后备人才培养计划（精选8篇）

后备人才培养计划 第1篇

后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1。招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。2。良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3。适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4。知人善用

给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。1。管理型后备人才的培养机制

(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。2。技术型后备人才的培养机制

(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2。完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。3。完善培养管理机制

选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。4。完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

后备人才培养计划二：后备梯队人才培养实施计划（2249字）

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。(二)具体培养方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨:公司安排或个人选择 学习验收:提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收:提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

三、培养内容

(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。

个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置

1、角色认知

（1）管理者角色、地位与责任（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配

（8）如何改进员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理

四、学习与培训计划安排 略

五、过程管控

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

后备人才培养计划三：后备人才培养计划（2128字）

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

（一）申报

申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。㈡ 选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养

后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。㈠基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。㈡轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。㈢内部兼职

培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。㈣挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 ㈠ 后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

㈡ 后备人才淘汰 有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者； 2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；

3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。㈢ 后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

㈠ 后备人才入库后，其原人事关系不变动。㈡ 后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

㈢ 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

㈣ 参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

后备人才培养计划 第2篇

县教育局经过公开选拔产生的18名后备干部，其中小学(幼儿园)10人，中学8人。

二、培训原则

按需培训、突出重点、学以致用、提高质量。

三、培训目标

提高后备干部的理论素养、实践本事和创新本事，挖掘后备干部潜力，培养具有可持续发展本事的教育后备干部队伍。

1、掌握教育法规，熟悉管理艺术，提升管理本事。

2、把握教育规律，掌握现代教育理论，提升执行本事。

3、提高教育科研本事，促进自我发展。

四、培训资料

具体培训安排见附件。

五、培训方式

1、读书学习。

2、外出考察。

3、挂职锻炼。

4、高层研修。

5、网络培训。

六、组织领导

1、县教育局成立教育后备干部培训工作领导小组，领导小组下设办公室在人事科，具体负责培训组织、考核等工作。同时，建立学员个性档案，构成后备干部资源库，实施动态管理，促进后备干部健康成长，为全县教育发展储备后备力量。

后备人才培养计划 第3篇

后备人才选拔培养是一项系统工程, 需构建统一的、支持企业发展战略的人才管理体系。为此, 本次“菁英计划”从界定人才标准、实施人才选拔、评估人才现状、针对性人才培养、人才激励适用等方面, 打通了企业人才管理的生态链;不仅加速后备人才成长成才, 也形成了一套创新性的人才培养方法论体系和可操作性、可复制的人才培养模式。

后备人才是A公司根据生产经营发展需要, 重点储备的人才。A公司后备人才按照职业发展通道分为工程技术、专业管理、营销采购、能工巧匠四大类别, 同时建立了通用的人才标准, 包含了“工作态度、工作能力、学习能力、思想品行”四大维度, 13个评价方面。

要培养出高素质的优秀后备人才, 首先要选对人。为建立公司内部公开竞争、选拔人才的机制, A公司启动了后备人才选拔工作, 制定了科学周密的选拔方案。重点围绕后备人才评价标准, 遵循“德才兼备、实践为上”的选拔原则, 通过自荐报名、资格审查、笔试 (企业文化+案例分析) 、职业潜能测评、部门领导评价等五个环节层层筛选, 从踊跃报名的130多人中, 最终选拔出25名高潜人才进入后备人才培养库。

科学规范的选拔机制, 树立了后备人才的竞争意识, 转变了后备人才的学习态度, 变“要我学习”为“我要学习”, 为个人职业成长和A公司长足发展带来动力之源。

如何设计富有针对性、极具新颖性、呈现效果性的系统培训是整个项目的重中之重。汇智博纳和A公司经过多次沟通研讨, 从为实现项目目标, 汇智博纳将按照“培训内容系统化、培训形式多样化、培训效果显性化”的项目运作原则, 突出“高匹配、创新性、实效性”。

培养思路:设计进阶式提升路径

基于对后备人才发展现状的了解, “菁英计划”聚焦后备人才“管理基础能力”和“专业能力”的双向提升, 设计了进阶式、系统性的能力提升路径。其中, 管理基础能力设计了认知自我、成就团队、引领业务等三个阶段的进阶式提升路径。

同时, 设计了三个阶段的培养规划, 第一阶段以“自我成长为核心”, 第二阶段以“团队管理为核心”, 第三阶段以“工作管理为核心”, 整个人才培养方案都将贯穿“管理基础能力”和“专业能力”的双向提升。第一阶段的培养已于2014年11月完成, 取得了超出预期的效果。2015年、2016年将分别实施第二阶段、第三阶段的培养。

2015年培养重点将从职业生涯规划、团队管理技巧、专业技能提升、项目锻炼等方面实施后备人才培养工作, 目前正在方案策划与设计阶段。

培养方式:实践O2O混合式培养

为确保培训目标、培训内容和培训效果的一致性, 确保后备人才学有所获、学以致用。我们在“菁英计划”首次引入了“线上+线下”的O2O学习模式, 综合采用职业潜能测评、微信学习、面授课程、主题增效活动、行动学习、在岗实践锻炼、导师辅导等多元化学习方式。

职业测评:认知自我、明确方向

职业倾向测试可以发现一个人的潜在才能, 预测个体在将来的学习和工作中可能达到的成功程度, 有利于个人认知自我, 规划自身的职业发展。“菁英计划”正式开始前, 安排学员专业进行了职业倾向测试, 为每位学员输出一份个人职业倾向测评报告。

同时, 为了更直观地理解职业倾向测评报告的内容, 专门邀请了资深的人才测评专家为大家进行了报告解读。培训讲师深入浅出的介绍了如何正确的认识“自我、本我、真我”, 科学全面的分析每个人的性格特点及心理健康状态。这让后备人才第一次跳出一直以来对自己的模糊认识, 理性的分析真实的自我。同时, 通过对比职业倾向评估模型, 能够量化的、直观的看到每位学员的优势与不足, 让学员在以后的工作中发扬优势、弥补劣势、不断成长。

面授课程:精准定位、系统培养

在后备人才选拔工作结束后, 通过对后备人才开展素质测评和培训需求调研, 在此基础上发现后备人才的能力短板, 同时根据后备人才的技术型特点, 针对性匹配培训课程和学习活动。

其中, 第一阶段以后备人才“自我成长“为核心, 重点突出自我认知, 主要提升后备人才的职业素养、逻辑思维、时间管理、压力管理、创新思维等, 分别安排了《职业化素养与阳光心态》、《结构化思维与演示呈现》、《压力调适与工作效能提升》、《创新思维突破》等相应内容。

微信学习:玩转微信、移动学习

为进一步增强后备人才的学习效果, 项目秉承“以学员为中心”的互联网思维, 创新性采用“线上+线下”的O2O学习模式, 充分利用微信二维码、微信群等开展了“微信学习”。

一方面, 组建“菁英计划“实名制微信群, 在培训易拉宝和学员教材中放置”微信群二维码“, 搭建后备人才学习交流, 也便于培训组织方发布通知、收集建议等。

另一方面, 在“菁英计划”培训期间, 每天在培训结束后为后备人才推送一条紧贴当天培训课程、密联实际工作的有价值文章, 供各位后备人才学习, 作为课程学习的有益补充。

主题活动:寓教于乐、启发思维

基于“寓教于乐, 学以致用”的指导思想, 在集中培训期间, 结合面授课程内容, 在班主任的带领下, 开展了“成长风向标”、“世界咖啡”等自主学习活动, 促进了个人综合素质的大幅提升, 形成了良好的团队学习氛围。

其中, “世界咖啡”学习活动给学员带来了一次全新的头脑风暴。世界咖啡会议模式的主要精神就是“交叉”, 即不同背景的一群人, 针对数个主题, 发表各自的见解, 互相意见碰撞, 激发出意想不到的创新点子。在专业顾问的带领下, 每个小组分组讨论提前设计好的问题, 可以用天马星空的想法来场说走就走的旅行, 用科学严谨的态度去想如何办理一期后备人才“菁英计划”内刊, 如何使后备人才培养更有效, 如何艺术性地把握工作和生活的平衡, 如何策划菁英计划培训结束后的班会活动, 让菁英班持续运作等等, 通过发散思维、分享、展示, 让大家领略了头脑风暴的巨大能量和无限魅力。

岗位实践:行动学习、实践提升

德鲁克说过, “管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑, 而在于成果。”因此, 对于本项目中参加培养的年轻后备人才来说, 集中培训的结束仅仅是开始, 更重要的是, 如何在工作实践中, 应用所学, 在实践中提升各项管理能力。基于此, A公司特别安排学员在培训结束后开展行动学习和岗位锻炼, 在工作实践中进行培训成果的应用转化, 不断强化和提升学员的综合能力。

考虑到后备人才的层级和工作特性, 采用了微行动学习的方式。首先, 聚焦后备人才这一群体普遍面临的问题和实际工作中的困惑, 确定微行动学习选题。其次, 采用分组PK的方式, 每组8人左右, 每组人员的性别、部门尽量交叉混合, 每两组选择同一选题。然后, 通过一个月的调研、研讨和学习, 最后开展微行动学习小组PK和成果汇报, 并邀请公司相关部门领导或外部专家当评委打分。这种微行动学习的实施和开展, 促使后备人才在短暂的行动学习实践中开悟释疑, 更促使他们在未来不断运用微行动学习的方式, 提升综合素质和能力。

开启人才培养新篇章, 呈现诸多亮点

作为A公司首个后备人才培养项目, “菁英计划”开启了人才培养的新篇章, 并呈现出诸多特色和亮点。

亮点一:各级领导重视支持

人才培养历来是企业的一把手工程。本次“菁英计划“也得到了公司各级领导的高度重视和支持。公司总经理、副总经理、各相关部门负责人亲自参加了开班仪式与拜师仪式。开班仪式上, 公司总经理发表了重要讲话。他指出, 当前公司正处于快速发展的阶段, 需要储备更多年轻的年轻人才, 希望大家珍惜本次学习机会, 认真学习, 学以致用。各部门负责人作为后备人才的导师, 接受所有学员的拜师礼, 和学员签订师徒协议, 并打开装有期许和祝福的锦囊, 宣读了对学员的深情寄语;体现了公司各级领导的殷切希望和亲切关怀。

亮点二:培养方式多元化

本项目从成人教育心理学出发, 创新性引入O2O学习模式, 综合采用潜能测评、微信学习、面授课程、主题增效活动、行动学习、在岗实践、导师辅导等多元化、混合式的培训方式, 增强了培训的感染力和吸引力。尤其是培训期间开展微信学习, 把握后备人才的成人学习特点, 寓教于乐, 获得学员一致认可。

亮点三:培训效果显性化

在阶段培训结束后, 提供行动改进计划和未来培训建议, 便于考察学员的行为改变情况, 最大程度推动培训有效落地。同时, 对项目各环节沉淀产生的成果分类汇编, 主要成果包括“班主任日志”、“培训评估报告”、“精美电子相册”、“培养纪实手册”、“培训宣传易拉宝”、“培训报道通讯稿”等。

亮点四:培训宣传立体化

在培训实施全过程, 借助微信公众平台、易拉宝、培训刊物等线上+线下相结合的宣传手段, 在课前、课中、课后开展培训宣传, 使公司领导和员工及时了解培训动态, 获取支持和指导;增加学员对本次项目的感知度, 激发参训学员的学习积极性;提升“菁英计划“在公司内外部的影响力。

亮点五:学员管理自主化

设立A公司和汇智博纳联合项目组, 建立班主任管理制和学员自主管理双重模式。由A公司和汇智博纳为每个班级专门选派以名专业人员, 担任班主任职务。通过自荐、竞聘等方式产生班委会、小组长和职能小组, 营造“自主、开放、民主、进步”的班级氛围, 实现“人人有事做, 事事有人管”的学员自主管理模式, 充分发挥学员的自主管理能力。

同时在班主任的带领下, 各小组开展了团队熔炼活动, 进行了团队建设和风采展示。通过团队熔炼及团队组建, 加深了后备人才间的信任和了解, 提升了团队的协作精神和凝聚力, 为后续课程的开展奠定了非常好的基础。

企业后备人才培养项目 第4篇

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

后备干部培养计划 第5篇

以学校新“十一五规划”的精神为指导按照乐于奉献、自主进取、群众满意的原则，广开推荐渠道，扩大选人视野，任人唯贤，不拘一格地选拔培养后备干部，不断增强学校领导干部队伍的创造力、凝聚力、战斗力，增强学校的核心竞争力，为管理学校的教育事业发展储备管理人才。

二、基本原则和具体目标

1、基本原则：

(1)任人唯贤、德才兼备原则;

(2)群众公认、注重实绩原则;

(3)注重潜力、立足培养原则;

(4)动态管理、竞争择优原则。

2、岗位设置及目标。

本次暂设后备培养干部2名：大队辅导员，德育主任。

经过培养使他们到达政治素质好、组织潜力强、群众信任度高、管理经验丰富、教育教学实绩突出，在中层及以上干部岗位上随时能够胜任工作。

三、申报条件

后备干部务必是坚决贯彻执行党的路线方针政策，忠实实践“三个代表”重要思想和科学发展观，忠诚于集团和学校的教育事业，能吃苦耐劳，且具有强烈的事业心和职责感，工作实绩较显著，群众公认度较高，有较大发展潜力的优秀青年教师。并贴合以下基本条件：

1、人事关系(包括合同关系)在我校的在职教职员工;

2、服从管理学校调派。

3、具有大学本科及以上文化程度，且具备相应的教师资格证书;

4、具备三年以上工作经历;

5、年龄在40周岁以下;

四、后备干部产生的程序

后备干部产生的程序是：自我申报、资格审查、民主测评、组织研究。

1、自我申报。凡是贴合申报条件的教职员工，本着自愿的原则，都能够进行申报。

2、资格审查。学校将根据所报人员的申报表，查阅有关资料，进行资格审查，确定候选人员。

3、民主测评。学校任何部门的干部均是为学校工作服务，为学生服务。扎实的群众基础是今后开展管理工作的前提，对候选人员进行民主测评也是对后备干部社会交际潜力、群众协作潜力、工作业绩等方面认可度的考查。

4、组织研究。学校主要领导根据后备干部候选人前几阶段的考查报告，参照岗位职责说明书的要求，全面考察其德、能、勤、绩、廉、群众协作潜力等。考查重点为基本素质、工作实绩和发展潜能。并最终确定后备干部培养候选人员。

6、结果公示。对确定后备干部的候选人员，进行为期一周的公示，广泛理解群众的监督。凡是在公示期间被证明有弄虚作假、严重违纪违法等不合条件的行为，将取消相应的资格。

五、后备干部的培养措施

后备干部的教育培养在学校的统一安排下，由所在部门的第一负责人本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际状况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案，组织有实效性的培养指导。

(一)培训资料

1、开展理论知识和业务知识技能培训

(1)各部门引导后备干部开展业余自学，参加每周二行政领导的例会等学习，督促他们认真学习教育理论和管理知识，不断提高自身的理论素养和管理技能。帮忙他们深入钻研岗位业务知识，力争成为教学业务的潜力，管理人员的强者。

(2)学校将创造必须的条件，为后备干部带给外出学习、考察、进修、培训的机会，不断拓展他们的视野。

2、加强岗位实践锻炼

学校将根据各后备培养干部的工作特质有计划地安排相应的部门进行跟岗培训、代岗锻炼，让后备干部在岗位上得到全面扎实的锻炼。。

(二)培养方式

参加相关的课题培训、轮岗培训、定岗培训、继续教育以及其他方式。但各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

(1)课题培训。贯穿整个培训过程，由教科室负责实施。根据不一样岗位确定相应的课题培训资料，要求形式多样化、实用性强，并做好培训过程与结果的记录和考评工作。

(2)轮岗培训。是培训的第一阶段，时间为一学期，由学校办公室负责实施。制定相应的轮岗计划，组织相应的轮岗培训，进行轮岗的过程记录和考评。轮岗培训的目的是培养综合素质的管理人才，侧重培养对学校各主要管理部门实践潜力，使其了解学校管理状况，熟悉学校的管理，培养其沟通协调及适应潜力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

所有材料均在阶段结束后交学校人力资源部归档，相关材料将作为部门领导培养工作和参培人员学习过程的考核材料。

(四)考查方式

(1)学习自查。每月、学期、学年结束后，各参培的后备干部结合自我的培训资料写一份培训小结，月小结不少于字，学期、学年要写不少于3000字阶段小结。

(2)岗位潜力考评。主要考查岗位知识和潜力，由相关部门根据本部门的实际制定考查资料。所在部门培训结束后要对参培后备干部进行认真考查，并作出培训鉴定。

后备干部培养计划 第6篇

为建立一支“政治可靠、结构合理、年轻优秀、乐于奉献、善于管理、常态稳定”的村级后备干部队伍，不断提高村级后备干部的整体素质，为新农村建设提供强大的人才支撑，根据上级有关文件的精神，结合我村实际，制定如下后备干部培养计划。

一、指导思想

以十九大精神为指导，以提高党员干部思想素质为重点，用科学理论武装党员干部和群众，加强实践锻炼，提高创新潜力，培养一支具有中国特色社会主义道路，全心全意为人民服务，履行岗位职能，走在时代前列的高素质的党员后备干部。

二、坚持原则

要坚持“党管干部、德才兼备、群众公认、公开公正、注重潜力、备用结合的”原则。

三、建立机制，做好干部培养。

按照村干部“一职一备”的要求，坚持全方位，多角度挖掘村级后备干部，重点将复退伍军人、大中专毕业返乡青年、外出创业返乡人员，农村致富能手和创业能人纳入后备干部选用范围，加大选用力度，确保近期可用后备干部在2－3名左右。在选人实践中，为把真正优秀的人才列入村级后备干部队伍，透过“三推”

把好举荐关。在明确后备干部年龄、学历、工作经验等资格条件的基础上，采用组织推荐、群众举荐、个人自荐相结合的三推方式，广泛发动基层群众全面开展本村后备干部推荐工作，扩展选取范围。二是把好素质关，建立公开、平等、择优的选拔机制，规定列为村级后备干部务必在村民代表、党员代表会议上进行竞职演讲，并全面考察政治理论、农业政策法规、农业工作方法、农村事务等方面的综合素质，以及认识问题，决定问题、分析问题等方面的潜力。三是透过三访把好考察关，对确定的考察对象，村专项开展民主测评、座谈了解、个别谈话为主要资料的三访活动，广泛听取村民代表、党员代表和群众代表的意见，再综合分析确定后备干部人选，并予以公示，接受广大村民的监督。

四、建立理论与实训相结合的综合培养机制。

（一）是综合素质培训，采用集中学习的方式，对后备干部全面开展政治理论、农业政策法规、农村工作方法、和农村事务等方面的教育培训。

（二）是实岗挂职锻炼，根据村极后备干部自身特长以及培养目标，建立了以自愿服务与服务定量相结合的实岗锻炼机制。即把村级后备干部聘任为村群团组织负责人等，因人设岗定责。（三）是师徒结对帮带，指定一名工作经验丰富的村干部与后备干部进行“一对一”帮带，定期走访了解其思想动态，因人而异确定培养方向。同时，根据工作需要吸收其列席村班子会议，村民代表会议等，并适当安排其承担一些急、难、险、重的工作任务，在实践虽着力提高村级后备干部管理村级事务的潜力。

五、建立优胜劣汰，备用结合的动态考核管理机制，坚持“注重公认，规范管理”的原则，建立村级后备干部动态管理机制，一是强化监督考核，实行后备干部思想，工作和学习状况汇报制度，要求每位后备干部定期或不定期以书面形式向村党支部汇报自己的思想，工作和学习状况，实行跟踪考察制度，二是实施动态管理。

根据村级后备干部成熟程度，结合日常学习培养、结对帮带、实岗锻炼，年终考核等状况，综合确定备用动向，对政治素质好、工作潜力强、成绩突出、群众公认度高的后备干部，如在村委会调整时，作为候选人参加选举奠定群众基础，对部分不适合继续作为后备干部培养的，及时进行调整，同时根据需要适时补充优秀人才进入后备干部队伍，确保村级后备干部队伍整体活力。

后备干部培养计划 第7篇

2010年12月公司组织进行了中层干部竞聘工作，在此次竞聘工作过程中涌现了很多有潜力的管理干部，为建立一支优秀的中层干部队伍，为此后管理工作提供强有力的中坚力量，同时也为提高中层干部的管理水平，特制定此培养方案。

一、确定后备人才选拔的依据

后备人才选拔从以下三方面考察

1.业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备管理干部在现任岗位上的实际工作结果，是现有业务能力最有说服力的客观证明。

2.现岗位素质能力评估：通过360度评估或业务能力、通用能力测评，了解后备管理干部在现岗位的胜任能力。3.领导力潜质测评：经过业绩考核和现岗位素质能力评估，达到合格标准的人员就可以被列入后备管理梯队的甄选范围，参与公司组织的领导力潜质测评。测评通过的列为后备管理干部

二、明确培养制度

1.创建学习型的领导班子：培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长，建立“领导班子带队伍”的运作模式，给中高层领导、后备干部提供进修机会，另外应制定与后备干部自身素质紧密联系的内训课程，开设管理能力、管理技能、沟通、组织协调、授权等课程，培养管理者提高管理水平及素养。

2.培养后备干部不能停留在“干什么学什么”或满足于“缺什么补什么”的培养方式，应进行系统的、全方位的培养机制。后备干部的培养最重要的是在加强责任感、政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。

3.拟每一年均有后备管理干部培养计划，培养期限为一年，人力资源部根据每期培养对象及培训需求制定培训计划，按计划实施培训，并定期做培训效果评估，制作培训评估报告。

三、展开赛马机制

确定后备管理干部后，公布后备干部名单，接受员工的监督，同时在企业内形成“赛马”机制。

1.落实员工的知情权、监督权，为正确选拔管理干部提供依据，并使后备管理干部有群众基础

2.将后备干部置于群众的监督之下，能得到更好的锻炼成长。公开当后备干部，使自己置于公开的监督之下，既有压力，也有动力，会时刻严格要求自己。同时，员工对后备干部也会更加关注和关心，这有利于后备干部的锻炼成长。

四、建立导师制 1.导师人选确定

后备管理干部所在部门中层干部应作为后备干部的导师

2.导师的主要职责是日常工作的传、帮、带、帮助指导；负责教导后备管理干部工作方法、技巧，管理方法、技巧。人力资源部组织导师制定培养计划及考核标准，导师定期对后备管理干部考核，考核结果提交人力资源部。

3.导师要于每月向人力资源部汇报后备干部的学习情况，人力资源部不定期的向导师或后备管理干部访谈学习情况及成长进程。

4.导师的绩效考核指标中增加后备管理干部培养。

五、实行轮岗制和助理制

后备人才培养计划 第8篇

关键词：德国足球,足球俱乐部,人才培养

前言

贵州省是一个经济薄弱, 足球欠发达的地区, 但今年借着中国足球改革发展的春风, 贵州的足球也在发展, 特别是青少年足球的发展, 将步入一个黄金发展时期。2015年5月19日—21日, 贵州省校园足球四级联赛启动仪式在贵州省六盘水市进行, 这也宣告贵州青少年足球运动重新步入发展的正轨, 一大批优秀青少年运动员将从校园里脱颖而出。

1、贵州人和俱乐部后备人才培养现状

贵州人和足球俱乐部2012年落户贵阳, 至今已有三年半的时间, 在此期间, 球队曾取得过足协杯冠军、联赛第四的好成绩, 但随着俱乐部投入降低, 今年球队却面临着降级的危险, 在“一夜暴富”的中国足球当下贵州人和足球队还是逃不过“金元足球”的潜规则。作为一只职业足球俱乐部, 要想长久发展下去, 靠买球员来保持战绩不是长久之计, 不具有可持续性的。作为俱乐部本身, 即要节省开支, 又要有很好的比赛成绩, 就必须要有一批优良的梯队队伍, 不断给一线队伍输送优秀球员, 从而以最小的投入产生最大的效果。

在这方面, 人和足球俱乐部管理层不是不知道, 由于来到贵阳只有短短三年半的时间, 梯队球员大多留在外地, 贵州本土化梯队建设还未完全形成。贵州虽然经济落后, 但并不乏优秀足球天才, 很多著名球员都出自贵州。因此, 每年贵阳实验二小的学生都会成为全国各大足球俱乐部争抢的对象, 他们早已知道贵阳有一所“球员金矿”学校, 挖人的行动早在学期末就开始了, 幸运的是贵州人和还是把部分学生留了下来, 在贵阳市体校建立了U13梯队。

不可否认, 足球运动是需要天赋的, 仅仅依靠实验二小, 一家独大不是好事, 学生选材面太窄, 大量优秀有天赋的小球员没有得到专业指导, 甚至未被发现。如何解决这一问题?就需要建立相对完善的俱乐部后备人才培养模式。

2、德国足球后备人才培养路径

德国足球后备人才培养主要分为:德国足协实施“天才促进计划”中的天才培训中心、学校足球以及职业足球俱乐部。天才培训中心是在足球协会的层面操作的, 学校足球也有在足协层面的培养路径。比如:1997年后, 德国足协通过各种选拔方式和标准, 认真考察、筛选, 在德国东北部精选出14所重点学校, 足协为学校提供各种支持, 为教练提供统一的训练和比赛理念, 通过这种方式, 这些学校培养出一大批优秀的足球运动员。

在德国, 不论是甲级还是乙级足球俱乐部都要建立各自的后备力量指导中心 (竞技中心) , 其目的就是提高青少年选手的培训水平, 培养出高水平的职业球员。俱乐部重视加强与学校的合作, 这种合作模式能协调学校文化课学习与体育运动训练、比赛的关系。

沙尔克04俱乐部在与学校合作培养青少年足球运动员方面非常具有代表性。从1996年开始与28所中、小学合作实施“盖尔森基兴足球培养计划”。该计划内容主要包括:选派33名教练员和32名顾问到学校培训运动员, 每周一次。通过培训发现有天赋的运动员, 然后分批送到俱乐部接受每期3-4周的训练。此外, 沙尔克04俱乐部还在暑假、复活节等时间组织各种比赛, 以使学生充分体验足球带给他们的乐趣。为此, 该俱乐部每年要花费约180万欧元。

拜仁慕尼黑俱乐部对人才的选拔也很重视。拜仁慕尼黑俱乐部从1995年开始实施名为“拜仁慕尼黑青少年队”的后备人才培养计划, 其培养策略是:俱乐部每年都要举行比赛, 选拔慕尼黑周边地区的好苗子。教练员仔细观察每一名选手。对有潜质的小球员进行面谈, 提供各种培养方式供学生选择, 对接受足球训练的青少年收取高额训练费的现象几乎不存在, 家庭经济困难不是青少年参加足球训练的障碍, 只要对足球有兴趣或有足球天赋, 缴纳很少的费用就可以就读名校并参加训练。

3、德国足球后备人才培养对贵州人和足球俱乐部后备人才培养的启示

3.1、坚持走“体教结合”的培养路径, 建立俱乐部与学校合作模式

青少年后备人才主要集中在中小学, 俱乐部应在贵州建立起多区域、多渠道、多元化的与学校合作模式, 通过考评, 先期在贵州九个地 (州、市) 分别选取两所小学、一所初中和一所高中作为俱乐部后备人才培养网点学校, 建立系统的训练和选拔机制。

3.2、建立稳定的训练和比赛体制

建立一套行之有效的训练和比赛方案能够让更多的有天赋的小球员得到专业的指导和展示自己的机会。单一的训练无法调动起学生的训练积极性, 定期的比赛和选拔, 让学生带着理想和憧憬, 从而训练有了效果, 比赛有了激情。

3.3、以贵阳市重点中小学为依托, 建立起俱乐部完备的梯队队伍

通过各网点学校的训练和俱乐部的比赛, 然后通过俱乐部集训, 层层选拔, 挑选出优秀的队员进入俱乐部U9、U13、U15、U17四级梯队, 并以贵阳市重点中小学为依托, 队员正常接受国民教育, 课余时间进行足球训练, 队员通过梯队训练和选拔, 优秀的球员将可以进入俱乐部职业队, 不能进入职业队的还可以接受优质的教育资源, 并继续考取高一级学校, 或参加高一级学校足球特长生的选拔, 继续从事校园足球运动。

3.4、加强与教育主管部门的合作

加强与各级教育主管部门的合作, 对梯队球员的升学、择校等实际问题开通绿色通道, 避免因升学、择校政策限制, 导致优秀球员的流失。

3.5、加强经费投入

俱乐部除加强与网点学校、教育主管部门的合作以外, 在经费上还得逐年增加投入。比如:网点学校经费的投入、俱乐部梯队的投入、俱乐部网点学校赛事、集训经费投入等。

参考文献

[1]颜中杰, 何志林, 李晓旭.足球强国后备人才培养路径研究[J].体育文化导刊, 2007, 8.

[2]许荣奎, 潘绍伟.中德足球后备人才培养体制的比较研究[J].浙江体育科学, 2009, 3.