海尔企业的发展史（精选6篇）
海尔企业的发展史 第1篇
，海尔的全球营业额达到1016亿人民币，折合成美元，以2亿美元的差距和财富500强失之交臂，正当国人期待海尔在铁定进入的时候，海尔仅仅交出了一个略微增长的答卷，而且国内市场销售额绝对下降，利润大幅度滑坡，
其实，不只是海尔，20以后，改革开放之后在中国市场上各个行业成长起来的领先企业似乎一下陷入了“拔剑四顾心茫然”的迷茫之中，海尔、联想、TCL等“先锋企业”固然陷入徘徊，大部分行业则深陷价格战，除了简单的残酷互殴没有更好的办法。
面对国人的疑惑、媒体善意的探询或恶意的攻击， 海尔集团CEO张瑞敏在谈到海尔所处的发展阶段的时候并没有直接回答，而是打了一个哑谜：“现在有一点像禅宗所说的那种感觉，三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再过三十年，又看山是山看水是水。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段。”
禅语讲的都是大道理，可以适用于任何方面，就像中国文化讲阴阳，万事万物都可以以阴阳论。这道理容易明白，关键是具象化之后，怎么应用就有了问题。
以企业经营而论？什么是山？什么是水？
山是消费者，水是企业自己，山就在那里，企业能够满足了消费者的需求，让消费者愿意为你的产品付费，企业就可以得到自己的回报，所以张瑞敏说“核心竞争力就是创造客户”
但是用什么方式来创造客户？不同的企业就有了视野上的落差，借用张首席在禅道上的感悟，我们可以分为三个层次
第一层，“看山是山，看水是水”DD营销视野
消费者需要衣食住行、需要吃喝拉撒，需要彩电、冰箱、住房、汽车，这没错，这就是“看山是山”，那么企业应该怎么做呢？组织队伍、购买设备、制定流程、研制产品……，每一类消费者需要的产品都可以以一种对应的方式去满足，这就是“看山是山”。
在这个层面看到的消费者需求，是质量、品种、价格等产品要素，看到的企业自身，是效率、成本和产品开发，所以企业经营的核心就是如何开发产品、提高效率，降低成本，生产高质量、多品种、低价格的产品来满足消费者。
从只顾生产到派人出去推销产品，再到通过综合的营销手段满足消费者、影响消费者，对中国企业来说是一个质的飞跃，但是当营销成为企业的普遍共识，而能够达到这个平台的企业越来越多的时候，曾经优秀的企业也难免陷入价格战，
第二层，“看山不是山，看水不是水”DD战略视野
在战略视野下，企业需要透过具体产品的表象，看到凝聚在产品上的消费者真正的利益集合，诸如“冰箱不是冰箱，而是代表了一种生活方式”之类的表述只是“看山不是山”的一种浅层理解，要做到看山不是山，就必须真正的理解客户的价值链，并且能够看到企业所提供产品如何和客户价值链之间进行协调配合，并折射到最终价值上。
而反观企业自身，则能够透过有形的厂房、设备、人员等有形资产，发现其中包含的资源、能力等生产力要素，以及它们之间的配合方式、灵活度、活性、潜力，只有从深层次上对企业的资源进行拆解，才能够超越具体的产品提供，满足更广义的客户需求，也才有真正意义上的商业模式创新。
第三层，“看山又是山，看水又是水”DD产业视野
具有了战略视野和战略管理能力，已经具备了成为一般优秀企业的资格，但是要成为领袖企业，则需要具有产业视野，在更高的层面上能够实现“看山又是山，看水又是水”。
领袖企业要求有多方面不同于一般企业的素质，包括它的道德形象，它的社会责任，但是一个最重要的能力，就是它要能够高瞻远瞩的看到产业未来的发展远景，所以它眼里的山不是眼前的山，而是可以凭借对产业发展规律的把握虚拟出一个“山”，并引领产业的发展方向，产业视野下企业的经营核心是基础技术、概念以及标准。
无论是营销视野，还是战略视野，产业视野，都是客户导向，只是在不同视野下看到的是不同的客户需求，采取的是不同的实现方式，也因此带来企业竞争力上的巨大落差。
中国的各个行业的优秀企业还处于第一层次中，企业经营的重心在于如何做好营销；如海尔、联想、TCL这样的领先企业开始在第二层次中，但还没有完全的适应；而第三层次的领袖企业，中国企业还需要通过多年的努力才有可能产生。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京水木经伦管理顾问有限公司总经理，电子邮件：qinhf03@hotmail.com
海尔企业的发展史 第2篇
○苏勇 吴仕明
一、海尔的成长之路
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。
2001年海尔实现全球营业额602亿元，是1984年销售收入348万元的17000多倍；企业员工从1984年不足800人发展到2001年的3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，而目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的国内市场份额。在海外，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。目前，海尔已建有设计中心18个，工业园10个：其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。近年来，海尔已经有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从十多年前学习借鉴国外先进的管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
二、海尔的发展战略
（一）海尔的名牌战略。
名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的缩写）的管理法。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项
国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。进入20世纪90年代，海尔经国家批准成立了博士后流动站，为产品的开发和升级积蓄力量。1995年12月，在奥地利维也纳举行的联合国环境计划署《关于消耗臭氧物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议上，海尔作为亚洲地区唯一代表受大会邀请，并展示了最新成果：超节能无污染BCD-268冰箱，受到了联合国环境署、蒙特利尔基金会、欧洲绿色组织、世界银行以及各国政府要员的高度赞赏。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国获得专利数量最多的企业。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。
（二）海尔的多元化战略。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
（三）海尔的国际化战略。
从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。
（四）海尔的资本运营战略。
20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
海尔企业的发展史 第3篇
海尔集团从一个亏损百万元的电冰箱厂到中国最有价值品牌, 并且连续9年蝉联中国最有价值品牌榜榜首, 成为全球十大家电企业之一。回顾海尔集团的发展历程, 海尔主要经历了如下四个阶段。
(一) 创造名牌阶段
1984年12月, 张瑞敏带领新的领导班子来到青岛电冰箱总厂。从1984年1991年的7年时间里, 海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱海尔名牌, 从而使海尔的高知名度和良好的企业形象不断提升。在1987年世界卫生组织进行的招标中, 海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品, 第一次在国际招标中中标!海尔品牌逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。1988年12月, 海尔冰箱在全国冰箱评比中, 以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌, 从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头羊地位, 中国名牌地位更加牢固。1991年, 海尔冰箱产量突破30万台, 全国100多家冰箱企业, 海尔唯一产品无积压, 销售无降价, 企业无三角债, 海尔商标入选“中国十大驰名商标”。
(二) 多元化发展阶段
海尔坚持了七年的专业化经营, 形成了较具优势的企业核心竞争力后, 实施多元化经营战略。1992年进入冰柜和空调行业, 企业核心竞争力扩展到整个制冷家电行业。1995年进入洗衣机等行业, 其经营领域几乎覆盖全部的白色家电产品。1997年进入黑色家电行业, 生产彩电等产品。同时, 海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品家居设备行业, 进入生物医药行业。1998年上半年, 海尔大举进入知识产业, 从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发, 有力地提升了海尔集团的总体技术能力。经过一系列多元化并购活动, 海尔迅速扩大了经营范围和规模, 增强了实力, 提升了“海尔”品牌的价值。
(三) 国际化发展阶段
海尔集团在实施多元化发展的同时, 开始实施国际化战略。这是海尔品牌国际化的“走出去、走进去、走上去”三步走, 计划的第一步, 主要是通过缝隙产品、差异化的产品打进国际市场。1990年海尔集团首次出口德国2万台冰箱, 吹响了向欧洲家电市场进军的号角。1996年在印尼建厂, 这是海尔首次在海外直接投资;1997年在菲律宾建厂, 并培养跨国经营人才;1999年在美国投资建厂, 初步实现经营本地化;2001年以收购方式投资欧洲意大利迈尼盖帝公司的电冰箱工厂主要进行家电及其零部件的生产、进出口、采购和销售等初步建立海外营销网络。2005年, 海尔已在全球建设15个工业园, 冰箱、空调、洗衣机等主导产品的产能达到或接近世界第一的规模。海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。
(四) 国际化品牌发展阶段
2005年12月, “海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”在北京召开, 张瑞敏宣布启动全球化品牌战略。2006年至今, 海尔以效率打造全球第一竞争力。在制造领域, 有十七个国际合作工厂为海尔品牌加工制造;在营销领域, 许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络, 海尔品牌走向全球市场;在物流领域, 海尔与进入中国的多家外资企业合作发展物流;在配套领域, 海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周边建厂;在售后服务领域, 海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。目前, 海尔已在世界160多个国家中形成自己的品牌。
二、海尔集团的生产运营管理分析
(一) 企业竞争力与生产运营管理的关系
企业的基本任务是生产产品 (包括服务) , 或者说实现资源转化。企业的生存发展要向生产运营管理要竞争力, 要效益。生产管理是关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理。
海尔集团于1998年12月成立中央研究院, 致力于自主研发创新, 承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。海尔集团的核心技术机构, 是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前5-10年的技术, 同时推进这些技术的产业化转化工作, 形成新的高新技术产业。目前, 海尔中央研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司, 利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体, 配备了国际先进水平的软、硬件设施。正是海尔集团拥有强大的技术团队, 才树立起海尔品牌。
(二) 生产运营管理的目标
建立高效生产系统, 生产有竞争力的产品。系统高效的三个要素: (1) 低耗:低成本; (2) 准时:在用户需要的时间, 按用户需要的数量, 提供所需的合格产品和服务; (3) 灵活:快速适应市场变化, 生产不同的品种和新品种。产品竞争力的三个要素:性能、质量、价格。
海尔质量树起了标杆。海尔以“砸冰箱”事件为标志, 砸出了出厂检验标准, 再到质量检验标准。1988年, 海尔获得中国冰箱史上第一块金牌, 进而研究市场服务用户, 在保证质量的基础上不但研究消费者需求, 更多是把服务当成质量管理的一部分, 建立了较完善的售前、售中和售后服务体系。在市场链的质保方面, 把外部市场内部化, 通过相互间的强化和制约, 使每个员工都能跟着市场来创新, 最终使每一个员工都能通过创新满足市场的个性化需求。
(三) 运营战略与企业竞争力
运营战略是企业设计的一套运用自己资源的政策和计划, 用以支持企业的长期竞争战略。运营战略决策的具体内容: (1) 产品选择 (2) 生产能力需求计划 (3) 工厂设施 (4) 技术装备 (5) 协作化水平 (6) 劳动力计划 (7) 质量管理 (8) 生产与物料控制 (9) 生产组织。海尔的运营战略主要有: (1) :引进技术, 树立品牌; (2) :提高质量, 抢占市场; (3) :多元化发展, 产业扩张; (4) :创造企业文化, 巩固市场地位。
海尔集团多元化发展的主要战略是从高相关到中相关再到低相关发展。首先, 海尔集团坚持七年的冰箱专业经营, 形成核心竞争力, 树立行业形象, 然后在根据相关程度进行同类企业的合并, 其主要做法是通过兼并、收购、合资、合作等手段, 逐渐从一种产品开始向多种产品扩张。海尔集团多元化发展经历了三个阶段, 一是全额资金的购买全盘改造阶段二是投入部分资金, 输入管理体系阶段;三是以无形资产盘活有形资产阶段。为海尔在后来开展的低相关多元化发展和非相关多元化发展, 成为跨国大型企业奠定基础。
没有统一的企业文化, 海尔的效益就不可能产生。1993年以来, 海尔集团在兼并企业时, 都是注入海尔文化, 使被兼并企业的员工实现了脱胎换骨的转换。海尔文化不仅在国内赢得商机, 在海外也备受关注。2004年, 以海尔发展史为创作素材的电影《首席执行官》在日本首映, “海尔精神”成为日本企业界争相效仿的榜样。2006年以来, 海尔又创新和践行“人单合一”的商业模式, 被国际多家商学院认定为最先进的企业发展模式。伴随海尔海外市场的拓展, 海尔文化也在不断创新, 海尔品牌在全球知名度和美誉度不断提高, 从而也有效地巩固了海尔的全球市场地位。
三、海尔发展的启示
海尔以打造跨国大型企业的战略目标, 以创造名牌、多元化发展、国际化发展和全球化品牌为战略手段, 以提高产品和服务质量、培育优秀企业文化为运营战略保证。
(一) 创造名牌是企业运营管理成功的基础
全球经营消费品公司的成功经验告诉我们, 企业成功建立在消费者对品牌忠诚度基础之上, 而消费者对品牌忠诚度却建立在企业良好品牌的基础之上。海尔在品牌竞争时代与时俱进, 适应市场需求, 充分利用高科技创造市场, 引导消费从而也创造了名牌。中国经济转型, 一批硬件条件较好的企业不能适应, 导致停止不前, 原因之一就是缺少名牌效应。在企业发展过程中, 海尔通过专心对冰箱一种产品, 在国内创立了海尔的名牌形象, 为后来的发展奠定了基础。
(二) 多元化发展是跨国大型企业成长的必然之路
多元化经营, 是企业发展到一定阶段不可避免的现象, 多元化战略是企业快速发展的基本战略之一。海尔集团的多元化是根据行业相关程度, 从高相关到中相关再到低相关发展。海尔集团采用的多元化战略主要是相关多元化战略, 至目前, 海尔最大的利润源仍然是冰箱、空调、洗衣机等主导产品。相关多元化战略是多元化战略成功的关键所在。新形势下企业要发展就得实施多元化战略。通过实施多元化战略不仅能实现企业的快速扩张, 同时能够降低企业经营风险, 获得更大的发展空间。
(三) 国际化发展是企业成熟的标志
跨国公司国际化竞争的主要方式是实施全球化品牌战略, 而全球化品牌的基础是国际化。张瑞敏认为国际化战略是以中国为基地向全世界辐射, 主要是出口产品打进国际市场。产品出口在企业层面上讲, 重要的一条就是到国外寻求发展的蓝海, 扩大业绩, 同时也根据国际市场的占有率确定企业的地位。以世界市场作为发展空间的海尔, 根据自己的实际, 采用逆向思维, 产品先出口欧、美、日等发达国家, 打开发达国家或地区的市场, 然后再轻松进入东南亚、非洲等发展中或欠发达国家或地区的市场, 建立了良好的营销网络将企业的生存空间延伸到世界市场, 成为跨国大型企业, 为企业实施全球化品牌战略打下了坚实基础。
(四) 全球化品牌是企业在全球竞争中取胜的关键
品牌竞争与商品竞争相比, 是一种低成本、见效快、作用持久的竞争方式。跨国公司一直把品牌国际化竞争放在重要的战略地位, 比如, 日本的丰田、美国的通用等。张锐敏认为, 从外部竞争环境看, 全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化, 驱使全球品牌一体化, 品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现;从内部发展要求看, 企业在国际化战略阶段, 初步实现自主品牌的优势积累和全球品牌运作的本土化基础后, 其目标必然是世界各地本土化品牌集成的全球化品牌。
(五) 提高产品和服务质量是企业发展的必要保证
产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者, 变成消费者的品牌形象。有了质量做基础, 才能打造一个真正的品牌, 海尔的成功在于一如既往注重提高产品质量。1989年, 我国冰箱市场发生“雪崩”时, 其它冰箱产品出现了积压, 不少冰箱厂纷纷降价以求生存, 海尔产品价格不但不降反而提高10%却供不应求。随着生活水平的提高, 消费者对产品质量越来越挑剔, 产品的质量效应将日益凸现。同时, 在市场竞争条件下, 服务质量同样成为影响消费的重要因素。企业只有提高服务质量, 才能赢得市场。
(六) 优秀企业文化是企业持续发展的动力源泉
企业文化不仅在本企业发挥作用, 而且还不断向社会辐射各种企业信息, 使人们对企业有较为完整的认识, 有助于企业在公众中树立良好的形象, 增强企业的美誉度和消费者对企业的信任度。为了与国外的大公司竞争, 海尔狠抓管理体制与管理文化的构建与拓展, 提升企业的核心竞争力。未来国家的竞争靠经济实力的竞争, 经济实力的竞争靠企业的竞争, 而企业的竞争将最终演变成为企业文化的竞争。以他为首的海尔人创造了海尔文化, 创新了“人单合一”的先进的商业模式, 提高了企业核心竞争力, 使海尔赢得现在, 也将赢得未来。
摘要：随着经济全球化的深入, 生产运营管理在企业运营中的地位日益凸显, 研究企业生产运营管理成功的案例成为企业研究的热点课题。本文通过阐述海尔集团的发展历程, 分析海尔集团的生产运营管理模式, 总结出海尔发展的启示。
海尔，发展最快的全球性家电企业 第4篇
全球中高端市场持续发力
便捷的洗衣机除菌方式会有效解除洗衣机细菌滋生与工作繁忙无暇清洁的矛盾，成为欧洲消费者最迫切的洗衣需求，洞察此种需求的海尔防霉抗菌洗衣机，其高效除菌功能在欧洲市场获得极大认可，“90％的欧洲消费者认为在家电产品中添加抗菌功能是有用的”。
海尔该系列洗衣机引发媒体大量关注，西班牙知名专业期刊Sonitr6n就对其进行了重点推荐，文章不仅对海尔82系列洗衣机防霉抗菌技术给予高度肯定，同时对其智能感知衣物重量的节能技术、A+++的高能效水平以及15分钟快速洗技术进行了详细报道，认为其是“工作繁忙家庭的理想产品”，海尔为欧洲消费者提供了健康洗涤新方式。
海尔集团高端品牌卡萨帝推出的创新产品同样获得了全球消费者的认可。其中卡萨帝法式对开门在空间进行了颠覆式变革，拆掉了冷冻室与冷藏室之间的挡板，将冷藏和冷冻上下分区，而目搁物架可随需要任意上下调节或拆卸，使冰箱空间能够自由组合，徹底摆脱了传统设计对冰箱空间上的限制，充分满足消费者对大容量冰箱的使用需求。卡萨帝冰箱研发团队说冰箱空间“自由组合”的灵感，来源于在对澳大利亚市场进行的深度消费调研，那次调研中，他们发现当地超市关门都比较早，很多消费者在下班后无法采购水果、蔬菜等生活必需品，因此，只能在周末大规模、集中购买。针对这一现状，细致的满足市场需求的表现使得海尔推出的卡萨帝法式对开门冰箱获得当地知名引导性消费类杂志《Choice Magazine》综合测评第一名，排名超越了欧美、日韩冰箱品牌，成为当地市场上冰箱“品质最优”代名词。这已经是卡萨帝法式对开门冰箱第三次获得澳洲《Choice Magazine》测评最高分。《Choice Magazine》成立于1960年，作为同行业中排名第一的消费引导类杂志，在全国拥有超过20万的会员，是澳大利亚居民最信任的消费指导“手册”，为消费者购买产品提供权威参考，能够通过该杂志的评测、认证的产品具有强大的市场号召力。
全球白电第一品牌海尔将满足消费需求作为产品研发核心，致力于以创新产品解决消费者家居生活中存在的各种问题。这样的创新在海外中高端市场上屡获认可。
中国品牌正在全球市场发起新一轮扩张，与以往不同的是，这次中国企业瞄准了海外尤其是发达国家的中高端市场，这一举动引起了国际媒体的高度关注。日前，英国《金融时报》撰写文章说，海尔在欧洲瞄准中高端市场，过去5年，海尔在欧洲的市场占有率提高了一倍多。此前，海尔已在美国成功构建市场份额，目前30％的美国家庭拥有海尔产品。
海尔在欧美市场的快速发展及其区别于其他中国企业的发展策略倍受西方主流媒体赞誉。报道称，海尔的计划是瞄准全球家电市场的中高端，而非传统上以价格竞争为主的中国企业所瞄准的低端市场。
对海尔如何能以中国企业身份成功打开一直对中国产品抱有成见的欧美市场，《金融时报》给出了自己的看法。文章援引管理咨询公司博斯(noog＆Co)范贺文(Steven Veldhoen)的评论指出，一直以来海尔的成功之处在于它“贴近市场、紧跟消费者需求”。
从海尔近些年的海外发展历程来看，以本土化研发团队生产的原创产品满足消费需求已经成为海尔植入其品牌内核的成长“基因”。文章列举了海尔的部分创新产品：“从能够对入室行窃者拍照的空调，到面向美国市场、有一层抽屉专门放比萨饼的冰箱，海尔都想方设法标新立异。”领先的产品使海尔得到了欧美消费者的认可。有消息显示，英国消费者权利组织“Which”将海尔的一款冰箱评为“最值得购买的商品”。
但这仅是海尔创新产品的极少数案例，除此之外，海尔集团针对日本年轻单身群体生活习惯推出的小容量洗衣机，被使用者誉为“个人洗衣间”；针对欧美消费者体型高大、不便弯腰的特点，海尔集团研发出全球机身最高的复式滚筒洗衣机，使用户无需弯腰即可轻松取放衣物；为满足欧洲消费者更便捷地取放食物的需求，海尔集团推出的意式三门冰箱创造性地采用了直开型抽屉式设计，一步到位地终结了传统冰箱先开门再拉抽屉才能取出食物的方式，率先开启了冰箱的“铀屉时代”，并引发了中外冰箱企业的竞相模仿。如今，这款屡遭模仿、抄袭的产品已经推出了二代新品，并得到了法国TWC(the web consulting)等权威媒体的重点推介。
海尔欧洲区相关负责人在接受《金融时报》采访时表示，海尔会尝试吸引欧洲高端消费者。海尔也瞄准了比较年轻的“潮流引领者”，并赢得了一些设计奖项，赢得这些人的青睐。事实上，凭借这些独特的创新产品，海尔在欧洲已经拥有众多忠实粉丝。在全球最大的社交网络Facebook上，海尔英国、德国、法国、意大利、西班牙仅欧洲五国粉丝已经超过20万人，这对中国企业而言是从来没有过的事情，海尔的确做到了。
据国际权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)发布数据显示，海尔以7.8％的全球市场占有率第三次位居全球白电第一品牌，并包揽冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的七项第一。
“全球最领先专业家电制造商”美誉
在全球经济不景气的形势下，海尔却稳居全球第一，并在欧美日等发达国家市场实现高速增长，海尔的成功已经引起全球媒体的瞩目与探究。近日，法国媒体Les Numeriques在其网站刊文对海尔在欧洲市场发展成就及战略进行了探析，文章指出海尔作为“全球最领先的专业家电制造商”，同时也是全球白电第一品牌，已经在亚洲、美国和欧洲等主流市场取得领先地位。特别是在欧洲市场，“海尔不仅保持高速增长，并且拥有巨大发展潜力”，这使海尔成为欧洲本土化的中国品牌，彰显出其全球化领先品牌的形象。
评论认为，本土化运营战略是海尔在欧洲市场实现跨越式发展并获得持续增长潜力的关键原因。海尔在欧洲建立的设计、研发、制造“三位一体”布局使其获得了与欧洲消费者直接对接的能力，在此基础上，海尔可以快速准确的洞察当地消费需求，进而整合全球顶级专家、技术资源进行本土化设计、研发、制造，在第一时间满足消费者需求。这极大地增强了海尔满足欧洲消费者差异化需求的能力，提升了海尔在当地的品牌认知度和影响力，同时这种模式也使海尔具备了应对经济形势波动的强大实力。
据介绍，海尔在欧洲的第一项重点任务是工厂和研发中心的建设，目前海尔在意大利的工厂和在德国的研发中心都运作良好，这确保了海尔能够及时为欧洲消费者提供最大化满足其需求的高品质产品。风靡欧洲市场的海尔集团意式三门冰箱即诞生于意大利坎布多诺的冰箱制造厂。据悉，这款产品从设计、研发到制造都在意大利完成，是具有纯正意大利血统的真正意式高科技产品。意大利权威媒体《24小时太阳报》评价这款产品的设计如乔布斯的iPhone，“不仅产品本身流行，而且成为行业内被集体抄袭的对象。”
在欧洲的本土化布局是海尔赢取当地市场认可并实现快速发展的基础，领先的产品创新机制也是不可或缺的重要因素，这是Les Numeriques判断海尔在欧洲广阔发展前景的主要参数之一。据了解，海尔集团每年将营业额的4％投入到白电产品的创新研发中去。在研发保证下，海尔充分洞察当地消费者的生活习惯及消费需求，推出意式三门冰箱、AMT防霉抗菌洗衣机、A+++超节能冷柜等全球领先的创新产品，为欧洲消费者带来全新家电使用体验。其中，意式三门冰箱以原创的抽屉式设计开创了“一步到位”的便捷冰箱使用模式，AMT防霉抗菌洗衣机凭借快速洗涤、节能、除菌等诸多优势被誉为“工作繁忙：家庭的理想产品”。
当地媒体的积极评价都显示海尔在欧洲的品牌认知度和美誉度不断提升。一方面海尔在以领先产品满足消费者需求的同时加强与当地通讯、媒体、体育赛事的合作，扩大了综合品牌影响力。另一方面，在创新利用网络资源增强消费者粘度并扩大品牌影响方面，海尔也位居行业前列，在Facebook、Youtube等社交网络海尔表现活跃，其Facebook欧洲粉丝已突破20万人，成为最受欧洲消费者欢迎的家电品牌之一。
海尔企业的发展史 第5篇
海尔企业文化的三个层面及相互关系
【管理名言】
要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。
———张瑞敏
海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。
企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。
【案例】
海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。
为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。
表3－1 海尔企业文化的标准
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位
【案例】
在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经
营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；
●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。
论海尔的企业文化 第6篇
企业文化有狭义、广义之区分：狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化代表了一个企业的形象，最直观的指标就是外界对该企业的看法。因此，简单地说，建设企业文化也好，整理企业文化也好，我们其实主要关注的是行为（从外界来看这企业）。因为不同的企业有不同的价值观，不同的价值观就导致员工的不同的行为。例如，某私企的员工个个都在磨洋工、谋私利。我们可以大致猜出：1）老板招人没有标准；2）老板比较不尊重员工，所以员工也不尊重老板——拿老板当作白痴。例如，我们接触到的优秀企业员工，他们很敬业，但一到周末时间就关手机，我们明白一个道理：说明这家公司虽然没有强调公私分开，但是员工们都认为这是一份工作，没必要牺牲个人时间来应对公事——过于强调私人时间，一方面是西方的价值观：个人时间神圣不可侵犯，若加班则需公司支付加班费。另一方面，也表现出“打工者心态”，我来外企是为了一份薪水。（如果出现企业家心态，则不会说存在上班下班的概念）。因此，归纳出来的行为模式，可以大致反映出企业文化。
因此，应该说，企业文化不是老板在经营中的一些感悟罢，而是员工在外界人心目中是如何做人做事的。为了提升在外界的形象，老板需要关注这一形象。（因为不好的形象代表着公司的素质低下，代表着服务差，老板是公司所有者，当然关注外界人与客户是如何看自己的公司！）因此，切不可误解为这只是老板自己的感悟。也不可理解为这只是口号。更不应该是表面文章。也不应该是可以用几页纸骗骗老板的东西。
关于海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔企业文化内涵
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海
尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。
海尔企业文化的启示
一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提。企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。
众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。
二、切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键。海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。
所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
三、管理创新是企业文化建设的基础。关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。
最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上了飞
速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。
四、员工认同度是企业文化建设成功与否的标志。走进海尔的工厂是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
五、合理有效的培育机制是企业文化建设的重点。企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。
