统一规划分步实施、成立项目团队、重视流程制度、营造和谐合作关系。

IT服务管理建设不仅仅是系统的建设, 更重要会涉及组织和流程的变革, 因此必须得到领导的重视, 以争取有利于建设的环境。公司分管领导和部门领导非常重视IT服务管理建设, 期望通过IT服务管理建设规范IT服务, 提升服务效率和用户满意度。相关领导亲自参加推广会议, 并不定期听取项目进展汇报。按照统一规范, 分布实施的原则从项目实施规范方面定义了项目每阶段需要遵守的规则。成立项目团队, 明确分工, 提升协作, 配备合适的专业人员。制度流程梳理和系统支撑并重, 通过系统固化流程, 确保流程执行, 并进一步促进流程优化。IT服务管理建设更多体现为管理思想的数梳理、优化、固化, 通过专项项目组的形式, 将参与单位相关人员整合成一个稳定团队, 建立持续稳定的合作关系, 对项目建设非常重要。

6 项目意义

从IT服务管理平台在实施过程中和运行一段时间来看, 主要有以下现实和长远意义:

6.1 提升业务监控能力

整合IT监控平台作为统一监控平台, 实现从底层基础设施到上层应用和业务, 涵盖MBOSS各域的全方位监控, 成为运维管理工作不可或缺的手段。通过监控分析, 准确及时发现故障或隐患, 切实建设业务故障发生次数, 并缩短故障处理时间。

6.2 提高需求端到端监控能力

建立了建立需求管理流程, 需求负责人责任制, 需求进度跟踪制度;提升了需求实现的准确性、时效性。

6.3 推进IT资产信息应用

建设了统一完整的CMDB配置信息视图, 实现配置管理、变更管理支撑, 提升陕西电信IT资产管理水平, 是IT服务管理建设的重要里程碑。

6.4 促进IT资源使用效率

结合IT资源的现实情况, 科学预测IT资源需求, 实现容量管理。对资源进行合理分配和调度, 争取现有资源利用最大化。实现容量分析, 为规划运营提供重要支撑工具。

摘要：IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的最佳实践方法, 尤其是在目前国内电信企业转型的大背景下, 传统的运维管理方法无法满足综合信息服务的企业战略目标的要求, 基于ITIL理念的IT服务管理平台的引入尤为重要。本文对陕西电信IT服务管理的应用进行了研究。

关键词：ITIL,服务管理,信息化

参考文献

[1]刘慧敏.计算机技术与发展[J].2012 (5) .

IT服务管理体系研究 第9篇

1.1 概况

2006年中国服务外包产业收入总额达118亿美元, 其中IT服务外包产业规模为75.6亿美元, 业务流程外包产业规模达42.7亿美元。中国承接商所承接的离岸服务外包收入约占整体产业的12.2%, 其他为国内服务外包的收入。据毕博咨询公司预测, 2010年中国服务外包产业总收入将达262亿美元, 其中IT服务外包受离岸服务外包带动, 仍占更大的份额, 约65%;业务流程外包市场增长较快, 离岸业务流程外包业务四年间将增长约2.5倍, 但由于基数较小, 至2010年对该产业的带动不大, 约占35%左右。

1.2 中国BPO市场现状及预测

IDC对中国包括人力资源、客户服务、财务会计、采购和培训业务流程外包服务的业务流程服务外包市场进行了预测。如表1所示。

中国业务流程外包服务市场细分市场如图1所示。

尽管中国IT外包与一些国家相比, 经验还很缺乏, 适合中国企业和现实的IT外包理论和模式还有待进一步研究总结, 但随着中国企业信息化道路的进一步推进, IT外包产业的广阔发展前景是毋庸置疑的。

2 国外现状

从目前的情况看, 国际软件外包发展十分迅猛, 每年以30%左右的速度增长。跨国公司作为软件外包的主体, 出于技术控制的考虑, 软件研发外包的内部化越来越明显发包的项目中, 软件服务项目已经超过软件产品所占比重, 而且比重有越来越大的趋势。软件外包市场集中在美国、欧盟和日本等少数发包国和印度、中国、俄罗斯等少数承接国。

3 IT项目外包服务管理与风险控制的研究目的

随着市场的扩张, IT外包服务提供商已经形成了一个很大的群体承接国外的外包业务也是中国IT产业迈向国际化的途径之一。在IT外包成为一种重要的商业现象的同时, 理论界也给与了相当的关注, 出现了大量的研究文献, 研究话题涉及外包的理论基础、外包的收益、风险、外包决策、外包过程管理等诸多方面, 甚至有学者从政治的角度研究外包对国家安全的威胁。不过, 迄今为止绝大多数与其相关的研究都是从客户的视角进行的, 只有少数研究考虑到了服务商的问题, 这少数研究又有三种类型: (1) 同时从客户和服务商的角度研究完整的IT外包活动; (2) 从服务商的角度研究应用服务提供 (Application Service Providor, ASP) 这样一种特定的IT外包服务形态; (3) 研究离岸外包 (Offshore Outsourcing) 这样一种特定的IT外包服务形态。还未见到文献系统地研究过IT外包服务和IT外包服务提供商的决策、风险等问题。

图2显示了IT外包与IT外包服务的区别和联系, 从整体上看, 它们共同构成了完整的IT外包活动;分别站在客户和服务商的角度来考察时, 它们又是不同主体的独立的活动。

任何IT外包活动都同时涉及到供需双方, 而客户和服务商所关注的问题并不是简单的对称关系, 所以目前对IT外包服务的研究在理论上是不完备的。本文目的在于提出研究服务执行过程风险控制这样一个具体的问题, 对指导IT外包服务商的经营决策, 促进IT外包服务业的发展也有现实的价值。

4 IT项目外包服务管理与风险控制研究的必要性

有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商, 然后由该服务商全权负责。可是事实证明, 这种策略缺乏竞争机制。而当出现巨大损失时, 服务商通常都是不承担责任。另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作, 希望让IT项目更能贴近企业真实业务。但这同样没有竞争压力, 并且容易与业界同业标准脱钩。而普遍采用的先进做法是企业内部IT职能部门与业界服务商合作推进项目, 但是这在服务商选择和管理上的效率非常低。虽然通过招标加强了竞争度, 但是当新项目推出的时候又要重新招标造成了极大的浪费, 而当选择新服务商的时候, 就等于丢掉了以前累积经验, 从头开始。

现在有一种以管理服务商表现为核心的IT外包策略供参考:在细分业务中选定合适的一小群服务商, 设定好衡量IT服务商表现的标准, 把服务商的每个项目表现都记录在案, 然后把这些成绩表向业界公开。这样一来就形成了一个良好的循环, 这不但有效管理服务商的表现, 而且通过帮助良好的服务商同时获得供货商的良好信用而得到多方的支持。其实, 由外部实体来提供企业的部分或全部IT业务已经是一种常见的商业现象, 理论界对此相当关注并从客户的视角进行了大量研究。IT外包和IT外包服务有着密切的联系, 但前者是客户的需求而后者是服务商提供的服务, 两者有根本的区别。

摘要：有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商, 然后由该服务商全权负责。另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作, 希望让IT项目更能贴近企业真实业务。其实, 由外部实体来提供企业的部分或全部IT业务已经是一种常见的商业现象。

关键词：IT项目,外包服务,风险控制

参考文献

[1]计世资讯.IT服务市场预期乐观[N].计算机世界, 2004, 12:8～11.

IT服务管理体系研究 第10篇

业务服务管理 (Business Service Management, BSM) , 是IT运维管理的高级阶段, 强调从实现企业业务价值的目标出发, 以业务的视角看待IT管理, 最大限度地发挥IT对企业业务的推动作用。在此, 探讨利用BSM改进供电企业的IT运维管理体系及其运维架构, 并对支撑BSM的IT运维支撑平台的总体设计进行了介绍。

1 IT运维管理现状

当前, 国内供电的信息化建设正步入高速发展的时期, 随着营销、生产、财务以及人力资源等主营业务系统的逐步统一, 信息化建设按上级公司的规范化方向发展。如在广东电网公司系统内, 核心和主要业务系统的建设均由省公司主导、全省统一版本, 数据基本采取省集中或者地市集中模式。目前, 省公司和各地市供电局信息化运维服务体系建设, 基本处于起步阶段, 虽逐步建立了与运维服务体系相关的平台系统, 但运维体系却仍然沿用过去分散和杂乱的模式, 已经明显跟不上信息化建设的步伐。

汕头供电局是广东电网公司下属机构, 已陆续建立了网络、主机系统、信息安全和机房等各种监控管理系统, 并采用了IT服务管理软件作为流程流转和信息共享的平台, 实现了服务台管理、配置管理、变更管理和问题管理, 初步完善了IT基础架构监控, 统一了IT服务入口和规范IT服务流程。

目前, 汕头供电局所建的IT监控系统和IT服务管理系统基本上以面向设备为主, 没有直接面向业务。在面向设备的运维模式下很难从整体上对业务系统可用性和健康状况进行实时评测, 难以了解用户体验情况, 无法对基于用户的业务服务水平进行量化评价和分析, 造成运维工作长期处于被动局面, 已经不能满足日益扩展的运维管理工作的需求。因此, 整合现有各类监控系统, 强化运维分析功能, 实现面向业务应用的集中运维已显得非常必要和迫切。

2 利用BSM改进供电企业的IT运维管理

2.1 升级BSM的可行性

IT运维/服务发展经历了网络服务管理 (Network Service Management, NSM) 到IT服务管理 (IT Service Management, ITSM) , 再到BSM的变革。目前绝大多数供电企业都已经实施了ITSM, 关注点不再是选择何种网络管理工具, 而是什么样的IT运维工具能够真正提高IT运维的效率, 实现企业网络利用率的最大化。

相比NSM和ITSM, BSM的优势在于:BSM的主要功能是实现IT资源与其支持的业务服务之间的动态映射, 让IT部门能够将基础设施事件与业务成果关联起来;BSM能够整合各个层次IT资源的事件和状态, 让运维人员能取得业务服务的性能、用户体验和服务水平等具有直接业务价值的信息;BSM提供对服务的业务影响看法, IT部门可以根据服务资产的业务影响衡量这些资产的价值, 帮助IT部门作出正确的业务决策, 图1显示了BSM与IT基础架构和业务服务的关系。

与ITSM相比, BSM更注重业务服务质量和用户体验, 其IT运维管理的目的更倾向于实现业务价值。BSM是建立在ITSM更高一层的IT运维架构, 与原有的ITSM并不冲突, 可以保留现有的基于ITSM的IT运维系统, 通过升级改造实现BSM目标。

2.2 实施BSM的目标和步骤

根据汕头供电局目前的IT运维现状和存在的问题, 对BSM实施的目标设定如下:

(1) 整合和补充完善现有IT资源系统, 实现对监控事件和状态的统一推送和综合利用。

(2) 建设一个强大、实用的运维分析系统, 实现故障隐患和关键指标的有效监测, 让运维人员能够把精力从事后处理转为事前预防, 最大限度地提高业务应用的服务水平。

(3) 理清IT资源和业务应用之间的依赖关系, 提供业务服务建模和图示化的关键指标展现, 实现IT与业务的融合。

(4) 构建一套科学的服务水平管理体系, 实现服务水平的定义、评估、告警和分析, 确保IT运维目标的实现。

(5) 从面向业务的角度出发, 解决IT集中运行监控系统未能覆盖的监控需求。

(6) 解决集中运维场景下信息的统一调度和信息推送。

面向BSM的IT运维比基础的IT运维提高了一个层次, 具有较高的技术要求, 考虑到该项目的实施复杂度, 以及与省公司IT服务运维项目实施的一致性, 在本项目的实施进度上采用分期建设模式:

第一期工作重点是以电力营销相关业务应用为核心, 围绕其对原有的网络、主机、系统平台、机房和门禁等各种监控系统进行整合和扩充完善, 实现面向业务应用的监控整合、智能分析、故障预警、信息推送、用户体验管理和服务水平管理功能。

第二期的工作是把业务服务系统扩展到企业的所有关键业务服务, 并建立覆盖各个县级子公司的两级运维业务服务支撑体系。

2.3 实施方法

考虑到汕头供电局目前已经实施了较为完善的运维系统, 为了保护现有资产、降低升级成本, 采用ITSM向BSM平滑演进的实施模式。如图2所示, 对现有的运维/监控系统在界面、数据、事件分析上进行整合, 并增加用户体验监控;利用整合数据进行业务服务映射, 形成业务服务统一展现、业务服务水平分析和业务服务影响分析。

3 面向BSM的IT运维支撑平台的总体设计

3.1 总体架构

面向BSM的IT运维支撑平台总体架构如图3所示。

(1) 应用管理。提供具有故障分析和预警能力的应用监控管理。以业务视角组织和展现运维对象, 并按业务需要提供监控结果。BSM要求事后处理向事前维护转变, 变事后被动修复向实时监测主动维护, 因此监控平台需要具备事件关联分析能力。

(2) 用户体验管理。发现业务服务在功能点和地域之间的差异和优势, 发现潜在隐患和快速定位问题。用户体验管理系统可以解决监控死角问题, 并在发生故障的应用系统对用户产生不良影响之前进行预警。

(3) 监控整合。提供对多来源、跨专业的事件进行分析、加工、压缩、过滤、展现和推送机制, 实现监控信息的综合利用。

(4) 智能信息推送。IT集中运维导致不同地域、不同机构的运维人员都需要准确了解运维信息和故障告警, 因此, 需要一套统一推送机制实现包括短信、看板、声光、桌面以及邮件等多种形式的信息推送方式。另外原厂商和集成商也需要订阅不同运维中心相关的告警信息, 能够加快解决故障的速度。

(5) 服务水平管理。提供服务水平目标设定、监测、评价、预警、分析与报告功能, 确保业务服务质量符合客户期望。服务水平管理能够客观科学地反映运维质量, 通过服务水平管理让IT部门关注客户需求, 有效地履行服务承诺。

3.2 关键技术

在实施面向BSM的IT运维支撑平台过程中, 必须解决多个关键技术, 确保该平台能够与BSM运维体系相适应, 确保新增投入的有效性。

(1) 上下文关联分析引擎 (CCE) 。CCE是一个支持并发分析的多线程分析引擎, 负责对采集插件上报的报文进行加工、处理、分析和判断, 并把分析出来的指标监测结果存储到数据库中。CCE是一个规则驱动的分析引擎, 规则驱动技术与过程驱动技术相比可以大大降低分析脚本编写的难度, 使非专业开发人员也可以自行修改或者编写分析规则。

(2) 浮动阀值支持。由于很多监控指标不能根据单一设置的阀值进行分析处理, 所以分析规则需要根据不同的时段确定不同的阀值范围。例如CPU的负载监测可能要在上班时间设置一个阀值范围, 非上班时间设置另一个阀值范围。对于这一情形系统必须提供时段阀值范围定义功能。

(3) 防抖动设计。指标防抖动设计是为消除“瞬时出现故障又很快恢复正常”这种现象而特定设计的。指标抖动现象是IT设备运行中经常出现的问题, CPU负载、内存利用率等就是这种经常抖动的指标。

(4) 采集依赖分析。采集依赖是在数据采集阶段的一种分析技术。在网络上互相连接的多个设备之间, 当一个节点设备出现问题, 下边连接的设备都将不可访问, 通过采集依赖分析技术, 可以直接定位出现问题的节点设备, 同时, 对其下连接设备的所有错误信息进行屏蔽。

(5) 业务依赖分析。各种IT资源之间都是相互依赖的, 尤其是业务系统的IT资源依赖更加紧密, 使用业务依赖技术可以准确地对多个具有业务依赖关系的IT资源进行故障定位。例如:对Oracle数据库表空间的监测, 在表空间被设成自动增长的前提下, 主机磁盘剩余空间不足就会直接导致表剩余空间的不足。当表空间不足的时候, 通过业务依赖分析, 就可以分析出是主机磁盘空间不足还是表空间不足。

(6) 系统安全机制。监控过程中有大量的数据交换, 同时不同身份的用户也需要通过网络对运维平台进行管理, 因而必须使用数字签名和加密等技术, 保证数据的安全交换以及用户的身份认证和授权。

4 结语

IT系统生命周期包括IT系统开发和运维两大阶段, 随著IT系统的大规模建成和投入运行, IT运维越来越受到前所未有的重视。相比IT系统开发, IT系统运维不仅时间跨度长, 而且IT运维质量直接影响到业务服务的质量。对于供电企业, 由于业务复杂、信息化水平较高, 其IT技术架构也日趋复杂, 一个业务应用通常跨越多个IT资源层面, 传统运维模式已经很难满足企业要求, 选择合适的IT运维管理工具就显得非常必要和迫切。汕头供电局针对面向BSM的IT运维管理架构及其技术支撑平台进行了大量调研, 拟采用对现有基于ITSM的运维体系向BSM体系平滑升级的方法来解决现有运维模式所存在的问题, 实施初期已获得了一定的效果。下一步的工作是完成面向BSM的IT集中运维分析系统的建设, 并从“规范化、体系化、指标化”角度出发, 制定行之有效的面向BSM集中运维的技术解决方案和实施方案, 规范和指导IT运维人员开展工作。

摘要：目前, 供电企业普遍实施的面向设备的IT监控平台, 无法从整体上对业务系统的可用性和健康状况进行评测, 难以保证IT运维的质量和服务水平。从解决这一问题入手, 阐述了如何利用业务服务管理 (BSM) 理念对供电企业的IT运维架构进行改造, 将IT运维提升到BSM的高度, 以业务的视角看待IT管理, 最大限度地发挥IT对企业业务的推动作用, 同时也对面向BSM的IT运维基础支撑平台的总体设计进行介绍。

关键词：IT运维,业务服务管理,IT监控,供电企业

参考文献

BMC加速进攻IT服务管理市场 第11篇

BMC是全球领先的企业管理解决方案提供商，在IT服务的某些领域，CA和BMC是竞争对手，目前他们在中国所处的境地和所采取的策略却截然不同。可以说，CA与神码的合作是一种无奈的退守策略，而BMC与神码的合作却是一种积极的进攻手段。

借道神码 深入行业

据了解，BMC授权神州数码作为BMC在整个中国地区的代理商，对BMC公司基于ITIL的全线BSM产品进行销售和技术支持，双方将在系统集成和客户服务方面展开全方位合作。

BMC软件公司大中华区总经理罗永坚指出，“随着中国企业IT基础建设日趋完善，从大型企业到中型企业均对IT服务管理有着空前旺盛的需求。我们深信，通过与神州数码的合作，必将助力BMC深入中国市场，打开市场新局面。”

在神州数码之前，BMC最“铁”的系统集成合作伙伴是神州泰岳。而据记者了解，BMC合作伙伴的搜索行动似乎并未停止。BMC新上任的亚太区渠道高级总监保罗·亚瑟表示，BMC针对不同行业有不同的合作伙伴，但是每个合作伙伴都有明确的界定。目前，BMC在中国的业务已经渗透到电信、金融、政府、制造等行业领域，业绩增长也高达100%。

凭借收购 实力大增

BMC努力通过并购获得超常规的发展。2007年3月，BMC收购了数据中心自动化解决方案提供商Bladelogic，通过将Bladelogic数据中心自动化套件引入其BSM平台，大大增强了其在炙手可热的数据中心市场的竞争力。

2007年6月，BMC又完成了对领先的运行资料自动化解决方案提供商RealOps的收购，进一步扩大了BMC在业务服务管理和IT自动化领域的领先优势。同时创建了独特的一站式完整服务管理解决方案，整合多样化的多厂商技术，从而可以加快关键IT操作的自动化运行与执行，提高服务的可用性，最大限度地减少服务中断，加快问题的分析与解决。

2007年10月，BMC又收购了Emprisa Networks 公司，该公司是智能网络法规遵从、变更和配置管理，以及自动化解决方案的领先供应商。通过此次收购，BMC成为业界惟一能够提供不受系统平台限制、多供应商网络配置自动化解决方案提供商。

正是基于其日益增强的产品优势，BMC开始迸发出争夺市场的更大野心。在中国市场，除了深入拓展金融、电信这两大优势领域之外，还将目标瞄向了政府、制造等行业。

IT服务管理体系研究 第12篇

目前,在国内评判系统集成的评级主要是评价一个企业的硬实力,即根据项目的规模和金额大小来评定系统集成供方组织,在全面反映一个组织在系统集成实施方面的综合能力方面有所欠缺。因而需要建立对组织软实力的评估,即针对IT系统集成与实施管理能力方面的综合评定规范和标准。

很多企业缺乏对IT系统集成业务和项目的针对性的管理,在人员、技术、资源和过程上均没有提供有效的管理保障措施,也无法找到一个有效和明确的参考方法进行评估和改进。因此目前国内IT系统集成产业急需一个明确的指导规范,这个规范应该能够综合国内系统集成企业的最佳实践,并提炼国外相关标准体系中适用于IT系统集成方面的相关标准规范,以帮助和推动整个国内系统集成产业的有序发展。

2 IT服务集成实施服务能力规范的目的

ITSS系统集成实施规范是一个以过程为中心的规范,其主要的目的是希望便IT系统集成的组织将系统集成服务标准化并使其具备持续改进的管理能力,从而帮助组织持续提升系统集成业务能力和规范针对IT系统集成的管理能力。

组织通过规范对系统集成的综合管理能力要求, 构建一个良好的管理系统集成业务的体系,最终使得组织可以向客户交付高质量的集成实施服务。

3 IT服务系统集成实施能力管理模型

由于IT系统集成服务与运维服务及咨询服务的不同特性,系统集成实施服务大多都伴随着系统建设和系统集成项目而提供,很少有单独提供的IT集成实施服务,而系统集成项目本身是一个系统工程, 它涉及到众多管理领域,因此本规范涉及的范围将包括项目管理、服务管理、组织过程管理多个方面。 如图1所示。

集成与实施能力管理模型体现了许多和系统集成与实施紧密相关的管理过程,由于过程之间的关系依赖于过程在组织内的应用,这些关系通常过于复杂而无法在模型图中进行全部表达,因此也并未展示过程和过程之间的所有关系,但可以通过图2了解IT服务集成实施服务能力规范的内容。

4企业系统集成实施能力管理要素

4.1企业战略

系统集成企业的管理者根据组织的战略和组织的业务目标,通过领导并采取措施,对其开发、实施并改进系统集成管理能力及制定战略目标,以便开展组织的系统集成业务并满足客户要求的承诺提供证据。

企业战略层面至少包括以下三方面:

a. 建立系统集成管理的组织级方针,以供策划和执行过程中便可并提供过程的服务;

b. 向组织传达系统集成管理对业务开展和服务提供的重要性;

c. 指定多个管理者负责所有过程和服务的协调与管理。

4.2系统集成管理体系策划( 计划)

对系统集成管理的过程进行策划,并就建立和实施过程所需的人员、资源、技术进行策划,形成系统集成管理计划。

4.2.1过程

指集成实施服务发展所经过的一系列结构化活动行为,也是将输入转化为输出的单个系统。

根据组织级方针建立符合本规范要求的过程,以用于执行过程并提供过程的服务。

使用一组实践方法、技术和工具来策划、 控制和改进过程的效果、效率和适应性。

企业应根据战略方向和业务发展规划对企业的集成实施服务能力进行整体策划,为实施集成实施服务能力管理提供必要的人员、 资源、技术和过程保证,保障集成实施服务支持集成实施业务的发展,并对集成实施能力管理体系及集成实施服务的交付过程和交付结果进行测量、分析和评审,并实施改进。

4.2.2人员

指实现集成实施过程所需掌握各种技术、 技能和知识的角色。

分派职责与职权,以执行过程并提供过程的服务和开发工作产品。

培训过程的执行或支持人员,使其掌握必要的技能,并为那些与执行人员有交互的人员提供概要培训使其了解情况。

识别过程的相关干系人,并使之按计划参与。

a. 人力资源管理: 企业应建立人力资源培训体系、绩效考核体系和人员储备管理体系,以满足集成实施服务业务开展、发展对人力资源的需求,并提供必要的途径及手段,激励员工技能的提高与价值的实现。

b. 人员结构: 供方应具备清晰的人员组织结构、 关键岗位要求、岗位职责定义,以满足集成实施的人员配备要求。

4.2.3资源

指为了实现集成实施服务的正常交付所使用的工具和知识库,工具的形式可以为软件、平台、设备等。

提供充分的资源,以执行过程并提供过程的服务和开发工作产品。这些资源指实现既定目标所需的资源、设施、资金、预算、适用于支持过程的工具。

a. 工具

供方宜使用有效工具实施和管理集成服务,包括但不限于:

设计工具,进行工作任务分解、进度及资源安排、预算和成本分析;

测试工具,使用有效的测试测量工具,对集成实施各个环节进行质量和性能的管理和控制;

监控工具,对集成服务对象进行数据的采集和监控,评估可能导致集成服务对象故障的因素;

过程管理工具,过程管理工具包括日常运行维护管理、记录、测量、监督和评估等功能;

其他工具,根据服务要求配备的安全工具和用于特殊要求的工具。

b. 知识库

供方应建立、保持、更新知识库,将收集、共享、 复用所积累的知识和信息纳入知识库,并有效管理和使用。

知识库的组织规则以知识成果物的分类、分级及权限为基础,同时制定知识成果物的采集发布流程以实现对知识库的管理。

4.2.4技术

这里的技术是指在建立系统集成与实施管理体系所需的技术和方法,如用于测量的六西格玛、六西格玛的DMAIC周期,用于构建项目生命周期的技术方法DLI( 基于决策的改进生命周期) 模型、敏捷模型,用于构建服务生命周期的技术方法ITIL等。

a. 技术体系:规划、建立技术体系,进行有效配置,确保技术体系建设满足现状及未来业务发展的需要。

b. 技术累积:归纳提炼在集成实施服务过程中积累的技术经验,形成自主知识产权,并做好技术复用。

c. 技术创新:及时跟踪和掌握与集成业务有关的前沿技术,并在此基础上开展有关技术的预研; 投入相应资源进行系统设计的技术创新,也可引进新产品、新技术。

d. 技术管理:企业建立技术管理系统,以促进企业技术进步为目的,对企业的技术开发、产品开发、 技术改造、技术合作和技术转让等工作进行分析和评价,提出改善方案并指导实施,把最新的科技成果应用到集成实施服务提供过程中,以推动企业技术进步和经济效益的实现。

4.3过程执行及提供过程的服务( 实施)

在实施阶段,组织应实施系统集成管理计划, 管理并提供过程的服务,达成计划的目标,并选择可适用的生命周期模型执行过程,具体包括:

a. 记录并保持每一过程或系列过程的方针、计划、程序和定义;

b. 将所选择的过程工作产品置于适当的控制级别;

c. 识别并管理风险;

d. 管理团队,即招聘、开发合适的人员以及保持管理人员的连续性;

e. 设施和预算管理;

f.按计划的要求报告过程;

g.管理过程的协作。

4.4监视、测量和评审( 检查)

检查集成实施服务的相关活动,验证其是否符合计划要求和质量目标,并发现改进机会。

供方应对集成实施服务能力管理过程和实施结果进行监控、测量、分析和评审。

a. 对照执行过程的计划,监督并控制过程,并采取适当的纠正措施;

b. 对照过程描述、标准与规程,对过程与所选工作产品的遵守程度进行客观评价,并处理不符合的情况;

c. 与上级管理层一起对过程的活动、状态与结果进行评审,并解决问题。

4.5持续改进( 改进)

收集源于过程的计划与执行、过程相关的经验, 以支持组织过程与过程资产未来的使用与改进。目的在于改进集成实施服务能力管理过程中的不足, 持续提升组织的集成实施能力。

供方应不断总结经验和教训,修改和优化集成实施能力管理计划和规程。至少应:

a.建立集成实施能力管理改进机制;

b.对不符合策划要求的行为进行总结分析;

c.对未达成的指标进行调查分析;

d. 根据分析结果确定改进措施,制定集成实施能力改进计划。

5结论