it项目经理培训方案（精选8篇）

it项目经理培训方案 第1篇

常见项目经理考核指标 1 完成工作量考核实际工作量/预算工作量的比率 定量 5% 2 计划与实施考核其工作计划与实际实施的统一性 定量 5% 3 规范操作考核流程的规范操作程度 定性 5% 4 过程监控考核代码和技术等规范控制，开发与测试环境的确认情况 定性 5% 5 工作分配考核工作任务协调、分配合理性 定性 5% 6 费用使用考核实际使用费用与计划费用的统一性 定量 5% 7 人力投入考核实际人力投入与计划投入的统一性 定量 5% 8 工作总结考核其对项目及工作总结状况 定性 3% 9 质量认定考核完成工作是否达标 定量 5% 10 事故问题考核项目有无重大影响事故发生，及影响程度 定性 4% 11 交付物考核阶段工作结束后，公司及用户要求提交的文档 定性 3%

日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况，有无严重缺勤，无重大错误发生 定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举行，会议纪要及时传送公司 定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性，分类归档有无损坏等。定性 3% 15 日常巡查考核日常巡查监督，现场进行技术指导，解决问题的工作 定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况 定性 5% 17 数据统计考核对数据进行备份和检查工作，工作量，风险问题统计和记录工作。定性 3%

团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进行岗位技能培训，是否关心员工，培养下属 定性 5% 19 团队协作考核团队配合度，团队协作情况 定性

客户关系 5% 20 客户满意度考核客户对开发系统的质量、运行稳定性、功能齐全性、系统维护、解决方案、人员技能等情况的反馈，有无因工作差错导致的客户投诉 定量 5% 21 客户维护考核其为维护客户关系所做的工作和有力打措施 定性 3% 22 客户监测考核其平时是否关注客户的情况，能收集到客户资源及市场信息，积极主动反馈给公司 定性 2% 个人素质 23 执行力考核公司安排任务的执行情况 定性 2% 24 沟通力考核其语言表达与人沟通能力 定性 2% 25 服务意识考核其是否具有服务意识和敬业精神，定性 1% 26 工作技能考核是否具备必要的业务知识、技能和方法 定性 1% 27 表率作用考核其在工作中的表率榜样的作用 定性 1% 28 责任心考核其是否有工作责任心，能以公司利益为重 定性 1% 29 主动性考核其工作的积极性 定性 1% 30 个人形象考核其仪容仪表是否整洁，适合，举止文明，代表公司形象 定性 1%

it项目经理培训方案 第2篇

一切都从“问题”开始

我认为一个人在一个职业方向上能走多远，不是取决于我们的宏伟抱负，也不是取决于我们渊博的理论知识，而是取决于你面对问题和解决问题的态度。

也许这只是我的个人体会，但自从我认识到这一点以后，我就放弃给自己做职业规划了。我不做职业规划，只会更多的考虑，在我工作的地方，在我工作的范围内，我们面临什么样的问题？我们还有哪些问题没有解决？我们还在哪些地方需要改进？我可以做出什么样的努力？

中国人其实很善于去“发现问题”，过去，老同学坐在一起，就是在讨论我们的国家、我们的某某政府、我们的某某单位甚至某某领导人有这样那样的问题云云，总之，大家都很会“数落”，在“数落”的同时，我们也不会忘记发表自己的“高见”。每每遇到这样的情形，我都会观察，问题的提出者是否会去专心的研究和准备处理这些问题。如果大家只是高谈阔论，发发感慨，我总是选择一言不发，并对被议论的对象报着深刻的同情！这种“同情心”会被人怀疑我的立场！

其实，我认为自己并不是要去回避这些问题。只是自己也无法解决的问题，我们在抱怨和高谈阔论之前，更应该多学习和思考而不是飞短流长，包括站在当事者的立场去考虑这些问题。

IT也好，ERP也好，我们在一个企业可能遇到的问题其实是最多的。我并不认为所有的人都要抱着文绉绉的态度去研究和思考一番，而是作为一个学习者，问题本身就是最好的老师。与其对问题飞短流长，不如下来好好思考一番，并学习如何去解决。

作为IT项目经理，我们可能遇到的问题其实是非常多的。公司业务在不断变化，任何变化都会给IT带来一揽子令人头痛的问题。比如，过去的一个订货系统面向机构订货，你只需要应对几十家分支机构客户；现在公司的业务模式变了，马上要将所有代理商实现集中订货，你的系统一下子增加了上千家客户，系统如何承受这样的压力？公司的组织结构和业务流程的变动更是无时无刻不在考验IT人的智慧！

可以这样说，在一个公司里，需要广泛、深入接触各个业务部门的人非IT经理莫属。这是机遇也是挑战，你是只考虑自身的或本部门的利益，还是考虑客户和业务部门的问题将决定你在IT经理的岗位上可以走多远。现在，越来越多的IT经理会毫无疑问的选择后者，这无疑是一种明智的选择。

所以，变化的业务、业务的变化带给IT经理最大的挑战就是：我们如何去学习？作为甲方学习

在讨论这个问题之前，先和大家讨论一个问题：IT项目经理属于甲方还是乙方？

在我公司IT部门，IT项目经理加上部门经理超过10人，每个人都会带一个小团队。IT项目经理有各种各样的背景，有的是从开发岗位提升上来的，有的是需求岗位提升上来的，有的是从实施岗位提升上来的，有的是从网络工程师岗位提升上来的，还有从市场和服务岗位转型而来的。我们发现，一些客户公司的IT部门比我们的项目管理体系甚至要更加完善，甚至整个IT部门都是由一些独当一面的IT项目经理构成的。我认为IT项目经理的能力成熟度可以代表一个公司IT部门的成熟度，所以IT项目经理的沟通能力和学习能力对一个企业的IT战略执行非常关键。

现实中，我们的IT项目经理都是非常善于学习的，对于项目任务也是非常负责。但是

我发现了一个普遍存在的问题：我们很多项目经理把自己放在了乙方的位置上。

这里讲一个最近的故事：上周五，我们EAS协同平台因为一个补丁测试不充分，导致多个流程无法审批，前一天早上我已经发现了这个问题而且反馈给项目组加快重点跟踪。可是周五这个问题却再次重新而且是财务副总裁第一个发现。这个问题发生后，我们同时将问题反馈给了EAS事业部和本部门的项目组。EAS事业部在测试部经理的推动下，派出了支持人员到现场了解原因，测试部经理在问题处理前、处理中、处理后三次打电话给我反馈进展，消除我的担忧，处理完后发邮件给相关人员确认。而我们的项目经理却轻描淡写的说：他发现目前只有一两个核心的问题没有解决。他的答复让我怀疑我是不是用对了人！当然，我们的EAS项目经理也是一个非常有责任心的优秀员工，——一个小时以后，EAS项目经理主动找到我，让我给提出来究竟在哪里方面他还需要改进。为什么同一一个问题，两个团队的响应相差这么远？这不能不让我思考。

在这个事件中，我首先发现了IT项目经理和实施人员的不同。我们的实施人员在内心里有非常明确的甲方和乙方之分，即使在公司内部，我们的项目也分为甲方和乙方。EAS项目经理代表的是乙方，我是乙方的总负责人。但我心中的IT项目经理并不是乙方项目经理，我更多的是需要我们的项目经理站在公司业务发展和最终用户体验的角度去评估项目绩效，而不是简单做到让“甲方”业务负责人满意，业务部门和管理层也断然不会认为我是“乙方”代表，在任何时候，我都是“甲方”代表，我的使命就是要为公司的战略提供IT支持，而不是简单的把业务部门当成“乙方”。

站在甲方的角度学习，我们会发现，我们要关注的已经不是过去简单的“甲方”代表的满意度，而是甲方所有最终用户的满意度。我们的项目干系人发生了很深层次的变化。以我公司为例，我们的项目赞助人或需求方往往是业务部门，但是如果仅仅考虑让某一个业务部门满意那就大大错误了！

未从事过IT部门工作，在这方面可能难以体会深刻，但是在进一步讨论前，这是我特别强调的一点。这对我们学习和解决问题的心态有太大的影响。

项目实践与职业化学习

由于IT项目经理的奇缺，我们很多人可能还在没有做好专业知识准备的情况下就开始担任IT项目经理。无论你从事的项目大小，千万别小看了这个机会，这是一个学习和锻炼自己的很好的机会！

IT项目经理的职业化学习基本上可以分为专业学习和项目管理知识的学习两个部分。大部分IT项目经理的专业知识比较突出，但管理能力却有不足。在我们这里，有一个课程是绝大部分IT项目经理都一定会学习的，那就是《从专业人员转型为管理人员》，这个课程实际上就是把管理意识深深灌入项目经理的头脑。这门课程的重点不是掌握管理知识，而是通过团队培训和角色模拟，让我们深深发现自己身上的不足，并开始职业项目经理的个人转型。如果这个转型不成功，这样的项目经理的职业生涯是不可能长久的。很多专业人员对做管理没有信心，但是，只要你的悟性高，这门课程往往可以让我们起到茅塞顿开、豁然开朗、信心倍增的效果。

不过，这一切只是开始。由于IT项目的专业复杂性、组织复杂性、社会复杂性等等综合因素，你要应对自如，要学习的东西还非常多。知识方面，一个是从专业知识上，你要学习信息系统规划、设计、开发、测试等软件工程相关的知识，学习网络、通讯、安全、存储等相关的技术知识。如果你从事的是企业信息系统的项目管理，可能还需要学习ERP理论及系统实施的方法论知识；其次是从管理上，学习IT项目管理的特定知识。IT项目比建筑等其他专业项目更考验人的地方在于，IT项目是无形产品的交付，在项目目标、交付对象、项目干系人管理、项目范围管理、项目进度管理、项目沟通管理、项目质量管理等方面相对建筑等项目恐怕更加复杂。正是IT项目的特殊性，才使得IT项目管理成为一门独特的专业。

在知识方面，目前国内有专业的培训和资格认证，如果我们希望在短时间内获得职业化能力，参加专业的培训应该也是比较好的方法。在部门内部，我们是通过外部培训和内部培训相结合的方式去培训IT项目经理，外部的培训主要以PMI的PMP培训为主，内部培训则是参加过相关外部培训的学员在内部做分享和交流。

专业知识和项目管理知识都只是IT项目经理的基础能力，拥有了这些知识，并不表明你就能成为一个好的IT项目经理。我认为，好的项目经理至少需要具有五个条件：

（一）、具备强烈的责任感和良好的管理意识；

（二）、熟悉综合性的信息系统软硬件知识；

（三）、精通IT项目管理知识；

（四）、具有３年左右的项目工作实践经验；

（五）、具备良好的协调和沟通能力；

我们在判断一个项目经理是否胜任的时候，并不是看表面的印象，而是以项目绩效和民主评议为前提来甄别的。所以这些条件不是指的你拿了多少国内或国际的证书。项目经理一定是在实践中经过千锤百炼打造出来的。

我们也有很多专业人员经历了很多项目，但并没有完成职业化的项目经理的转型，究其原因，我观察有以下几个方面：

（一）、对IT项目经理的角色认识不清晰。IT项目经理是要对项目目标负责，对项目干系人的需求实现和最终满意度负责，而且是要在规定的时间和预算的范围内完成这些工作。很多项目经理对这个角色的认识不清晰，往往会从专业人员的角度把项目当成一件事务性的工作去完成，很少考虑项目干系人的真实需求和项目的实际目标。最后项目完工了，发现并不是业务部门和甲方所需要的系统。IT项目经理的角色意识不强，会导致项目缺少起码的日常沟通和管理，大量的工作返工、时间和预算失去控制。试问有多少个企业敢用这样的项目经理呢？

（二）、缺少向实践学习、向同行学习的积极性。在知识社会，绝大部分专业人员都知道学习的重要性。但每个人的学习和思考的习惯、学习和思考的方法却具有非常大的差异。在新知识的学习上，一直有所谓的学院派和实务派之分。解决同样一个问题，因为学院派会穷根究底、理性分析，一个问题解决起来往往费时费力，但问题解决的深度和知识积累的效果会比较好；实务派则更多的懂得借鉴具体的实践经验，快速行动，问题解决的效率高，但容易陷入头痛医头、脚痛医脚的困境。无论是实务派和学院派，如果能够不耻下问，多拜前人为师，我认为都会或多或少的克服自身学习能力方面的不足。否则，仍由个人发挥，很有可能陷入极端。如果自认为掌握了一定的窍门，就不能虚心的向同行和老师学习，个人的成长一定会受到影响。

（三）、学习和创新能力参差不齐，项目应变缺少灵活性。毫无疑问，IT项目的业务多样性和快速变化对IT项目经理的创新能力和灵活性是一个很大的考验。在企业的IT部门，没有一个项目经理只做财务或者只做物流，项目临时性决定了我们的项目任务总在不断的变动中，没有任何一个人可以为未来的项目准备好所有的专业知识和最佳实践。所以，在新的项目任务提出来以后，项目经理如何快速学习、如何快速做出创新，这是对项目经理的学习和创新能力的很大的考验。

（四）、缺少与个人和组织打交道的热情和能力。实行混合项目制的组织，对同一个项目，往往负责人既有项目经理，也有职能经理。这些组织的项目经理的权力可能会在一定的程度上被削弱，这影响了项目经理与个人和组织打交道的积极性和主动性。这必然给项目的沟通带来很大的风险，项目经理的沟通会更加困难。而从学习来看，沟通和协调能力实际上项目经理最重要的能力。项目经理一定要过好与人打交道的能力。否则，在复杂的项目中，项目的推进力度和推进效果会在很大程度上受到影响。

IT项目经理的个人知识管理

IT项目的特点对我们的学习和反应速度提出了很高的要求，主要表现在一、IT项目环境在不断变化，要求IT项目经理不断学习

IT项目面对的环境包括企业的组织架构、业务流程、企业组织文化、项目团队文化、信息技术、领导风格等等不同因素。你需要不断学习，因为这些因素都在不断变化，而学习的目的就是适应这些变化。

二、IT项目需求的复杂性，要求IT项目经理具有快速学习和创新能力

IT项目交付物是无形产品，无论是功能性需求还是技术性需求、易用性需求，影响的因素都非常复杂。你随时都会遇到自己从未思考或学习过的问题。所以，我们总是要考虑如何在最短的时间里，发现最有效的方法和方案。

三、IT项目经理的时间都非常紧张，学习必须是高效率的。

所以，IT项目经理的学习一定是非常特殊的，否则，很难在有限的时间里完成大型的复杂的项目。那么什么才是IT项目经理最有效的学习之道呢？

这里给大家分享一些我自己的做法。个人知识管理理论认为，个人知识管理的过程分为四个方面,我们也不妨从这四个方面展开：

1、FIND:寻找资源

IT项目经理所需要的学习资源有很多分类,我这里以ERP项目为例，每一类里面我只推荐我比较多使用的网站管理学习资源：

通用管理理论：（使用频率：非常低）http://，该网站支持八种语言。阅读过波特、德鲁克、柯普兰等的主要代表作，其他管理理论以MBA教材为主，MBA管理类教材基本都是国外知名大学引进的教材，中文和英文各占一半。对通用管理理论的学习我自认为自己做的是不够的。

管理实务：

主要以搜索引擎搜索为主，无固定网站，如财务、投资、工厂管理、市场营销、信息管理、项目管理、需求管理、知识管理都是我从事过的具体业务和管理工作，需要的工具以专业书籍和搜索引擎搜索为主，推荐google和xunlei就够了。还有一些国内外的数字图书馆，只要有价值我一般自费购买，每年投资在3000元左右；

中国管理实践：

http://cnc.gemag.com.cn/gemag/new/，中文

项目管理动态：

http://（商业周刊，业界最前沿的观点发源地）

http://（纽约时报，报道非常及时）

http://hbswk.hbs.edu/（哈佛商学院的工作知识，每一篇文章的份量都很重）

IT学习资源，在IT项目中不同角色需要不同的学习资源

技术动态，以IT专家网为主，基本不买书；要买也是买如“世界是平的”，“长尾理论”。如果看书的话，一定会一字不漏全部看完；近期以学习SOA为主。

技术学习，以IBM开发者社区为主，关于数据库、编程语言、软件架构及相关技术、软件工程、网络、存储等相关的书都会看一些，尤其是前几年，但学习只求一般理解。技术方面只写过部分规划和分析文档，纸上谈兵罢了。

产品学习，金蝶自身的产品学习自然具有先天的条件，其他以SAP、oracle开发者社区为主,买的SAP和ORALCE产品和光盘资料也比较多，国内可以买到的国外出版的ERP、工作流、供应链、门户等书籍基本都会买，是专业书籍中看得比较认真的部分

特殊的技术和产品学习：参考各厂商的网站为主，微软的网站访问比较多。

以上资源，不同的人会有不同的对待方式。重要的其实不在于搜集（collection),而在于发现(find)。同样的资源，不同的人会有不同的发现。我们要更好的发现“宝库”，还需要具备其他一些条件。通俗一点说，你要具备一双善于“发现”的眼睛。只要善于发现，互联网上到处都是金子。

2、connect：连接专家

connect这个词现在我们应该深有体会了，你加入任何一个社会网络或社区，其实你都是在不断的和其他人建立连接。金蝶社区的各位同仁和版主都是我的连接对象，此外，早期，我还会与业内不同网站的创始人和主编经常保持联系。这两年主要是与国外的同行交流多一些。这方面我认为自己做的还很不够，需要多向大家学习。

在阅读文章和资料的时候，我有一个习惯，就是会特别留意文章的作者。熟悉这些作者，并尽量和他们保持联系。这两天见到蔡颖老师，蔡老师说他还记得04年我就与他联系过，我很感动他还记得我。国内确实有一大批优秀的专家，与专家交流，是人生的一大快事！不过，与专家交流，是如何让专家了解你，找到双方沟通的桥梁。如果我们不象专家一样思考，很难与专家保持真正的长久沟通。

现在已经有了一些网站专门帮助你建立与各类专家的联系，这些网站现在称为社会网络（Social Network）。现在建立社会网络有很多的选择，金蝶社区目前也在进行社会化改造；金蝶友商网甚至干脆将自己的社区称为商务和管理的社会化网络。金蝶以外，畅想网是一个不错的平台。

我也使用社会化网络，每天至少会有半小时与我的专家网络联系。国内的以金蝶网站为主，国外的以facebook等网站为主。关于社会化网络，后期我可能会有更多的日志和大家分享。我们自己的金蝶社区将在明年年初的时候初步完成社会化网络改造。

3、learn：系统学习

互联网的丰富资源可以扩充我们的视野，为学习提供一些参考资料。但我认为真正的学习还是要专下心来，对重点知识领域一个一个的去攻破。作为IT项目经理，特别需要啃下一些基本的IT技术和项目管理的基本专业知识，包括技术方面的管理信息系统（ERP理论）、决策支持系统（商业智能）、软件工程方法（需求管理、分析与设计、软件过程控制、软件测试）、服务器与网络、数据库、分布式计算、SOA、web2.0及其他相关的技术知识；业务方面的会计学、财务管理、供应链管理、运营管理、组织管理、流程管理、项目管理、质量管理、知识管理。现在很多计算机专业的学生可能在大学阶段都或多或少接触过一些这些知识，但是有了一定的实际工作经验后，你可以发现情况又会很不一样。

在个人知识管理的四个环节中，Learn这个环节无疑是最考验个人的智慧、学习能力和学习意志的。可能大家已经听过很多次，不过，我还是想重点强调一次：这些学习，宜直接选择国外的教材。这是我二十几年的学习和阅读经历证明了的。以上这些知识模块，我大概只有在ERP理论这一部分学习过陈启申教授的那两本书，其他都是选择国外教材。在国外有一些电子书网站可以下载到上面提到的大多数的专业领域的教材，4、explore:探石问路

论项目经理素质与能力培训 第3篇

关键词：项目经理,素质,能力,培训方式

1 项目经理素质与能力培训概述

1.1 项目经理素质与能力培养重要性

1) 一个企业项目经理素质的高低直接关系到一个企业的综合实力。一个工程不同于一般的工业产品, 它直接关系到国计民生, 所以必须质量第一。如何创造出高质量、高效益、安全可靠的产品, 真正做到对国家负责、对人民负责、对投资者负责。作为项目经理承担着巨大的责任, 项目经理素质的高低也直接影响到工程质量的好坏。2) 一个有旺盛生命力的企业决不是靠自身的惯性来发展的, 而应该是一种有明确规划的发展。从施工企业长远发展来看, 对于项目经理人才的储备更显得尤为重要。3) 要明确的是, 不是所有的员工都适合从事项目经理工作。4) 对于项目经理来说, 它是岗位职务, 在承担工程建设时必须具有国家授予的项目经理资质, 在承担工程规模上应符合相应的项目经理资质等级。在取得项目经理资质时, 必须参加项目经理培训, 经考试合格后方可取得认证。

1.2 项目经理素质与能力培训意义

科学技术的发展日新月异, 知识总量在增长, 人类社会进入了21世纪, 信息时代的到来, 知识经济大潮的冲击, 以及我国进入了后WTO时代, 意味着我们与世界的距离越来越近。在这种形势下, 如何培养项目经理的创造能力、组织能力、应变能力以及在国际上赶超先进与国际接轨, 在国际市场上的竞争能力, 这将是我们对项目经理培训的重要任务, 我们的培训不仅要面向今天, 面向现代化, 更重要的是要面向未来。

同时加强人力资源的管理, 通过尽可能多的渠道, 发现并引进有培养潜质的人才。凡事都有风险的概念, 对项目经理人才进行储备, 当然也不例外。

1.3 建立项目经理的培养计划

随着21世纪的到来, 社会将进入知识经济时代, 新科学、新知识、新理论伴随着时代的发展和进步接踵而来。工程项目管理理论、内容和方法都将随之不断更新变化, 新情况、新问题、新思路、新经验、新技术不断出现。因此, 对现任在岗的项目经理来说, 施工企业也需要对他们进行再培养, 制定科学的培训计划, 定期对他们进行轮训, 促进他们不断学习, 掌握新知识, 更新观念, 适应新时代、新形势下对工程项目管理新的具体要求。

施工企业应制定长期具体的培养计划, 培养各年龄层次, 特别是年轻的项目经理, 注重理论联系实践的培养方式, 使项目经理候选人在理论上进行学习, 在实践中加以锻炼, 这样才能培养出全方位的懂技术、会管理、善经营的各年龄层的项目经理, 形成项目经理队伍合理的梯次结构, 从而能够增强企业后劲, 适应市场的变化和发展, 强化工程项目的管理, 提高企业整体管理水平。

2 项目经理素质与能力培训内容

2.1 政治素质和领导才能培养

一个项目经理是一个项目的重要管理者, 提高他们的政治素质及思想意识对于“净化”目前的社会风气、响应党的“反腐倡廉”号召有积极的正面效应。

项目经理还是一名领导者, 应具有较高的组织领导才能, 要博学多识、通情达理、多谋善断、灵活机动、知人善用、善与人同、公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚分明。在哲学素养方面, 项目经理必须有讲求效率的“时间观”, 能够取得人际关系主动权的“思维观”, 有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

2.2 知识和思维方式培养

我们的项目经理正面对一个新世纪, 新的思维、新的信息、新的机遇和新的挑战都已迎面而来, 这将如何去面对。

由此, 给我们的项目经理又提出新的目标。恩格斯说过, 辩证法对今天的自然科学来说也是最重要的思维方式, 我们应该努力使这种最重要的思维方式成为新一代项目经理所普遍掌握的思维方式。只有这样, 才能具备对未来的适应力。

2.3 综合能力和创造力培养

由于当今科学技术自身的交叉、渗透和综合, 而且科学与社会方面的结合也日益紧密, 科学技术社会化、社会生活科学化已成为当今社会的一个显著特征, 这对于一个项目经理的素质要求也在不断提高, 除了掌握知识, 获取信息和加工信息之外, 更重要的是要具有更高水平的综合化能力——创造力。在有一定的综合水平基础上, 还必须具有一定的施工实践经验, 他才会处理各种可能遇到的实际问题。

3 项目经理素质与能力培训方式

1) 获取经验。按照项目经理的素质要求, 从企业选出若干名较优秀的人才进行专门的学习和培训, 尽可能安排学员从事更多类型的工作。同时, 要指导学员在项目执行的过程中, 留心观察其他项目成员怎样应用他们的技能, 无论正确与否。此外, 让学员借鉴国外工程公司成熟的项目管理经验, 以及学习国内在项目经理培训方面做的好的单位的经验。另外, 基本知识的培养可通过在职培训或学历教育方式培养。2) 建立信心。做任何事情首先要让学员有自信, 相信他们的能力。如果要解决某个问题, 首先要让他们根据自己的判断, 归纳出解决方案, 然后让他们向有经验的成员请教, 得出在相关问题上, 处理出色的方面和不足之处不要让他们对自己的解决方案盲目自信或者全盘否定, 并且不要对他们的能力急于给予结论。3) 及时总结。每完成一项阶段性工作, 应该及时让他们总结, 要回过头来仔细认真的考虑, 在工作完成的过程中, 哪些是要汲取教训的, 要避免重复犯同样的错误同时, 要举一反三, 看他们做其他事情时, 是否能从中得到启发, 减少产生错误的机会。从积累的工作经验中, 让他们掌握区分工作重要性及工作先后次序性的能力。4) 沟通与交流。组织学员与经验丰富的项目经理座谈, 甚至让他们参与到项目的决策中来。让他们清楚, 如果碰到问题, 不要逃避, 要学会迎难而上, 具备不轻易放弃任何事情的想法和决心。5) 提高再学习能力。要让学员明确, 项目经理必须是复合型的人才, 但不是简单的复合, 而是有层次的。素质的培养也是慢工夫, 个人素质的提高是通过一项艰苦而又长期的工作来实现的, 在这过程中需要有忍受寂寞与空虚的勇气。并让他们在知识把握的程度上会因为感到惭愧而加紧学习、学习、再学习。6) 勇于承担风险。除了在公司内部建立良好的学习工作环境外, 在保证工作正常开展的前提下, 尽可能赋予学员适当的责任, 使他们能在自己的职责范围内完成预期的工作任务。授权的含义, 不仅是明确分配的任务, 还有完成任务的目标和责任。培养其责任感和使命感。7) 组织相关的专业培训。为了避免在学习的时候少走弯路, 建立完善的企业培训机制, 由企业做出必要的引导就显得比较重要了。培训包括企业外部培训和企业内部培训。外部培训可以参加项目经理培训班, 全面系统的掌握项目管理的方法。企业内部培训, 则可以使其更快的融入已形成的相对固定的企业文化中, 以使其尽快的胜任工作。8) 组织团队活动。组织有关集体项目, 让学员参与到其中, 享受与他人协作的乐趣。培养他们与别人沟通的能力。帮助引导他们学会建立良好的人际关系。施工项目管理是智能建筑企业建立现代企业制度的重要组成部分。培养和造就出色的项目管理人才是智能建筑施工企业发展壮大的必由之路。9) 实践训练。作为项目经理, 首先应经过工程技术专业的学习, 因为建设项目的施工管理是一项技术性很强的工作。其次项目经理应具备一定的工作阅历, 经受一定的实践训练, 以培养其组织管理能力、社会活动能力和广泛的兴趣。通过上述基本训练以后, 对较为理想和有培养前途的候选人, 可委派项目经理助理或担任小型项目经理, 一般情况下, 担任过三个以上小型项目的项目经理, 其项目管理实施效果较好的人员, 才能派任大中型项目担任经理10) 组合式培训。我们建议从既有工程技术知识, 又有一定工作经验的管理人员中选送尖子参加项目管理研修班、研究会, 使其从管理理论, 如管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等方面进行系统的学习。

4结语

我国现在正处于社会主义市场经济的转轨时期, 而且又加入WTO, 正受到世界经济一体化和多元化的影响, 很多的新思想、新观念、新的管理思想和管理模式、用人体制蜂拥而来, 对整个社会经济的活动方式和经济动向产生着巨大的影响。我们的项目经理一定要适时地、有张有弛地根据项目的需要以及自身发展的需要, 以一种学习的心态来接受社会的变化带来的新思想和新观念和新的管理模式。同时要有一种长远的眼光和洞察力来面对现在和未来, 以一种战略家的姿态去预见社会的风云变化, 以使自己能够在激烈的竞争中有自己的一席之地。

参考文献

it项目经理培训方案 第4篇

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

it项目经理面试经验 第5篇

【拓展阅读】

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

it项目经理面试经验 第6篇

宜信的这个团队是做信贷产品的，我本人一直也在做银行信贷产品的项目，8年经验。

一面是产品总监，感觉沟通很顺畅，聊的主要是业务和项目管理，我对这块业务我非常熟悉，敏捷项目管理经验也都有。

it项目经理培训方案 第7篇

系统集成项目经理的权利(一)组织项目实施队伍；

(二)组织制订系统集成项目的实施方案，协调管理系统集成项目实施相关的人力、设备等资源；

(三)协调系统集成项目内外部关系，受委托签署有关合同、协议或其它文件。2.2各级系统集成项目经理执业范围

（一）项目经理可承担合同额800万元以下（含800万元）的系统集成项目，或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下（含1500万）的系统集成项目。

（二）高级项目经理可承担合同额5000万以下（含5000万）的系统集成项目。

（三）资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。职责及执业范围

3、系统集成项目经理的资质管理 定位： 个人资质。但要通过现在所在的系统集成企、事业单位申报。资质可进行转移。概 述

3、系统集成项目经理的资质管理 3.1 系统集成项目经理的资质等级及评定条件 项目经理的资质等级 系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别。项目经理的评定条件 项目经理应当符合下列条件：

（一）参加信息产业部指定培训机构组织的项目经理培训，并取得项目经理培训合格证；

（二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：

1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；

2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；

3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。

（三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目没有发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目；

2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。高级项目经理应当符合下列条件：

（一）参加信息产业部指定培训机构组织的高级项目经理培训并取得高级项目经理培训合格证；

（二）获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）

（三）具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称；

（四）作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目没有发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；

2、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

3、系统集成项目经理的资质管理（续1）资深项目经理应当符合下列条件：

（一）参加信息产业部指定培训机构组织的资深项目经理培训并取得资深项目经理培训合格证；

（二）获得高级项目经理资质不少于5年；

（三）具有硕士以上（含硕士）学位，或具有高级以上（含高级）专业技术职称；

（四）具有在一、二级计算机信息系统集成资质的企、事业单位中担任过高级技术管理职务的经历；

（五）近5年管理过的系统集成项目没有发生过责任事故，并且具有组织管理大规模复杂系统集成项目的经验，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有2项合同额在3000万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；

2、至少有4项合同额在1500万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

3、系统集成项目经理的资质管理（续2）3.2 项目经理资质的申请程序 接受培训并获得培训合格证书 申请单位应向省级资质认证工作办公室提交申请人的下列材料： 1）申报表 2）下列证件复印件： 培训合格证书、身份证、学历学位证书、专业技术职称证书复印件 省级信息产业主管部门对提交的材料进行审查和核实 省级信息产业主管部门审批 审核通过？ 通过 报信息产业部备案、发资质证书 不通过 审批通过？ 通过 不通过 3系统集成项目经理的资质管理（续3）3.3 高级项目经理和资深项目经理资质的申请程序 接受培训并获得培训合格证书 申请单位应向省级资质

认

证

工

作

办公室提交申请人的下列材料： 1）、申报表 2）、下列证件复印件： 培训合格证书、身份证、学历学位证书、专业技术职称证书复印件 信息产业

部

资

质

认

证

工

作

办公室 对提交的材料进行审查和核实 信息产业部审批 审核通过？ 通过 发资质证书 不通过 审批通过？ 通过 不通过

3、系统集成项目经理的资质管理（续4）

3.4系统集成项目经理的年审过程 1）培训合格证书有效期两年 如果两年内没有提出申请、或申请没有通过审查审批，则培训合格证书失效。如要申请项目经理资质，则需重新培训。2）每两年进行一次年审

结论分为合格、不合格、不在岗三种。

对单位上报的年审资料进行审查和抽查。

抽查，主要是检查上报材料的真实性、甲方的意见等等。

合格：有一定的项目管理业绩，项目验收合格，无投诉。

不合格：用户投诉、违反职业道德规范、项目实施失败。

不在岗：近两年没有从事项目管理工作。

3、系统集成项目经理的资质管理（续5）3）谁负责年审 省级系统集成资质认证

工

作

办公室负责辖区内项目经理资质的年审工作。信息产业部资质认证工作办公室负责对全国高级项目经理和资深项目经理资质的年审工作。4）对年审不合格者的处理 一次年审结论为“不合格”或“不在岗”者，降低其资质等级一级。连续两次年审结论为“不合格”者，取消其资质。连续两次年审结论为“不在岗”者，需重新申请资质，具体申请方法按本办法的第四章办理。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质，资质证书不再有效。5）对非正常手段取得项目经理资质者的处理 对于弄虚作假或者以不正当手段取得系统集成项目经理资质证书的个人和相关单位，由发证机关收回其资质证书，并在四年内不再受理其申请。对于伪造、涂改、出卖或转让系统集成项目经理资质证书、系统集成项目经理培训合格证的个人和相关单位，由资质管理部门视情节轻重分别给予批评、扣留资质证书(或培训合格证书)、或取消资质的处罚。情节严重的，将追究法律责任。项目经理资质转移程序（征求意见稿）

一、适用范围 当项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时，应向所在地的省级信息产业主管部门提交如下材料：

1、培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。

2、新企业B同意接受的函。

3、省级信息产业主管部门分别向原企业A和新企业B确认后，报送信息产业部系

统

集

成资

质

认

证

办公室备案。

4、信息产业部系统集成资质认证办公室对项目经理管理数据库中进行相应维护。当高级项目经理或资深项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时，应向信息产业部资质认证工作办公室提交如下材料：

1、培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。

2、新企业B同意接受的函。

3、信息产业部资

质

认

证

工

作

办公室分别向原企业A和新企业B确认后，对项目经理管理数据库中进行相应维护。

项目经理资质转移程序（续）谢谢！max.book118.com.cn ）„„ 系统集成项目经理制出台过程 概 述 对各级系统集成企业资质项目经理人数的要求 一级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于25名，其中具有高级项目经理资质人员不少于8名；

二级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于15名，其中具有高级项目经理资质人员不少于3名； 三级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于6名，其中具有高级项目经理资质人员不少于1名； 四级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于4名。系统集成项目经理资质的核心： 确认个人具有项目管理能力 概 述 如何确认个人具有项目管理能力？ 概 述 ※知识： 基本素质：学历 项目管理知识：参加项目经理培训，考核合格 ※经验： 工作年限 项目管理业绩：合同金额、担任角色 项目经理资质的组成 系统集成项目经理培训特点 培训目标：项目管理能力真正的提高 科学的知识体系和考核体系 和国际接轨（参考PMI的项目管理知识体系和IPMA的考核体系）进行有益的补充：需求管理、配置管理、软件工程、CMM 新的观念和思路

浅谈项目经理对施工方案的审查 第8篇

关键词：施工方案,区别,要点

施工方案是施工组织设计的核心,也是指导现场作业的主要文件之一。它的合理与否将直接影响到工程的成本、工期和质量。施工方案的优劣,对工程施工阶段的经济效益,对工程质量有着直接的、决定性的影响。对施工方案的审查谈点自己的想法,供读者参考。

1 施工组织设计和施工方案的联系和区别

1.1 两者之间的联系。

(1)整体与局部的关系:施工组织设计是整体,施工方案是局部;施工方案是工程项目施工组织设计必不可少的一部分,脱离了施工组织设计的施工方案是没有任何指导意义的,是无法指导施工的。(2)指导与被指导的关系:施工方案的编制必须在施工组织设计的总体规划和全局部署下进行;施工方案始终是在施工组织设计的指导下进行编制和实施的。

1.2 两者的区别。(1)编制目的不同。(2)编制的内容不同。(3)侧重点不同。(4)出发点不同。

2 目前施工方案编制中存在的问题

2.1 绝大多数的施工方案内容不符合国家法规、标准、技术规范

的基本要求,也没有根据实际施工条件及设计图纸要求,只局限于一种形式。从内容上看,这类施工方案仅仅是将一些施工工艺标准等技术资料进行简单的堆砌。往往只是把施工方案作为一种必要的资料来做,或者只是应付相关部门的检查。

2.2 对各种不同的工程类型,施工方案未能真正作出技术经济

指标的分析,图表、网络的设计,计算的方法等,均处于缺乏科学统一标准的状态。

2.3 建筑市场与业主对建筑企业(承包商)提出日益严峻的要

求,承包商为了应付业主的要求,不考虑企业的技术装备及管理水平,没有根据工程类型、自然条件及企业的实际情况,制定出真正能满足施工操作和施工管理的施工方案。

2.4 施工方案不能起到指导施工的作用。

首先,施工方案编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验,编制中照搬照套已有技术规范的内容,未针对具体工程对象进行技术经济分析,不具备指导功能。其次,从管理机制上,没有始终坚持把施工方案作为指导性文件,忽视它的权威性,在编制、审批、实施、修订等环节上,都没有引起足够的重视。所以对施工过程起不到真正指导作用,不能在一定的资源条件限制下,实现本工程的技术经济效益。

2.5 施工方案文本文字混乱。

现阶段很多编制人员的计算机应用水平和写作水平都不高,施工方案中错字、别字较多,排版混乱,更不能很好的利用图表,使得施工方案既不美观、条理也不清晰,在一定程度上影响了施工方案的指导作用。

3 对施工方案审查的几个要点

3.1 施工方案编制的依据是否符合要求。

施工方案的编制依据主要有:施工图纸,施工组织设计,施工现场勘查调查得来的资料和信息,施工验收规范,质量检查验收统一标准,安全操作规程,施工及机械性能手册,新技术、新设备、新工艺等等。有些施工企业在编制施工方案时,采用已经作废的规范和标准,这样就不能指导施工作业。

3.2 施工方案编制的内容是否齐全。为了严格施工方案的编制

要求,根据《建设工程项目管理规范》GB/T50362-2001第4.3.7条规定,施工方案应包括下列内容(1)施工流向和施工顺序;(2)施工阶段划分;(3)施工方法和施工机械选择;(4)安全施工设计;(5)环境保护内容及方法。

通常讲,对于一个分项工程单独编制的施工方案应包括以下主要内容:(1)编制依据;(2)分项概括及施工条件;(3)施工总体安排;(4)施工方法、工艺流程、施工顺序;(5)质量标准;(6)质量控制要点;(7)安全、文明及环保措施等。

3.3 施工方案是否符合有关法规要求。

(1)施工方案是否符合强制性条文的要求。施工方案除了根据工程特点并结合本企业的施工工艺标准进行组织外,还必须满足相应的强制性条文的要求。(2)施工方案是否符合《建设工程安全生产管理条例》的要求。如第二十六条:施工单位应该在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案,对于下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案,并附具体安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施,由专职安全生产管理人员进行现场监督:a.基坑支护与降水工程;b.土方开挖工程;c.模板工程;d.起重吊装工程;e.脚手架工程;f.拆除、爆破工程;g.国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。对前款所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案,施工单位还应当组织专家进行论证、审查。(3)施工方案是否符合《建设工程监理规范的要求》。对隐蔽工程的隐蔽过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部位,项目经理应安排监理人员进行旁站。一般情况下,监理企业也会要求施工单位对这些部位、工序编制施工方案的。(4)施工方案是否符合地方主管部门规定的要求。除了国家制定的相关法律法规和标准规范,各地主管部门也出台了不少地方性的要求。在编制施工方案时,都要遵循其要求。

3.4 施工方案中常用计算的审查。

(1)模板计算的审查:模板工程的费用约占混凝土工程费用的1/3左右。审查方案时,应从实用性、安全性、经济性对模板结构的设计计算进行审查,同时荷载、荷载组合及模板结构刚度应符合要求。(2)外架计算的审查:a.横向水平杆强度计算;b.纵向水平杆强度计算;c.连接扣件抗滑承载能力的计算;d.立杆稳定性计算;e.连墙件计算;f.立杆地基承载力计算。(3)临时用电计算审查:应从施工用电的供电方案和供电系统进行审查,以确保施工用电的安全性和可靠性。计算错误,给临时施工用电埋下安全隐患,造成了不必要的损失。总监在审查时,重点要对计算容量和设备容量的计算进行复核。(4)临时用水计算审查:主要从用水量确定,给水主管管径的确定以及水泵的选择几方面进行审查。(5)受料平台计算审查:应主要从横向水平杆的计算,与斜撑杆连接处的扣件抗滑的计算以及中间斜撑杆的计算几方面进行审查。

3.5 对一些采用的新技术、新工艺、新材料的审查。