关于产品经理的故事范文第1篇
产品经理工作简历模板
个人姓名：XXX 出生年月：1987年5月 居住地：北京
电 话：******** E-mail：******** 求职意向
到岗时间：一个月内 工作性质：全职
希望行业：航天/航空 目标地点：北京 期望月薪：面议/月 目标职能：部门经理 工作经验
2010/5至今：XX快运航空有限公司[1年5个月]
所属行业：机械/设备/重工
工程技术部产品经理
1.将国外的图纸进行整理，国标化;2.对图纸进行核对，对照标准寻找适合的国产材料替代，对技术要求加以说明解释;3.对产品仔细分析并进行合理改进，提供改进方案，负责核对、维护、更新ERP系统中Bom;4.协助解决组装现场，安装现场出现的技术问题;5.制作产品销售单，编制生产工艺流程sop，核对校正或者重新制作产品说明书;6.协助采购部门开发新供应商，协助供应商解决生产过程中图纸的解释，工艺等;7.根据工程项目需要，设计非标准产品。
2009/5--2010/4：XX航空有限公司[1年]
所属行业：航天/航空
载人航天总体部科研管理人员
毕业至今在中国空间技术研究院主要从事卫星、飞船等型号机械总体设
计工作，包括构形布局、结构设计、力学分析等，熟练使用Pro/E、AutocAD、PANTRAN等结构设计和分析软件，具有大型星、船产品结构设计经验和三维数字化使用经验;曾参与多个航天型号研制，完成项目技术流程与实施大纲设计，参与整个项目的实施过程;2009年起担任总体研究室副主任职务，负责研究室日常行政管理和人员管理，包括工作计划、绩效考核、研究室发展和技术交流等，具有项目管理和团队管理的相关经验。
2008/7--2009/4：XX航空股份有限公司[10个月]
所属行业：航天/航空
飞行部经理助理/秘书
1.保障亚太转运中心进出港航班飞行员进出场服务及cIQ手续办理，协调监控转运中心的地面服务保障工作;2.对于特殊航班，协调飞行员与美国和香港运行中心的关系，保证特殊航班各项保障工作的顺利进行;3.负责航班日常保
障数据的统计与分析并提出建议予以改进;4.调度提供地面服务的各种供应商，满足运营需求;5.制定工作流程，对新进员工进行入职具体岗位培训;6.完成上级领导交办的其它各项工作。
教育经历
2004/9--2008/7北京航空航天大学飞行器动力工程本科
语言能力
英语听说，读写
日语听说，读写
自我评价
为人诚实、温和、热情开朗;坚强、责任心强、心思细密、善于分析，有较强的组织能力和自我约束能力，乐于听取别人的意见，虚心接受别人的教诲和帮助，并擅长从中发现闪光点。
产品经理工作简历模板
个人信息
姓
名：xxx
国
籍：中国
目前住地：广州民
族：汉族
户籍地：广州身高体重：166cm kg
婚姻状况：已婚年
龄：35岁
求职意向及工作经历
人才类型：普通求职
应聘职位：技术经理/cTo：经理、客户经理/主管：经理、经营/管理类：部门经理
工作年限：12职
称：初级
求职类型：全职可到职日期：一个月
月薪要求：20000以上希望工作地区：广州广州
工作经历：公司名称：起止年月：2010-01～广州市**有限公司
公司性质：私营企业所属行业：计算机业
担任职务：产品经理
工作描述：
1、基于ITIL的ITSm系统设计
2、跟踪开发进度
3、跟踪系统功能要求，组织系统
测试
4、系统销售推广
离职原因：
公司名称：起止年月：2007-08～2009-12广州市轩辕网络科技有限公司
公司性质：民营企业所属行业：计算机业
担任职务：软件服务部副经理
工作描述：
1、ITIL体系咨询，IT治理方案咨询
2、负责IBmTivoliSoftware方案设计
3、IBmTSRm项目实施/二次开发
4、开发部部门工作管理
成功的完成了：
1、IBmTSRm服务台成功实施/集成/二次开发
2、短信系统开发
3、邮件接收分析系统开发
4、指导移动办公系统成功开发
离职原因：
公司名称：起止年月：2006-12～2007-08润迅通信
公司性质：私营企业所属行业：邮政，电信
担任职务：开发部经理
工作描述：
1、系统运营维护管理
2、系统项目开发管理
3、部门人事管理
离职原因：
公司名称：起止年月：2006-03～2006-10广州市宏一信息科技有限公司
公司性质：私营企业所属行业：交通运输
担任职务：技术部经理
工作描述：
1、技术部日常管理
主要负责部门制度完善、人员考核。
2、开发项目管理
负责系统开发的项目管理，主要有：数字综合记录仪、空中交通管制雷
达模拟机等项目的管理。
3、系统项目集成
负责了解客户需求，制订项目方案，赛选设备提供商。
离职原因：
公司名称：起止年月：2004-04～2005-10深圳新美通信技术有限公司
公司性质：民营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务：技术总监
工作描述：负责公司的系统集成、技术方面的管理，主要工作有：
1、技术管理：
a)针对客户需求，集成适合用户的系统
b)对系统工程进行跟踪管理;
c)软件开发策划，带领技术部团队，进行系统策划、开发;
2、市场拓展.
a)针对市场需求，为用户度身定做系统，向用户推广
b)配合市场人员的需求，进行系统
规划，并向用户介绍
c)分析市场动向，实时调整公司的技术开发方向
离职原因：
公司名称：起止年月：2003-01～2004-03广州新美通信技术有限公司
公司性质：中外合资所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务：工程部经理
工作描述：
1、工程策划：统筹工程进度，工程预算，项目跟踪;
2、项目推广：根据市场要求，起草系统推荐技术方案;
3、售前、后技术支持：配合市场部门进行系统售前技术讲解，售后服务管理;
4、部门、人员管理：起草部门管理条例、部门考核制度，对部门人员进行月、考核。
离职原因：
公司名称：起止年月：1997-07～
2003-01广州新美通信技术有限公司
公司性质：中外合资所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务：软件开发工程师
工作描述：
1、机房动力及环境监控系统的开发、维护、工程策划。
2、呼叫中心的系统维护、软件功能扩展编程
3、SyBASE、oracle数据库的性能优化、维护
4、公司企业网Lotusnotes开发、管理
5、公司企业网的网络安全维护管理
6、公司Internet网站维护
离职原因：
教育背景
毕业院校：广东工业大学
最高学历：本科获得学位:学士毕业日期：1997-07-01
所学专业：电子信息工程第二专
业：
培训经历：起始年月终止年月学校专 业获得证书证书编号
2008-032008-03翰维ITILEXINITILFoundation
语言能力
外
语：英语 良好
国语水平：优秀粤语水平：优秀
工作能力及其他专长
本人从事于电信行业的相关公司，熟悉电信公司的网络、传输、动力等，精通SyBASE、oracle数据库、c++、Delphi、PB等软件编程，熟悉wINDowSNT/2000/2003/xp、ScoUNIX、Linux等操作系统，熟悉呼叫中心、动力及环境监控系统、传输交换等系统，熟悉路由器配置;并且对市场发展有敏锐的洞察力，擅长利用现有资源整合系统;同时对系统集成、技术支持、IT治理、系统工程及其管理有丰厚的经验。
详细个人自传
10年以上电信行业工作经验，有6
关于产品经理的故事范文第2篇
◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制;
◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴;
◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营
随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层(总经理、CEO、总裁)承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题;
◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”;
◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分;
◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源;
◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计;
◇ 如何进行市场分析与产品规划;
◇ 如何有效获取、分析和管理需求;
◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动;
◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式;
1.1 了解端到端的产品管理
◇ 理解生命周期
◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包
◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架
◇ 四大流程、四大组织
◇ 产品定义市场管理与产品规划
◇ 产品开发产品开发流程
◇ 技术开发产品平台与技术开发
◇ 产品管理模式、产品线运作模式
◇ 产品规划及其组织
◇ 产品开发及其组织
◇ 产品推广及其组织
◇ 技术规划及其组织
◇ 技术开发及其组织
◇ 研发管理体系的组织模式
◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
◇ 决策者
◇ 日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理
◇ 执行者
◇ 领域专业
◇ 监控者
◇ 与公司组织架构的关系
◇ 学员研讨CTO的烦恼
◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
◇ 产品管理框架
◇ 产品管理的1个核心
◇ 产品管理的2个关键
◇ 产品管理的3种模式
◇ 产品管理的4个流程
◇ 产品管理的5个阶段
1 ◇ 产品管理的6类活动
◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足
◇ 产品经理 Vs. 项目经理
◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划做正确的事
◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析
◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系
◇ 市场管理流程：
◇ 如何正确地理解市场
◇ PEST ◇ 竞争五力模型
◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》
◇
◇ 市场细分
◇ 市场细分的原因分析
◇ 市场细分“七步成诗”
◇ 市场细分方法
◇ 演示：《细分市场简介》
◇ 产品的组合分析
◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位
◇ 安索夫矩阵
◇ 产品路标规划的方法和流程
◇ 演示：《路标规划的生成过程》
◇ 演示：《路标规划的评审要素表》
◇ 业务计划书
◇ 演示：《业务计划书模板》(含Word及PPT格式)
◇ 市场需求管理流程：
◇ 市场需求管理流程的简介
◇ KANO模型
◇ 收集需求的方法
◇ 演示：《需求说明书》
◇ 需求收集制度
◇ 用户访谈：抽象之梯法
◇ 客户陈述-需求描述
◇ 需求整理：亲和图法
◇ 客户需求的评估方法：$APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发用正确的方法做事
◇ 产品开发过程
◇ 项目立项、项目任务书发布
◇ 组建项目团队
◇ 需求分析阶段
◇ 技术方案阶段
◇ 开发阶段
◇ 测试验证阶段
◇ 上市阶段
◇ 产品开发计划与控制
◇ 跨部门协同
◇ 阶段决策评审
◇ 概念阶段决策评审
◇ 计划阶段决策评审
◇ 上市决策评审
◇ 开发阶段技术评审
◇ 需求评审
2 ◇ 技术方案评审
◇ 转试产评审(样机评审)
◇ 转量产评审(定型评审)
◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研
◇ 开发风险管理
◇ 研发成本控制
◇ 产品质量保证
1.4 产品推广产品上市、推广与退市管理
◇ 集成营销传播(IMC)
◇ IMC的概念
◇ IMC的管理过程
◇ 广告决策
◇ 促销决策
◇ 产品推广
◇ 顾客关系管理
◇ 产品定价管理
◇ 衡量感知价值和价格
◇ 定价的心理因素
◇ 影响价格的其它因素
◇ 一些具体的定价技巧
◇ 产品销售管理
◇ 销售渠道管理
◇ 销售队伍管理
◇ 产品交付及售后服务管理
◇ 产品交付目标交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理
◇ 建立售后服务体系
◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略
◇ 导入期的营销策略
◇ 成长期的营销策略
◇ 成熟期的营销策略
◇ 衰退期的营销策略
◇ 产品生命周期的新理解“裂谷”的存在
◇ 产品维护及改进
◇ 产品信息及绩效报告制度
◇ 产品维护及改进策略和计划
◇ 产品退出管理
◇ 何时考虑产品退出?
◇ 产品退出决策
◇ 停止销售
◇ 停止生产
◇ 停止服务
1.5 产品管理团队及产品经理的位置
◇ 企业产品管理的流程框架
◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织
◇ 分层分级的组织模式
◇ 高层业务决策团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
◇ 产品概念与定义：产品规划团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
◇ 产品实现与验证：产品开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
◇ 技术研究与开发：技术开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同
◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状
◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型
◇ 产品经理的主要工作职责
◇ 产品经理的1个定位
◇ 产品经理的2个跨越
◇ 产品经理的3种类型
◇ 产品经理的4大阶段
◇ 产品经理的5项素质
◇ 产品经理的6种指责
◇ 产品经理的7项原则
◇ 演示：《产品经理职位说明书》
◇ 产品经理的素质模型
◇ 产品经理的能力模型
◇ 产品经理的任职资格标准
◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》
◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养
◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
◇ 正式的产品经理培养方法――资源池
◇ 什么叫资源池
◇ 建立资源池的目的
◇ 资源池建立的原则
◇ 资源池的运作流程
◇ 产品经理的筛选
◇ 产品经理的面试
◇ 产品经理候选人的培养
◇ 候选人的释放
◇ 资源池的运作机构及职责
◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
◇ 启动阶段
◇ 发明阶段
◇ 推行阶段
成功的产品经理
【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:0012:00 下午：13:0017:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导;产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象;关注产品全生命周期管理的人员(产品规划、产品开发、产品生命周期管理);常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等
【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书
【课程热线】 4OO-O33-4O33(森涛培训，提前报名可享受更多优惠) 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：(O2O)34O7125O
● 讲师资历
刘铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
4 ◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验
◇ 6年研发管理咨询与培训经验
◇ IBM(ISC、ISD)工作经验，与华为深度合作项目 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程
◇ 研发管理体系类：集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作
◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理
◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通
部分公开课客户
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、 典型咨询客户
◇ 深圳某高科技企业(隶属于世界500强企业)，持续合作4期
◇ 深圳某机械装备行业龙头(世界第一)，持续合作2期
◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第
一、香港上市)
◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业
◇ 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)
◇ 上海某金融安全软件行业龙头(国内前三)，持续合作2期
◇ 浙江某机械行业龙头(国内前三)
◇ 北京机械装备领域行业龙头(上市公司)
◇ 西安某电力仪器领域成长型企业
◇ 重庆某电信芯片领域领先企业
关于产品经理的故事范文第3篇
上周把黄伟豪写的《数据分析思维：产品经理的成长笔记》一书看完了，虽然讲的是不同领域的数据分析思维，但也算是小有收获。
作者从事的是金融行业，具体来说是在四大行中的一家工作，从技术岗位到产品岗位，跨度较大，书中讲述了作者在工作中遇到的一些数据分析案例，通过数据指导业务发展。其实很多时候并不需要用到很高大上的算法、模型，即使是使用最基础的分析方法，只要能解决问题，提供不同的思路，同样是可行的。除了提到工作中的案例，作者还介绍了他是如何走上数据分析之路，他的工作方法，对数据分析在工作中的应用，面面俱到。同时，作者也展望了，从IT时代到DT时代，银行业从业者该如何去迎接挑战，提出了自己的想法，是否切实可行，那就不是我这个外行人能评述的。
对我来说，感触最深的就是作者提到他自己也在运营一个公众号萌大叔的数据哲学，因为要写文章，每天除了本职工作外，业务时间用来看书、思考、总结，最后写成文章，作者曾连续三个月每天更新一篇文章，提到这些，我是深有同感，当然我的产量、质量肯定是不如人家，在做这件事的过程中，感觉就是有一只隐形的手在指引着我，促使我必须不断去思考这段我在工作中有没有新的收获，比如是否使用到新的工具，又或者说对工具中的某些功能的掌握是否更扎实，工作中是否有用到某种分析方法、工作思路又是如何形成的，把前述思考记录下来，一是对自我工作的总结，经验就是从一件件小事中摸索出来的。除了对现有工作的思考、总结外，必须把眼光放得更远，近期或远期有可能会用到的工具，现在是不是可以开始学习，学习的心得体会也可以记录下来，更能加深学习的效果，将来如果要用到，一时想不起来该如何操作，也有备份，这些事情都是当下及之后一段时间可以去做的。
关于产品经理的故事范文第4篇
如果你真的想做产品，建议你就立即行动，去做一些可以称作“产品”的东西。
用产品的思路，去做一个网站也好，去创建一个社团也好，去开一个网店也好，都可以从中学到很多，然后再总结，不断优化这个产品，所谓产品，其实就是解决某一群人的某个需求的东西，可以是有形的实物，也可以是无形的服务。最怕就是你在求职产品岗位的时候，只告诉对方你是有多想做产品经理，看了什么书、什么网站，这些，其实我们都不在乎，我们希望看到的是，在你这么想做产品的激情驱使下，到底做了什么“产品”，简单说来，就是重要的是做点什么，而不是整天空想。
产品经理的成长之路
产品新人如何快速成长?个人感觉，在作为菜鸟的时候 ，要先给自己找一个好环境，如果有可能的话，找一个好的行业、好的公司、好的老板、好的产品 ，当然，不一定有这么幸运，自己的努力也很重要，一些脏活累活一定要去干的 。
刚开始，用尽可能多的时间，迅速了解你所在的行业、竞争对手、自己做的产品的各种信息。熟悉自己产品的技术框架(不用熟悉细节)、团队等等，反正就是各种信息，能了解多少了解多少，这时候，你在工作中，各种场景下的表现，一定会让同事刮目相看。
比如开会的时候，大家问到某个数据，你脱口而出，大家提到某个新功能，你马上就说某某竞争对手已经有了多几次，你肯定能获得更多的机会 。
总的说来，尽量给自己找个好环境，然后扎进去下点死功夫。
正能量修炼修炼产品经理具体需要什么知识、技能，因人而异，不同产品都有差异，最基本的有这么一些方面，一个表格给大家：
这是一个产品经理工作中的典型任务，但并不是说每个人在某段时间都要做，和你当前的级别、行业类型、产品类型、周边团队支持力度都有关系。举个例子，初入行的产品经理，可能需求分析做的多些，比较高级的产品经理，业务规划就做的多些，每个阶段都有不同的侧重点。
需求的是与非
识别真需求按产品经理的思路，任何观点没有对做，只有确定了用户和场景以后，才能判断对错。
在实际工作中，我们以满足用户需求为己任，通过各种渠道收集到用户的反馈，这些反馈都是用户要求的，但用户要求的，不一定就是用户真的想要的。因此，用户要求和用户需求有哪些区别呢?如何从用户要求中提炼出用户需求?
这个问题其实是要问如何识别伪需求，如何从各种用户需求里，分析出应该做什么产品功能。在Q群访谈现场，大家要求换颜色、加下划线，都是“用户需求”。用产品经理的思路分析，背后的“用户目的”，其实是各种说话太多，希望跟容易的识别出他的发言，容易识别，才是真正的需求。然后，我给出了自己的解决方案，即产品功能加大字号。他不想换颜色，但又要满足大家，所以，表面上看似没有满足大家的要求换颜色、加下划线，但通过加大字号，满足了用户本质的目的：希望醒目。可以看出最终的产品功能都是在用户需求和公司自己的商业需求之间的妥协。
用户提出的要求，很多时候都是伪需求，直接满足可能会出问题。面对用户需求，不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做。
需求的优劣上面说到了获取真正的需求，接下来会遇到一些问题，譬如这些需求是否都要满足呢?如何处理不同来源的需求?如何重点处理老板需求?
这里其实牵涉到的是，如何判断需求优先级的问题，首先，需求就是用来砍的 ，做不到满足所有的需求，简单的说，有时候有些需求根本就是矛盾的，优先要满足的，必定是优先级高的，这就看对用户价值的判断了。
任何一个产品，一定要定义好目标用户，一般有几类，然后，他们也一定要有一个优先级排序 ，每一类用户，也都有一些我们想帮他们解决的问题及场景，这些问题和场景，也需要有一个排序，这就是你所做的产品的“产品原则”的一部分，必须是整个团队大家达成一致的，包括老板。
如果一个产品团队，大家对产品想优先解决什么人、在什么场景下的什么问题都没有一致的话，那是没法去做事的。在这个前提下，需求来了，用产品原则判断就好了。哪怕是老板的需求，只要你们前提是有一致的，我相信讲理的老板，也是可以商量的。当然，实际情况可能没这么理想，特别对于新人，我有个比较实际的建议，如果你没有强烈的理由认为老板不靠谱，不妨先做他的需求，毕竟他比你经验足，能做到老板的位子上也是有他的厉害之处。
还有个讨巧的办法，在定产品原则的时候，把老板也作为一种广义用户定义进去，并安排一个优先级给他。
需求变更实际工作中，难免会有需求的变更，对于需求变更时，如何与各部门沟通，减少信息不同步或理解不一致造成的影响?
其实需求变更常有的事儿，关键是看变更的原因，如果是外部的新变化，导致的变更，大家都能理解，如果是产品经理自己没想清楚，提出变更，那只好自己去求着别人改，有时候开需求评审的时候技术说可以做，但实际做的时候做不出来，这种情况就是技术不给力。不过产品这时候也是体现价值的时候，如果你能想到另外的方案绕过技术问题，也算大功一件，好的产品这时候应该和技术一起想解决方案，而不是埋怨。变更，谁惹事儿，谁负责，就这么一个简单的原则 。总之就看变更的原因，区别对待。
有的客户提很着急的需求，来不及开发，很多时候不是加人就能缩短时间的，最经典的例子就是一个女人可以用10个月生出一个孩子，但是，加人也没用，得看任务的具体情况，是否可以加人缩短时间。
关于需求管理，其实用在线的文档管理需求，是个不错的选择，这样保证大家看到的都是同一份、都是最新的，譬如wiki也行，譬如tower.im 也不错。
如何规划自己的产品路
都说产品经理是一条不归路，在产品这条路上，一定遇到过许许多多产品经理，他们是怎么规划自己的职业生涯的呢?应该如何去规划呢?
产品经理这条路并不好走，做两年开发、或者设计再转产品也许是个好选择，如果大家还有机会的话，一开始做产品，有点没法着地的感觉，因为一个没经验的人，一开始就想要做什么、往哪里走的问题，很容易犯错。
一条路是先做两年开发什么，因为其是偏执行的岗位，可以先通过做明确的任务，来培养产品感觉，这两种职位的区别，一个是做，一个是想。先做两年，再去想，会更靠谱，对可实现性很懂。
另外一条路时做产品里面偏“做”的事情，先做纯需求分析，写文档、跟项目的工作，做一段时间，而做产品久了以后，再往后，基本上就往一个业务leader的方向走了，产品变成了“大产品”的概念，需要负责一整个业务方方面面，也就是一个小ceo。
产品经理想的过程，还是需要一些死功夫做下去的，对用户的理解、对市场的理解什么的，必须得一直做下去。有一定深度了，有大量的积累了，开始做产品和业务的规划。
好的产品经理，最好有一些跨界的经历，对视野、创新很有帮助，这个岗位很需要大局观，比如只做过单个领域的产品，视野就会狭窄 。比如做过传统零售的，来做电商产品，就能触类旁通。最近看过那个51230.com的报道，他们的产品经理以前是做农业的，在海南搞过农场种过香蕉菠萝，可是现在只要说起婚恋交友网站，基本都知道51230吧，当然这种神一般的跨界只是举个例子而已。
什么样的产品经理是成功的?
谈完了产品新人的入门成长，谈完了需求的是是非非，谈完了产品路的规划，那么，究竟怎样的产品经理才算一个优秀的产品经理呢?他们具备哪些素质?
我认为，最重要的素质是对产品的激情，持续的激情，得不断找到新的兴奋点。
面对别人的时候，有激情(有鼓动力、说服力)，但一个人的时候，能冷静(有逻辑、大局观、风险意识)才是最重要，做到如此，何愁不成功呢?
当你看到自己的产品上线了，有人用了，表扬你了，所有的苦逼就都值得，这确实是个可以改变世界的职位。
不是每个人都能以产品经理为业，但产品经理其实是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。
至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。
关于产品经理的故事范文第5篇
产品经理类似于一个刚启动的公司的首席执行官，他将业务计划呈现给PAC，保护该开发项目的资金。PDT领导对提交的新产品包负完全的责任。通常产品经理在一个或多个功能领域既有管理层又有操作层经验，并有管理过开发项目的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场、制造、技术支持或采购的任何功能领域。产品经理组织项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队的利益签定提供产品包的计划合同。产品经理富有项目管理经验很重要，应有项目经理的任职资格证书。
产品经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，他/她负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，综合决策点材料包和建议书并呈现给PAC做投资决策和评审。
产品经理的职责包括：
1.
建立、支持和领导PDT核心团队
2.
将产品开发作为业务管理系统来用，以驱动跨功能部门的产品开发计划和执行
3.
确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划是互相耦合的
4.
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划
5.
从PAC获得承诺
6.
确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性
7.
与PAC共同工作确保所需要的资源的到位
8.
制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理
9.
管理所开发产品包的赢利和亏损
10.
启动项目和保持项目正常沟通
11.
当无法达成一致时做出决策
12.
对整个项目准备工作分解结构图
13.
召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通
14.
将项目职责分配到PDT核心组成员个人
15.
指导项目操作员(POP)建立项目环境、模板、文件等
16.
需要时借调额外的团队成员
17.
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs(Work
Breakdown
Structures)
18.
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次
19.
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来
20.
共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划及该项目的建议书的制作中
21.
在概念、计划和可获得性决策检查点做指导
22.
作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给IPMT的时间表
23.
制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动
24.
保证项目完成及业务目标实现
25.
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动
26.
收集和以文档记录资源、资金需求和承诺
27.
维护集中的集成的项目文件
28.
进行风险评估和制定风险管理计划
29.
跟踪问题直到问题解决
30.
管理项目更改控制
31.
保持适当的业务控制
32.
确保合法的有调整的需求被满足
R&D
PDT
开发代表(研发项目经理)
R&D
PDT
成员关注于所要提供的产品包必需的硬件和软件开发。根据所要提供的产品包的内容和复杂度不同，可能会有一个或多个硬、软件人员是PDT成员，代表所有开发部门作出承诺。
R&D
PDT
成员和系统工程师一起工作，将需求转化为所要提供的产品包的目标，开发产品包的定义、硬件和软件的组成定义，并且按照这个设计开发出产品包。他/她负责创建和维护产品包信息计划(包括记录的保持和保护)、质量计划、产品迁移/转换计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持(NLS)计划和翻译验证计划。R&D
PDT
成员代表设计者、开发者、测试者、总体、计划者、认证专员、知识产权分析者等，通过项目计划管理他们的活动。
R&D
PDT
核心组成员的职责包括：
1.
按照项目计划保护和管理R&D功能部门的资源
2.
对所要提供的产品包概念进行技术评估
3.
优化/细化业务计划中的开发部分的工作分解结构
4.
开发所要提供的产品包的定义
5.
评估所要提供的产品包的技术风险
6.
拟制业务计划中的的R&D部分
7.
拟制为决策评审点准备的R&D相关的建议
8.
拟制所要提供的产品包合同中R&D相关部分
9.
检查和保护知识产权
10.
如果需要整理出专利档案
11.
和系统工程师及其他PDT核心组成员合作
12.
决定必需的获得物或发展业务伙伴
13.
定义所要提供的产品包和/或技术依赖性
14.
制定NLS(本地语言支持)计划
15.
选择关键器件
16.
规划资产重用CBB
17.
设计、开发和测试产品使之符合规定的需求
18.
通过项目时间表驱动所要提供的产品包的开发活动
19.
驱动测试计划和规格
20.
创建产品演示材料
21.
创建分发/发行和支持计划
关于产品经理的故事范文第6篇
产品经理类似于一个刚启动的公司的首席执行官，他将业务计划呈现给PAC，保护该开发项目的资金。PDT领导对提交的新产品包负完全的责任。通常产品经理在一个或多个功能领域既有管理层又有操作层经验，并有管理过开发项目的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场、制造、技术支持或采购的任何功能领域。产品经理组织项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队的利益签定提供产品包的计划合同。产品经理富有项目管理经验很重要，应有项目经理的任职资格证书。
产品经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，他/她负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，综合决策点材料包和建议书并呈现给PAC做投资决策和评审。
产品经理的职责包括：
1.
建立、支持和领导PDT核心团队
2.
将产品开发作为业务管理系统来用，以驱动跨功能部门的产品开发计划和执行
3.
确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划是互相耦合的
4.
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划
5.
从PAC获得承诺
6.
确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性
7.
与PAC共同工作确保所需要的资源的到位
8.
制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理
9.
管理所开发产品包的赢利和亏损
10.
启动项目和保持项目正常沟通
11.
当无法达成一致时做出决策
12.
对整个项目准备工作分解结构图
13.
召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通
14.
将项目职责分配到PDT核心组成员个人
15.
指导项目操作员(POP)建立项目环境、模板、文件等
16.
需要时借调额外的团队成员
17.
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs(Work
Breakdown
Structures)
18.
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次
19.
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来
20.
共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划及该项目的建议书的制作中
21.
在概念、计划和可获得性决策检查点做指导
22.
作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给IPMT的时间表
23.
制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动
24.
保证项目完成及业务目标实现
25.
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动
26.
收集和以文档记录资源、资金需求和承诺
27.
维护集中的集成的项目文件
28.
进行风险评估和制定风险管理计划
29.
跟踪问题直到问题解决
30.
管理项目更改控制
31.
保持适当的业务控制
32.
确保合法的有调整的需求被满足
R&D
PDT
开发代表(研发项目经理)
R&D
PDT
成员关注于所要提供的产品包必需的硬件和软件开发。根据所要提供的产品包的内容和复杂度不同，可能会有一个或多个硬、软件人员是PDT成员，代表所有开发部门作出承诺。
R&D
PDT
成员和系统工程师一起工作，将需求转化为所要提供的产品包的目标，开发产品包的定义、硬件和软件的组成定义，并且按照这个设计开发出产品包。他/她负责创建和维护产品包信息计划(包括记录的保持和保护)、质量计划、产品迁移/转换计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持(NLS)计划和翻译验证计划。R&D
PDT
成员代表设计者、开发者、测试者、总体、计划者、认证专员、知识产权分析者等，通过项目计划管理他们的活动。
R&D
PDT
核心组成员的职责包括：
1.
按照项目计划保护和管理R&D功能部门的资源
2.
对所要提供的产品包概念进行技术评估
3.
优化/细化业务计划中的开发部分的工作分解结构
4.
开发所要提供的产品包的定义
5.
评估所要提供的产品包的技术风险
6.
拟制业务计划中的的R&D部分
7.
拟制为决策评审点准备的R&D相关的建议
8.
拟制所要提供的产品包合同中R&D相关部分
9.
检查和保护知识产权
10.
如果需要整理出专利档案
11.
和系统工程师及其他PDT核心组成员合作
12.
决定必需的获得物或发展业务伙伴
13.
定义所要提供的产品包和/或技术依赖性
14.
制定NLS(本地语言支持)计划
15.
选择关键器件
16.
规划资产重用CBB
17.
设计、开发和测试产品使之符合规定的需求
18.
通过项目时间表驱动所要提供的产品包的开发活动
19.
驱动测试计划和规格
20.
创建产品演示材料
21.
创建分发/发行和支持计划
