海尔兄弟观后感（精选11篇）

海尔兄弟观后感 第1篇

海尔兄弟观后感

盼呀，等呀，寒假终于到了，听妈妈说，她已经给我下载了许多动画片儿，其中，还有我喜欢的《海尔兄弟》呢!

这天，我刚写完作业，忽然听见妈妈大喊：“超超，快来。”

我急忙循声走去，一看，啊，这不是我喜欢看的动画片《海尔兄弟》吗?我便立即坐下来观看。

“啊，危险，不要过去。”妈妈这个“动画迷”大喊起来。我的双眼紧盯着屏幕，原来海尔兄弟一家人看到曾经被詹妮救过的美洲豹正在和巨蟒恶战呢!眼看美洲豹就要被巨蟒捆死了，爷爷一个箭步上前用匕首对准巨蟒的咽喉刺去，不料，巨蟒非但没有被刺死，反而放开了被捆的美洲豹，向爷爷他们扑来了。爷爷大叫：“孩子们快跑。”而巨蟒尽管受了伤，却也游动得飞快。糟了，克罗得被树枝绊倒了，海尔兄弟立即拉起他飞跑。这时，聪明的海尔哥想起了一个好办法，他们将巨蟒引诱到了石英树的面前(这是一种外表闪烁着无数的`小星星，并有无数枝条下垂的树，大树就是靠这些枝条来“自卫”的，只要有东西碰到它，这些枝条便自动勒紧，最终将“敌人”勒死。)然后他们迅速躲到树后，巨蟒便钻进了石英树的树枝里，最终被勒死、融化。

美洲豹得救了，它对着爷爷他们的方向大吼着，像是对爷爷他们的感谢，又像在与爷爷他们告别。

看了这扣人心弦的一幕，我不禁感慨万千：这世上没有绝对厉害的东西，万物都是相生相克的，这就是大自然的奥秘。我们真应该善待自然，保护环境!

海尔兄弟观后感 第2篇

海尔，这个家喻户晓的名字；海尔，这个由中国走向世界的国际化企业；海尔，这个从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国电子信息产业排名第一，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。海尔的成功与海尔的每个人密不可分，海尔背后的真相值得我们每一个大学生甚至中国人感悟和学习。

我们小组在观看《海尔真相》后，感触良多，海尔值得我们，甚至中国，乃至全世界学习的东西太多太多，从经营战略到管理模式，从品牌营销到赛马机制，从OEC到流程再造，哪一个不值得我们称赞？哪一个不值得我们学习？而我们小组就有关海尔经营理念和管理模式中贯穿的自我价值的实现进行简要的分析。

海尔的自我实现价值主要体现在两方面：

一、海尔企业的自我实现。

二、海尔职工的自我实现。

一、海尔企业的自我实现

海尔作为一个企业，它的实现是主要从一个亏损小厂到国际化知名企业。就像海尔的一把手张瑞敏，从一个高中毕业生到国际集团董事局主席兼首席执行官的自我实现。当然海尔的一步步成功，伴随着张瑞敏人生价值的实现。也正是因为张瑞敏的经营和管理理念海尔才一步步走向成功。然而，我们只看到了海尔的成功时的辉煌，却忽视了海尔这一路走来的艰辛与困苦。海尔在张瑞敏的严格管理和整顿之下，海尔改掉了不良恶习逐渐走向正

轨。

海尔本着“真诚到永远”的口号实施品牌战略，将品牌作为企业的基本战略，建立美誉度为核心的品牌推广和维护体系，还以顾客为中心建立全员品牌价值和文化体系。海尔在产品质量，市场营销，和售后服务方方面面不断完善自己，让广大消费者接受海尔，相信海尔。海尔的砸冰箱事件就是质量保证的典型案例。建立海尔俱乐部是企业与顾客有效沟通的平台。五个一工程带走了顾客的烦恼，留下了海尔的真诚。

海尔以品牌为基础的企业兼并发展模式，不断融合发展一支形态上多元化，本质上规模化的优秀的干部队伍。海尔以文化先行兼并“休克鱼”企业，体现了海尔有效的管理模式，从而不断的扩大海尔在中国的实力建立领导型竞争地位，从而为海尔走向世界打基础。这正是张瑞敏“东方亮了再亮西方”的经营战略。

海尔以国际化品牌为目标的国际化模式，以“与狼共舞，必先为狼”的理念，先难后易的开发市场，先有市场后有工厂，当地融知、融资、融智进行建厂。实施子母分离投资战略，积极建立海外特许代理商。海尔以“无内不稳，无外不强”的观点实行三个三分之一的区域战略（内销市场，国内生产，海外生产当地销售）成功的创建了由中国走向世界的知名国家化企业。

海尔的一路走来，证明了中国企业的潜力与实力，但是中国的经济发展仅仅一个海尔是起不了多大作用的。我国的经济发展需要更多的企业效仿海尔甚至超越海尔。

二、海尔职工的自我实现。

海尔的成功离不开海尔的每一个员工，在海尔上万员工共同努力下，才有海尔的今天。在海尔企业中形成一种精神叫海尔精神，激励着海尔每一个员工的尽心尽力的工作。在海尔观摩中有一个海尔的老员工在最后一口气的时候还说她还有200多台电冰箱没焊接好呢，这种敬业爱业精神把海尔一步步推上国际的轨道。海尔是怎么样做到能让员工对海尔有如此之深的感情呢？那就是海尔以企业文化为中心的人力资源和企业文化建设的管理模式还有OEC的日常管理模式。

赛马机制的人才选拔，筛马机制删选员工，给员工提供了公平的竞争环境，让员工可以更好的发挥自己的潜力，实现自我的价值。以国际化水平培训员工，不断提高员工的素质，同时也提高了员工的自身价值。

OEC日清控制模式，将责任、原因、方法落实到每一个员工，让员工自己管自己，形成一个透明的环境，促使形成一个努力上进的文化氛围。OEC的有效激励系统分三方面：物质激励，晋升激励，精神激励。这三种激励是以物质激励为基础，在能力和创造力上不断实现员工的自我价值。海尔的每个员工都可以在日清表上写下自己有创造性的想法，管理层也对创意进行采纳和给予奖励，更有甚者申请专利！从而提高员工的积极性和创造性，为企业带来了利益的同时实现了人生价值。

海尔还进行负债经营，改变了员工对工作的态度，工作直接

跟市场发生关系，用市场经济关系来代替人情人际关系，更加有利于保证产业质量，产业效果的出现。按合同方式付酬，使整个生产链的员工更加关注产品的质量，关注自身效果和效益。

海尔：“再造”海尔兄弟 第3篇

近日，在微博上，许多无节操的海尔兄弟新形象图“侵占”着屏幕，原来这是海尔集团发起的一场“海尔兄弟”新形象创意征集活动。尽管在大赛公告中，红字提醒“为了小朋友的健康成长，提交稿件中含有儿童不宜的内容将被删除”，却仍然挡不住网友们满满的“恶意”。

而相对于这些无下限的“搞基”作品，正经好作品的传播度就低得多，这是好事不出门，坏事传千里吗？显然不是。或许这正是一场精彩的营销传播活动。活动正因为在网友的恶搞之下才被各种媒介扩散，成功演变为热门事件。随之带来的影响：一是提升网友的参与度，引出一系列的热议话题；二是海尔借势这个形象活动，开发出了《海尔兄弟》这一经典动画在互联网时代的潜在价值；三是淡化了海尔“老成稳重”的品牌形象，使自己青春起来。

其实，再造“海尔兄弟”，也是海尔“无交互，不海尔”改革的一个缩影。海尔作为传统家电行业的领军企业，面临的挑战是巨大的。在传统媒体受众和影响力日益萎缩的今天，海尔推出一系列交互式活动，运用互联网思维，增加情感纽带，来拴住大众的心就十分重要了。众所周知，“海尔兄弟”是一代人的童年记忆，网友们的恶搞也纯属娱乐心态，这次活动可以唤回大众记忆，让海尔的形象更具亲和力和人格化，这正是海尔所期待的。

海尔电影观后感 第4篇

2010年3月5日很高兴能够参加综合管理部组织的，海尔《首席执行官》CEO电影学习。电影中几个精彩过程非常值得我们去学习。

一、海尔公司中凌敏和员工们改变企业的落后的面貌的志气和努力，改变了前来验厂的德国专家，坚持对员工的技术培训，对产品质量的标准的严格要求，毅然的将经过76台不合格冰箱砸毁。换来了海尔全体人员对质量的高度重视，经过几年的而不舍的努力，获得了中国冰箱史的第一块金牌的荣誉。

二、海尔剧中的管理者能够及时的抓住有利于发展的机遇，力排众议，果断的提出多元化发展的战略。

三、海尔公司在资金困难时，能够顶住对AE公司提出的购买控股权为条件的资金支持，凭着对质量的优秀的业绩成功上市，走出了经济的困难。

四、海尔管理者凌敏提出的第二次创业的战略目标，所采用的“赛马机制”的激励下，从公司抽出以杨阳为代表的一批有理想的年轻大学生来到海尔，培训锻炼学习，使他们在国际市场推销中，采用他们的勇气和智慧，感动了法国著名链锁店老板列欧穆，并打开了法国市场。

五、海尔公司凌敏最后提出的一句话，但我相信，只要找到了路，就不怕远！

看完2个半小时海尔公司的发展史，让我的心中感到无比的沉重，使我找到了工作和生活中的不足之处。我觉得我们目前最因该做的事情有以下几点:

一、树立海尔公司管理人员那样有改变技能的落后志气、改变产品质量决心、拥有持之以恒意志。

二、有效控制和提升公司产品质量，及满足公司发展和市场对产品质量的需求。

三、严格执行各项工作计划，确保各工程按期、按质、按量完成生产计划

四、对现场品质异常进行处理、改善、做好生产质量信息收集，反馈和处理。

五、正确处理产、质量的关系，严格执行质量标准、严把质量关。

参观海尔观后感 第5篇

海尔是海，是不断创新之海。“一滴水能映出太阳的光辉，”一点一滴也能窥视全貌。透过壮观海尔的文化馆和生活馆，我们看到了海尔的实力与强大，放眼海尔工业园，它的宽广，它那美丽而独具匠心的规划与布局，它的一草一木，一砖一瓦无不散发着海尔文化的浓浓的气息与韵味，使你深深感受到海尔文化无处不在，无时不在，不断奋进，不断创新的理念。听了海尔原王书记深刻寓意的讲解，深刻体会到了海尔文化的博大精深，海尔的成功引人深思：海尔何以如此强大？海尔的成功之道是什么？我们该向海尔学习什么？

一九八四年，海尔的前身---“青岛电冰箱总厂”，是一个因经营不善，已临濒倒闭境地的企业，发展到如今的海尔建成了中国最大的系列家电制造基地与研发中心，其产品成为世界品牌，其生产基地扩展到美国，欧洲，中东，日本，亚太地区，成了誉满全球的家电龙头企业。海尔从昔日的破败不堪，纪律涣散，人心浮动，像一盘散沙，到二十几年后的今天，造就的辉煌，形成企业高度的凝聚力，员工饱满的工作热情，员工不断创新的工作激情，职工对企业的高度忠诚。靠的是什么？靠的是海尔的精神！靠的是海尔的“企业文化管理”，靠的是通过大量的观念转变工作所铸就的员工与各级领导者“上下同欲者胜”最根本的海尔文化。这就是海尔获得持久、稳定发展的灵魂。

天下生于有，有生于无，无形胜有形。海尔创业二十几年来的最大收获，不仅是产品等有形的东西，更是观念与思维方式的变革与创新。海尔的经验，理念有两点给我深深的启示，一是企业即人、以人为本；二是管理无领导，制度是老板的理念。

我们常常抱怨员工工作积极性不高，工作先谈条件，责任心不强等等问题，那么我们该怎么样培养员工对企业的忠诚呢？又该怎么样去激发员工的积极性呢？又如何提高员工的责任心呢？下面列举发生在海尔的几个小故事，或许能给我们启迪。

一九八四年十二月，张瑞敏上任不久，就到了年关，过年时连工资都发不出来，更别提发年货了！一个临濒倒闭的小厂，银行是不愿再贷款给他们了。但是年不能不过，怎么过呢？想来想去，最后想到向附近实行生产承包责任制的富裕的大山村大队借钱。几经勾通，最后到腊月二十七日，村里终于答应借钱给电冰箱总厂了！财务科长坐在没有挡蓬的三轮车里，顶着寒风赶到五公里外的李村信用社提回了钱，给每个人发了工资，并且还发五斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心群众，“他敢为大伙借钱过年，咱们也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”这故事告诉我们，领导心里有员工，员工心里必有领导，企业关心员工，员工心里也必装着企业。无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性都是非常重要的。这样才能使员工把个人的利益统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益是员工利益最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉的意识，那么，员工必定会为实现企业利益而努力工作。

任何时代，满足人本质的需要的不是物质，金钱，而是人自我价值的发现与实现，这是海尔人才观的基本理念。其方法理念值得我们认真学习与借鉴：人人是人才，赛马不相马，企业是学习型组织，竞争不是一次定终生，育才三要素：公开、公正、公平待人尊重人，即时表扬，给人成就感，员工有自主经营的平台，给人自我表现的空间。海尔就是这样铸就了员工与管级管理者“上下同欲者胜”的海尔文化，人是企业生产力中唯一具有能动性的、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作，一流的员工素质才能创造出一流的产品！企业要不断的发展最重要的是不断创新，而比创新更重要的是智慧，而比智慧更重要的是人的素质。为此，加强企业文化的建设，加强员工的学习培训以提高员工的素质愈显重要。在海尔流传这样一句精典语言“终端员工的素质就体现了干部的素质！”张瑞敏一针见血地指出。这句精曲的语言在海尔广为流传。员工的素质反应了领者的水平，作为领导者没有抓好员工，就不能抱怨员工的素质低。如果领导没有制定一套提高员工素质的培训机制的激励机制，那么素质低的人就永远得不到提高，素质高的人也会因为没有激励的氛围而渐渐变低。正因如此，在海尔，工作出了问题不批评员工，而批评干部，因为工作出差错干部要负80％的责任。这样才能激发领导者制订完善的制度。

管理无领导，制度是老板的理念是海尔成功的基石。管理制度是企业正常运转的保障，是员工的行为准则及方向。没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与国际优秀公司相比，执行力问题是一个系统问题。但中国有一个正在走向国际化的企业阶段性解决了这个问题，这个企业就是海尔，虽然他走向国际化的路还有很长。海尔无疑是从残酷的市场竞争中撕杀出来的行业明星之一，并且至今仍然是最耀眼的本土企业之一。研究海尔经验的文章、专著、报告可以说汗牛充栋了，但不管是从文化角度、管理角度、营销角度还是人力资源角度来分析，海尔在其每一项成功的背后，无不闪烁着其超级执行力的光辉。张瑞敏是推动执行力的本土大师，从早期砸冰箱这个颇具冲击力的故事把质量理念深深扎根在每一位员工内心深处，到OEC管理法强调日事日毕人人都管事事事有人管，再到SBU策略强调人人面对一个市场人人为市场服务，无不体现出关注细节、关注执行的企业家精神。一九八四年十二月张瑞敏上任伊始，针对企业存在的问题制定了十三条制度，其中最重要的两条就是“不准在车间大小便。”“不准偷拿工厂物资。”管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才是有效的，不符合现状的管理，目标再高也没有意义！海尔的管理是什么？就是日清日高的0EC！充体现了“以人为本，实行自主管理，把公认简单的事天天做好，就是不简单，把公认容易的事做就是不容易，的基本理念。抓反复，反复抓，抓大局，抓大局中的小事，一抓到底，抓出模式，再推而广之。

海尔是海，如果我们学海尔不是落到表象上，不是落到口头上，而是落到实际工作中，以改进我们的工作，完善我们的工作，以提高我们的工作，我们的企业能不蒸蒸日上？能不日新月异？能产不突飞猛进地向前发展吗？祈望淮安企业前景辉煌！希望与青岛合作愉快！

海尔学习观后感 第6篇

众所周知，恒力是近几年来涉足前纺的企业，但它却通过短短几年时间的发展，已经成功的打造出了自己的品牌，在市场上享有较高的声誉。并且在企业生产经营管理上也走出了自己的特色，位列全国行业的前列。步入它们的车间，在门口就可以看到二幅图文并茂的员工行为规范图和安全生产图，而且车间的每一角落都贴有各种浅显易懂的6S、质量及安全等标语，使人一看十分明了。走在车间的每一条生产线，现场的物品摆放十分的整齐，真正做到了定点定位摆放，而且他们的操作人员在不停的搞着卫生和巡检，根本看不到在闲谈和玩手机之类的事情。特别是他们的员工，95%都来自外地，只有5%的人才是本地人。看了恒力的整个生产现场，从他们操作如此之规范，卫生如此之干净，6S如此之整齐，无不让人惊叹，自愧不如。

这使我不由的思索，是我们的管理不够严格?还是我们的要求不高?不是，可能关键还是我们的创新意识，虽然几幅行为规范图和安全生产图并足以说明什么问题，起不了决定性的作用。但它却给我敲响了警钟，面对竞争日益剧烈的市场，我们唯有转变观念，不断开拓创新，才是不断提升企业生产经营管理水平和综合竞争力的动力和源泉。

青岛海尔集团，我相信大家早已如雷贯耳了，它以自己独特的企业文化、生产经营管理以及人员培训模式已经成功的走出了一条管理创新之路，它的成功也早已成为国内企业的楷模，也正因为如此，促成了我们此次的参观学习海尔之行。我们在一个具有良好素质的解说员的陪同下，参观了海尔的生产总装线，一进入车间就被它浓浓的企业文化氛围所包围和吸引，无论在楼梯，还是在车间，都透视和折射出了海尔人的好学、求真、务实和创新的思想与理念。

例如，车间楼道中的一些标语和生产管理口号等有相当一部分来自于一线员工之手，并且是一线员工自己创作的，海尔把这些作为员工参与企业文化或管理创新的宝贵财富，加以裱糊和进行展出，以员工的作品来作为他们的座又铭，来不断的鞭策和激励。海尔集团把岗位创新，技术革新、管理创新作为重点，对平时由员工发明的工具，办法，除了进行及时的物质奖励以外，还用发明者的姓名对这个创新项目进行命名，形成了一种良好的思想勉励氛围。

海尔集团始终把ISO9001作为企业标准，以6S管理作为企业生产管理的目标，设立了6S案例台，每一个班选出一名6S优秀员工，向全班人员介绍自己优秀的一面，是用什么方法和经验去做的。在人员管理上，海尔以“三工”并存的方式进行激励和教育。所谓三工，即优秀员工，合格员工和试用工。经常对好的员工进行奖励和表扬，连续几次受奖的人员可以进入海尔大学进行学习深造，获得加薪和提升的机会。对表现差的员工通过案例分析给予批评教育和培训，直到合格为止。在目标管理方面，海尔集团把“日清日高”作为一种理念，也已经把这种理念灌输到了每一个员工的心中，不仅理念如此，行动更是证明了这一点。他们以日清的效果来评定每一个员工的工资，做到了按绩分配的原则，大大的鼓舞了员工的工作热情。

也许上面讲了这么多，可能也只是恒力、海尔的片面，它们值得我们学习的地方还有更多。我想通过这次参观学习，我们不仅要学习他们先进的管理模式，理念和成功之处，我们更应清楚，理智的对照自己存在的不足，找出差距，在以后的工作中加以不断的改进和完善。以下我从个人的角度谈一下我今后的工作：

第一，坚持公司创新理念，有机结合此次参观所学，进行对比总结，找出差距，制定改进和需要完善的工作目标。

第二，一方面要把此次恒力、海尔之行的所见所闻，认真的宣传讲解给车间的每一位员工。另一方面，我们更要开展各种形式的交流活动，倾听员工的想法，看法，然后进行积极的引导，给他们提供更广阔的舞台，对有成效的创新项目进行及时的申报，给予及时的奖励，提高他们的创新积极性。

第三，在做好人员思想教育的同时，我们还要进一步加强车间生产现场的6S、质量及安全生产的宣传氛围，从思想和行动上去真正落实创新活动。

第四、加强班组长的.管理能力和业务知识的培训，使每一位班组长的思想和管理都围绕生产管理创新和6S工作来展开，以求真、务实的工作态度做好目标的分解、执行和完善工作。

第五、对车间中出现的各类问题要做到三不放过，不查明原因不放过;不查明责任人不放过;找不出解决办法不放过，以求各项工作有质的提高。

海尔-GE“兄弟联盟”诞生记 第7篇

1981年，新上任的通用电气（General Electric Company，纽交所股票代码GE，下称“GE”）CEO杰克.韦尔奇第一次向华尔街分析师们勾画了其要将GE打造成商业竞技场“数一数二”公司的愿景。在其大刀阔斧的整顿名单中，赫然林立着中央空调、发电机、照明等传统事业部。

时隔35年，当GE新掌门人，董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特意图出售整个家电业务时，接盘者正是有着“中国企业界杰克.韦尔奇”之称的海尔集团（下称“海尔”）董事局主席兼首席执行官张瑞敏。

这并非偶然。海尔与GE素有渊源。在GE刚刚“打”入中国市场时，市场一度传闻其打算收购海尔，当然无果。尽管后来张瑞敏与GE高层间的交流从未中断，也曾专门学习GE“六西格玛体系”及200多项固定管理流程，而近年海尔渠道品牌日日顺也对GE进行开放，但两者之间，更像隔着围栏的远视眺望。

2016年6月6日，彼此“心仪已久”的两大巨头终于结成“同盟”：由海尔控股41%的青岛海尔股份有限公司（600690.SH下称“青岛海尔”）与GE正式交割。海尔55.8亿美元收购整合通用电气家电公司（GE Appliances下称“GEA”），后者正式加入青岛海尔，成为其共创共赢生态圈的重要一员。至此，海尔团队第一次走进这家神秘的百年老厂，聆听机器的轰鸣、探究技术的研发、体会管理的精髓……

想竞购GEA的，可远不止海尔。伊莱克斯、三星、LG、美的等国内外知名家电企业，全部出价不菲且对GE觊觎已久。那么，海尔如何脱颖而出，最终成为这起中国家电最大海外并购案的实力赢家？结成联盟后，海尔如何运营GEA庞大资产进而发挥1+1>2的协同效应？走过10年并购狂潮的“中国制造”，至今已显现出哪些嬗变规律？

9月初的青岛，秋意初现。《中外管理》一行走进海尔总部，独家探秘中国企业海外并购的“新逻辑”。

志在必得的“资本游戏”

时间退回到2008年。当时GE首次“抛出”出售家电业务的消息。海尔就是接洽者之一，后因金融风暴从天而降，这一“不可抗力”使得出售搁浅；6年后的2014年9月，海尔收购GEA再度甚嚣尘上，但当年的剧幕是世界知名电气设备制造公司伊莱克斯报价33亿美元完成交易。

故事峰回路转。2015年7月，美国司法部以伊莱克斯收购GEA将让数以百万计的美国人面临家电产品价格上升风险为由，反对双方结合。这再一次给了海尔机会。

海尔收购GEA的牵头财务顾问、普华永道中国企业融资部主管合伙人黄耀和对《中外管理》分析：伊莱克斯早在2014年就已签约收购GEA，之后经历了长达一年的交割前整合期，虽因反垄断因素交易终止，但从GE和GEA角度，已做好了业务剥离的充足准备，这也为海尔顺利完成GEA整合计划打下了基础。

2016年1月14日，青岛海尔与GE签署《股权与资产购买协议》，拟通过现金方式向通用电气购买其家电业务相关资产，交易金额为55.8亿美元。扣除某些特定预期收益，交易价值相当于GEA2015年预期息税折旧摊销前利润（EBITDA）的8.2倍，较2014年上升近50%。

作为海尔集团财务“大管家”，海尔执行副总裁、首席财务官谭丽霞参与了全部收购过程。但与印象中一向严肃刻板的CFO形象不同，谭丽霞开放坦率、快人快语，她在接受《中外管理》独家专访时更加直接：“对比两次竞标，海尔这次不仅有备而来，而且志在必得。”相反，海尔2008年首次竞标更多是战战兢兢，除金融危机影响外，公开竞购如此体量的项目，当初都是摸着石头过河。”

“但此次竞标过程却进行得异常顺利。海尔作为来自发展中国家的企业，并不感觉自己落后于发达国家实力对手。相反，经过多年国际化历练，海尔在国际并购中更显成熟。”谭丽霞自信地表示，这体现在收购过程的方方面面：比如由于交易不含现金和负债，GEA很多应收账款均为临时调动，而海尔供应链金融独具优势，能够与之有效互补；再如，交易完成后海尔快速帮助GEA完善财务系统，配备GEA北美现金池……要知道财务系统的健康运转，是其推行“人单合一”独立核算的前提。

双方财务报表合并后，担忧随之产生：海尔是人民币计价资产，GEA美元计价的财务数据并表后，本身存在较大汇率风险敞口，尤其在人民币兑美元汇率极其敏感期……黄耀和解释，以上是所有收购非本币国家海外项目的中国企业都会遇到的问题，这在国外企业并购中国资产中同样存在，但企业海外并购都会作出相应准备和对冲措施，所以不必担心。

另一个争议来自于价格，许多市场人士将此次交易与2014年伊莱克斯报价33亿美元对比，毕竟此次海尔55.8亿美元成交额高出前者60%。

对此广发证券分析师蔡益润作出分析：伊莱克斯33亿美元报价是2014年提出，当时使用的估值基础是基于GE2013年EBITA计算，海尔此次使用的是GE2015年EBITA；两年间GE业务向好，也造成2015年相比2013年，EBITA增长超过40%。此外，海尔报价含税负收益，伊莱克斯报价时尚不明确是否含该部分收益，所以判断此次交易仍然属于国际并购的合理价格区间。

谭丽霞告诉《中外管理》，价格问题恰恰不是青岛海尔背后资本方关注的重点。他们更想知道的是：“为何全球化对海尔如此重要”，以及海尔能否将整合三洋白电和斐雪派克的经验借鉴到GEA中来。

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事实上，青岛海尔顺利拿下GEA，与其背后第三大股东——国际知名私募基金KKR的帮助密不可分，不仅投票支持，事后还协助海尔与GE高层沟通，积极推介海尔形象。以及青岛海尔董事长梁海山、CFO谭丽霞这些积累丰富海外经验的实力“操盘手”。资方的全力支持，显然为海尔整体国际化战略推波助澜。

对于海尔海外收购经验的复制问题，黄耀和乐观表示，普华永道也全程参与了海尔整合三洋白电和斐雪派克的两次收购。其中2011年海尔成功剥离三洋白电东南亚业务的经验极具启示意义，“因为两次并购同属于体量庞大的剥离复杂业务资产交易，且我们早在2016年1月竞标阶段就已提前筹划整合方案细节，真正做到了有备而来。”

除了悉心准备整合方案，海尔最终脱颖而出，与竞标前一周张瑞敏与伊梅尔特的一次神秘会晤有关。

“在与专家顾问团沟通时，海尔多次传达出必胜的决心。专家们一致认为，赢的办法只有一个——让双方‘老大’提前见面！”谭丽霞对《中外管理》透露说。由于原定于1月13日GE与所有竞标方CEO的会面临时取消，海尔此时若能先人一步与伊梅尔特做一次深入交谈，无疑比其他竞争对手多了几分把握和优势。

“1月7日，张首席飞到美国，见到伊梅尔特的第一句话就是：‘GE拆分GEA，我从未把它单纯看成是一场交易，而是海尔与GE合作的关键转折。’当天我与张首席一同前往，观察到伊梅尔特顿时眼睛一亮……正是张首席的这席话，让他深切感受到海尔的诚意与决心。会后他立即安排GE中国区负责人与海尔轮值总裁周云杰共同商讨接下来的双方战略合作事宜。而这一插曲，也是交易即将大功告成的重要前兆。”谭丽霞回忆中难掩自豪。

伊梅尔特重视的另一个问题，是竞标方要在最短时间内结束交易。果不其然，他在与张瑞敏交谈时着重提到了这个细节。彼时的谭丽霞，拿出早已准备好的写给伊梅尔特及所有董事的信：如果海尔竞标成功，谈判将不会等到预定的1月15日，而会在1月13日全部搞定！

“事实上，我们与团队对如何提前结束交易，已事先进行过多次专项讨论与分析，进而为1月13日全部完成交易提供了充分预案支持；此外，政府的简政放权，将审批制改为备案制，也为此次交易的顺利达成提供了便利。”谭丽霞解释。

会见结束当晚，谭丽霞得到消息：“伊梅尔特与张首席交谈后很兴奋，并表示‘如果这家中国公司能在1月13日搞定所有流程，这个项目就是它的了’！”

协同共创的“兄弟联盟”

6月6日，美国时间，路易斯维尔。两大巨头企业顺利结成联盟。双方签署所需交易交割文件，总额约为55.8亿美元的交易作价，海尔向GE及相关主体支付完毕。海尔将通过自有资金（40%）和贷款（60%）方式来完成。其中33亿美元的贷款主要由国家开发银行发放。

“海尔和GEA企业文化中，都有与时俱进的基因，相信双方的强强联合一定能取得1加1大于2的成果。”张瑞敏在交割仪式后发表演讲时强调，当前海尔正致力于转型成为真正的互联网企业，即依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台……GEA拥有优秀的员工和庞大的用户资源，相信未来一定能与海尔携手合作，顺应潮流，实现从传统家电领先品牌到网器社群平台的转型，并成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。

8月31日，青岛海尔向市场交出了收购GEA后的首份靓丽成绩单：其今年上半年财报显示，受益于6月收购GEA带来的业绩提振，青岛海尔出现“营利双增”：上半年实现营收487.87亿元，同比增长3.11%，扣非归母净利润27.65亿元，增长10.19%；其中GEA实现收入31.09亿美元，同比增长3.63%。

经营趋势向好，也是海尔回应外界普遍关注的“收购能否带来‘协同效应’”的初步答案。

青岛海尔进一步透露，本次交易交割后，海尔合并了GEA自6月7日到6月底的数据：GEA收入贡献34亿元，利润贡献1.03亿元。接下来，青岛海尔将通过一系列“整合计划”，实现约100亿元收入协同，预计五年内逐步释放；还将产生超过10亿元成本节约协同，预计在三年内逐步释放。

事实上，在《中外管理》记者事前走访的多位行业专家中，都将关注重点放在“海尔如何整合跨太平洋两岸的庞大资产”以及“如何破解文化融合难题”上。

习惯先人一步的海尔，早已作出部署。

《中外管理》在采访中了解到，交割完成后，海尔高管团队与GEA以及两位独立董事共同组成董事会治理架构，董事会下设四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作；同时成立协同委员会以促进海尔全球业务的协同配合。而作为海尔收购GEA重要幕后操盘手——青岛海尔董事长梁海山，再次从幕后走到台前。

他向《中外管理》强调，海尔此次“协同效应”将本着两项原则：一是承接引领的市场目标，首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度保证GEA优秀团队的创造力，由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔，海尔也会尊重、信任GEA富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队的引领下开展日常工作，保持独立运营。

对于外界担心的“交易完成后GEA团队流失风险”，谭丽霞解释：海尔前期考察了GE研发团队、研发产品及改造后具有现代化能力的工厂，并与GE管理层和营销、研发、物流团队展开交流，他们平均工龄在10年以上，对企业具有极高忠诚度；作为极具诚意的收购方，海尔有信心用包容的企业文化和灵活的管理机制，接纳他们并让其真正成为海尔大家庭的一分子，承诺其不会因本次交易而被裁员。

梁海山表示，在与GEA员工沟通时，我们强调两点：一是海尔作为全球化的企业，旨在创造一个全球化平台，海尔全球各地的员工都可在这个平台上实现价值。以前GEA员工的平台仅局限在GE平台，局限在美国，加入海尔“大家庭”后，他们可在海尔任何一个全球市场找到机会。这点很吸引他们。二是文化融合，海尔保证不会派专人到GEA行使经营权和管理权。以海尔2012年收购斐雪派克为例，董事会只有两人来自海尔本部，剩下五人都出自原有管理层，真正实现了本土化运作。斐雪派克则按照市场化原则，成为了海尔平台上独立的“小微”。短短一年，斐雪派克研发人员增长接近80%。

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“这就是‘海尔文化’，我们提倡的是融合而不是统治。”谭丽霞亦认为以上两点对GEA管理层触动很大。在参观GEA工厂时，其员工也表示，以后在海尔的支持下，他们有信心在美国家电市场做到第一。

“单单拿到美国第一就够了吗？海尔不仅支持GEA在北美市场拔得头筹，同时也会支持他们在全球市场拿到第一。”谭丽霞言语中充满自信。

从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施，我们不难看出，与当年联想对IBM PC的“蛇吞象”式收购不同，海尔收购GEA更像是一场“兄弟之间的联盟”，将在多个方面体现协同增值。

黄耀和说，具体“协同效应”将来自三个方面：一是销售网络互补，GE在美国、加拿大以及南美洲的巴西、墨西哥等国都拥有较大业务量和良好分销渠道，这将帮助海尔品牌及三洋、斐雪派克品牌共同在上述地区更好地展开销售，而海尔也将帮助GE在中国、日本及东南亚等国带来新发展；二是采购成本协同，海尔早已建立全球采购资源池，收购GEA后，双方将共同享受供应商匹配价格和供应条款，实现对GE品类进行集中采购和全球采购，而提升采购量将在一定程度优化GEA产品成本；三是研发资源共享，海尔和GE基于相互信任建立的紧密合作，必将依靠各自优势领域的技术积累，使GEA白电、海尔厨电业务进一步强化，辅之后续一系列整合计划的实施，也有望实现巨大的收入协同。

“海尔‘牵手’GEA，只是过了第一关，还要及时洞察随之而来的水土不服问题。比如收购地市场的原材料供应、GEA有无债权债务、是否要裁员以及裁员后如何安置等；中美两国不仅文化迥异，法律制度和工会模式也存在天壤之别。”商务部研究院国际市场研究所副所长白明在接受《中外管理》专访时提出以上建议。

白明认为，中国在利用外资过程中总会强调要主动适应外商管理模式，怎么轮到我们走出去时就“忽视”当地对我们的适应了？海尔尊重GEA原有团队经营理念是对的，但在经济全球化的时代，只要有合作，就存在着合作伙伴相互适应的问题，也只有做到“双向适应”，才能高效通过并购实现资源的最优化配置。

层层递升的“并购战术”

海尔对于GEA的并购，目前正处于中国家电企业频频海外发力的新时期。整个2016年，美的收购东芝白电、德国库卡机器人；创维以2500万美元收购东芝的印尼工厂；海信以2370万美元收购夏普的墨西哥工厂……

普华永道最新发布的《2016年上半年中国企业并购年中回顾与前瞻》报告也显示：2016年上半年中国企业并购交易金额达1340亿美元，超过前两年中企境外并购交易金额的总和。

为何目前中国企业海外并购创下新高？为何海尔、美的海外并购项目屡获成功？白明从宏观上分析认为，这是因为中国正在从“制造业大国”向“制造业强国”迈进；除了输出商品，还需要输出资本、收购外资品牌与其互动。而“中国制造”也完全有能力在满足内需的基础上，去占领国际分工制高点。

“海尔此次收购体现出的正是‘制造业强国’思维。”白明进一步说，GE作为“百年老店”，在道琼斯指数存在100多年屹立不倒，海尔并购GEA等于站在一个家电制高点上，呈现的是一个立体网状的国际分工，涉及技术高度、市场宽度、历史长度的多维思考。以上正是以“高端制造”为目标的“制造业强国”需要思考的。

黄耀和也表达了类似观点：海尔并购GEA意在谋划全球家电市场格局。收购GEA前，海尔通过收购三洋白电和斐雪派克，成功拿下了从日本到中国台湾、中国香港，再到新加坡、印尼、越南、马来西亚、澳大利亚和新西兰等太平洋东部市场；收购GEA后，则贯通了加拿大、美国、墨西哥到巴西等太平洋西部市场，这意味着，海尔国际化市场范围已遍布全球。

事实上，在海尔总部，“走出去、走进去、走上去”的“三步走”海外并购口号，也赫然写在海尔文化馆的墙上。

作为出海最早的中国企业，海尔无疑是实施“走出去”战略的典型代表。从1999年至今，海尔在国际化道路上磕磕绊绊，16年的摸索与版图扩张（包括并购）见证了其“走进去”的矢志不渝与战略行动。下一步，“走上去”更成为海尔的重要棋局。

唯有“走上去”，“中国制造”才能上升至“中国智造”。而并购GEA，意味着这步棋的开始。

对此谭丽霞的建议是，中国企业“走上去”参加国际并购，更加离不开多方专业团队的协助：一从律师维度，既需要深谙融资业务的律师，也需要熟悉交易业务和熟知美国市场环境的律师。二从财务顾问角度，尽管行业知名度很重要，但收购方更应看重的，是其对收购案市场环境的熟悉程度和对促成交易发挥的影响力；此外，财务顾问还需要从多个利益攸关方视角，为收购方出谋划策。三从公关角度，此次收购GEA中，海尔内部公关部门与美国本地PR做到了协同配合，内部从管理层、股东、董事会、买方员工角度展开测评，外部与专业公关共同在媒体、消费者以及两国政府沟通环节达成共识。

“当下以家电为代表的中国制造业并购风潮，相比十年前那场高举高打的海外扩张路径，更显智慧。”家电产业资深观察家刘步尘从行业角度总结这种“智慧”具体呈现于以下层层递升中：

1.从“蛇吞象”到强强联合

典型如2004年12月联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。尽管联想为整合IBM的PC业务付出的努力人所共见，但2008/2009财年受金融危机冲击，联想全年净亏达2.26亿美元。而10年后的海外并购，更像一种战略伙伴式的“共创共赢”：从体量上看，当下690营收可达800多亿元，GEA年营收达60-70亿美元，尽管属于“大并小”，但由此将带来一系列协同价值，所以它更像巨头间的强强联合。类似还有美的收购库卡，也将建立强者之间的优势互补。

江南大学商学院副教授薛云建对此表示，尽管个别企业在“蛇吞象”式跨国并购中，感受到了胜利的喜悦，如联想、沃尔沃实现了技术和品牌升级以及企业跨越式发展，但大多为此背负了沉重负担。具体而言，“蛇吞象”式跨国并购拥有技术、品牌等战略型资源寻求的动机和“以弱并强”的特点，会导致品牌影响力降低和高端人才流失。

2.从“为买而买”到战略性收购

产业转移的驱使，使得中国企业通过并购实现海外扩张已蔚然成风。典型例子是2004年TCL大举通过并购重组汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司。遗憾的是，尽管这家“跨国”企业规模在飞速膨胀，盈利却未随之增加。TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，远低于上年度5.7亿元。相反，10年后的中国企业并购，变得更加现实与谨慎。这种理性体现在整合上，如此次海尔收购GEA，并未急切地将被收购企业变为自身一部分，甚至完全同化，而是充分尊重原有团队经营理念，以保证其经营利润持续向好。

黄耀和则认为这种智慧提升体现在，企业对海外并购交易技术的把握度越来越高，以及在交易步骤和收购过程上越来越专业化。“以前的海外并购，大家多是为了买而买，为凑热闹而买、为冲上市公司股价而买，而现在企业家们识别标识的能力普遍提高，不再盲目地兼并品牌，海外扩张更多是基于一种长期规划。”黄耀和说。

海尔学习观后感 第8篇

首先是海尔的作风―迅速反应、马上行动。体现了一个“快”字，工作决不拖泥带水，接到任务马上执行，工作中争分夺秒，时刻可以看到海尔人的忙碌。

其次是海尔的理念―日事日毕、日清日高。体现了一个“高”字，海尔也是从“不准车间随地大小便”开始，从日事日毕开始，要求员工做到每天的工作每天完成，不仅要做到日清，还要做到日高，即今天的工作永远要比昨天有所提高，并且用6S大脚印的方法来总结每天的工作，他们把这种枯燥乏味、非常平常、非常简单的小事持之以恒地坚持了下来。

海尔更快、更高的精神是值得我们学习的，我们要不断进取，勇于创新，结合自己的实际情况改进以下几个方面：

第一、工作决不拖拉，改正工作拖拉的习惯，并带动员工迅速完成今天的任务，从而赢得时间去思考和创造新的方法。

第二、规范工作职责，制订工作目标，车间、班组、工段、个人根据自己的职责和目标，实行三个不放过的原则。

第三、每月进行一次总结会，通报本月中的奖罚情况，从而总结经验和教训。

海尔管理模式观后感 第9篇

已经上了四次课，老师介绍了很多海尔的管理模式，海尔的成功案例，海尔是怎么成功的，海尔是怎么管理的。在基层，很多管理自己都用不上；海尔的模式也不能直接套在工作中，但是海尔的精髓还是值得我们学习。学有所用是极致，虽然有些用不着积累也无妨。OEC管理，日事日毕，日清日高，简单的不能在简单的管理。能把简单的事情做好，简单是事情规划好，就是不简单。

PDCA原则：计划、实施、检查、行动

做事要有计划、每天做的事情都要有计划，计划今天需要做什么，详细一点的计划是把今天的事情分解，按照关键、重点、一般来划分，计划完成的时间，日事日毕。实施，好的计划不实施就是空谈，实施至关重要。但是实施也不能空实施，应该跟着计划走，否则计划就是摆设。检查，在仔细的人多会有差错，检查是对自己负责也是对别人负责。检查也是对计划的合理性进行评估。行动，对检查的结果进行处理，如有不足做改进措施。好的计划应分享，好的计划，好的制度，应该让各个部门都知道，都运用到。PDCA一环接一环，缺一不可。

现在我们部门也要做一项针对门店GSP的管理做一个制度。（初步的计划）

现在分店存在很多问题，GSP应该是日事日毕，例如验收单的签名，但是在检查过程中发现很多都没有签名。还有就是GSP管理中的很多项都没有填，导致的药监局检查的时候大家忙着加班。

计划是把GSP管理中需要填写的内容罗列出来，让分店日事日毕，让没个员工都参与，而且每个员工都会。实施是制定方法和步骤。例如应该怎么填，几时填，由谁填，使得大家在做的时候都有一个标准。检查，检查各分店实施的情况，以及检查制定的方法和步骤是否有待改进的地方。行动，是制度标准化，让各个分店都实施。

海尔首席执行官观后感 第10篇

《首席执行官》让我们认识了一个成功者的优秀与努力，他就是“张瑞敏”。影片介绍了他的创业历程，展示了他脚踏实地，一步一步走出来的成功之路!

让我们一起跟随人们的感悟来领略一下这位首席执行官的成功魅力吧!

海尔首席执行官观后感 第11篇

看了根据海尔集团发展历程改编的电影《首席执行官》后，我的心情和大家一样，久久不能平静，感触多多

影片中一幕幕感人的镜头，如凌敏带头砸冰箱、杨副厂长跑贷款、外国人说中国的企业和他们的距离还有五十年等，无一不叫人记忆深刻。

作为国内第一个跻身全球五百强的企业，海尔的发展不可谓不快、不可谓不成功，但也不可谓不坎坷。但看了电影之后，我个人感觉，引领海尔快速奔跑的，是海尔团队核心领导的创新意识和不断超越、不断突破的理念。

现代社会里，人与人的竞争、企业之间的竞争，为每一位社会人提出了更高的要求。“思路决定出路”成了一句让每一个企业经营者奉为神谕的哲理名言。

的确，正是影片中海尔总裁凌敏那睿智而富有远见的战略思路，才成就了海尔公司不断成长、屡攀高峰的一个个奇迹。

至此，我想，这也解了部分员工不能够明白公司为什么花代价强调员工培训的道理了吧?公司又何尝不是努力创造有限的条件让每位员工开拓视野、提高意识、突破自我呢?为企业员工成长负责，这不但是企业经营者的责任和义务，更是一种胸怀气度的表现，又何尝不是一种智慧呢?

企业为员工着想，员工为企业奉献;企业为社会增荣，社会为企业服务;这何尝不是大海与浪花的共荣共生共波澜啊?

纳纹的成长历程中，又有多少的伙伴和我们一起成长啊!所以，我们也要说，纳纹同样是海，是一汪汇聚四面八方涓涓溪流的年轻的海。海在为成为汪洋而成长，每一滴水为成为美丽的浪花而成长。

“真诚到永远”是海尔人的服务精髓!然而，倘若没有一颗创立名牌为国争光的赤字之心、没有一颗产业报国服务国人的爱国之心、没有一颗感谢社会服务大众的感恩之心、没有一颗精益求精赶争第一的拼搏之心又如何能真诚到永远呢?正是因为海尔人的胸怀这样“如大海般”的宽广，才有了海尔品牌如此高的美誉度。

当影片中凌敏高举铁锤狠狠砸向76台有质量问题的冰箱时，相信有许多的观众被深深震撼着。如此的自我否定，需要太大的勇气，而坚定地为未来奠基，更需要具备非凡的智慧。

工作中，当我们指出少数的伙伴因为质量意识的不足，而导致产品质量成为纳纹品牌发展的障碍的时候，又有几人勇敢地站出来承担本应属于自己承担的责任呢?放纵眼前，无异于放弃未来!

千百年来，无论如何地久旱不雨，大海都不曾因之而枯竭过。因为，大海有着博大的胸怀，不断地纳含百川啊!

我们不会因为团队成员一时的过失而放弃，我们有足够的耐心和信心来检视过去、展望未来。因为，我们还年轻。然而，无论如何，年轻却不能是我们一再降低对自己要求的资本。百舟竞流，不进则退啊!时不待我，我必争时，这才是我们面对竞争应有的态度!

“与狼共舞，不成为狼，就会被狼吃掉!”凌敏的危机意识是海尔不断对自己提出高标准高要求的动力所在。

所谓危机，是危险，也是机遇!

正视危机、不惧危机、在危机中审时度势，危机会是我们飞跃的契机。反之，若回避危机、为危机所困，甚至迷茫，必然在危机的追赶里为竞争者所败。为此，公司的生存理念是:“如临深渊、如履薄冰，加强思考企业危机感!”危机并不可怕，可怕的是没有正视危机的勇气和挣脱危机的智慧!

通往成功的道路上，绝不会是一帆风顺的。年轻的纳纹集体已经做好了应对危机的准备，因为我们的勇气，也因为我们的同心同德，更因为我们时刻在学习中成长、在成长中学习!

影片中，太多太多的画面值得我们深思

在这里，我不一一列举了!

然而，纳纹是海，纳纹愿带领海里的每一滴水和每一朵浪花激起下一个更为壮阔的波澜!

我有许多的感慨。

感慨没有花更多的时间与我们那么多伙伴(特别是生产一线的兄弟姐妹们)沟通，对大家的了解太少了，在这里，我要说一声对不起!我告诉自己，我的心门时刻为大家敞开，随时准备聆听你们的酸甜苦辣、分享你们的喜怒哀乐!我愿意用最深的心愿祝愿我们在与纳纹共同成长的道路上永远开心!

同时，也有一部分伙伴，特别是我们的管理、行政人员，在你们写观后感的时候，纯粹是把它当成一项机械的任务来完成。我把你们的“作品”与我们生产部的伙伴那发自内心的心声相较，说真的，我有些替你们惭愧!你们当中，大部分的.伙伴所受的教育比他们多得多，可是，你不有一点点的难为情吗?

但，毕竟，纳纹是海啊，起码，是一汪小海，让我们这一汪汇聚了无限青春和向往的小海，尽情地，朝着我们的梦想，无限渴望着、无限奔腾着

纳纹是海，纳纹向为之而来的细流致敬。

纳纹是海，纳纹向为我们招手的梦想致敬。