华为吴钦明讲话稿（精选3篇）

华为吴钦明讲话稿 第1篇

在#建校60周年庆祝大会上的发言

大家好，非常荣幸在#建校60周年之际回到母校，共庆母校的生日。也非常感谢王校长的邀请，让我代表八万多名#校友，向母校的师长和同学们做一个汇报，今天有很多校友回来参加校庆，我们是带着对母校的祝福，对老师的崇敬和感激回来的，谢谢你们当年对我们的悉心教育和培养！谢谢你们把母校建设的这么优秀、这么漂亮！

1991年，也就是26年前，我从##毕业，考入北京大学计算机软件专业，先在河南信阳陆军学院军训了一年，92年才正式进入北大学习。1996年，我从北大毕业后就加入了华为公司，已在华为工作21年了。我刚加入华为的时候，华为是个只有1500人，年销售额28亿人民币的小公司。现在华为是一个有18万人，业务遍布170个国家的国际化公司，去年收入超过5000亿。在华为，我干过三个不同领域的工作：刚开始的八年是搞研发，主要负责华为路由器产品的开发并做过一些奠基性的工作；接下来的八年是参与负责华为的并购、合资、投资业务。最近5年我负责华为的全球子公司管理，在全球130多个国家建立了子公司董事会，监督全球各子公司业务和主要干部，保障华为的持续稳健发展。这就是我从#毕业后这些年的大致经历。

接到王校长邀请后，我就思考我该在今天讲点什么，才不浪费大家的时间？有些同学们可能想了解：以后上大学后会是什么样子？工作和职业发展可能是什么样子？如何实现自己的价值和梦想？也可能有些同学想知道：华为现在那么成功，靠的是什么呢？钦明同学看上去发展也不错，你有没有什么秘诀呀？我今天就结合自己的经历和故事，尤其是在华为的一些经历和经验，有几点体会和感悟，想向各位老师和同学汇报和分享一下，希望对同学们今后的学习和未来的职业发展能有一点点参考。

第一点，平台很重要：好的平台对个人的发展帮助很大，要找到、珍惜适合你的平台，最好是与平台共发展，共成长。

我成长在#农村，##，毫无疑问，是我当时能上的最好的学校了，#当时就是#最好的高中，现在更是全国有名的高中。我从这里考入了北大计算机系，是#和#的老师给了我起飞的翅膀。现在的##无论是硬件、还是软件比我那时候不知道好了多少倍。大家可能想象不到，我当时虽然考的是计算机系，但直到入学，我竟然没有见过计算机！而我的北大同学很多是高中就参加计算机竞赛获奖的。那时候我们跟大城市的差距太大了！现在，同学们拥有的学习环境和条件比我们那时候强多了！希望这里也成为你们起飞的地方。

我的第二个平台是北大，北大校园很美！它曾是圆明园的一部分。北大最有名的是“一塔湖图”：博雅塔、未名湖、北大图书馆，我们喜欢在学习之余逛逛优美的未名湖，放松一下。但是北大的学习却很苦很累，为什么？因为北大集中了全国最优秀的学生，大家不甘落后，每个人都有自己的目标：相当多的人要出国，有些要进入国际化大公司，必须让自己足够优秀，做好准备，绝大部分人的自我管理非常好，不需要谁督促，都很刻苦，有目标、有竞争就是最大的动力。我在高中虽然成绩不错，但在北大成绩中等，并不突出，大学四年，在我们专业的66人中综合排名第28。但北大给我了扎实的专业学习和训练，四年时间，使我从不知计算机为何物，到熟练的掌握了计算机和编程，有机会进入当时最好的国内外计算机、通信等企业。我加入华为相当偶然：毕业的时候找工作，那时候不想去外企，也不想去国企，就想去改革开放的前沿——深圳闯一闯。有一天晚上，偶然听一个同学要去一个叫华为的公司面试，我就陪他去了，我在等着没事也顺便面试了一下，结果面试通过了。那时候华为没什么名气，因为看到华为在深圳，是个民营企业，做通信，面试时我感觉华为工作氛围不错，因此就加入了华为。

我的运气不错，当时我绝没想到，华为在20年后，在通信行业会有今天这样的地位。那时候华为在这个行业里相当弱小，只有电话交换机业务，很长时间都进不了城市，只好先做农村市场。现在华为在通信行业的各个领域，包括网络、接入网、路由器、移动网络、微波等，全部进入全球领先的行列，不是第一，就是第二。华为的新业务：企业业务、手机、云服务、物联网等领域，也快速发展，相信这些领域也一定能在5~10年，甚至更短时间内成为世界领先，因为追求领先已经成为了华为的习惯。

为什么华为能创造这样的奇迹？绝不是靠运气，靠关系，而是华为在发展过程中逐步建立了良好的企业文化、利益分配机制、管理体系等，为全球18万员工建立了一个持续奋斗的平台，充分发挥出每个人的能力和潜力。我给同学们带来了两本书，都是华为员工自己写的故事，一本是《在枪林弹雨中成长》，一本是《厚积薄发》，讲述了华为员工在各个岗位、各个国家工作和生活的故事，有成功也有失败，同学们有空可以看一看。看完了你就明白华为为什么能够成功，华为员工为了开拓业务付出了怎样的努力，华为是一个什么样的平台。我有幸参与并见证了华为的高速发展，并和华为一起成长，是华为给了我无数的机会和广阔的舞台，使我能够发挥自己的优势，挖掘自己的潜力，不断实现自己的价值和梦想。

通过#、北大、华为这三个平台，我这个农家出来的孩子，走出了#，走到了全国，走到了全球50多个国家，做了一些我认为有价值、有意义的事情。所以，好的平台对个人的成长和发展是非常重要的，会给我们很多助力、机会、资源。希望同学们珍惜##这个优秀的平台，在这里好好学习，为今后找到和进入适合自己的好大学、好单位——你的下一个平台——打好基础。我们和平台会是双向选择，所以一定要让自己足够优秀，或者在某一方面足够优秀，要有一技之长，手里要有金刚钻和敲门砖。

那么，有了好的平台，就高枕无忧，坐等成功了吗？远远不能，这就是我今天要讲的第二点：勤奋和奋斗很重要：勤奋和奋斗可以改变个人的命运、组织的命运、乃至国家的命运。

我刚上大学的时候，互联网还只在校园里，个人计算机刚刚出现不久，华为正在开发几百门的小电话交换机替代国外的同类产品。那个时候，中国的通信和信息产业落后美国和发达国家太多太多，中国市场全部被国外产品占领，国产设备难觅踪影，国内也没有多少这个领域的人才。谁也没想到，短短二十多年，中国在通信和信息产业上，从研究开发、制造、应用全部走到了世界前列。华为崛起了，而无数我们曾经需要仰视的西方大公司衰落了，甚至消失了。信息和通信产业、互联网深刻的改变了我们的生产、生活、包括各行各业。今天我们的生活太方便、太便捷了，很多外国人，包括信息产业发达的日本人、韩国人、新加坡人到了中国也赞叹不已。

为什么短短二十多年，中国的信息和通信产业发生了这么大变化，由一无所有变成了世界领先呢？应该说，华为发挥了关键的作用。为什么华为能够脱颖而出呢？华为又是靠的什么呢？

我认为勤奋和奋斗是关键。是勤奋和奋斗改变了华为的命运。华为的企业文化是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，这里的奋斗，主要是指思想上的艰苦奋斗，不是生活条件和工作条件艰苦，因为华为给员工提供越来越好的工作和生活条件。我在华为这么多年，深刻感受到，华为的成功来自于二十多年来，公司全体员工从上到下，坚持不投机、不取巧，心无旁骛，瞄准目标，持续的努力和奋斗（任总是奋斗的表率：七十多岁，仍然每年跑十几个国家，飞几十万公里，哪里艰苦，哪里有问题，就去哪里，跟员工聊天，座谈，启发他们，鼓励他们，而且都是自己出行，不准接送机。）

奋斗的另一种解释，就是多劳多得，干得多，贡献的多，就拿的多。在华为的分配和激励机制下，华为的成功果实也全部回报和分享给了奋斗的员工，产生了极大的激励作用。这种机制，使奋斗文化深入华为员工的血液。是持续的奋斗使华为从一个成功走向另一个成功，也改变了包括我自己在内的华为十几万员工的命运。

为什么华为强调奋斗、崇尚奋斗、必须奋斗呢？因为没有别的路，不奋斗，公司就活不下去，这是这个行业的特点决定的：

一、信息和通讯产业的内核是什么东西？就是芯片和软件，制造芯片的硅跟沙子成分一样，芯片和软件全部是智力成果，需要大量智力投入，而且这种东西可以大量拷贝，更新换代也快，落后的东西很快就没有人问津，只有前几名才能生存。谁也帮不了我们，没有土地，也没有矿产，有个好爹妈也没用，只有靠自己，靠群体努力，大家拼命跑，跑到前面去。

二、华为是从一无所有开始的，我们的技术水平和积累远远落后于西方公司。我们不可能跟西方员工一样悠闲的工作和生活，什么总是按部就班，慢吞吞。那样的话，我们可能早死掉不知道多少回了！我们唯有比别人更勤奋、更努力，把别人喝咖啡、甚至睡觉的时间都利用起来去追赶，才能在残酷的市场竞争中活下来。

三、华为其实在很长的时间内招不到最顶尖的人才，任总曾说，我们招的都是国内三流、四流的人才，为什么？因为一流人才出国了，二流人才去外企、去国企了，只有三流、四流人才愿意来华为，当然这是玩笑话，但也反映了一定的现实（北大同学的例子，一半出国了，国外生活环境很好，但是在国外发展有天花板，未来二三十年都可以预见，没有激情）。华为就是靠这样一批“三流四流”的人才傻干干出来的，华为的超越，就是现代版的龟兔赛跑。华为就是用乌龟的精神，追上了宇宙飞船。（华为现在可以招到全球顶尖人才。）所以，是持续的努力、持续的奋斗使华为在各个领域一步一步，逐步追上了别人，甚至超越了他们。我送给同学们的书中都是这样的案例和故事。华为的发展实践证明，坚持开放和创新，通过个人和群体持续的努力和奋斗，十年、二十年就可以彻底改变一个行业的面貌，改变全球的格局。（如果每个行业有一个像华为这样的企业，中国的发展将不可想象）

奋斗改变一个组织的命运，对于个人也是如此。华为招人特别喜欢招那些“胸怀大志、一贫如洗”的人，为什么？因为这些人既有长远的志向，又肯干，能吃苦，也受得了一时的委屈，华为为他们提供了一个奋斗的平台，而且这个平台是全球的，他们的奋斗既为华为的发展做出了贡献，也改变了自己的命运。看看华为几千名中高级干部、专家的履历表，他们很多人，并非名校毕业，也并非硕士、博士，就是靠自己的勤奋和努力，在工作中不断学习和成长，逐渐成为各个领域、各个区域的领军人物。在华为发展最快最好的，不一定是名校的学生，而是那些肯学习，又肯干的人。甚至有好几个是从大专毕业干到副总裁的，据我了解，他们无一不是非常努力和勤奋，而且爱好学习。所以，起点不重要，重要的是持续的学习和努力。

我想分享的第三点是：做人做事，态度和担当很重要。面对任何挑战和困难，要有担当，尤其在关键时刻，关键时刻的行动和表现是决定性的。

人生中总会有那么几个关键时刻，关键时刻一定要把握好。我当年做路由器的经历时间已经过去很久，我就不讲了，我讲讲自己最近几年的经历：

2012年底，公司把我调到一个全新的岗位——投资管理部，给了我10几个人，要在全球100多个国家建立子公司董事会，选一批资深的干部来做董事，监管当地的业务和干部。为什么要做这件事呢？因为华为已经太大了，业务遍布全球170个国家，18万人，重要决策都要到深圳总部，反应越来越慢，大公司病越来越明显，迟早会严重影响公司的发展。任总希望通过向各个国家管理层加大授权，简化管理，使公司更灵活、更快速的响应客户，避免大公司病。但同时要解决授权以后业务会不会失控，干部会不会腐败的问题。所以要建立子公司的董事会，来监督他们。这是我们任总在公司管理上的一个大胆设想和创新。

对于当时的我来说，这是一个我完全不熟悉的领域和任务，我不具备这方面的知识和经验，甚至在全世界也很难找到哪个公司的实践可以借鉴。有几个月的时间，我完全没有头绪，也迟迟没有行动，一度被我们任总在公司大会上批评是全公司最落后的部门，压力山大！怎么办？只有两个选择：要么辞职走人，要么迎难而上，积极思考和行动起来，找到突破点。我这个岗位的前任总裁就选择了辞职走人。我要再走了这事就很难再做下去了。

我顶住了压力，没有跑路，而是开动脑筋、积极行动，带领团队去国外蹲点试点去了，找到突破点。当时我们选了泰国和意大利两个国家，准备解剖麻雀，摸索出一些经验来再逐步推广。我们用了半年多时间试点、总结出了一套不是很完善，但是很实用的办法，开始在全球推广，结果受到各国家子公司的欢迎和支持，逐渐打开了局面。我们这几年就是在全球各个国家不断试点和总结，不断完善监督职能，一步一步走到了今天。几年过去回头一看，哎，这项工作已经卓有成效了，已经在不知不觉中，把在公司管理上一个大胆的创新设想，变成了成功的实践。

为了做好这个工作，我这几年跑了50多个国家，有时候一次出差要去好几个国家，不停倒时差。可以说既考验脑力，又考验体力，去拉美飞机要飞20多个小时，能把人飞崩溃，没有好的身体也干不了这个活。

总结这段经历，我认识到，面对一个复杂事情，不可能等完全想清楚，有了一个完美的方案才行动。想得再多，不如积极行动、马上行动，找到切入点，大胆的去探索和实践，很多东西，书本上学不到，要在实践中学习。

做人做事，要有担当，不能逃避困难。我当初如果做了逃兵，在压力面前退缩了，放弃了，也就没有然后了。所以，克服困难的过程，就是我们不断成长、破茧成蝶的过程。人无压力轻飘飘，人的潜力是被压力逼出来的。我们要感谢我们人生中碰到的困难和挑战，他们就像磨刀石，会使我们更强大、更优秀。

第四点：持续学习很重要：学习是一生的事情，要养成爱学习的好习惯。

为什么这么说呢？在华为工作这二十多年，我完成了三次职业转换，相当于干了三个不同的职业：第一次：从刚出校门的学生，转变成研发的工程师和管理者；第二次：转变成为并购、合资、投资业务的专家和主管；第三次：转变成为监管领域、合规运营和公司治理的主管。每次转变都要经历一次重新学习和实践的过程，甚至从头干起。

是工作需要和华为的大环境在逼着我不断学习：在华为，不看出身，不看学历，不论资排辈。谁能干，谁的贡献大，公司就提拔谁，给谁更多的机会、更大的责任。在华为，本科领导硕士、博士，新员工领导老员工，比比皆是。业务发展和变化也很快，你如果不学习，不进步，很快就会被后来的、更年轻、更有干劲、学习更快的新员工超过了。学习是长跑，而不是百米冲刺。刚开始跑的快的，如果慢下来，停下来，那些虽然跑的慢的，但是在坚持的跑的人，很快就会超过你。学习也不仅仅是在学校里，学校里只是打个基础，养成学习习惯，学会学习的方法。更多的学习是在工作以后，在实践中学习。在学生阶段的学习总共才十几年，但毕业后有三十年、四十年甚至更多的时间去学习。

无数事例让我看到，一个人的成就和高度跟持续努力和持续的学习有关系，跟最初的学历关系不大，学历只代表了过去，不代表未来。名牌大学毕业也不一定能成功。普通大学，甚至没有上大学，通过后天学习和努力，成功的人也大有人在。当然，尽量考一个好一些的大学是必要的，可以降低你进入一个公司或行业的门槛，但并不能保证你的成功，持续学习和努力才是有效的保证。

我今天分享的这四点（好的平台、勤奋和奋斗、态度和担当、持续学习），我认为是对我、对华为比较重要的，希望可以对同学们未来的学习和职业发展能有点参考作用，以后有机会，我也愿意继续与同学们更深入的交流。

现在我们已经在一个信息高度发达的社会，未来很快将会实现万物互联，虚拟现实、人工智能等新技术将得到越来越快的应用和普及，信息和知识的获取越来越方便和快捷，一机在手，世界我有。同学们的起点更高了，舞台更大了，视野更宽了，未来发展的空间是如此广阔、机会也无穷多。希望同学们不负大好青春，在高中这个最美好的年龄段，为开创美好的人生打好基础，将来能做一些有价值、有意义的事情，实现自己的梦想，活出精彩的人生。

最后，再次感谢各位老师和师长，感谢你们当年在我们身上倾注的热情和心血！再次感谢和祝福母校，希望#未来为国家，为社会培养更多、更优秀的人才！

谢谢大家！

华为吴钦明讲话稿 第2篇

围绕中央经济工作会议提出的转变经济发展方式的精神，针对企业调整产品结构，在金融危机中变危为机，加快转型，浴火重生，实现自主创新、升级换代，做好产用结合，实现替代进口的作法和体会，机床企业与各领域用户企业代表进行了认真的交流和探讨。

会上吴柏林对其工作给予肯定，指出机床行业近8年来的快速成长和发展，与在座各用户单位的支持是分不开的。正是企业积极大胆地使用国产装备，才有了今天机床行业的前进和发展。同时提出三方面内容：

第一个问题是：当前，调整结构，转变发展方式是人们面临的共同任务。产用相结合是非常重要的，我们共同团结起来尤其重要。与用户结合，相互支撑，这是时代的需要。不管是造船业还是汽车业都和们们互为用户，有了你们的支持，很多高档机床、高档配套件，包括轴承，通过产学研用的结合得到了发展，我们要互相拉动。国家用4万亿投资拉动需求，各行业都担心别拉动外需。特别是汽车、造船业的用户有很大需求。产和用的紧密结合，是在深层次上建立起来的合作的基础。注重用户工作，最主要的是技术层面的支撑。产用结合是当前国家鼓励的发展方向，科技创新，产业链的形成，都要通过企业为主体。16个重大专项的实施，也必须相互支撑。否则，很验证撤出成果来。

国务院提出拉动内需的战略思想，实现民族工业的可持续发展，强调上下产业链的结合到了突出的时候。国家投资220亿发展数控机床，鼓励技术创新，自主创新，变中国制造大国为制造强国。以什么为导向?导向就是市场需求，是在座用户的产品需求。而相当部分产品的技术来源同样也是来自与用户的结合。

第二个问题是：2010年数控机床专项的重点任务，一是抓一批示范工程;二是要在对用户工艺研究上列出课题;三是要搭建支撑数控机床发展的基础平台，在220亿中有部分资金要支撑示范工程。首先要让国产机床进入关键用户领域的关键生产线，再就是要让用户单位敢用和国产机床，参与进来，给用户提供风险保障。实施国务院产业发展战略，必须与用户紧密结合在一起，各领域与用户的结合都应摆在重要位置。

吴春波：华为的人、车、路、法 第3篇

有个流传已久的段子，版本众多，谁人首创，已经无法考证。

段子的背景介绍：从华为成立起，任正非就没有专车，更没有专职司机。公司的所有车统一调度，客户优先。车辆紧张时，他步行上班。

任正非是个喜欢驾驶的人，爱驾驶的人有掌控力和驾驭力。早期其开车风格生猛，驾驶技术一般。坐过几次他的车，每次都印象深刻。

话说20世纪90年代末期，任正非终于把公司首台私家车给换了，这是一辆花十万块钱买的广州标致，二手的。新换的车是最新款的宝马，有事没事他都喜欢驾车在深圳的大街小巷上兜风，天窗打开，玻璃摇开，音响开到最大。那份惬意，那份张扬，可想而知。（再次提醒，这是个段子。任总是国内公认低调的老板，“低调做人，高调做事”，开车属于做事。）

某天，任正非开车上路，超过一车，扭头一看，认识，是IBM前老板郭士纳，开着一辆半新不旧的车，在慢腾腾地前行。朋友相见，总得打个招呼。于是，任总冲着郭士纳高喊：

“开过宝马吗？”

郭士纳没有回应，还在心无旁骛地开车。又转一圈，再遇郭士纳，任总再喊：

“开过宝马吗？！”（他喊的时候，没有标点符号，感叹号为笔者所加。）

郭士纳依旧沉默，目不斜视。第三圈又重复着前面的故事，只不过任总问话的音量再次提升（如此地执着）。这次，郭士纳先生绷不住了，不得不回应了一声。

郭士纳：“您想表达什么意思？”（郭士纳懂中文吗？）

任正非：“请问宝马的刹车在哪里？”（任正非会英语吗？）

这就是任正非与郭士纳的偶遇。

这就是当年（1987～1996年）任正非和他领导下的华为的真实写照。

华为学会了踩油门，但没有学会踩刹车。华为与任正非开上的是他人造的车，没有能力打造华为的战车。

华为与任正非的车行驶在他人修的路上，还没有一条属于自己的跑道。

华为与任正非驾车去哪儿，目标何在？路在何方？一片混沌，上下迷茫。

学会了高速成长，但没有学会对成长的管理。这样的突奔的结果，或者油料耗尽，半途而废;或者不知方向，随波逐流;或者直接撞墙，车毁人亡。

简言之：对于任正非与华为来讲，十年高速长，依旧两茫茫。人，迷茫;法，荒凉;车，没有;路，何方。

人——任正非

任正非经过“欲哭无泪”的十年发展，经过痛苦的思考，首先完成的是对企业经营管理本质的系统思考，对商业本质的深刻洞察，完成了从商人到企业家的角色转换，实现了凤凰涅槃式的自我否定与重生。他要改造华为的基因，整合华为的队伍，打造华为的战车，构筑华为的跑道。

正如剑锋教授所提出的那样，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。这是一条必由之路，也是一条不归之路。

正如柯林斯所提出的那样：企业家不应该是报时人，而应该是造钟师。“他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

任正非认识到，一群头扎白毛巾、脚穿草鞋，出没于青纱帐的土八路，只能干点埋个地雷、放个冷枪、挖个公路、端个炮楼的勾当。他们与正规军较量只能有个悲壮的结局，只能不断涌现董存瑞、杨根思式的悲壮的英雄。他们或许取得某个战役的胜利，但终不可能取得战略上的胜利。依靠他们攻城略地，建立公司的一番霸业，是不可能的任务。

领袖重要的作用之一，就是解构与建构，结束一个时代，构建一个时代。如果他不能结束一个时代，他只能退出历史的舞台;如果他不能构建一个时代，他的未来就不会有舞台。任正非解构了华为的旧时代，建构了华为的新时代。

可以说，没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天，这就是企业家的力量。中国有太多太多的商人，而心存高远的有系统思想的企业家太少太少了。

法——基本法

法是规则，法是约束，正如行车走路，需要交通规则。如孔夫子言：随心所欲不逾矩。这是一种境界，孔夫子七十岁方才达到的境界。

历经三年、四易其稿、一百零三条、六千余字的《华为公司基本法》，就是任正非与外部专家对华为未来系统思考的结晶，也是中国式的企业顶层设计。

《基本法》是在混沌状态下对华为未来成长的探索，明确了方向、目标、路径、战略等。

《基本法》是为华为建章立法，结束以往的混沌、混乱与无序，为华为战车的快速前进建立交通规则。

《基本法》完成了“让规则守望华为”，因为比起让任正非守望华为来，让规则守望华为更靠谱，实现“以内部规则的确定性，应对外部的不确定性”。

车——机制

华为的战车必须动力十足、构造简约、操控简单、内心狂野、外表沉静。

华为的战车是力出一孔，利出一孔。让更多的人出力拉车，而不是坐享其成。

田涛先生提出的命题是：如何把学生军变成战士？如何把知识分子变成战马，而且还要套上笼头？核心就是机制，关键在于有活力的机制！任正非所做的就是形成一支能打敢拼有组织有纪律的铁军。而改造华为人的工作是何等的困难。十余万人，80后为主体，又是知识员工。

任正非及华为的实践在管理学的重要贡献，就是探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路，就是寻找到一条管理知识员工的道路。

《基本法》完成后，任正非着手打造的就是这样一辆华为的战车。

这是一辆以红菊花为车标自我打造的宝马或特斯拉。

路——流程

人有了，车造了，法定了，剩下的就是路的问题了。

华为通过引进以IBM为代表的世界一流企业的先进管理体系（注意，前面那个段子的主角之一就是IBM的老板郭士纳），构筑了一条成长之路，华为的所有组织、部门、业务、职位、人员都纳入了高速公路，没有“羊肠小道”，也没有“胡志明小道”。这条路的特征就三字：“端到端”（E2E以客户需求为始点，以满足客户需求为终点）。（看看很多企业的“伪流程”，到处是山寨，到处是收费站，前方打胜仗，后方打前方。是“段到段”或“断到断”，而不是“端到端”）。

流程是保证华为战场快速前进的基础，使之领先于竞争对手半步。任总言：“领先三步是先烈，领先半步是先进。”

任总曾言：“没有《基本法》，华为会崩溃;没有IBM，就没有全球化。”

一个人（带领一群人），造了车，修了路，定了法，华为实现了蜕变。