公司人力资源部总结范文第1篇
求助编辑百科名片人力资源部“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人力资源部是对企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门。
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概述
部门负责人岗位描述
领导责任
主要权力
管辖范围
其他岗位主要职责
人力资源部门角色诊断
有机构成部分
展开 概述
部门负责人岗位描述
领导责任
主要权力
管辖范围
其他岗位主要职责
人力资源部门角色诊断
有机构成部分
展开 编辑本段概述既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题：1.资源是否已得到识别和配置?2.如何进行资源配置以达到最优化的程度?3.如何进行资源的充分利用?4.资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化?等等。烽火猎聘资深顾问认为人力资源部与人事部相比内涵已有改变，这必然导致工作形式和内容的变化。如果以上这些具体工作内容未纳入企业的总体战略规划，那么人力资源部的功能还是不能体现出来。因此，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架。启动该系统，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能实现人力资源管理的目标。要理解人力资源的内涵并完成具体工作内容是需要一定的能力和权限的。有些人士认为，人力资源部门定位太低，无法统筹管理公司人力资源的问题。对此，可以这样解释：如果没有上面所提到的能力，当然得不到很高的定位，即使给了，也不能完成使命。相反，如果已具备了该项系统的运行能力，并在工作中有出色的表现，企业的老总自然会赋予相应的权限，促进人力资源的建设，从而推动整个企业的发展。人力资源不同于一般的资源，它是以知识为基础，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高。相信随着企业的发展，企业的人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。人力资源部主要职责：
1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。
2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。
3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。
4、在各部门的协助下进行工作分析;提出岗位设置调整意见;明确部门、岗位职责及岗位任职资格;编制、修改和完善部门、岗位职责说明书;合理评价岗位价值。
5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。
6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案;牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责
人的考核;做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。
7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系;组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。
8、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施;核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。
9、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。
10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的年度考核。
11、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。
12、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。
13、完成公司领导交给的其他任务。编辑本段部门负责人岗位描述人力资源部经理岗位名称：人力资源部经理 直接上级：人力资源总监或分管人资的副总直接下级：招聘主管、培训(或培训和开发部)主管、绩效主管、薪酬主管、员工关系主管本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。直接责任：(1) 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。(2) 制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。(3) 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。(4) 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。(5) 加强与公司外同行之间的联系。(6) 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。(7) 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。(8) 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。(9) 制订述职周期经批准后安排述职活动。
(10) 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。(11) 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。(12) 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。(13) 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。(14) 及时准确传达上级指示。(15) 定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。(16) 审批人力资源部及与其相关的文件。(17) 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。(18) 定期向行管总监述职。
(19) 在必要情况下向下级授权。(20) 制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。(21) 指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。(22) 受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。(23) 及时对下级工作中的争议作出裁决。(24) 填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。(25) 培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。(26) 根据工作需要进行现场指挥。(27) 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。(28) 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作(29) 关心所属下级的思想、工作、生活。(30) 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。编辑本段领导责任(1) 对人力资源部工作目标和计划的完成负责。(2) 对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。(3) 对公司招聘的员工素质负责。
(4) 对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。(5) 对已批准的奖惩决定执行情况负责。(6) 对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。(7) 对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。(8) 对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。(9) 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。(10) 对人力资源部预算开支
的合理支配负责。(11) 对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。(12) 对人力资源部给公司造成的影响负责。编辑本段主要权力(1) 对公司编制内招聘有审核权。(2) 对公司员工手册有解释权。(3) 有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。(4) 对限额资金的使用有批准权。(5) 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。(6) 对所属下级的工作有指导、监督、检查权。
(7) 有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。(8) 对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。(9) 有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。编辑本段管辖范围(1) 人力资源部所属员工。(2) 人力资源部所属办公场所及卫生责任区。(3) 人力资源部办公用具、设备设施。编辑本段其他岗位主要职责招聘主管：负责本公司招聘事项，保证企业的用人需求培训(或培训和开发部)主管：负责本公司培训工作，有效执行培训规划、开展、评估系列工作绩效主管：负责本公司的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任薪酬主管：负责本公司的薪酬福利工作，在合理范围内进行本公司的薪酬政策制定、调整，以及发放工作，并保证员工福利，主要是社会保险的缴纳协调工作员工关系主管：负责本公司的劳动关系管理工作，有效处理企业与员工之间劳动争议事项编辑本段人力资源部门角色诊断⑴在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色⑵在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨⑶通过设计试验和改进的绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示⑷在考虑试用和达到示范作用，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践⑸在有效审批签发到各部门的制度文件，会进行全员的宣广和提供咨询解答⑹实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色;达至督促、检查、帮助和指导的作用⑺实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案⑻结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈的程序，以达成工作效果⑼根据考评结果核对相应的人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议⑽鼓励员工积极地看待考评和结果，会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施编辑本段有机构成部分
一、HR管理的一个核心：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配人力资源价值链。人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括：价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标(牵引)与工作规范。主要包括：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所以价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。“以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应和配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。”
二、HR管理的四大机制：
1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
1、主要依靠以下管理模块实现：职位说明书;KPI指标体系;培训开发体系;企业文化与价值观体系;
2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：薪酬福利管理体系;职业生涯管理与任免迁调制度;分权与授权;
3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。主要包括两个体系和两个具体制度：以 KPI指标体系为核心的“绩效管理体系”;以任职资格体系为核心的“职业化行为素质与能力素质评价体系”;《员工职业行为规范》;《员工奖惩制度》;
4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。在具体的管理制度上主要体现为：竟聘上岗制度;(真正作到：能者上、平者让、庸者下)末位淘汰制度;(如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分)员工退出制度：(退休、开除、辞退等)
三、HR管理的两大基石：
1、工作分析与评价：工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。通过工作分析所形成的“职位说明书”对其他各模块具有十分重要的支撑作用。
2、人员素质测评：基于对人性的尊重和人的价值，对人的内在能力与特征的系统研究，按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。
四、HR管理的十大职能模块：
1、人力资源规划：包括：人力资源战略(目标);编制平衡记分卡;人力资源现状盘点、调研、分析与诊断;中长期规划;年度计划、。
2、 工作分析与评价：包括：作业流程盘点与优化重组、职位(岗位)分析与评估;职位(岗位)设计;职位(岗位)价值贡献系数评价;组织机构设计与组织管理运作模式(包括：各级组织架构图;管理模式;管理层次;管理幅度);确定指挥与汇报关系;编制出《职位说明书》、《各部门职能标准》、《各岗位职责标准》、《职类系列标准与职级标准(岗等)》、《编制定员标准》、《KPI指标库》等。
3、 制度建设：包括：制订、修订及完善各项管理规章制度;建立与之相配套的各项人事政策、工作标准、作业流程、工具表单的设计等。
4、人员素质测评：运用专门的人员素质测评软件、模型和相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行全面评估。
5、招聘与配置管理：包括：招聘需求、计划与组织实施;简历筛选;笔试、面试、甄选;录用入职与离职管理;人事异动;任免迁调(含晋升、降级与轮岗);继任者计划和人才储备等。
6、绩效管理：包括：建立绩效管理体系;确定KPI指标体系;制订考评办法;组织实施;考评结果反馈、面谈与辅导;考评结果的综合运用与兑现。
7、薪酬福利管理：包括：建立薪酬奖金分配体系(企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法);福利制度系列(股权分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等)。
8、培训开发管理：包括：培训管理体系建立;培训需求与计划;进修、外培、内训的管理与实施;岗位训练;学历教育管理;实施培训效果评估;监控培训成果转化;跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。
9、劳资关系管理：包括：劳动合同(防止竟业合同、保密协议)签订、鉴证、变更与管理;劳动争议预防与处理;员工职业行为规范;劳动纪律管理(含：考勤管理);员工奖惩;员工职业健康管理(含：劳动安全卫生、职业病防治、环保与消防);企业文化建设;员工职业生涯规划;人事档案管理等。
10、人力资源会计核算与稽核：包括：人力资源成本预算、核算、决算与过程管控;人力资源管理的月、季、年度报表体系与制度;人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。只有通过上述这“两大基石”和“十大模块”，HR管理才能够完成并实现其对人力资源的“选、
用、育、留、汰”五大基本职能。
五、HR管理的五大基本职能：
1、选人：即招聘与甄选。要选择最适合企业和岗位要求的人才。“过高”是浪费，“过低”不匹配。
2、育人：通过培训教育，不断提升员工的专业技能和综合素质，改善绩效，提升工作效率和员工价值，成就个人，实现企业与员工的双赢。
3、用人：把合适的人(符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能)，放在合适的职位上，并发挥出最大的潜能。
4、留人：通过建立“留人机制”，制订相应的留人政策，把少数(大约占20%)对企业真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住(“帕累托定律”是由20%的核心、骨干员工，在为企业创造着80%的价值)。
5、汰人：把不具备任职资格条件和不能适应职位(岗位)工作客观要求的人员，淘汰“出局”。
六、HR管理的六大支柱：
1、管理(四大)机制：(前面已经讲过。略)
2、管理制度：是企业管理理念的综合体现，表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作，达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调，它是提高组织运作效率的最基本保证。
3、工作标准：完成每项工作职责的基本操作准则。
4、作业流程：完成本岗位的某一项具体工作任务，所必须遵守的、标准化了的工作步骤。
5、管理技术与手段：适应本企业人力资源管理体系、组织架构、企业文化，并与之相匹配的人力资源管理技术与管理手段。
6、工具表单：为实现人力资源管理而创新、开发、设计的管理载体和辅助性管理手段。如管理过程中所使用的记录表单等。
七、HR管理的五大环节(五个正确)：“在正确的时间里，选择到正确的人，安排到正确的职位上，发挥其正确的作用，从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益”。
八、HR管理的最高境界：实现企业文化管理没有管理的管理。(员工综合素质普遍很高高度的自律性，能够做到“自我管理” )
公司人力资源部总结范文第2篇
"人力资源部"的概念是在上世纪末从美国引入的,在此之前,我国企业中的人事管理部门叫人事部。
人力资源部是对企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门。
公司人力资源thldl.org.cn不同于一般的资源,它是以知识为基础,以能力为导向的一种复杂的实体,其特点是量化分析较难,全面识别不易,管理要求较高。相信随着企业的发展,企业的人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。
岗位描述
人力资源部经理
岗位名称:
人力资源部经理 直接上级:
行管总监
直接下级:
人事部主管、培训部主管
本职工作:
负责公司人力资源的管理,为公司提供和培养合格的人才。
公司人力资源部职责直接责任:
(1) 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划,经批准后组织实施。
(2) 制订人力资源部工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划,经批准后施行。
(3) 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序,经批准后组织实施。
(4) 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。
(5) 加强与公司外同行之间的联系。
(6) 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。
(7) 审批公司员工薪酬表,报总经理核准后转会计部执行。
(8) 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。
(9) 制订述职周期经批准后安排述职活动。
(10) 审批经人事部核准的过失单和奖励单,并安排执行。
(11) 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。
(12) 按工作程序做好与相关部门的横向联系,并及时对部门间争议提出界定要求。
(13) 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。
(14) 及时准确传达上级指示。
(15) 定期主持人力资源部的例会,并参加公司有关人事方面的会议。
(16) 审批人力资源部及与其相关的文件。
(17) 了解人力资源部工作情况和相关数据,收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。
(18) 定期向行管总监述职。
(19) 在必要情况下向下级授权。
(20) 制定直接下级的岗位描述,定期听取述职并对其做出工作评定。
(21) 指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。
(22) 受理下级上报的合理化建议,按照程序处理。
(23) 及时对下级工作中的争议作出裁决。
(24) 填写直接下级过失单和奖励单,根据权限按照程序执行。
(25) 培训和发现人材,根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级,负责真直接下级岗位人员任用的提名。
(26) 根据工作需要进行现场指挥。
(27) 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。
(28) 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作
公司人力资源部总结范文第3篇
目前公司现员工人数近50人，合作企业有包话电信、中国移动、餐饮集团、顺丰物流、九尾资本、神州通集团、点动股份、奇林实业、中国平安等企业，我们将打造成最专业、服务最好的人力资源服务提供商，2016我们所向披靡，2017我们勇往直前! 核心竟争力
对客户来说，服务质量的好坏体现出我们的核心竞争力，总结下来是四点： 多、快、好、省
• 多：人才数量多，现有近20万条记录不断增加、更新的人才库，成为企业所需外包人才的蓄水池
• 快：响应速度快，企业缺人都很急，恨不得马上就派上用场，千和咨询应需而动，提供24小时响应机制，快速集结大量所需人才
• 好：人才质量好，千和咨询外派的都是具有一定工作经验的熟手，能够快速适应企业工作环境，确保工作如期完成
• 省：成本最节省，相对于企业自己组建团队，千和咨询的人才外包能够最大化的节约企业人才招募、培训、社保、公积金、裁员补偿等方面的费用，真正让企业做到省时、省事、省心、省力
外包本意是为降低成本而产生的，但是发展到现阶段，外包体现的是专业化服务。也就是说，能力比价格更重要，服务质量提升了才能赢得客户的信任。
从千和咨询内部来说，管理和流程是我们的核心竞争力，总结下来是四点： 标准化、保密性、团队、平台支持
• 标准化：遵循ISO9001标准，保证流程的一致性、服务的专业性、异常情况处理的有效性
• 保密性：所有外派到客户的员工都与客户签订保密协议，确保客户项目信息的安全保密
外包服务
为提升企业核心竞争力，降低企业用人成本支出，减少企业正式员工的雇佣，应企业的需求，千和咨询为企业中不同类型、不同层次的职位提供人才外包(文职类、专员类、客户类、后勤类、中层管理类，人力资源类)服务，实现资源共享、人才整合，企业用人不养人。本站约定：工作经验在2年以下为初级、2～3年为中级、3～5年为高级、5年以上为资深人才。
(1) 人才外包：基础职位类外派 文职类： 部门文员 助理 人事文员 行政文员 人事专员 其它专员 前台
档案管理员 业务助理 后勤类： 保安 保洁员 电工 网管 厨师 帮厨 司机 客服类： 网络客服 电话客服 热线客服 售后客服 售前客服 淘宝客服 坐席客服 管理类： 人力资源主管 保安队长 客服主管 行政主管 后勤主管
(2) 人才外包：团队外派
千和咨询可满足客户项目所需团队的要求，在规定时间内提供符合客户项目要求的团队(人力资源及后勤内各个层次人员)，团队负责人及主要成员经用人单位面试合格后带领团队到用人单位进行现场办公、服务。相对于零散的人员派遣，团队外派更侧重团队的整体性、配合熟练性和集中管理方便性， 快速推进工作进度，提升工作质量，使客户将更多的精力集中在更重的模块及项目上。 术语说明：人才外包，又叫人才派遣、人才租赁、人才外派、人才协力、现场服务等，相对于项目外包而言的，是当今国际软件及IT行业非常流行的一种外包服务模式，表现形式为外包人员到客户现场进行办公和服务。区别于传统的人力资源服务中的劳务派遣，千和咨询为客户提供的是人才服务。服务的客户类型包括：国内客户、港资、台资、中外合资 (3)人才管理
时至今日，越来越多的公司认同企业目标的达成很大程度上取决于“人”及“人”的表现。对于人力资源管理的挑战也就越来越重要： • 如何雇佣到正确的人?
• 如何让员工与企业的战略相协调?
• 如何评估员工的绩效，并激励高绩效的员工?
• 如何找寻公司内的潜在人才并在未来帮助他们成长? • 如何培训员工，并分配合理的培训计划与事件?
人才管理方案是一个高度集成的人才管理解决方案，包含招聘、绩效和培训，并帮助您迎接这些挑战。我们助您在“正确”的时间“正确”地安排“正确”的员工，并“正确”地奖励他们。
提升人事的效率与效力：只有各种人才管理的流程和系统整合在一起，才能提供给组织真正的效用。
这一解决方案的设计思路基于支持完整的员工生命周期，帮助您雇佣、管理、评价、激励和发展您的员工。所有的模块是基于相同的人才体系，在一个统一的平台上进行开发，您可以获取这些集成带来的效用，也可以选择实施单独的模块。
招聘管理
• 招聘需求申请流程 • 招聘渠道与人才选择 • 招聘活动管理 • Offer流程 • 入职流程
绩效管理
• 技能与能力 • 平衡计分卡评价 • 目标与回顾 • 360度反馈 • 绩效激励 • 发展计划
学习解决方案
• 与发展计划的集成 • 课程目录管理 • 培训申请与批准 • 线上学习 • 学习的评估 • 证书颁发
职业生涯与继任者计划
公司人力资源部总结范文第4篇
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陈小敏海伦钢琴股份有限公司人力资源部经理陈水良宁波市人力资源和社会保障局副局长
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龚永伟宁波中华纸业有限公司人力资源处处长
屠浩斌宁波市人才培训中心副主任
韩树成宁波富邦控股集团有限公司人力资源总经理
谢惠萍宁波天安(集团)股份有限公司人力资源部经理温增兵宁波华众塑料制品有限公司人事行政部部长
曾志娟沁园集团股份有限公司副总经理
虞文贤宁波海天塑机集团有限公司人力资源部经理
鲍朝晖宁波海运集团有限公司人力资源部经理
潘卫平宁波保税区人力资源开发服务中心主任
公司人力资源部总结范文第5篇
摘要：面对新的竞争环境与挑战，电力企业人力资源管理信息化建设已经提上了企业管理建设的重要日程，有效管理人力资源可以为电力企业获取竞争优势。本文阐述了电力企业实施人力资源管理信息化的重要性，并根据当前存在问题，提出了电力企业实施人力资源管理信息化的相关思路和对策。
关键词：电力公司 人力资源管理 系统 信息化
1.引言
企业人力资源管理信息化，是指通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。
1.1人力资源管理信息化含义
人力资源管理信息化是对传统人力资源管理的一次改革，它是利用计算机网络应用技术对人力资源管理进行优化配置的过程。
1.2人力资源管理信息化的优势
人力资源管理涉及的领域很多，优化管理项目、实行责任到人有利于规范管理业务的流程。通过对员工专业素质的培训及企业发展、业务流程的规划可以有效提高员工的工作效率，实现效益最大化。人力资源管理信息化有利于“走出去”。去学习其他管理经验来解决企业的问题，也有利于管理方案的交流与指导，保证人力资源管理工作不断优化的战略目标。
2.电力公司人力资源管理系统信息化存在的问题
2.1 缺乏足够的资金支持，信息化系统的硬件建设不完善
我国电力企业在实施人力资源管理信息化过程中普遍面临的问题是资金的缺乏。尽管人力资源管理信息化的实施能在以后的运营过程中降低企业的成本，但该系统不论是自行开发还是购买软件产品，都是一项重大的资产投资。开发人力资源管理系统耗资大，此外还得对相关员工进行培训，以及软件后期的系统维护和升级等费用的开支，使得信息化系统的相关硬件设施不完善，信息化系统的建设缺乏相应的设备以及人员的支持。
2.2人力资源管理者缺乏IT技术的应用能力
企业实施人力资源管理信息化，对人力资源管理人员的应用信息技术的能力提出了更高的要求。而目前我国企业人力资源管理者只是掌握了基本操作办公软件的能力和从网上获取信息的力，但其信息技术的应用能力却不高。因此，其能力的不足，严重地影响了人力资源管理信息化系统建设的进程，从而使得人力资源管理信息系统的实施迟迟未果。
2.3缺乏专业的人力资源管理人员
人力资源管理人员是人力资源管理体系的设计师，也是人力资源管理体系的销售专员，还是人力资源管理体系的客服。据悉，有关专家曾对我国人力资源管理人员进行过如是的描述：很多人对人力资源管理行业并不了解，但其实这一行业的专业性很高。从业者除了掌握这个行业的基本工作流程和模块之外，还应该具备一定的法律知识和沟通交流技巧，最好还能掌握几门外语。[1] 人力资源管理行业的门槛着实不低。中国有大概500多万的人力资源从业人员，但是真正学过人力资源专业者数量大概只有20%左右。此外，由于电力企业高层管理者年纪偏大，观念上存在差异以及人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员缺乏，很多人力资源管理人员没有认识到人力资源管理信息化的重要性和紧迫性。
3.电力公司人力资源管理系统信息化建设的对策
3.1加强从业人员的信息素质。信息素质是使用计算机和信息技术，从而高效获取、正确评价、善于利用信息的能力。一是要加强信息管理能力。即运用信息管理科学的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的本领和技巧；二是提高管理信息服务能力。即围绕特定的管理业务进行信息的搜集服务、检索服务、研究与开发服务、数据资料提供和咨询服务的能力。
3.2加强对从业人员的技术培训，使之掌握运用技巧。系统的运用实际上是熟能生巧的过程，企业可邀请系统的功能开发人员、系统咨询人员为从业人员讲解系统的使用方法与规范，从系统开发的角度理解系统的流程，加深对人力资源系统的认识。
3.3优化系统功能
人力资源管理信息化的进程还有待提高，虽然在目前的工作中已经取得了一定的效果，但还要坚持不断对系统功能的改革与完善。
对数据库中人员进行综合能力素质的测评，实现人力资源优化配置。比如通过国际权威人格因素测试法，以网上答题的方式，对工作人员的性格、特征、潜力等进行一定测评，从而寻找出适合该工作人员的岗位与职业。这项功能可以使电力企业对员工的个人潜力与特点有一个准确的认识，让适合的人去做相应的工作，提高效率，保证质量。[2]
4.思考及建议
在新的形势下，随着电力企业的人力资源管理环境和要求发生的重大变化，人力资源管理的手段和技术正在不断更新，人力资源管理信息化正日益受到企业和社会的广泛关注，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。企业在发展，软件也在发展，所以人力资源管理信息化只有做到与时俱进，才能在为企业的服务工作上事半功倍，最终实现企业的可持续发展。
公司人力资源部总结范文第6篇
关键词：上市公司;内容总结;问题分析;策略研究;内部控制
内部控制管理系统作为提升企业经营发展效率的有效手段，在企业经营管理工作中发挥了重要的作用，具有极强的研究分析价值，要想充分发挥企业内控管理的实际效力，就应该总结上市公司内部控制研究重点内容，做好细节处理工作。
一、上市公司内部控制研究现状分析
从内部控制管理实质性效果的角度进行分析，受我国社会经济发展现实规律影响，对企业内部控制管理工作的研究起步较晚，所以与内部控制管理工作相关的理论内容还不够完善，缺少一定的数据信息支持，不能从全面的角度为企业的发展提供有效的方针建议。为了从相对全面的角度阐述企业内部控制管理工作的应用意义，相关学者从最基本的层面入手，针对如何加强内部控制管理工作力度展开的研究活动，并取得了相对显著的调查研究成果。以我国民营经济上市企业为例进行说明，与其它上市企业相比，民营经济上市企业的发展环境比较自由，企业承担的风险系数相对较小，同时与此相对应的，民营经济上市企业内部控制环境较差，内部控制管理工作的内容混乱，在实际应用的过程中执行效力不高，不能对企业内部经济活动进行系统性的管理，缺少应对现代化经济发展市场竞争的持久力。在这样的情况下，要想改变民营企业发展的不利情况，就应该根据现代社会经济发展的要求，对民营企业发展结构进行适当的调整，协调好企业发展内外管理机制之间的关系，继而为企业的后续发展奠定基础。
二、上市公司内部控制研究具体内容
(1)上市公司的权限界定
与普通的经济发展企业相比，上市企业的发展市场和经济来源渠道更为广泛，要想保证企业内部控制管理工作的有序开展，就应该了解上市企业的基本含义，明确上市企业经营发展的权限界定，从最基本的层面入手，对上市企业的内部权力板块进行准确的划分。据不完全数据显示，我国私营上市企业早在2012年就已经突破了1000万，企业职工需求人数高达9万，在这样的情况下，更加有必要开展专项治理活动，在企业基本界定流程的基础上，规范企业职工工作行为，进而协调好企业经济效益与个人利益之间的关系。
(2)上市公司的发展历程
上市企业具有极强的盈利能力，其发展历程体现出了一定的规律性，在进入经济快速发展的阶段之后，会根据实际发展情况的不同出现不同程度的波动，最后进入稳定发展阶段。企业基本流动性资金属于私有经济的范畴，在实际经营发展的过程中，要想建设系统性的企业管理模式，首先要划分好企业资金的成分属性，针对不同的资金属性开展不同的经济项目活动，从而在最大限度上提高企业资金的利用率，减少非生产资金的使用量，提高企业应对经济波动风险的能力。
(3)上市公司内部控制制度要求
企业内部控制管理工作涉及内容较为全面，在上市企业发展起步阶段，应该注重企业控制环境的营造，做好面对企业发展风险的准备，从最基本的角度出发，针对企业现存的管理漏洞进行研究，同时建立实用性和执行效力极强的审计体系，为上市企业的后续发展提供相应的支持，缩短企业经济发展停滞的时间。在上市企业经济快速发展阶段，就应该改变原有的管理理念，扩大资金来源渠道，为企业发展寻求更多有利的支持，给企业"自然人"提供相应的权益保护措施，保持企业经济快速发展的稳定性。
(4)上市公司内部控制制度关系
上市企业内部控制管理工作存在一定的制度关系，主要包括领导阶级、管理阶级和普通职工阶级，每个阶级保持相对独立的同时，又存在一定的制约关系，进而保证了企业内部控制管理工作的执行效力，加强了企业各级别人员之间的沟通与交流。上市企业发展受相应法律制度内容的限制，所以企业人员不能随意开展项目活动，在这样的情况下，就需要保证企业发展信息来源的可靠性，合理利用企业内部控制管理的制度关系，判断管理工作的有效性，防止企业错误估算市场经济发展形式，以及数据错漏和舞弊现象的发生。
三、上市公司内部控制存在问题思考
(1)管理模式不够规范
从目前上市企业内部控制管理现状看，普遍存在着控制管理体系不健全的问题，在实际执行的过程中，缺少相关政策制度支持，所以不能完全发挥企业内部控制管理工作的应用效力。在上市企业经济初期发展阶段，没有对企业的内部管理体系结构进行适当的调整，当相应的上市经济项目活动开展之后，人员无法摆脱传统工作模式和工作要求的影响，进而不能在有效的时间内完成规定的工作内容，降低了企业的隐性影响力，对上市企业的后续发展工作造成了一定的影响。在这样的情况下，企业应该对企业人员信息进行整理，联合管理层级别人员召开统一的工作会议，统一企业人员的思想意识，进而让企业人员工作节奏达成统一，实现企业人力资源价值。
(2)控制方式执行力差
通过上文的叙述不难发现，我国对于企业内部控制管理的研究起步较晚，在实际应用的过程中，容易出现管理操作上的失误，按照正常的发展流程要求，在开展上市经济项目活动时，企业人员要进行访谈研讨活动，针对经济项目活动内容进行反复的验证和分析，推断项目计划实行的效果，判断计划条件是否符合预期发展的要求，确定计划内容中的薄弱环节，从而在最大程度上扩展内部控制管理的应用领域。但是通过数据调查后发现，企业对于该项内容的重视程度不够，对项目内容的监察力度不足，进而影响了企业内部控制管理的效果。
(3)控制制度合理性差
企业内部控制管理制度主要以人员职能级别为执行依据，但是这种这种制度内容缺少合理性，在实际应用的过程中，工作人员不能把握住内部控制管理工作的重点，忽视了监察报告的总结和上报，在这样的情况下，一旦发生企业经营风险问题，企业管理工作报告不能及时的统和在一起，相关工作人员无法就企业发展中的问题进行讨论和分析，延长了解决风险问题的时间，增加了企业的损失资金数额，针对这样的情况，就应该制定专业的内控规章与流程，提升人员的监察意识与责任感，保证企业相关数据整合的及时性。
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假定在政府干预缺失的自由竞争的市场环境中，博弈逻辑的决策主体都表现为理性，而且他们所有行为(包括能否守信)的目的都是为了获取效益的最大化，这里的决策主体是指民营企业，它们的效用最大化，指民企追求短期利润最大化，它们的博弈情况如下表：
在上面的支付矩阵中，作为决策主体的两个企业甲和乙，在决策时都会参照对方的决策。假如甲、乙企业都选择守信，那么双方彼此获利为6，若甲企业单方选择失信则获得的支付为8;乙企业若选择失信，甲企业选择守信是不会有任何收益的，甲企业如果也选择失信却能得到4的收益。故此，甲民营企业为了最大限度获利，无论乙企业是否守信，都会选择失信，以便最大程度地确保自己获益。同样，乙企业为了实现效益最大化，也会依照这样的推理程序做出失信的策略，此时，甲、乙企业即有相同的博弈策略，也就是失信策略。这种情况下，对甲、乙企业来讲无论对方采取哪一种方案，失信的策略是能够给彼此带来更大利益的策略，因此，在民营企业之间以及民营企业与其它企业的博弈当中，如果没有政府的监督机制，决策主体做出任何不守信的行为都不会为此付出额外的失信成本，或受到严厉的惩罚，博弈民企双方选择失信，最终得出唯一的纳什均衡，其博弈结果为(4，4)，明显少于双方守信(6，6)的收益。甚至还会因为企业理性经纪人这样的决策导致整个交易的无法进行，并且还会减少社会资本整体流量，使社会的整体利益呈现出非理性状态，甚至出现0收益的纳什均衡，更谈不上达到帕累托的最优状态。
可见，单凭个别企业的自觉而无外部制约机制，守信行为是无法保证的。因此，需要政府建立长期有效的制约机制，例如在制度建设、经营环境等方面建立诚信意识，推进企业交易的信誉。为了规范企业在获取利益时采取的手段，政府应对所有参与企业的交易行为进行干预，对参与企业的决策造成影响。在完全竞争的市场当中，每个企业都会面临许多交易伙伴，因此，他们不用改变机会成本，只改变其交易伙伴。所以，博弈的双方企业无法猜透对方会采用何种策略，无法确信与对方的交易能否永久进行下去，所以，不守信策略的选择就成了彼此效用最大化行为，尤其是在双方一次性的交易过程中，承诺的兑现是最没有把握的事情。因此，在自发的完全竞争的市场经济结构中，假如没有政府的干预、监督，企业追求短期利益最大化的特征注定其守信行为不可能或极少发生。
因此，国家对企业竞争有关方针、政策的制定是其守信行为能否发生的重要保证。其中的原因就是放弃守信成本不必承担任何费用，还能给失信方带来更大的利益，这使得企业不会自觉遵守诚信交易。政府是靠增加企业的失信成本，使得博弈双方遵循守信原则来实现效用的最大化。
其实，从长远来看，守信是能给企业带来经济效益的，因此，越是成功的企业，越会自觉坚持守信的原则。有着较高信誉的知名企业一旦有了不守信的记录，不仅会损害自己的声誉，更会影响到企业的收益。所以，越优秀的企业，越愿意坚持守信的原则。本着这样的信念，在企业的交易当中，(守信，守信)的均衡情况总会稳定地保持下去。
虽然如此，在复杂的现实经济活动中不守信行为还是时有发生。但这不能否认政府监管的成效，只能表明政府的监管力度还无法保证每一次交易的失信行为得到遏制及惩罚。只要存在获利而不被惩罚的机会，作为博弈逻辑主体的交易企业就会铤而走险。
我们可以通过博弈模型来分析个别企业的决策行为如下：
①知道对方是遵守承诺的，并选择守信会获得8个有效支付;
②选择不守信并没被发现获利为12;
③选择不守信而被发现制裁为-2如果这个企业的不守信行为被发现的概率为T，根据概率论知道，不被发现的概率为1-T。下表所示即为这场博弈中的支付矩阵。
如果8>12-14T即T>4/14时，交易者选择守信;
如果8<12-14T，即T<4/14时，交易者选择不守信。
从上面的计算、分析看出：企业交易的失信成本越大，他们在交易中守信的几率就越大。所以，增加企业的失信成本将是其有效措施;在规定了失信成本后如若保证信息的畅通，某些企业的失信行为一旦发生就会被发现，并得到及时的制止和惩戒。
因此，企业之间博弈竞争离不开政府的宏观调控。因为政府的干预，是其守信行为实施的保证。其理由是：失信不但不承担任何费用，还能给失信方带来更大的利润，政府干预的实质是增加了企业的失信成本，迫使其不得不遵守诚信。为了遏制失信行为，政府还可对此制定法律制度，把依法治国延展到依法治商当中，严厉打击民企交易当中的不守信行为，加大他们的失信成本，形成博弈企业的双方只有遵守信誉才可能实现效益最大化。当然，政府对民营企业竞争实行监管是在一定的范围之内，只有民营企业的自律与政府的有机调控结合在一起，才能有效地保证市场秩序的稳定与经济的正常发展。
>参考文献：
[1]周永生.黄昊.基于博弈论的中小企业竞争战略思考[J].当代经济， 2012.2：42-43.
[2]张凤凉，黄鹏燕.论我国民营企业的信用缺失与重建[J].特区经济，2007.10：100-11.
