海澜之家范文（精选8篇）

海澜之家 第1篇

在近年来服装行业增速下滑的情况下,海澜之家逆势增长引人注目。这家没有一套制衣设备和一个制衣工人的服装企业,2013年实现了127亿元的零售总额,增幅超过50%。海澜之家的快速发展,得益于企业从传统制造向服务经济的成功转型。

在此过程中,海澜之家不断增强物流能力建设,以支持业务高速发展。刚刚建成的海澜之家智能仓储系统,规模巨大,技术领先,实现了高度信息化和自动化,堪称国内服装物流现代化的标杆项目。2014年5月初,记者来到海澜之家,深入了解其物流管理运作的成功之道。

现代物流支撑商业模式创新

自21世纪初起,海澜之家开始布局连锁门店网络,同时专注于做品牌、做设计、做销售、做物流,经过几年的运作和沉淀后,公司进入高速发展过程。

海澜之家以共赢为核心理念,以“品牌+平台”的商业模式,整合服装产业链资源,使供应商、加盟商和公司有机结合形成利益共同体,实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环。在整个服装产销流程中,海澜之家掌握上游的产品开发、品牌管理,下游的供应链管理、营销网络管理,将中间的成衣生产、运输配送外包出去。通过实现“供应商-总部-门店”的扁平化管理,海澜之家提高了效率,降低了成本,赢得了市场。

在供应链上游,海澜之家拥有300多家优质供应商,采用与供应商联合进行产品开发的模式。海澜之家设计中心重在产品企划与宏观设计,供应商的设计师重在产品创意与细节设计,再经过公司筛选、修改确定新产品款式。供应商拿到订单进行生产,产品交给海澜之家销售。供应商作为海澜之家的联营商,双方签好合作协议,共同承担市场风险。如果产品达不到规定的动销率,海澜之家会把剩余产品退给供应商。因此供应商需要全力以赴生产出高质量的产品。

在供应链下游,海澜之家拥有3000余家连锁门店,采取“所有权与经营权分离”的合作模式,紧紧把控住销售网络。服装企业的运作模式一般分为两种直营和加盟,而海澜之家的加盟店更像是直营店。加盟商只需要承担加盟店经营费用,不需要参与经营,门店的运营管理全部交给海澜之家,由总部负责按照统一的管控标准执行。在商品销售后,加盟店与海澜之家根据协议约定结算营业收入。这使海澜之家实现了所有门店统一形象、统一供货、统一业务模式、统一服务规范,更有利于运营管理。

而物流则是海澜之家整个供应链的支撑,所有的资源都在这个平台上集散。物流园负责几百家供应商送货的接收与存储,并承载着全国数千家门店的货品分拣配送重任,此外还要处理服装逆向物流。在海澜之家董事长周建平看来,物流为公司运营提供了不可或缺的后台保障,对企业转型发展至关重要,他对物流高度重视并给予大力支持。随着业务快速增长,海澜之家的门店数量增多,营销网络扩大,货物处理量大幅上升,无疑给物流运作管理带来巨大压力和挑战。因此,近年来海澜之家投巨资建设先进高效的物流系统,不断增强物流保障能力。

物流系统组成与特点

在江阴市华士镇,海澜之家物流园与研发大楼隔路相望。走在物流园,仿佛置身一座物流城:24座仓储库房、分拣中心、发货大厅等有序布局、相互贯通,总建筑面积80万平方米,总投资16亿元。其中,备受瞩目的海澜之家智能仓储系统2011年12月开工,2013年11月投入使用。该项目由2座自动化立体仓库、3个发货大厅、1个配送中心组成,占地面积10万平方米,总建筑面积约30万平方米,设计库存总量为146.4万箱,存储能力为8000万件货品,具备满足5000家门店运营的仓储容量,日均出、入库能力均可达到32万件。

海澜之家储运中心总监张菊娣作为物流园的管理者颇感自豪,她告诉记者,智能仓储系统是目前国内服装行业规模最大、技术设备最先进的自动化物流系统。该项目的启用,标志着海澜之家物流运作告别了沿用多年的以手工作业为主的传统模式,实现了智能化、现代化和自动化。

张菊娣总监从海澜之家成立时就进入公司负责物流业务,参与了物流园扩大规模、提高水平的全过程。据她介绍,最初,海澜之家的物流中心采用平库,手工操作为主。随着公司业务发展,为提升库房处理能力,把原来一层的库房改成两层,后来所有新建库房都设计为三层。但由于业务增长速度太快,有些库房还没有封顶,物流中心能力又显不足,于是公司决定一步到位,引入智能化、自动化物流系统。面对这一功能复杂、要求较高的大型工程项目,整体规划方案的制定很慎重,经过反复研究,花了一年多时间才最终确定下来。

全球著名的物流系统集成商为海澜之家规划并实施了高度自动化的配送中心订单履行解决方案,其整个处理流程覆盖了9号楼和10号楼的自动化立库区,16号楼的拣选区域,17号楼的挂装区域,21、22、23号楼的发货区及18、19、20号楼的退货区。该项目采用了多种先进的物流设备,如,有73200个托盘位的自动化立体仓库,由高达27米的货架系统、30台堆垛机、274台托盘输送机、8台穿梭小车组成,其规模之大国内并不多见,高速交叉带分拣机在国内服装行业应用也是独一无二的。

海澜之家物流配送业务在多个楼宇中进行,主要实现自动存储、批次拣选、自动分拣、发货、退货处理等功能。由自动化立库存取系统、语音拣选系统、箱式输送线、螺旋式输送系统、交叉带分拣系统及弹出轮式分拣系统等组成的庞大物流体系,高效协同完成物料处理流程。由于每件衣服都拥有唯一的条形码,可以被装有传感设备的物流系统自动识别与管理。而且借助条形码,公司能够准确掌握仓储、配送、销售等各个环节。特别是销售管理信息系统与仓储管理系统已经有效对接,依托强大统一的信息系统,哪怕库存只有1件也能知道在某个门店,一旦哪个门店的某品类服装达到最低库存量,系统会自动下发配货指令。智能仓储系统投运后,海澜之家的物流作业效率与准确率大幅提升,有力地保障了门店正常运营。

据介绍,海澜之家采用一个总仓(物流中心)服务于全国所有门店的管理模式,之所以不设立分仓,一是可以避免多级仓储带来的高库存问题,同时减少建立分仓需要的土地、人员等成本;二是货品从物流园直接送到门店,减少了中间环节,加快了响应速度,提高了物流效率;三是适应公司扁平化管理的需要,减少经营环节,使高品位、低价位的品牌优势更明显。

此外值得一提的是,海澜之家电子商务也发展的很快,物流园内的电子商务仓库采用了自动称重复核校验等先进技术,避免少发、多发货,确保线上销售的产品能够百分之百正确率地到达客户手中。

在海澜之家记者感受到,物流看似简单,但是做好并不容易,从硬件与软件的对接,作业流程的管控与优化,以及运营效率、用人成本等方面都要全面考虑。这是一个庞大的系统,需要全过程管控,依靠管理者的经验与智慧。

物流作业流程

物流园作为海澜之家全国唯一的配送中心,工作几乎没有淡季旺季之分。因为海澜之家承担了供应商的库存管理,不断有货品送到要入库存放;同时为了控制好门店的库存量,要按需及时对门店配送补货。因此,进货、出货等各项业务总是以滚动方式不断进行。

海澜之家的服装分为箱装与挂装两大类,箱装约占总量的70%,其余为挂装。箱装与挂装产品采用不同的处理系统,但作业流程基本相同。

1.入库存储

供应商发来的货物主要在9号和10号自动化立库集结入库。

在箱装货品收储区,货品到达后,首先由质检员对货品进行抽检,合格后才能收货入库。之后,工作人员从送货纸箱中取出商品,逐一扫描商品条码,然后放进海澜之家的标准纸箱里。3条扫描换箱操作线共有36个工位,每天可完成16万件扫描换箱量。作业人员随后将纸箱码放在托盘上进行组盘,再用RF枪扫描箱码与托盘条码,进行信息绑定。之后托盘货物由叉车搬运至自动仓库前端的输送线,经过外形检测合格后入库存储。

为了合理利用空间,收货区设计了空中悬挂线,用于新箱的补充与旧箱的回收,使现场环境整洁,操作更加规范便捷。

2.拣选出库

(1)箱装产品

出库时,9号库和10号库的托盘货物由堆垛机取出后,统一在这两栋楼的4层出库。货物托盘到达立体库前端的输送线时,作业人员按任务指令从托盘中取出箱子,放到箱式输送线上送至拣选区。高架库的货物分为高物动量品规和中低物动量品规。高物动量品规出库后,通过倾斜式箱式输送线,在9号和10号仓库的3层利用语音拣选系统进行拆零拣选;而中低物动量的货物经4层出库后,向16号楼的4～6层补货区补货。所有拣选后的订单纸箱同时利用交叉带分拣机进行分拣。两套3层的交叉带分拣机可以同时处理500家门店的订单,处理能力达到40,000件/小时。记者采访时分拣机正在测试中,预计5月底投入使用。

分拣后的货品在16号楼的2层库房进行自动封箱、贴标、裹膜(对运送到较偏远地方的纸箱进行保护)处理后,和专门的尾箱处理区(将剩余的几件货品换装到较小的包装纸箱里)的货物汇总,经箱式输送线送至位于21号、22号及23号仓库一层的发货大厅(3层总面积36000平方米,在楼与楼之间有连廊衔接),由弹出轮式分拣机分到各个道口,再装车配送至门店。一天出两次货,上下午各一次。

海澜之家的货品配送外包给了物流公司,长三角地区能实现当天配货到门店,最远的乌鲁木齐等地门店能实现5-6天配货,准点率超过98%,完全能满足终端销售需求

(2)挂装产品

挂装产品在两栋各有7层的挂装自动库里存放和拣货,采用悬挂输送系统,总库容量120万件。以23号仓库为例,1层是发货大厅,2层是分拣区域,3～7层是收货存储区域,各楼层通过四通八达的自动传输线连通。挂装自动库共有183条轨道,意味着每个波次可以为183家门店分拣货品,效率大幅提高。出库前,挂装服装从衣架上取下来放入纸箱里,在发货大厅与平装商品汇总后一起装车运输。挂装自动库也配有空箱输送系统、自动裹膜机等设备,以节省人力。

在发货环节的管理难点值得关注。由于所有出货商品都要流向发货大厅,物流承运商要在某个时间点为发往某一区域的货物装车,这就要求来自海澜之家所有不同类型仓库里的货品都要在同一时间段内到达发货大厅。挂装产品数量相对较少,需要去匹配平装商品的大波次安排,在大波次完成的时间段内控制挂装小波次作业任务同时完成。

3.退货处理

与其他服装企业批发代理制经营模式不同,海澜之家对全国门店终端拥有直接经管理权,当货品销售接近尾声时,换季货品便会退回到公司总部,进行重新调配整合(比如配全尺码、款型),再重新配送到市场上进行销售,因此,海澜之家的退货处理量要比别的服装企业大。物流中心采用按季节商品进行退货作业管理,结合处理能力控制门店每天的退货数量。

退货商品主要在18～20号库房进行处理。所有商品首先在18号楼进行扫描,采集门店的退货数据,清点数量,再换装到周转箱里以便进行后续处理。然后退货商品到达19号楼,经过质检(查看有没有破损、是否适合二次销售等),小类分拣(如裤子、衬衫、T恤等,为上分拣机做铺垫),暂存;之后根据退货分拣波次,在20号楼的交叉带分拣机上进行分拣。

通常的作业流程是:按照服装色号进行自动分拣,然后把这些货品移到整理库,由人工按照产品规格分拣,码成整箱、整托,入库存放。有些时候一天退货类别比较少,但是数量较多,退货分拣机会进行2次投放,直接按产品规格分拣,然后装箱、码托后入库。如果当天退货的有些种类数量并不多,可以先暂存,等达到一定数量再集中处理。

应用效果与发展规划

高效先进的物流系统,为海澜之家的成功转型与快速发展提供了强大支撑,产生了多重效应,主要体现在:

1.实现高度信息化与自动化,提高物流效率。

以箱装货品区为例,采用条码系统和各种自动化物流系统后,作业方式从以前的“人找货”变为“货到人”,大大加快了作业速度,提高了作业准确率。全国3000余家门店的配货量,原来24小时才能处理完成,现在只需要8小时。

2.实现“空间换地”,节约土地成本。

以10号仓库为例,自动仓库27米高的货架系统,可存放约70万箱、4000万件产品,存储量是同样占地面积平库的7倍,大大减少了仓储用地。

3.减少作业人员,提高员工素质。

海澜之家100%的出货商品都需要拆零拣选,引入智能仓储系统后,优化了作业流程,可以实现波次拣选,大大减少了人工处理量,员工数量大幅降低,人力成本从原来的基础上节省了60%。而且高度信息化与自动化的物流系统对员工素质的要求提升了,现在整个园区大专、本科学历人员的比例大幅增加。

据张菊娣介绍,海澜之家最近几年仍将保持快速发展的势头,现有物流处理能力到2016年将达到饱和状态,公司目前正在加紧规划建设物流园二期工程,以满足企业下一步发展需要。

链接:

海澜之家股份有限公司位于江苏省江阴市新桥镇,作为大型服装企业,专注于品牌服装的经营,以及高档精纺呢绒、高档西服、职业服的生产和销售。公司拥有海澜之家、爱居兔、百衣百顺和圣凯诺四大服装品牌。

海澜之家成功之道 第2篇

一年去两次海澜之家之家，每次都有新感觉，这种诉求符合男性消费行为，男性是目标性消费，买东西很少还价，虽然每年去服装专卖店并不多，但一旦进入购买的概率就很高，因为在进店之前已经大致确定购买某些产品，但随着时尚消费正在加速，尤其社会越来越取向女性化消费，也就是随机消费，在进店之前不太清楚自己要买什么，在终端受到各种产品的吸引，引发冲动消费，尤其是80后、90后男性也容易受到广告影响产生购买行为和冲动，因此如果把诉求换成一年去4次海澜之家之家，每次都有新感觉，更男性消费者更多来海澜之家之家的机会，从而对带动销量和形成固定的消费习惯带来帮助。

海澜之家全新的、自选式购衣模式也为中国服装营销史掀开了崭新的一页。在海澜之家200—1000多平方米的卖场内，陈列了成年男性一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁，同时摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，提供给消费者一个无干扰的、自由自在的购衣环境，打造了时尚便捷的全程“一站式”消费。，“海澜之家”获得中国服装界“奥斯卡奖”之誉的2004—2005中国服装品牌年度大奖“营销大奖”。

海澜之家采用了全托管的特许模式，所有加盟门店的销售、管理都由海澜之家专门的管理团队负责，加盟商无需操心。海澜之家已在全国各地开设专卖店近1300家，其中超过90%都是加盟商开设，20销售额接近10亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。

海澜之家：获取橄榄的中段 第3篇

2014年，据多家男装上市公司的业绩年报显示，男装整体业绩出现下滑，其中同比下跌幅度最大的竟然超过了八成，中国男装市场整体陷入困境。然而，就当中国男装市场处于低迷、销售疲软的大环境中时，海澜之家却呈现出异军突起、逆市上扬的一幕。

据海澜之家年报显示，2014年公司实现营业收入123.38 亿元，同比增长72.56%;归母公司净利润23.74亿元，同比增长75.83%。2014年上半年，海澜之家仅子品牌“海澜之家”的门店数量就增加了277家，总数达到3164家。

透过海澜之家的市场表象来看，这个地处江苏的本土品牌确实有着自己独特的经营思维模式，并且形成了有别于其他品牌的自身核心竞争力。但是，其对于上游供应链的过度控制，以及对下游零售商店铺经营管理夺权，也为业内人士所诟病。

而又恰恰是在这样的情况下，海澜之家在其公示的数据上显示出匪夷所思的逆势增长。那么，这到底是真正意义上的逆势前行，还是其外延店铺数量及面积扩张带来的虚像呢？

难以复制的商业模式？

“其他男装企业普遍面临困境，为何海澜之家能取得如此高的销售增长？”这几乎是每次交流会投资者必抛出的问题。

在凯诺科技披露的重组报告书中，海澜之家如此描述自己的“业务模式”：公司基于对中国服装市场的理解和分析，专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，以共赢为核心理念整合服装产业链资源，创造了不同于一般服装企业和一般连锁企业的商业模式，将供应商、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环。

如何解读这个有关“业务模式”的报告呢？

是否可以这样理解，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、终端营销管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。

那么，在这个“产业链联盟”中，“供应商”和“加盟商”成了最为重要的两个环节。在供应商环节，众所周知的是，海澜之家与供应商之间，主要采取“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货以及二次采购相结合”的合作模式，其根本出发点是为了充分利用服装生产资源。

而在销售环节，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即加盟商实际上只需要承担加盟租金和流动资金，而门店的管理，则完全交给海澜之家。也就是说，海澜之家是彻底强势地控制了终端，加盟商没有权力对终端运营管理说三道四。

这种呈现出“逆势前行”的商业模式，到底其背后隐藏着什么样的秘密？是否真的就成为了海澜之家所独有的难以复制的商业模式呢？海澜之家盈利数据的背后，是否真的就如业界所说，依靠压榨上游供应商和下游加盟商所获取的呢？

作为典型的“轻资产运作模式”，海澜之家过去的10年，实现了市场快速的扩张，似乎脱离了传统意义上的服装企业，而变成了一个整合上下游资源的庞大平台。海澜之家的诞生有其独特的历史背景，在短期内难以被其他企业所复制。

上游供应商：不能承受之重

对于上游供应商，海澜之家采购价格为供应商生产成本的1.5 倍，但同时对应采取销售后付款、滞销货品退货以及二次采购相结合的合作策略。对于上游供应商而言，则处于“食之无肉亦有味，弃之可惜亦叹息”的境地。

从历史数据来看，海澜之家加盟商两季售罄率平均为75%左右。如果从海澜之家采购价格为供应商生产成本的1.5 倍角度来看，当两季售罄率达到70%左右时，供应商在数据的计算上处于盈亏平衡状态;当售罄率达到75%时，则意味着上游供应商在数据上处于毛利率14%～15%的状态了。

当然，如果上游供应商将退回的后续25%的尾货自行销售后，基本就可以完全确认为利润。简单地说，如果售罄率是70%时，上游供应商在70%的货品部分赚到的毛利率几乎为零，但有额外的30%库存可以自行处理;如果售罄率是75%时，上游供应商在75%的货品部分毛利率为14%～15%左右，另外余下的25%的库存可以自行处理。

但是，还有一点不可忽略，海澜之家的采购模式采用零售赊购的方式，货物入库货款支付不超过30%，后续款项资金在实际销售后支付。对于海澜之家而言，确实保障了充裕的现金流;而对于上游供应商而言，则是资金的垫付，并且需要漫长的销售过程才能逐步收回。因此，海澜之家上游供应商的现金流压力会逐步增大，应该是一个不争的现实。

在经营的过程中，有个“黑字破产”的说法，就是指账面计算有利润，但是利润不能及时收回导致现金流出现问题。或是赚到了钱，但是钱都是以货品库存的方式而存在，这是上游供应商必须要注意的关键问题。

在与上游供应商的合作过程中，产品设计流程中的开发提案和最终选型环节主要由海澜之家设计中心控制，且在完成产品开发提案后，大方向的规划和设计交由供应商的设计团队进行打样，双方沟通修改后确定最终款式，具体订单数量由海澜之家主力门店的店长投票决定，但是海澜之家本身又不去承担库存风险。

对于上游供应商而言，这种操作模式的风险性极大，一旦出现因为落单人员的评估失误而导致的过量落单状况发生，那么产生的大比例库存按照规定也必须由上游供应商承担，上游供应商的现金流可能会马上出现不断闪烁的红灯。

截至目前的数据显示，海澜之家的店铺数量一直处于扩张的态势，由2009年的900多家到2014年的3164家。由于决定落单数量的时间和实际销售周期结束有一个较长的时间差，而这个时间差里店铺数量处于不断增长的过程中，在此情况下的75%的售罄率，其实有很大的潜在风险。

经过某一段时间后，一旦市场店铺扩张数量停滞不前的情况发生时，上游供应商可能就要面临承受远远超过25%或者30%甚至更高比例的库存商品。落单数量由海澜之家决定，销售不畅的库存由上游供应商承担，上游供应商至少从表象上看是处在极其被动的位置。

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当然，也由此可以看出海澜之家对上游供应商的说服及操控能力，即商品上既要自己说了算，又可以不承担风险。这一点并非不可复制，关键在于你的企业单款落单量，是否足以吸引上游供应商的眼球。

能够抛之以“鸡肋”的同时还能让上游供应商做到不离不弃，仅从经营生意的角度而言，也是令业内其他企业不得不佩服的一件事。尽管存在着“压榨说”又如何，愿打愿挨的事情也不能评价为不公平。

从微观经济学的角度而言，只要上游供应商在上述条件下还能继续和海澜之家合作，就是一种合理存在。之所以海澜之家能够执行这种强势合作条件，可以归结为其单款采购量相比同行业而言处于极度优势，导致上游供应商退出合作而去选择其他品牌的机会成本过大的缘故。

下游加盟商：甩手掌柜需要回报

对于下游加盟商，海澜之家落实店铺经营权和店铺所有权剥离的做法，这是有别于传统男装的加盟模式，即公司没有设置各级代理，所有加盟商均直接与公司签订协议，只有一层代理层级。强制性将店铺经营权划归海澜之家总公司，剥夺加盟商的经营话语权，这就是所谓的“大棒”（只要做加盟就是这个条件）;加盟商可以不参与管理，但可以直接分享经营结果可能带来的利润，这就是“胡萝卜”（前提是必须业绩高于损益平衡点）。

所有权划归加盟商所有，实质是将门店的租金、装修费用、水电物业、员工薪酬、货物运输及其他经营活动中，产生的费用风险划归加盟商承担;店铺铺货属于经营权范围，加盟商形式上不负责店铺铺货、补货等结算（但是，开店时需要缴纳100万元/店的铺货押金），即加盟商实质上变成了店铺的投资者，只等经营结果就可以了（店铺能否赚钱？能赚多少钱？则另论）。

经营权划归海澜之家全权负责，即包括负责加盟店的人员管理和营业人员的招聘、培训、录用、解聘和管理，管理人员和销售人员的报酬标准，在协议期内的铺货、补货和应季换货等具体经营活动，做到实际控制销售渠道。

新店开业后，除了从职业店长团队中派驻1～2 名职业店长，驻店1～3 个月进行培训指导之外，公司还有专门的巡检员，对所有门店进行抽查监管，确保管理达标。同时，公司还派出渠道拓展员，主攻二三线城市的核心商圈，通过严密的数据分析测算商圈的综合能力，选定达标门店后将数据反馈给加盟商，由其决定是否参与投资（加盟商也可主动提供门店资源，但需要符合公司选址标准）。

门店的内部管理也由海澜之家全面负责，为了保证海澜之家全国特许经营体系统一的营运管理模式和品牌形象，实现统一管理的营销网络……此种做法相较传统男装品牌而言，确实规避了加盟商水准参差不齐，经营理念、专业眼光、门店大小等方面的差异问题，进而规避了供应链生产订单碎片化、生产成本增加等一系列问题，利于实现大订单、低成本的规模效应经营。

海澜之家与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式。海澜之家拥有商品的所有权，承担存货滞销风险，加盟商投资后不负责任何管理，但需要承担店铺费用风险。商品实现最终销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定结算公司的营业收入。在收入分配中，营业额的35%归加盟商，65%归海澜之家公司所有（也有个别店铺采取其他比例分配）。

对于大多数加盟商而言，店铺的经营管理的确是一项缠人的工作，在转身为投资商身份后，不用承担商品的库存风险，只需关注门店的回报率是否符合预期即可。但由于店铺费用需要自身承担，因此加盟商只需要去做一件事，即控制门店费用支出至最小化。

加盟商的风险在于，如果店铺的经营业绩低于损益平衡点，则必须要承担经营亏损的风险，而无论加盟商是否盈利，海澜之家几乎可以做到只赚不赔。

总而言之，能够让加盟商脱离门店经营管理事务缠身，以及加盟商不承担商品库存风险这两件事，可以说是在某种程度上成为吸引加盟商投资，实现店铺数量扩张的重要影响要素。

对于海澜之家而言，店铺的数量扩张没有现金流的压力，也不存在终端管理政策实施的干扰，只需要加强公司管理团队的业务能力提升即可，开店风险几乎为零。因此，店铺渠道扩张就只受两个条件影响，即是否有适合的店铺位置，是否有加盟商愿意变成投资商。

海澜之家：只为效益最大化

海澜之家在与上游供应商和下游加盟商的合作过程中，其所付出的经营风险之小及盈利效率之高是超乎我们想象的。如果非要做个比喻，海澜之家获取了“一个一分为三的橄榄的中段”——效益最大化部分。

库存，上游供应商的痛点

海澜之家自身以及相关媒体不断爆出商品库存数据，乃至于做各种各样的评估分析。我个人认为，站在海澜之家的角度而言，多少库存又有什么关系呢？要知道，有多少商品库存其实最终都不是海澜之家的库存。因为那些库存，最终是可以全部退回上游供应商的，对于海澜之家没有任何的压力可言（结款是要等到卖出去才支付给上游代理商的）。

因此，关注海澜之家商品库存数据的不应该是海澜之家自身，而应该是海澜之家的上游供应商才对。如果海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货属实，上游供应商的毛利率只有33%左右;如果商品售罄率为75%，上游供应商就需要承担25%的库存，其年库存周转率就是3（销售量/库存量），那么上游供应商的赚钱效率只有1（毛利率x库存周转率），这是一个很低的数字（海澜之家没有任何库存压力，则只需关心利润率即可）。

在库存方面，海澜之家可以最终做到品牌库存一身轻，头疼的只是上游供应商。

最大利润获得者

按照业界所说的，海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货，而这些产品的零售价，将为进货价的2.5倍，而加盟店则提取零售价的35%作为分成。这意味着什么呢？

站在零售价的角度，上游供应商拿走了零售价40%的部分（去掉商品成本实际只拿走了13%），海澜之家拿走了零售价25%的部分，加盟商赚取了零售价35%的部分……这只是站在零售价角度的毛利比率分割。

站在风险角度而言，如果售罄率低于70%以下，上游供应商的库存足以冲掉拿走13%的部分，虽然账面不会显示亏损，但实际大量的现金转化成了库存商品;而如果某些门店的业绩不能超出损益平衡点，即便加盟商拿走零售价35%的部分，其实际利润为零;海澜之家受影响最小，则只要有销售就会实实在在拿走营销额25%的部分，几乎不受影响的就是拿走金额的多少。当然，海澜之家也会有自己的费用，但是这个费用的比例是随着店铺数量的增加而缩小的一个过程。

不能说在这个三方合作的过程中只有海澜之家在赚钱，但是可以肯定的是，海澜之家确实在拿走最大的利润部分。

截至目前，我们来回顾一下海澜之家的数据：3164家门店获得123.38亿元，75%以上商品售罄率，按照成本价的1.5倍进货，进货价的2.5倍为零售价，加盟店提取零售价的35%作为分成……如果这组数据属实，那么未来海澜之家的扩张势头还是可能继续保持的。

海澜之家 第4篇

关键词：海澜之家,男装,营销策略

一、我国男装行业的现状及海澜之家的发展状况

据中国报告厅发布的2010-2015年中国男装行业市场发展趋势报告显示近年来, 中国男装行业的增速一直低迷, 并有下滑趋势。目前, 服装行业的竞争主要是以品牌为核心竞争力, 而男士在选择服装时则更多地注重在品位和品牌的诉求上。而政策因素加上现行贸易环境的变化让OEM企业发展逐步走向劣势, 更加显示出品牌竞争的重要性。

海澜之家于2002年成立, 采用了连锁经营、个人自选的经营方式, 且每家卖场面积都在100平方米以上。海澜之家着力于高档的品质、实惠的价格、齐全的款式、无干扰、自由的选择这样一种购衣方式打造出自己独特的经营方式, 塑造了“海澜之家--男人的衣柜”的鲜明品牌形象。

二、海澜之家的营销现状

(一) 海澜之家的营销策略

1. 多样的产品, 独特的经营模式

每一家的海澜之家都可以说是超大型的男装卖场, 成列了成年男性从内到外, 从上到下的所有服装, 无论是休闲款还是正装, 一年四季你都可以在海澜之家选购到你所喜爱的服饰。从18岁到100岁, 你都可以在你人生的不同阶段选购包括衬衫、T恤、牛仔裤、内衣内裤、皮带、领带、袜子、皮鞋等等各种你所需要的产品。海澜之家整体采取了自有品牌服装的经营方式, 即一种从服装的材料调集开始包括研发生产和物流再到售卖等一个完整的过程都是由企业自己执行完成的。在这种模式下企业能够有效减少价值连锁内的效率流失和库存积等等弊端。

2. 完整的产业链造就了中等价位

海澜之家背靠着海澜集团, 拥有自己相对完整的产业链。即从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料, 再到服装生产和连锁零售, 每个环节都有自己的资源, 没有任何中间商参与, 从而降低了服装生产成本, 提高了品质。海澜之家每套的西服的价格在450至1700元之间不等, 而衬衫和T恤则在90至200元之间不等, 比同档次类似的品牌服装价格要低很多, 可以让更多的消费者买得起也穿的好。

3. 无干扰、自选式的轻松购衣环境

男性大多的消费习惯就是有需要才买, 看中了就买。在海澜之家里, 摒弃了传统的“人盯人”的导购模式, 消费者可以在里面随意挑选, 观看, 也不会有那一种一进店就有导购跟着你, 在你还没发现自己喜欢的产品时就已经开始各种各样的介绍。海澜之家的服饰在陈列上是按照品种、号型、规格分类的, 消费者可以根据自己的身型、喜好选购和试穿。如果你有服务的需要, 在货架旁、试衣间里都设有按铃, 只要按动按铃, 服务人员就会在出现帮助你解决你的各种需求。这种你需要我就来的购物体验, 令消费者感到更加轻松, 方便, 使消费者更愿意来海澜之家选了西服后再搭配上衬衫、领带、皮带, 避免多店购物的繁琐, 正映正了那句广告语:“一年逛两次海澜之家, 每次都有新发现、新选择、新感觉”。

4. 层出不穷的广告及综艺节目强大的广告效益

2013年的冬季, 海澜之家的官方代言人由国内当红小生杜淳担当, 演绎了海澜之家最新的百变冬装风潮, 配合着轻快明朗的背景乐, 与本季冬装的年轻多彩, 缤纷正能量的主题相契合, 带给观众更清新跳跃的视听享受。2015年的4月1日, 海澜之家墙长35米, 共排列404件最新款的T恤的巨型“Hi-T彩虹城”一夜之间在上海地铁站落成, 跳跃的颜色一扫地铁站的沉闷和匆忙, 带给行人眼前一亮的缤纷, 震撼的创意引着无数人拍照。而每件T恤下又有自己的二维码, 若是喜欢, 扫码便可下单。而随着综艺节目《奔跑吧兄弟》第一季的大热, 海澜之家作为服装赞助商也跟着家喻户晓, 跑男同款受到了热捧。而继第一季跑男后, 海澜之家又继续按照热点、深度及广度投放综艺节目, 目前已成为《最强大脑》最后四期、《奔跑吧兄弟》第二季等节目的服装赞助商, 不断的打造品牌效应、广告效应。

(二) 海澜之家营销现状中的缺陷

1. 市场定位不够准确

海澜之家对产品的定位是“高品质, 中低价”老百姓都买得起的产品, 目标消费者定于18岁以上的男性, 这样的年龄定位还是比较模糊的, 因为没有对年龄、收入、生活形态和职业等进行具体的描述和定位。没有对目标消费群的准确定位, 自然在产品的设计和生产上就会与消费者所需的产品产生差异, 难以提供真正能满足目标群体的产品和服务, 降低了产品的有效性。而这样所导致的大量的广告宣传没有发挥其效用, 浪费了广告费用, 降低了利润。

2. 价格策略不够灵活

海澜之家商品价格是统一价, 而且是无论任何情况都不打折, 这样一个看似独特的营销策略其实也带给海澜之家一定的风险。价格是绝大多数消费者在选购产品时一个最重要的消费因素, 大家往往追求的就是物美价廉或者是性价比较高的产品, 所以在比较重大的节假日我们能看到的就是大商场内拥挤的人, 这些人为什么不在平日里悠闲的选购商品而选择在人潮多拥挤的时间里来呢, 还是因为商家们会在这些节假日里推出各种各样打折活动。这样的促销活动获利是双向的, 不但消费者购买到了满意的商品, 卖家也扩大了销售量、降低了库存、扩大了品牌效应。并且, 目前中国的发展还处于经济发展差距较大, 各地经济发展不平衡的状态。所以全国统一的价格定价, 不符合市场存在的实际情况, 这样势必在价格优势上打了折扣。

3. 货品的单一性

海澜之家是男人的衣柜, 顾名思义就是只有男装。大家都知道男装相较于女装在材料、款式等方面都是比较固定的。所以像海澜之家可能一个样式的服装会有十几种不同的颜色来供消费者选择, 而对于同一个款式消费者往往只会选择一种颜色来购买。像外国知名品牌ZARA、H&M的理念是“少量, 多款”, 而“少量, 多款”可以给顾客带来独特的的购物体验, 可以增加顾客的回头率, 培养品牌忠诚。可是海澜之家对于季度畅销的款式总是会加量生产, 往往会导致畅销品和滞销品增多, 所以退货量也是越来越大。

三、海澜之家营销策略的改进建议

(一) 树立正确的市场定位, 加强品牌忠诚

正确的市场定位可让服装风格及研发投入更加具体, 让目标人群更清晰。海澜之家可选择年龄在18至45岁的男性作为目标消费群。因为18至23岁的男性大多还处于高校, 而他们也即将进入社会, 将他们作为重点的培养对象, 有利于后期的市场发展。而24至45岁的男性消费者收入较稳定具备一定的经济基础, 消费时较理性, 注重个人形象的展示, 追求舒适的面料要有一定的时尚感, 追求品牌同时也注重商家对于服务的提供, 一般满足这些要求也易让顾客对品牌形成更高的忠诚度。

(二) 采取更加灵活的定价策略

采取季解性减价策略, 季节性减价可以销售掉一部分过季商品减少库存, 并且价格的波动能够刺激消费者的购买欲望并有利于下一季新产品的推出。采取差别定价策略主要是指在不同的城市对于相同的产品可以采取不同的定价。例如一件西服价格680元, 对于一线城市的消费者来说它属于中低价位, 而在二三线城市, 消费者收入水平也低于一线城市, 对于他们来说这可能就是中高价位。而不同的城市, 店面租金也是不同的, 所以以根据这些差异来作出一定折扣, 可能就比较容易得到消费者的肯定。

(三) 增加产品的多样性

虽然男性对于款式的要求不比女性那样多, 也没有每年都需要不同款式的要求, 但是随着现在经济的发展, 他们也在不断的追逐潮流, 更多的人会希望穿着更显年轻化。但是同时他们也要求服装有品位, 上档次, 穿着时更加舒适。海澜之家拥有自己的设计团队, 而加强设计团队的人才培养或者吸收更多的创新型人才, 设计出更多样化的产品满足消费者需求则是关键。

参考文献

[1]杨志杰.海澜之家的逆势增长秘密[J].IT经理世界, 2014 (10)

[2]叶万春.服务营销学[M].全国高校出版社, 2008年3月 (第二版)

参观海澜之家实习报告 第5篇

这学期，应课程要求，我们由学院组织进行企业的认识。此次的认识实习分为两个阶段，一个是去参观中国海宁皮革城，另一个是去江苏的海澜集团。

在九月中旬，我们参观了位于浙江海宁的中国皮革界规模最大、影响最广、最具竞争力优势的专业市场，全国皮革业龙头市场，全国皮革服装、裘皮服装、毛皮服装、皮具箱包、皮毛、皮革的集散中心，也是皮革价格信息、市场行情、流行趋势的发布中心——海宁皮革城。了解了这样一个偌大的商业市场的布局、运营方式等。

中国皮革城是一座大型现代化专业市场，市场分为皮革服装交易区、箱包交易区、裘皮服装交易区、皮毛交易区等经营区块。皮革服装是皮革 城最主要的经营商品，约占市场总成交额的一半。当我们进入海宁皮革城的时候，立刻被它

那商场化的市场给震撼了。与其说是市场，不如说是商场。各个楼层都有充足数量的航空椅供你休憩。接待中心有150个座位，各大厅、通道有270个座位。要吃快餐，可通过自动扶梯直上皮革城四楼。那里可开7间餐厅，最大的750平方米，最小的350平方米。这是我不得不叹服，它真的可以称得上是中国的皮革城了。

参观了海宁的皮革城，看到了满目琳琅的商品，了解了它的商业布局，让我更加的了解了市场的的布局和营销。让我真正的感觉到书本与实际的联系。

十月中旬，我们又参观了位于江苏江阴市的大型服装企业——海澜之家。对于海澜之家，我知之甚少，只是知道它是一个男装品牌。而当我踏入海澜之家总部的那一刻，这个集男装生产、销售为一体的大型企业，进总部并没有让我们感觉到这是一个厂区。欧式的建筑风格带给我们一种不一样的感受。

海澜的高层为了要给整天在生产一线埋头苦干却没有机会迈出国门，亲临国际时尚前沿的员工以时尚的熏陶，因而在对海澜工业区进行规划设计时，选择了欧式的建筑风格。他们认为只有员工的审美，品味提高了思想意识，行为举止时尚了，才能从他们手上源源不断地生产出时尚的产品。他们坚信，环境在人的思想转变中会起到无可估量的潜移默化作用，用欧式建筑文化来影响员工是其中的重要举措之一。于是，现在展现在我们面前的欧式建筑就逐渐的应运而生了。没想到不经意的一个手笔不仅影响了自己的员工，也吸引力四面八方的游客。海澜欧陆风格的园区景观加上独具特色的企业文化，使海澜成为行业内首批全国工业旅游示范点。记得陪同我们参观的导游对我们说“我们周总说过，今天的游客就是明天的顾客”，可见周总的眼光放的多远，文化的魅力有多么的深厚。

企业的建筑群、中欧两种作风的图书馆、埋藏在欧式建筑内部的加工车间、侃侃而谈的引导员、丰富而令人震撼的场馆史以及我们得知的企业在更名重组前就拥有的联办硕士班、艺术团、文联、报刊、有线电台、管乐队、娱乐中心、文化研究会种种让我们不禁怀疑这是否仅仅是一个企业。或许只有这样的企业注意全面发展，才能有不一样的营销理念才能在高附加值在竞争企业中独领风骚。而后，我们还到了企业内部的销售区，见识到了海澜之家产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1680元左右。“海澜之家”男装自选倡导无烦扰，自由自在的购物方式，除非你需要服务并按铃时，才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。

在引导员的带领下，我们还参观了海澜的一个制作西服的生产车间。生产步骤流水化操作，各个环节紧密配合，我们沿着生产线一路向前走，一摞摞的布片魔术般变成了一件件漂亮的衣服。技工们在裁布台上熟练地操作裁布机，动作很轻很快，每刀下去，正好裁在板纸上印好的线上，不容有一丝一毫的疏忽，一旦出现些许偏差，这几十匹的布料就全报废了。这不仅仅要求工人有丰富的生产知识，而且要在日常的工作中认真积累，反复实践，才能达到准确无误的操作裁布机的技能。工厂参观活动令我受益匪浅。

我们还了解到，企业放弃所谓的高附加值倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节，从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。

我们见识到的不只是一个企业从小小毛纺发展成中国男装的商路历程，更多的是多方位发展，注意企业文化建设，就好比我们的素质教育一般极为全面，科学的发展理念。海澜——海阔天空之博大，波澜汹涌之壮美，这是海澜人喊出的口号，其实也是我们要求自己拓宽眼界、提高定位要求的导向。

我们去的第二站，是一间纺织厂。看到了许多我们叫不出名字的机器在不停的运作着，就这样一个个的工序后，就生产出了丝线，这一切都令我感到很新奇。

海澜之家 玩的是庞氏骗局? 第6篇

海澜之家的轻资产模式轻得有点出奇。

按照招股说明书显示，海澜之家模式与美邦服饰相同，即将生产环节和部分销售渠道大部分或者完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、产品设计和供应链管理环节。即海澜之家将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。

按照协议，海澜之家的库存是可以退给供应商的，真可谓轻得啥也没有。

利用OPM模式发财

记者观察到，海澜之家店铺迅速增长的同时，公司的预收账款也由2009年底的3214.12万元截至去年底达到了9535.93万元。据悉，这些款项主要是预收加盟商的货款。

再观察海澜之家的招股说明书，公司的应付账款数额惊人，截至去年底为36.59亿元之巨，这对一个营业收入35.66亿元的企业无疑是巨大的。

记者观察到，海澜之家的速动比率低于1，但这并非说公司短期财务风险很大，而是说明公司在充分利用供应商的预付账款实现扩张，即用OPM模式生财。

这就是说，海澜之家利用了加盟商和上游供应商的钱，实现了低成本迅速扩张。

存货之谜

观察公司的招股书可以看出，公司的存货周转率明显低于行业平均水平，但公司却并没有出现像李宁、美特斯邦威那样的存货危机，营收增长率还很快，这可以说是一个谜。

公司对此的解释是和上游签订了合同，可以退货，但这也许是个推广加盟的广告语。

一般来说，委托代销时，商品所有权并未转移，那么，海澜之家为何会这么强烈地控制门店的经营权？记者怀疑，海澜之家控制门店的的目的也许并不是公司在招股书上所言，为了连而又锁，而是为了在收入确认、在公司成长性做文章，制造公司的高增长、高盈利幻象。这样才能吸引更多的加盟商入局，实现更快地营收增长，并最终实现上市梦想。

从海澜之家这两年营收增长速度来看，在其他企业增速纷纷下滑之时，该企业却依然在以每年60%以上的速度增长。

海澜之家招股书中的多处细节资料显示，公司似乎“不差钱”。从现金流情况来看，海澜之家现行的经营模式下，采购环节由供应商垫资，销售环节回款较快，并且加盟商还向公司缴纳一定的保证金，公司现金流量充裕。随着经营规模的不断扩大，公司的货币资金还将持续增加。2009年末、2010年末和2011年末，公司的货币资金余额分别为74,494.94万元、119,300.54万元和165,003.41万元。

尤其值得注意的是，海澜之家在上市前夜进行了大量的现金分红，两次分红合计约为5.85亿元。其中2010年6月对未分配利润中的27,720.00万元进行了现金分红，2011年8月对未分配利润中的30,800万元进行了派现。

一边急切上市募集资金，与之相反的则是，上市前夜的大批量突击分红，且大量的闲置资金未被使用，这究竟又是为何？只有一个解释，上市才能让公司的实际控制人全身而退，并把击鼓传花的游戏让股民去玩。

公开资料显示，公司年度营业收入从2009年的13.83亿元增长到2011年的35.94亿元，年均复合增长率为61.17%，归属于母公司所有者的净利润从2009年的3.01亿元增长到2011年的7.01亿元，年均复合增长率为52.66%。

同时，2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家存货数量分别为1303万件、1725万件、3393万件，年均复合增长率达61.37%。截止2011年12月31日，公司存货38.6亿元，占总资产比例56.82%。而2011年收入不到36亿元，当年存货周转率0.77。

两者对比可以发现一个很大的问题，公司的存货周转那么低，为何营收却是高增长？记者怀疑，公司的营收可能并没有增长那么快，可能还是门店的待售商品，公司有提前确认收入的可能。

2010年末公司库存商品余额较2009年末增加2305.88万元，增幅仅为4.07%。主要原因是：随着门店数量的不断增加，公司2010年第四季度营业收入较2009年同期大幅增长。为了保证门店的铺货量，在第四季度公司加快了将库存商品发往门店的速度，因此库存商品余额较2009年同期增幅较小。

公司招股书这段话透露出了一个关键信息：公司为了消化库存可以将其加速发往门店，而这些门店又是公司控制的，所以，公司完全可以提前确认收入，让库存不显得那么高。2010年末公司库存商品余额较2009年末增幅仅为4.07%，而2010年的营收增幅高达62.18%，明显不合常识。因为2009年金融危机还很严重。

到了2011年底，公司的存货增长了158%，明显高于当年营收的增幅。这说明，公司或在利用控制门店经营的优势，在收入确认上做文章。记者分析，2010年海澜之家通过提前确认收入，营造了高增长幻象，营收增幅由2009年的36.70%提高到了2010年62.18%，但2011年，这些存货由于没有卖出去，又暴露了出来。

这也可以解释公司为何对加盟商的选择那么宽松的原因。因为随着门店的增长，收入也会快速增长，也可以有更多的门店消化库存。据悉，海澜之家对加盟商的要求比较宽松，标准也不高，只要“认同公司理念，能够在公司认可的位置拥有或者租下店面”，闲散资金需要200万元左右。

据记者观察，一般服装企业都是占用下游经销商的款，向上游付全款。而海澜之家的营运模式其实就是把优惠条件向下游倾斜，通过赊购上游供应商的货，而给渠道商足够的利益。其中的关键也许是公司在利用门店迅速增长来消化库存。截至去年底，海澜之家在全国一共有1854家店，自2009年以来一直是翻倍增长的态势。

庞氏骗局

在海澜之家加盟条件中，加盟保证金是100万元，海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万元，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合同》中规定为准。

在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万元/年。不需保底则无须缴纳加盟费。海盟之家给人感觉是加盟商不参与运营，只要出钱即可享受保底收益，而且收益非常高。记者怀疑海澜之家可能在设置庞氏骗局，以高利为诱饵非法集资，400家100万元就有4个亿，当然这点小钱对财大气粗的海澜集团不算什么，但不巧的是有网友在网上投诉称：我被江阴海澜集团面试合格了，却要在开始培训前交2000元培训保证金。

一个财大气粗的集团为何去做这种为人所不齿侵害劳动者利益的事？这就说明，公司的加盟模式的确有庞氏骗局嫌疑。

观察海澜之家的存货周转率可以看出，该公司的存货周转率显著低于行业水平，这说明该公司的产品也许并不像公司所宣传的那样“高品质，中价格，很受欢迎”。

其实海澜之家只有这些加盟门店的经营权，所以，“这种商业模式非常简单，可模仿性强，并不存在核心竞争力，很快复制这种模式出来。海澜之家走的是男装系列，那你就可以复制一个女装系列出来。”业内人士如此评价。

其次，海澜之家的净利润复合增长率低于营收的复合增长率，这也表明，该公司费用增幅很大。公司的广告费用相对于2009年已经增长了131.97%，这说明公司为了招到加盟商，让更多人入局，非常地急功近利。

此外，虽然海澜之家是轻资产模式，但上游成本的压力也正影响着其未来的业绩。公司在招股书中也表示，如果供应商的生产成本提高，比如原材料的价格、产品加工费、人工成本出现持续上涨的情形，一是可能增加供应商的经营风险，进而传导给本公司；二是供应商会通过提价把成本提高的压力传导给本公司，使本公司采购成本增加。如果本公司不能把采购成本增长压力很顺畅地向下游传导，则会对公司的盈利状况造成较大的影响。

海澜之家 第7篇

一、交易基本情况

海澜之家股份有限公司是一家主要从事品牌运营、产品设计和供应链管理,生产环节和销售渠道大部分外包的服装经营企业,在男装市场有一定的知名度。2012年公司IPO被否后,转而谋求借凯诺科技壳上市。2013年6月30日,公司归属于母公司股东权益为265530.81万元。凯诺科技股份有限公司是一家从事纺织面料和服装生产与经营的上市公司,证券交易代码为600398。公司总股份为646604078股,其中控股股东江阴第三精毛纺有限公司(以下简称三精纺)持有其150578388股,占总股本的23.29%。2013年6月30日,公司归属于母公司股东权益为212987.19万元。2013年8月31日,凯诺科技公布了重大资产重组方案:公司拟向海澜之家全体股东以3.38元/股的价格发行3846153846股股份购买海澜之家100%股权;三精纺将其持有凯诺科技150578388股股份,以50895.5万元的价格协议转让给海澜集团,两者同时生效,互为前提条件。交易完成后,海澜之家成为凯诺科技的全资子公司,海澜集团成为公司控股大股东,原海澜之家的实际控制人周建平先生成为上市公司的实际控制人。

上述交易导致了上市公司凯诺科技控制权的变更,且发行股份购买资产的规模为其前一年度合并财务报告期末总资产的440.53%。按证监会相关制度规定,该交易被认定为海澜之家借凯诺科技壳上市。交易的主体部分,即发行股份购买资产,在法律形式上是凯诺科技以股份为对价吸收合并海澜之家,但由于合并后公司由海澜之家的原股东控制,按财政部相关制度规定,该交易被认定为海澜之家反向购买凯诺科技。

二、问题提出

反向购买交易完成后,上市公司的股份数由646604078股增加到4492757924股,其中增发的3846153846股为海澜之家原股东持有,占重组后上市公司总股份的85.61%,凯诺科技的原股东持股比例为14.39%,社会公众股东的持股比例由原76.71%摊薄至11.04%。海澜之家和凯诺科技资产、负债和权益账面价值如表1所示:

单位:万元

表1显示,虽然海澜之家的总资产是凯诺科技的3.31倍,但负债为其10.06倍,因此,两家公司的净资产(账面价值)差距不大,评估基准日(2013年6月30日)前者仅较后者高24.67%。然而,海澜之家的股东在交易中获得的股份数量却是凯诺科技原股东的5.96倍。导致此结果的主要原因是:海澜之家265530.81万元的权益是按1300000.00万元作价,较账面价值溢价398.59%,凯诺科技每股3.38元的定向增发价仅较凯诺科技每股净资产溢价2.61%,即拥有212987.19万元净资产及上市融资权的凯诺科技估值仅为229742.99万元。在上市公司的合并报表上,归属于母公司股东权益却是海澜之家股东权益账面价值和凯诺科技可辨认净资产公允价值的合计数。反向购买是上市壳公司以增发股份为支付方式并购非同一控制下的拟借壳公司,合并完成后上市公司由借壳公司的股东控制。交易中借壳公司和壳公司公允定价是公平交易的关键。海澜之家反向购买凯诺科技交易中,两者的估值或定价是否公允?

三、基于资产估值的数据分析

由于历史原因,我国资本市场的交易定价很难体现市场博弈,只有靠制度规定股票定价规则和评估师评估资产价值(程凤朝、刘家鹏,2011)。反向购买交易中,海澜之家100%股权的交易价格1300000.00万元是依据未来收益法下资产评估价值1348896.44万元经交易双方协商确定,凯诺科技229742.99万元的估值是遵循资产重组监管制度规定确定的市场价格。然而,由于定价基准日、资产评估方法的可选择性和20个交易日股票均价、评估参数的可操作性,规则和程序正义,并不代表定价必然公允。

(一)评估方法与价值内涵的差异,导致双方估值的不均衡

评估资产价值的常用方法主要有收益法、资产基础法和市场法。在资产评估报告中,评估师采用了资产基础法和未来收益法对海澜之家的价值进行评估。其中,资产基础法的评估价值为473421.13万元,较账面价值增值135.92%;收益法的评估价值为1348896.44万元,较账面价值增值408.00%。资产评估师以收益法评估的价值作为评估结论,认为它反映了评估对象账面未记录的企业品牌、人力资源、营销网络、管理等无形资产以及男装行业本身的优势带来的价值。如果采用类似方法对凯诺科技估值,其价值必然会较现定价的229742.99万元。由表1可知,在凯诺科技286415.81万元总资产中,账面价值83737.90万元的投资性房地产和固定资产中房屋建筑物及1000万元长期股权投资(持有的江苏银行股份)实际价值均高于账面价值。根据备考财务报表确认的凯诺科技可辨认净资产公允价值为226772.45万元,较212987.19万元账面价值溢价6.47%。也就是说,凯诺科技229742.99万元定价,仅与可辨认净资产的公允价值相当,无论是纺呢绒面料品牌、人力资源等无形资产价值,还是作为壳公司的上市融资权价值,均没有在估值时体现。在中国,上市资格是稀缺资源,一家“净壳”公司的价值至少3-4亿元,更何况是一家财务状况优良、业绩平衡的优质壳公司。由此可知,相较于海澜之家1300000.00万元估值,凯诺科技的定价相对偏低。

(二)基于规则的定价选择,将凯诺科技的定向增发价锁定于低位

反向购买交易中,壳公司的定向增发价格越低,借壳方一定价值的资产获得的股份数量越多,壳公司股东股份摊薄越多。在反向购买交易中,凯诺科技的定向增发价不仅选择在市场行情有利于定价的时段,且有操纵痕迹的嫌疑。凯诺科技每股3.38元定向增发价,是按不低于定价基准日前20个交易日的股票交易均价每股3.14元和不低于凯诺科技截至2013年6月30日经审计的归属于母公司所有者每股净资产3.29元的制度规定确定的,较交易均价和每股净资产分别溢价7.64%和2.74%。

证监委在《上市公司证券发行管理办法》中规定,股票非公开发行价格不能低于定价基准日前20个交易日公司股票交易均价的90%,基准日可以是董事会决议公告日、股东大会决议公告日、发行期首日。通常,反向购买信息公告发布后,壳公司的股票价格会大幅走高,以董事会公告日为定价基准日,股份发行价格最低。资产重组信息公告后,公司股票由每股3.1元上涨到9.75元,涨幅高达170%。董事会公告日(2013年8月31日)、股东大会决议日(2013年9月16日)和发行首日(2014年3月13日)前20个交易日交易均价分别为每股3.14元、4.11元、9.31元,以董事会公告日为定价基准日,定向增发价最低。

信息公告日前20个交易日,公司股票价格还存在异动迹象。定向基准日前第20个交易日(2013年6月24日)公司股票价格收于每股3.43元,到停牌前一个交易日收盘价为3.1元,下降了-9.62%,同期上证指数收益率为-3.51%,累计异常收益率为-6.11%。资产评估基准日6月30日,公司股票价格更是跌至3.08元,跌破每股净资产,市净率仅为0.94,为沪深股市中唯一一家市净率小于1的服装公司。

(三)相较于历史交易或市场法估值,海澜之家交易作价有偏高之疑

从历史交易和市场法估值两个视角观察,也未能找到佐证海澜之家1300000.00万元估值的证据。

(1)重组报告中市场法估值及疑惑。在修订的资产重组报告中,为了佐证海澜之家1300000万元作价是合理的,公司选择了10家可比上市公司进行估值比较。所选公司名称及相关数据见表2。海澜之家2012年归属于母公司的股东净利润为85374.01万元,2013年6月30日归属于母公司股东权益为265530.81万元,1300000.00万元估值对应的市盈率和市净率分别为15.23倍和4.90倍。公司认为,海澜之家专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造,服装的生产和运输环节全部外包,能以较小的资产规模获得较高的利润水平,市净率高于可比上市公司平均水平是合理的。

以上的数据处理与分析有不少值得商榷的地方:一是可比公司的市盈率和市净率中已包含上市溢价,1300000.00万元的估值并不含上市溢价,如果按公司上市后3750000.00万元市值计算,对应市盈率高达43.92倍,市净率高达14.12倍,严重偏离正常水平;二是没有剔除异常值,如果将市盈率或市净率偏离均值在±100%的凯撒股份和百圆裤业剔除,可比公司平均市盈率和市净率分别为15.25和1.54,对应海澜之家估值为1302167.09万元和409913.19万元;三是选择的可比公司均为小市值公司,与海澜之家的估值不相适应,如果以市值相当的雅戈尔股份为可比公司,市盈率和市净率分别为11.82倍和1.32倍,海澜之家的相对价值分别为1009974.54万元和350500.67万元,较1300000万元分别低22.31%和73.04%;四是海澜之家的评估值对应4.9倍市净率,可比公司平均市净率为1.83倍,仅用轻资产模式来解释这么巨大的估值差异似乎不够充分。

单位:万元;倍

(2)与历史估值比较。在公司IPO被否决后,海澜之家原股东鑫方家于2012年7月将其持有的2%股权以13000万元价格转让给海澜集团,对应海澜之家的估值为650000万元,较130000.00万元交易作价低63.20%。这一交易作价是基于假设公司能够提供给投资人的未来现金流量现值确定的,并不含上市溢价。只是上市预期和2013年公司经营业绩的增长和经营模式、管理水平的改进,是很难合理解释两倍的估值差异。在2012年海澜之家IPO时,按公司招股说明书披露的拟发行4900万股、募资10.63亿元计算,对应公司的资产估值也为106.12亿元,也较这一价格低22.55%。

四、基于财务报告的数据分析

虽然财务报告上的数据只是资产账面价值,但其所反映的资产规模、盈利能力、成长性和财务状况等信息,影响公司价值的创造。交易前海澜之家和凯诺科技财务报告数据所反映的信息难以支撑两家公司6倍的估值差异;交易完成后上市公司每股净资产和每股收益的变化,也表明双方股东利益的并不均衡。

(一)基于价值创造能力的财务分析

企业价值是作为一个整体持续经营能够给投资人的未来现金流量的现值,与收益和风险密切相关。从盈利能力看,海澜之家远在凯诺科技之上,营业收入、净利润和净资产收益率均有6倍及以上差异,具体数据见表3。

单位:万元

运用杜邦财务分析体系,对两家公司的净资产收益率差异进行分析,可以发现导致差异的主要原因是财务杠杆,而不是销售净利率和营运效率。具体数据见表4。

海澜之家的高财务杠杆,在提升公司净资产收益率的同时,也加大了财务风险。由表1可知,虽然两家公司均没有金融负债,但海澜之家有683157.87万元的经营负债,资产负债率高达72.01%,加盟商和供应商挤兑对公司来说是致命的。凯诺科技的资产负债率只有23.73%,且拥有117307.61万元的货币资金,全部负债合计仅为67971.30万元,财务状况极为稳健。从公司的成长性看,海澜之家好于凯诺科技。表3表明,近年来凯诺科技业绩比较平稳,海澜之家则是高速成长。海澜之家1300000.00万元的估值,是基于从2013~2016年每年新增200~300家门店、单店零售额从2013年的215万增长至2016年的529万元等假设,相较于公司的历史增长率和服装市场的成长性,这样的增长速度估测是极为乐观的。

综上所述,海澜之家的净资产收益率和成长性虽较凯诺科技高,但其特殊商业模式带来的经营风险和高财务杠杆带来的财务风险也高,支撑这样两家权益账面价值相差无几的公司6倍估值差异的财务证据不是很充分。

(二)基于上市公司每股净资产的分析

由于该交易为有业务的反向购买,按财政部相关制度规定,需采用购买法合并报表,海澜之家的资产、负债以账面价值入账,凯诺科技的资产和负债按公允价值入账。合并前后两家公司每股收益和每股净资产数据见表5。

单位:万元

数据来源:凯诺科技定期报告和资产重组报告。注①:按海澜之家认购凯诺科技股份数量计算。

反向购买完成后,上市公司的总股份由64660.41万股增加到449275.79万元,按每股3.38元来计算,公司每股净资产理论上对应值为3.37元。然而,按反向购买法合并报表后,上市公司的每股净资产由原来的3.29元下降到1.09元,借壳公司的每股净资产(按认购上市公司股份数量计算)由0.69元上升到1.09元。也就是说,公众股东所持有的每股2.20元的净资产被海澜之家原七方股东所分享。根据备考财务报告,反向购买交易对上市公司2013年每股收益的贡献仅为0.08元。按2013年每股收益情况,即使公司将所有利润留存下来,上市公司每股净资产要回复到交易前水平需要27.5年。这样的结果对于社会公众股东显然是不公平的。

五、结论与思考

在反向购买交易中,海澜之家265530.81万元账面权益作价1300000.00万元,凯诺科技212987.19万元账面权益作价229742.99万元,交易完成后海澜之家原股东获得了公司85.61%的股份,凯诺科技原股东只获得14.39%的股份。基于资产估值和财务数据的分析发现:这样的交易定价是不公允的,海澜之家作价相对有偏高之嫌,凯诺科技的价值被相对低估。这一案例引发我们对借壳上市时机选择、交易定价以及报表合并等相关问题的思考。

第一,时机选择,借壳上市宜在市场低迷时。在反向购买交易中,壳公司权益性证券定价越低,相同价值的借壳公司,其股东获得的股份数量越多。在熊市中后期,上市公司的股票价格在低谷徘徊,甚至低于价值;除ST公司外,一些没有发展前景且难以转型的非ST公司也沦为壳公司。对借壳方来说,在这样的时期选择借壳上市,不仅成功概率更高,而且绩效更好。

第二,交易估值,借壳公司与壳公司应均衡。借“净壳”交易中,除可能存在少量货币资金或交易性金融资产外,上市公司的资产都是由借壳公司注入的,壳公司股东持有的股份主要是上市融资权价值的体现。而借“实壳”交易中,上市公司的资产由壳公司和借壳公司合并而成。理论上,壳公司估值由净资产价值和上市融资权溢价两部分组成。为保持交易公平,壳公司和借壳公司价值确定应保持内涵的一致。以定价基准日前20个交易日交易均价为基准对壳公司估值,在注入资产采用收益法评估出现高溢价的情况,极易导致交易的公平性问题。在适当时机,对“有业务”的反向购买交易定价拟定专门规则或有必要。

第三,资产入账价值,不应与资产交易价格背离。在反向购买交易中,无论壳公司是否含有业务,以评估值作价的借壳公司在合并报表时均以账面价值入账。交易中高溢价作价的资产,在合并报表以账面价值计价,其合理性和公平性都值得商榷。如果壳公司不是财务危机公司,在借壳公司资产评估溢价较高和壳公司权益性证券发行价较低的情况下,按获得壳公司股份数量计算的借壳公司的每股净资产值,会低于壳公司,进而导致交易完成后壳公司每股净资产值下降,这对壳公司的股东来说是不公平的。

摘要：反向购买交易中借壳公司和壳公司股东利益的均衡问题,为资本市场投资者和财务学界关注的焦点。2013年海澜之家以反向购买方式借凯诺科技上市,账面权益相差无几的两家公司,双方股东获得的股份数量比为85.61:14.39,交易是否公平疑惑顿起。本文基于资产估值和财务数据,发现海澜之家的交易作价有偏高之嫌,凯诺科技的价值相对低估,因此,这一规则和程序正义交易的公平性值得商榷,并引发对借壳上市时机选择、交易定价以及报表合并等问题的思考。

关键词：借壳上市,反向购买,公平性,资产估值

参考文献

[1]程凤朝、刘家鹏:《上市公司并购重组定价问题研究》,《会计研究》2011年第11期。

海澜之家 第8篇

在刚刚公布的胡润富豪排行榜上，海澜集团董事长周建平又一次以51亿美元的身价跻身全球富豪榜第293位，也是服装行业的首富。实际上，自2014年海澜集团旗下主体公司海澜之家借壳上市以来，周建平在富豪榜上一直占据着一席之地。这家以商务服装零售为主业的公司给周建平带来了数以亿计的财富。

在传统服装行业业绩不断下滑的情况下，海澜之家（600398.SH）上半年营收、净利润双升的情况实属不易。据公司最新的半年报数据显示，今年上半年海澜之家营业收入及净利润分别为87.6亿元、17.7亿元，同比增长10%、6%。上半年海澜之家新增门店达652家，逆势扩张速度之快确实令人惊讶。

需要注意的是，在大时代下，海澜之家仍无法独善其身，虽然半年业绩依然向上，但与前两年动辄20%～30%的增速来说，海澜之家今年的增速也出现一定的颓势。近期，还传出公司将打破品种单一瓶颈，将要进军女装市场的说法，在竞争激烈的情况下，“蛋糕”能否顺利做大？增速放缓的状况会否加剧？公司未来有何新的打算？

近日，《投资者报》记者就相关问题联系公司董秘处，并向对方发去了采访提纲，但公司方面并未给出相关解释。

从“卖布料”到“卖衣服”

靠毛纺业发家的周建平第一桶金却是开照相馆赚来的，不过这一段经历，无论是在他本人访谈中，还是在媒体报道中，基本都被轻描淡写地一带而过，故事的起点是照相馆赚来的30万元。

1988年12月份，28岁的周建平怀揣30万元的资金，承包了镇属集体性质的新桥第三毛纺厂。并立下了一纸军令状，“钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费。”起步时，毛纺厂仅有18名员工。

当时全国的毛纺厂几乎都在经营红火的粗纺业务，第三毛纺厂也不例外。转变从1991年开始，当年周建平跟着朋友去杉杉西服订货，他发现精纺市场需求量非常大，但市场参与者稀少，当年他就调整了三毛纺厂的发展战略，彻底抛弃了粗纺市场，集中火力发展精纺业务。

而后毛纺厂发展迅速，1994年“三毛”精纺产品年销售额超过了1亿元，跻身毛纺业后起之秀。也正是这年，周建平的集团帝国——江苏三毛集团正式创立，到1996年，集团总资产已达55亿元，年产销10亿元。

这时，周建平的野心已不仅仅满足于面料生产了，他开始希望能利用自身优势，进入服装行业。2001年，专注于职业装的“圣凯诺”品牌正式创立，到现在，圣凯诺依然为集团做着贡献，数据显示，今年上半年，“圣凯诺”品牌营收达7.4亿元，承担了集团约20%的收入来源。

开设中国“优衣库”

2001年，三毛集团也正式更名为海澜集团，周建平希望集团“以海阔天空之博大，创波澜壮美之事业”，海澜一名因此而得。

真正的转变从2002年开始，周建平当时去日本考察，类型丰富、价格平民及量贩式自选购买方式的日本品牌优衣库引发了他的关注。当时类似的品牌连锁店在中国还没有出现，周建平希望能成为第一个“吃螃蟹”的人。

当年回国后，周建平即成立了江阴海澜之家服饰有限公司，带领团队进行市场调研及品牌策划，2002年9月份，男装服饰“海澜之家”第一家分店——南京中山北路店正式开业。

资料显示，优衣库成立于1963年，当年只是一家销售西服的小服装店，自1984男柳井正董事长上任后，首次引进大卖场式的服装销售，由此引发了优衣库的热卖潮。

优衣库为何能成功，除了产品丰富、量贩式的自选及平民价格备受消费者欢迎外，品牌建设及门店统一化经营带来的低成本更是为重要的因素，品牌带来客户流量，门店统一管理有助于成本下降及品牌深化。

正是借鉴了优衣库的模式，周建平依靠海澜之家不断跑马圈地在，到2003年年底海澜之家即拥有了50家专卖店，销售收入达2亿元。

2012年5月份，海澜之家试图冲刺IPO，但却以失败告终。直到2014年，海澜之家才通过借壳凯诺科技，正式上市，市值达400亿元，当年，周建平家族以269亿元排名福布斯中国富豪榜23位。

品牌营销意识强

与许多目前还活跃在资本市场上的服装行业领头者一样，“不挣裁缝钱”的周建平也属于品牌意识觉醒得较早的一位。上世纪90年代末，周建平就将“三毛”品牌改名成了“圣凯诺”，“有舶来品的洋气感觉更高档。”周建平称。当时，他还斥资700万元请来了梁朝伟担任品牌代言人。

在海澜之家的品牌打造上，周建平更是不遗余力，近年来，电视上不断出现一个耳熟能详的广告词，如“男人一年逛两次”、“男人的衣柜”、“打造男士专属”等，将品牌定位牢牢稳固在18岁以上的男性群体，且价格较为亲民。

海澜之家品牌成立十余年间，周建平相继聘请了香港著名节目主持人吴大维、影视新星印小天、新生代偶像杜淳担任形象代言人，2016年，集团开始走年轻化路线，又引进林更新、陈晓等当红小生加盟代言人之列，轰炸式的宣传使得海澜之家品牌形象得以确立。

此外，海澜之家还冠名赞助了《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等节目，品牌效应不断扩大。

叫板“优衣库”

2014年9月份，在海澜之家投资者见面会上，董事长周建平放话叫板优衣库。“我要和优衣库拼了！”

周建平所谓的“叫板”一说其实谈不上什么真正的意义，两家公司的主打服装种类并不相同，但是在周建平看来，“优衣库”式的发展模式是其学习和模仿的目标。

据最新的财报显示，2015年9月到2016年2月这5个月里，优衣库的营业利润约为38亿元，今年上半年海澜之家营业利润仅为24亿元，与优衣库还是相差甚远。

但周建平赶超优衣库还是有底气的，毫无疑问，周建平一手创立的“类直营”模式是公司的底气来源之一。

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据了解，海澜之家将服装的生产及设计环节均实现了外包，所有服装的设计、样式，都是由供应商设计师提供的，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式进行挑选，最后下达订单。

海澜之家本身并不参与服装上游链条，好处显而易见，首先就体现在成本的下降上，设计师、厂房、厂工等重资产成本大幅下滑。卖不出去的服装，海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货，由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。

下游链条，海澜之家采取鼓励加盟商投资的方式扩大门店数量。不过加盟商交了加盟费之后，只能拥有门店的所有权，并且承担经营费用，实际上经营权还是归海澜之家所有，由海澜之家统一委派店长负责及管理。据周建平本人解释，这主要是为了强化对品牌终端的控制力。

海澜之家的数千家门店，均以统一形象与标准化服务接待消费者。这样的方式也直接降低了加盟商的门槛，作为加盟商，并不需要对经营或者服装行业有过深的认识，只需要保证资金运转，这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。

都说海澜之家是“卖衣服的”，但从周建平打出的牌来看，海澜之家更像是一个服装行业服务商，卖的是品牌影响力、经营服务及门店流量。这或许也体现了周建平在品牌建设、宣传等方面的独到能力，品牌带来的门店流量，才是周建平的核心竞争力。

宣称进军女装

显然，周建平目前也面临着一些困扰，主要源于经济下滑、电商冲击及行业竞争等，公司上半年营收及净利润虽仍有上涨，但已呈现出明显放缓趋势。周建平也开始对主业做一些创新性的尝试，如加大年轻型产品的比例，将目标客户由原来的成年、成熟男性扩大到更加年轻的群体中，据了解，2015年以来，海澜之家的时尚款式已经达到50%的比例。

近日，在一次与券商的内部会议中，海澜之家表示，考虑到单一品类瓶颈问题，打算开始涉足女装。但海澜之家并未给出具体的详细计划和时间表。

“海澜之家的商业模式当下已不是独家的，更多本土男装品牌或其他品类品牌在模仿跟进，对于海澜之家而言充满紧迫感，变革的意愿强烈。”资深服装专家程伟雄表示。

但是相对于男装，女装市场显然更新换代更快，竞争更加激烈，周建平所引以为傲的轻资产运营模式，是否仍能复制在女装运营上还有待观察。

56岁的创业者周建平显然已完成了当年立的军令状，并将资本版图无限扩大。

最引人注目的是，他于2010年斥资16亿元兴建“海澜国际马术俱乐部”。对此，周建平幽默地向外界表示，“有人说我办国际马术俱乐部是‘不务正业’，和海澜的产业没有任何关系。但我认为，做服装就是做品牌，必须会融入很多文化元素，做强‘马文化’正是集团战略转型的一个重要举措。”