管理与实施范文（精选12篇）

管理与实施 第1篇

标杆是为战略实施服务的, 是企业管理的主线, 是企业战略实施的有力支撑。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程, 以方法为主的管理方式, 基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法, 其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。标杆管理分制定和实施两个阶段。

标杆制定要坚持“与自己较劲”的原则, 以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准, 树立学习和追赶的目标, 或将自己的历史数据结合自己的目前的实际进行定量化评价和比较, 分析原因, 制定的新的标杆。制定的标杆在一定时间段内要有一定的挑战性。其他单位或同行业的标杆只能作为参考, 标杆制定最重要的还是要与自己比, 因为与别人比, 往往因为客观环境的不同, 制定的标杆往往不够科学。其实标杆管理本身就是一种自我管理的过程。在标杆管理上, 重要的一点, 也是标杆制定的铁律, 是要贯彻一种“与自己较劲”的思想。

在标杆管理活动的五个步骤 (计划、分析、整合、行动、完成) 中, 行动 (实施) 是最关键的一个环节, 要坚持“只修改手段, 不修改标杆”的原则。一个企业执行力的好坏, 往往就是看这个企业标杆制定与实施是否严肃。因此制定标杆一定要慎重, 一旦标杆确定就要坚决贯彻执行。因为任何一项工作或标杆完不成, 你要想找理由, 可以有一百个甚至一千个完不成的理由。标杆完不成要从手段也就是要从措施上找原因, 对不可行的措施进行修订, 确保标杆的完成。假如标杆经常变动, 往往给人一种不严肃的感觉, 人的积极性和潜力就得不到有效的发挥。历史上“釜底抽薪”的典故, 应用到标杆管理上同样适用, 因为没有退路的标杆就一定能完成。

有了标杆, 只是有了想要的结果。要想把标杆变成现实, 更重要的是具体的实施。在我们企业里, 文件化的过程管理体系、统计管理体系以及绩效考核管理体系构成了标杆实施支持系统, 该支持系统是围绕标杆实现这条主线来运作的, 它们三者之间是相互依存的关系, 三者缺一不可。

第一, 文件化的过程管理体系, 它是标杆管理的核心支持体系。但文体体系只是一个平台, 其本身不具有任何功能, 它只时一种管理符号。只有按文件体系进行有效的过程管理, 使文件得到充分利用, 文件体系才能体现其真正价值。这就像我们日常生活中的纸币一样, 纸币本身不具有价值, 它的价值是人们所赋予的, 它只有在交换中才能体现其价值。另外, 文件从本质说是一种语言, 是一种系统化的语言。文件要尽量通俗化, 只有妇孺皆知的语言, 执行起来才容易。因此我们文件管理的最终目的应该向通俗化、简单化方向发展。

海尔之所以能取得今天的成就, 其中的深刻内涵是海尔持续不断、不折不扣的OEC管理的模式, 并不断完善流程再造。目前我们也推行了标杆管理, 实事求是地讲, 公司虽然有很多的管理制度, 但我们的干部、员工掌握了多少?运用了多少?真正运用到位的又有多少?我们要进行认真的反思, 我们的工作在什么地方打了折扣?是什么原因?在日常工作中, 海尔解决问题的最有效的措施就是挖根子。我们在日常工作中, 对查出的不符合项分析就是挖根子。关键是否分析到位了?是否抓到位了?是否整改到位了?不同的企业, 对同一样的问题或许采用同样的措施, 同样的方法, 但执行的效果如何却值行大家反思?另外, 挖根子是否挖到了深处、到不到位也需要我们反思。分析问题、制定解决措施的目的在于关闭问题, 不再重复犯错。有时我们在工作中, 还存在虎头蛇尾, 风声大、雨点小, 最终工作做不到位、考核不到位, 不能把问题彻底解决, 甚至问题的解决办法又成为新问题产生的原因。

第二, 统计管理体系, 它是标杆管理的服务体系。它是企业管理工作的一个有效的技术工具, 所以说统计是一门技术性很强的管理工具, 它是为标杆制定、实现以及过程管理提供客观证据所服务的。标杆制定的科学与否, 取决于信息资源的真实客观程度, 信息资源的真实客观程度取决于统计技术应用的效果和深度。统计工作是各项记录的集成, 泛泛的记录不经任何技术处理, 其在管理中的作用是非常有限的, 应用统计技术就是要以从众多的记录中找出规律, 摸清了规律, 管理起来就会起到事半功倍的效果。从这个意义上说统计管理的重要作用就是提高管理效率, 我们在工作中往往忽视或者说弱化了这一点。

首先, 要明确管理职责, 完善制度, 建立考核细则, 健全统计网络。抓管理要健全组织建设, 凡事有人管, 确定相关部门为统计工作的主管部门, 建立包括统计领导小组、主要对外统计人员、车间基层人员在内的三级统计网络, 使统统工作走上制度化管理的轨道。其次, 规范运作, 实行标准化管理。充分从三标管理体系中汲取营养, 寻找统计管理的标准化模式。运用PDCA循环模式, 做好各项工作的策划, 对统计工作目标进行合理分解, 每季度对统计工作进行审核, 及时发现问题, 整改落实, 持续改进工作质量;组织对标杆单位进行参观学习, 成功策划统计资料归档比活动, 确保了数据质量的准确性, 充分调动统计人员的积极性。最后, 带队伍, 提素质, 充分发挥统计优质服务的职能。统计管理重在队伍的培养, 素质的提高, 带出一到技术过硬的统计队伍, 为生产经营活动提供决策依据是我们最终的目标。同时有计划、分步骤对统计人员进行业务知识培训, 提高工作效率。

第三, 绩效考核体系, 它是标杆管理的保证体系。通过绩效考核, 一是对标杆实施过程及标杆完成情况进行评价, 进而找出标杆管理与实际的差距, 为下一步的标杆实施措施的改进提供帮助。二是通过评价还可以对标杆制定的科学性进行检验, 为下一轮的标杆制定提供参考。

通过十多年来我在运用三标体系的过程中从策划、实施、考核、改进到完善及外出学习、借鉴大型企业好的管理模式, 我认为打造一流的企业, 必须要执行的法则是考核和激励。一流的企业采取的是正负激励的措施, 我们在工作做到位时正激励是否有效?没做到位时是否及时进行了负激励?考核是否到位?考核不到位就谈不上激励到位。在对待考核和激励方面, 我们有很多的工作要做, 关键是完善考核和激励机制, 通过引导、考核、激励, 真正做到贡献大小不一析、干多干少不一样, 调动员工的积极性, 增进工作的主动性, 发挥工作潜能, 达到上下同欲, 使干部员工的工作目标同企业的发展目标相一致。

绩效考核也是调动员工积极性的有力武器。工作标杆最终是通过人来实现的, 只有充分发挥了人的潜力、积极性和能动性, 才可能创造可观的绩效结果。绩效考核结果是对人工作业绩的肯定, 是提供薪酬的客观依据。因此在绩效考核过程中, 一定要注意考核的公正、公平性。古人云, 人不患穷, 不患富, 但患不公。绩效考核。考核不是目的, 通过绩效考核进一步提高员工的积极性才是考核的根本目的。

综上所述, 我们得出的结论是, 战略说的是“为什么”, 是目的和意义;标杆说的是“是什么”, 是想要的结果;支持系统说的是“怎么做”, 是工具和方法。企业在大的发展战略框架指导下, 制定出了明确的方针标杆, 我们日常所要做的就是围绕方针标杆开展工作, 最终实现既定的方针标杆。

管理岗位设置与聘用管理实施细则 第2篇

为进一步做好管理岗位设置与聘用的组织实施工作，根据《临汾职业技术学院岗位设置与聘用实施方案》和学院实际，制定本实施细则。

一、岗位聘用范围

1、具有事业编制、担负领导职责和从事管理服务任务的工作人员原则上纳入职员聘用范围。主要包括：学院专职党政领导；党政机关各处室、教辅各部门、教学业务各系部的管理人员；

2、现有工人身份的人员，因工作需要，且符合管理岗位任职条件的，按干部管理权限审核批准或经竞聘上岗，也可聘用到七级及以下管理岗位。

二、岗位设置

1、管理岗位分为７个等级，即四至十级职员岗位，依次分别对应现行的厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员。

2、我院的管理岗位使用总数控制在学院事业编制总数的11%以内。八级及以上管理岗位数严格按照市编办和组织部门核定的科级以上领导职数执行，八级以下管理岗位的结构比例按照精简、合理、高效的原则确定。

三、岗位任职条件

1、管理岗位的基本任职条件：遵守宪法和法律；具有良好的品行，岗位所需的专业、能力、技能条件，适应岗位要求的身体条件；一般应具有大学专科以上文化程度，其中六级及以上管理岗位，一般应具有大学本科以上文化程度。

2、五级职员岗位，应在六级职员岗位上工作2年以上。

3、七级职员岗位，应在八级职员岗位上工作2年以上。

4、六级、八级职员岗位，须分别在七级、九级职员岗位上工作3年以上。

5、获硕士学位的已毕业研究生执行初期工资期满, 可以聘到八级职员岗位；

6、研究生班、双学士、大学本科毕业生见习期满，可以聘到九级职员岗位；大学专科毕业生、中专毕业生见习期满或高中毕业生在行政管理岗位工作满2年，可以聘到十级职员岗位。

7、在岗位有空缺的情况下，各级管理人员根据任职条件，按照干部选拔任用工作相关规定逐级晋升。对工作实绩和德才表现特别突出的人员，可根据岗位需要提前聘到高一级管理岗位。

四、管理岗位首次聘用工作的具体要求

（一）首次聘用申请条件

1、四级职员岗位：现任副厅级职务的人员直接对应四级职员岗位。

2、五级职员岗位：现任正处级职务的人员直接对应五级职员岗位。

3、六级职员岗位：现任副处级职务的人员直接对应六级职员岗位。

4、七级职员岗位：现任正科级职务的人员直接对应七级职员岗位。

5、八级职员岗位：现任副科级职务的人员直接对应八级职员岗位。

6、九级职员岗位：现任科员职务的人员直接对应九级职员岗位。

7、十级职员岗位：现任办事员职务的人员直接对应十级职员岗位。

8、院聘处、科级干部暂按原行政职级或专业技术职务申报相应岗位。

9、对于从专业技术岗位转到行政岗位工作的，且已在相应的行政岗位工作满1年，可以申报九级职员岗位。

10、具备“岗位任职条件”第5、6条款之一的。

（二）聘用程序

1、按《实施方案》规定的聘用程序进行。

2、对科级领导干部和“双肩挑”人员，按现行干部管理权限报上级组织人事部门核准备案。

3、各级职员由学院直接聘（任）用。签订岗位聘用合同。

五、其他

1、首次聘用时，管理人员按专业技术职务兑现的工资如高于所聘管理岗位工资的，按原工资兑现。今后如职称或职务发生变动，按相应规定执行。

2、本细则由岗位设置领导组办公室负责解释并实施。

工程清单造价的实施与管理 第3篇

关键词:招标 投标 计价 控制

工程造价管理的实施与控制就是合理地确定和有效地控制工程造价。随着我国经济发展水平的提高和经济结构的日益复杂化,在实施过程中的一些弊端逐步暴露出来。我国目前的市场正由计划经济向社会主义市场经济转轨,作为市场的有机组成部分—工程造价管理也正由政府定价转向政府指导价,国家调控价,市场形成价格,由政府计划统一的定额计价管理转向“控制量、指导价、竞争费”全面的、动态的工程造价管理,实现工程造价管理市场化。根据现行的工程量清单计价规范我浅谈三点:

一 工程招标管理

2003年5月1日由国家计委、建设部、铁道部、交通部、信息产业部、水利部、中国民用航空总局共同发布《工程建设项目施工招标投标办法》,自起实施以来,已经作为建设工程招投标市场一个重要的方法。我国的工程造价管理也正由政府定价转向政府指导价,国家调控价,市场形成价格发展,由政府计划统一的定额计价管理转向“控制量、指导价、竞争费”动态的工程造价管理,在实施过程中难免有一些弊端。如何控制这些弊端呢?首先从招投标方面进行管理。

1. 招标管理

当前建筑市场仍有不正当行为,不按规律办事,把国家的政策文件作为一个应付的手段,甚至有甲方、咨询方二方串通一气,盲目压低造价, 也有乙方和咨询方二方串通一气,有意太高工程造价;这就给造价管理机构带来个一个新的挑战,招投标市场不单单是一个表演的舞台,而且要更深一步管理,从而更有效的进行过程管理。

2. 投标管理

如何控制施工方围标行为,笔者就陕西省渭南市招标管理市场的一点经验来说起,投标保证金是每个投标单位必须缴纳的费用,若某“甲”单位要投标,再找4个陪标的的单位,则需要给陪标的单位缴纳投标保证金,陕西渭南市招标管理市场就根据投标方的这种现象给总结了一种管理方法,缴纳投标保证金按照正常的手续办理,非中标单位投标保证金的返还采用对公账号的方式返还。这样以来,“甲”单位缴纳的投标保证金返还不给自己,则反还给陪标单位了,钱到了别人的账户,还不由别人摆布了。这样一来有效的控制了投标方的不发行为了。

二 工程过程管理

1.设计阶段的管理

设计阶段是建设项目工程造价控制的起点。可是目前设计部门普遍存在”重设计,轻经济”观念,而设计人员往往注重技术责任,而忽视经济责任。从而出现多用钢筋、少动脑筋的现象。对于这些问题,我建议采用限额设计,所谓限额设计就是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计,按批准的初步设计总概算控制施工图设计。而且各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制技术设计和施工设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破。 当然也不能一味地考虑节约投资,而是要以尊重科学、尊重实际的态度。对设计标准、规模、原则的合理确定

2.施工阶段的管理

控制了设计阶段的造价,施工过程中的造价管理也为重要。由于施工图设计毕竟受到外部条件的限制,如工程地质、设备材料的供应、以及市场的变化,往往会造成施工过程中的造价或技术变更,由此会引起对己确认造价的改变,但这种正常的变化在一定范围内是允许的。若能加强设计变更的管理和建立相应的制度,防止不合理的设计变更造成工程造价的提高,我们还要加强图纸会审、审核、校对,尽可能把问题暴露在施工之前。避免施工完后再拆除修补现象。对影响工程造价的重大设计变更,要用先算帐,后变更的办法解决,以使工程造价得到有效控制。

3.施工资料的管理

施工阶段工程资料的管理对工程造价控制有一定得辅助。工程清单的实施与原来定额计价方面有所不同,工程量清单按分部分项综合单价为一个单位计量,而在实施过程中,有时候会发生一些工程变更,这时候施工方往往把一个变更分解为几个材料或人工进行签证,有时候现场管理技术人员和造价工程师对清单的认识不同,管现场的不管竣工结算,搞造价的没有在工程现场去,结算时问题就暴露出来了。我在结算的几个工程就发现了类似的问题,对工程的竣工结算带来许多不必要的麻烦,

三工程竣工结算管理

工程结算之前必须整理齐全与造价相关的有关原始资料,包括合同、补充协议、变更、签证、图纸会审纪要、材料的供应以及分包工程。任何一点遗漏都将影响工程的竣工决算。

工程结束过程中仔细审核施工单位提出的工程结算书 ,根据投标的工程量清单的综合单价,对设计变更而引起的工程量的增减,对原合同中有相同的执行原合同单价,无相同有类似的执行类似的综合单价,没有相同或类似的综合单价,应有发包方或施工方提出,另一方认可作为结算价格,属于对施工单位提交的结算中仅对主材价格的变更,应以合同及补充协议、签证为依据,综合单价不变,仅调整材料的价差作为结算差价。

学生自主管理的实施与培养 第4篇

第一步, 按学习成绩“S型”将学生平均分成四个行政小组和八个学习小组, 使来自不同班级的学生重新组合, 打乱原班学生的小集体, 使新班级同学迅速融合。

第二步, 设计调查问卷, 进行小组分工。目的是使同学自愿地选择自己擅长和爱好的工作, 因为兴趣是最好的老师, 自己喜欢的事情不用督促也会努力做好, 因此开学初的很多事情在全班同学的共同努力下, 很快就步入正规了。这也与著名教育家魏书生老师的“班级事事有人做, 人人有事做”的观点一致。

问卷一:高二 (11) 班学生基本情况调查表、学习小组分工调查。

设计问卷的目的之一是:第一时间掌握学生的基本资料, 快速了解新班级学生;另外, 在小组学习中使每人负责理科6科中的一科, 每人帮助小组同学学习一科, 同学帮助你学习五科, 最终达到全组乃至全班共同学习, 共同进步的目的。

问卷二:值日生轮流表

值日工作是班级每天工作的重点之一, 明确的值日分使值日生各负其责, 有利于提高工作效率。

问卷三:行政小组具体职责及成员分工。

班主任是班级的管理者, 但仅依靠班主任一人是无法管理好班级的, 得力的班级干部群体是班级管理的坚实基础, 而人人都当班级干部参与班级日常管理, 使每名同学都体验管理者的艰辛, 班级管理难度大大降低了。小组轮换管理将更有利于管理的公平、公正、公开, 使班级管理形成相互监督、相互促进管理的良性循环, 同时为发现和培养认真负责、能力超群的班长和团支部书记提供了载体。

问卷四:高二 (11) 班班规讨论稿

续表

续表

无规矩不成方圆。一个班级也必须有适合自己的班规, 通过同学自主参与班规制定, 使学生明确知道哪些事情该做, 哪些事情不能做, 如果违反后会得到怎样的惩罚等, 很多事情不必赘述, 学生已经非常明确。经过几次班会后, 这些问卷中的内容具体落实到每名同学, 使同学们很快就融入新的班级中, 也最终形成了全班同学讨论修改的《班规》, 在短时间内形成了较好的班风和学风, 使新班级建设基本形成整体框架。

第三步, 不断完善制度。行政小组形成每周总结前周工作制度, 不断指出管理的不足和改进管理方法, 使管理趋于合理化、规范化, 真正促进全体管理者能力的提高;学习小组每周集体活动一次, 整改和指出学习态度和学习方法的不足, 真正促进全体学生学习能力的提高。

在具体实施过程中与理论设想也存在一定差距, 如:每周轮换一次行政小组, 使班级管理者更换频繁, 当行政小组的管理能力不强, 不能认真负责管理, 将导致管理处于瘫痪状态。另外, 长时间管理核心人不明确, 将导致新鲜感过后管理涣散, 因此班主任与全班同学在行政小组管理的同时, 共同观察和发现管理人才, 并通过选举产生班长和团支部书记, 最终形成班级管理的核心。

作业成本管理要素与实施 第5篇

一、作业成本管理(ABCM)：精简作业、提高效能

作业成本管理(ABCM)是基于作业成本法(ABC)的新型集中化管理方法。它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。

作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。

作业成本管理(Activity-Based Costing Management，ABCM)是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。

实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。

二、ABCM的核算要素体系

作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因(见图1)，

其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。

资源

作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。

作业

作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。它是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业：

(1) 单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等;

(2) 批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等;

(3) 产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等;

(4) 支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

成本对象

成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。

图书质量管理与监控的实施 第6篇

关键词：图书质量；管理与监控；流程

作为精神文化的物质载体的图书也是一种特殊商品。产品是否合格，必须通过检验才能得知。如果让市场检验出产品（图书）不合格，那么，出版社即将面临的不光是巨大的经济损失，还有其声誉的影响，那代价是惨重的。因此出版高质量的图书是出版社发展的必由之路。

为了防患于未然，适应转企改制后出版形势，南京师范大学出版社在运作了三年多审校部（组织全社图书校对与印前审读工作）并积累了一定的经验基础上，于2010年6月底设立质检部，专门对四个事业部（幼儿教育图书事业部，基础教育图书事业部，高等教育图书事业部，综合图书事业部）的所有图书进行印前审读，并定期组织人员对已成图书进行审读，从而实行对全社图书质量的监督与控制。

一、图书质量管理制度的建立

1制度的建立与规范执行是保证图书质量的前提

出版社应重视制度的建立。在成立审校部时，有意识地引导全员注重平时的经验积累，将图书审读流程进行规范，以制度的形式确立下来，并形成文字材料，按章执行。

质检部成立后，结束了过去审校部既当“运动员”又当“裁判员”的历史。通过近一年的运作及半年多的反复讨论与征求意见后，于2011年6月11日南京师大社出台了“宁师出[2011]7号文件”：《南京师范大学出版社关于图书审读的若干规定》，将“图书审读的总体规定，图书审读的监控与管理，图书审读的结果管理”作了明确规定，同时分发到各个事业部，要求部门主管组织编辑们认真学习。

有了制度作为保障，质检部在执行审读时有据可依，有章可循，审读员客观、公正、认真地评判审读结果，避免了许多矛盾的产生。

2审读队伍的建设是图书质量管理的保障

审读队伍的建设又是图书质量管理的另一个重要环节。审读员队伍可由四部分组成：一是专职审读员，有由社内双向选择而来的；也有通过考试招聘而来，成为出版社正式员工。二是特聘人员，从社外聘请来的，在出版界有威望、功底深厚、有丰富的从业经验的专家。三是审读专家组成员，由各大学二级学院及学报编辑部人员组成，须具有某一学科或专业深厚的学术功底，并在编辑方面有一定专长的教授级人员。四是社内各事业部兼职审读员，必须具备某一学科知识背景，在编校方面有一定影响力的人员。

质检部对审读员实行动态管理。如果审读员所抽检的印前书稿合格，但成书检查其抽检部分合格率很低，再给其一次机会，并要求其加强学习，如看书、看标准、看杂志、看审读单，听取资深审读员介绍经验等。如果还达不到审读要求，质检部有权取消其审读资格。成书审读员管理也如此。

二、图书质量管理与监控的执行

质检部对图书的审读分两类：印前审读和成书审读。印前审读重点审读编校质量；成书审读重点审读内容质量，同时也审读编校质量。书稿内容质量与编校质量的认定，依据国务院《出版管理条例》、新闻出版总署《图书质量管理规定》有关条款执行。

1流程的监控与编辑资质的监控

“质检部只对社务会议讨论通过的选题书稿进行印前审读。”未经社务会议讨论通过的选题，不得进入印前审读流程。这样有效地避免了不按流程操作的书稿进行下一个出片与印刷程序。责任编辑在确认书稿已经完成三审三校后，方可送至质检部进入印前审读程序。

书稿进入印前审读程序之前具体操作方法与管理流程主要有：责任编辑到质检部领取印前审读表格，填写相关内容，如书名、作者名、复审人、终审人、一校人、二校人、三校人及内容质量评价，并签字后进入印前审读程序。未完成上述流程的书稿，质检部有权退回。

送质检部进行印前审读合格的书稿方可出片并下厂印刷。不合格的书稿退回责任编辑重新校对后再送检，送检不得超过三次。三次送审不合格的书稿，质检部有权取消其出版资格。

通过上述流程的监控，避免未经正常流程的书稿进入印前审读程序，同时也避免不合格的图书流入市场。

2印前审读与成书审读

责任编辑在确认书稿已经完成生产过程并填表签字后进入印前审读程序。印前审读实行送审制度，分为初审和复审。其中，初审注重编校质量；复审会对内容进行严格把关，如涉及须履行备案手续的重大敏感选题，涉及地图与南海问题的选题，涉及有关法律法规的选题等。

质检部组织相关审读员对书稿进行印前审读，印前审读内容包括必读部分和抽查部分。必读部分包括：版权页、前言或序、目录、书眉、后记或跋等；抽查部分由审读员随机抽查连续页面一至两万字。印前审读书稿中所有差错均按《图书质量管理规定》的要求由审读员记录在责编所填写的那份表格的背面。印前审读书稿一律按照审读标准定性地判出合格还是不合格。第一次送审不合格，视同印前审读不合格；第二次送审时须部门主管签字；第二次送审不合格，第三次送审时须经过分管社领导签字。

成书审读实行抽检制度。质检部每年组织社内外审读专家组成员根据统一规则对责任编辑已成图书进行两次抽检，上半年一次，下半年一次，每一次平均抽检每一个编辑1～2本书。每本图书的审读量为10万字，不足10万字的审读全书。审读员根据书稿的内容质量写出评判性审读意见，对图书的编校质量则定量地标出万分之几的差错率。

成书审读不但审读内容质量和编校质量，还审读印刷质量与装帧质量，如发现问题，我们会告知出版科哪家印刷厂的哪本书印刷存在什么问题，什么书的装帧设计出现了问题，及时提出反馈意见和建议。

对参与评奖图书及重点图书则优先进行成书审读。如对参与中国大学出版社图书奖，优秀教材奖，学术著作奖，优秀畅销书奖等的图书优先进行成书审读，事先作好评奖准备。

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对合作图书，出版社也有选择性地进行了审读，并提出修改建议。质检部还建立了印前审读与成书审读档案，以便随时查阅。

3检查结果的公布与反馈

印前审读与成书审读结果一律与责任编辑见面，给其申辩的机会，并由责任编辑确认签字后方能生效。成书审读结果最后由质检部聘请有资质的人员及分管社领导参与的仲裁组确认其差错率。

经责任编辑确认后的印前审读与成书审读的结果，质检部将按四个事业部为单位每一季度进行统计与比较，不但在全社编辑沙龙（由社长亲自主持）上由质量总监公布其结果、分析其原因，而且在质检部主办的《南京师范大学出版社图书质量审读简报》上进行公布。

质检部为了调动各事业部编辑们的积极性，提高书稿编校质量，特地在《简报》上开辟了一个板块，定期将图书审读中出现的差错罗列出来，为全社编辑提供了一个交流、沟通与互相学习的平台，避免其他编辑再犯同类错误。另外，每一期《简报》会确立一个主题，加起来就是系列的新编辑培训材料。同时利用《简报》这个平台对国家在出版管理方面的最新形势进行介绍，并向全社编辑们呼吁：要将图书质量好坏视为今后有无饭碗的大事来看待。

四个事业部的部门主管与编辑，为了自己部门的书稿质量及部门荣誉，也会想方设法提高书稿送审质量。从而激发了部门间的竞争。

4奖惩措施的落实

对图书审读结果的公正处理就是奖优惩劣。否则，责任编辑为了追求图书数量可能会逐步忽视图书质量。

对印前审读合格率高、信誉好的责任编辑，一年中给予其书稿1～2次的免检机会，用于对其精神激励。对印前审读不合格的图书惩罚：同一书稿两次送审均不合格者，质检部将其记录在案；同一本书稿三次送审均不合格者，将在《简报》上通报批评；同一责任编辑一年内两本书稿两次印前审读不合格，视同一本成书审读不合格。

成书审读的奖惩分为对责任编辑的奖惩与对部门的处罚。首先，对责任编辑的奖惩规定如下：编校差错率在0.25／万（含0.25／万）以下的，奖励责任编辑本书100％的工作量；编校差错率在2／万至1／万（不含1／万），扣除责任编辑本书50％的工作量；编校差错率在2／万（不含2／万）以上的，扣除责任编辑本书100％的工作量；责任编辑一年中如有一本成书审读不合格，年终考评不得被评为优秀。而对部门的处罚做了如此规定：每本不合格的成书，视情节扣罚所属部门3万元以下的毛利业绩。

三、图书质量管理与监控的结果

1遇到的问题及解决办法

个别编辑对审读员的评判不服，则可以通过各类工具书，出示权威的解释。如《辞海》、《现代汉语词典》、《牛津高阶英汉双解词典》、《中国大百科全书》、《作者编辑常用标准和规范》等工具书，质检部均备有。

关于各位审读员结果宽严不一的问题，应通过复检，及时对审读员的判定提出修改建议。另外，还要定期对各位审读员的审读单进行分析，编辑认同度高的，则过关；认同度低的，分析其原因。同时利用图书各类检查中对图书检查结果与各位审读员在图书进行自检时的结果进行对比分析，匹配度高的过关，匹配度低的分析其原因，提醒审读员注意把握好分寸和度。

2编辑良好习惯的养成与部门主管责任意识的加强

南京师大社经过质检部一年多的运作，最为可喜的是，全社的责任编辑更加注重了流程的规范，强化了质量与责任意识，养成了良好的习惯。为了提高图书质量，不但在选择作者时更加小心谨慎（因为原稿的质量才是保证图书质量的先决条件，先天不足的条件下无论后天的编辑如何努力，将是白费力气），而且在校对环节也更加注重专业性的把关。

为了声誉与经济效益，各事业部主管的责任意识与质量意识也更加强化，从而在“有所为，有所不为”的机会成本前，选择更为优化的选题结构。

图书质量管理是一个系统工程，不是哪一个人的能力所及的，它需要集全社人的智慧与力量，离不开各个环节的支持与协助，需要大家的通力合作才行。

技术状态管理的探索与实施 第7篇

技术状态管理是一项复杂的系统工程, 其涉及环节和内容众多, 技术要求较高。因此, 要想适应当前技术状态管理的实际需求, 企业必须加快科技创新, 积极运用各种高效化技术手段进行管理, 以有效提升其管理效率和质量。所谓技术状态管理, 就是指在产品寿命周期内, 为确立和维持产品的功能特性、物理特性与产品需求、技术状态文件规定保持一致的管理活动, 适用于各阶段武器装备的设计、试制、装配、使用、维修、排故等全过程。

目前, 在武器装备研制生产及使用过程中存在的质量问题, 许多是由于技术状态管理不到位、技术状态未完全受控造成的。因此需要全面梳理技术状态管理要素, 建立技术状态控制网络, 对关键环节进行重点控制, 确保企业产品技术状态数据的唯一性、可控性、可见性、有效性和可追溯性, 实现产品技术状态要素的有效控制, 保障技术状态管理工作有效地开展, 促进企业快速可持续发展。

1 军工企业技术状态管理现状

国内的技术状态管理起步于上世纪八十年代的《军工产品质量管理条例》, 该条例强调了对产品研制、生产过程中的质量控制, 但没有相应的国家标准或军用标准支持。上世纪九十年代初期, 核工业和舰船制造工业相继发布了行业标准, 开始进行技术状态管理工作。1998年, 国防科工委发布了GJB3206-1998《技术状态管理》, 成为指导我国军工行业技术状态管理的基础性标准。

我国军工企业经过多年的实践探索, 虽然有了一定的经验积累与传承, 但在型号研制生产过程中, 从项目立项、研制计划下达、设计资料审查、工艺准备、生产准备、原材料采购、试制生产、技术问题处理、质量控制等每一个环节都是点状、分散式的单独管理, 每一个环节都是执行现行的制度和企标等管理文件, 在型号研制的各个阶段, 缺少总的策划文件指导型号研制。

在技术状态管理过程中, 客户关注的关键及重要产品不清晰, 控制要素没有严格的界定, 造成主次不分, 技术、生产、质量、采购等某个环节, 一旦出现问题, 就会造成产品交付进度拖期、研制成本增加, 甚至影响型号的整体研制进程。随着信息化管理方法的推进, 传统的管理模式已经无法适应新的管理理念与管理方法的需要, 也严重地阻碍了向现代化企业跨越的步伐。

2 实施技术状态管理的一些探索

综上所述, 进一步完善军工企业技术状态管理迫在眉睫, 本文从以下两方面提出强化企业技术状态管理的建议与措施, 以提高企业技术状态管理的有效性。

2.1 完善现有技术状态管理体系

企业内部要组织技术、生产、质量、采购等各部门具有一定技术管理经验的人员, 专门成立技术状态管理文件的编制与研究小组, 研读学习新版国军标《技术状态管理》的核心内容, 将新版国军标内容纳入管理要求, 修订制订《技术状态管理程序》, 形成符合企业实际, 具有可操作性的技术状态管理文件并发布实施。

2.1.1 技术状态标识

(1) 技术状态标识的主要工作。确定技术状态项在不同阶段所需的技术状态文件, 确保每个技术状态文件都有标识, 标识号具有唯一性。应开展如下活动:选择技术状态项;确定不同阶段所需形成的技术态文件;标识技术状态项、技术状态文件;建立技术状态基线;发放确认的技术状态文件并保持。 (2) 技术状态项选则原则。一般选择军检项目涉及的产品;具有关键特性和重要特性的产品;采用新材料、新结构、新工艺的产品;单独采购的重要产品;根据项目研制的实际情况确定。 (3) 技术状态项的选择时机。当设计单位给定时, 按设计单位给定的技术状态项执行;当设计单位未给定时, 在项目研制的方案阶段, 由项目经理组织团队成员选择技术状态项, 在项目的工程研制阶段确定技术状态项;若项目已经进展到设计定型、生产定型、批量生产等阶段, 直接确定技术状态项。 (4) 建立技术状态基线。建立技术状态基线是技术状态标识的主要内容, 也是技术状态管理的关键。当技术状态项选取后, 要求列出技术状态项清单, 与技术状态项有关的所有技术文件都是技术状态基线。技术状态基线可以看作是技术文件的一个集合, 在建立技术状态基线之前, 需要明确哪些技术文件可以纳入到集合里。技术状态基线包括功能基线、分配基线和产品基线, 本文提出三种基线的内容, 是企业作为承制单位需要建立的, 如果有的产品需要外协、外委加工, 则分配基线、产品基线会转化成为供应商相应的功能基线、分配基线。 (5) 技术状态文件和产品标识的具体要求按照企业的现行企标执行。

2.1.2 技术状态控制

(1) 技术状态控制的主要工作。制定控制技术状态更改、偏离许可和让步的管理程序和方法, 对技术状态更改、偏离许可和让步进行控制, 并使已批准的技术状态更改、偏离许可和让步得到准确实施。 (2) 技术状态控制文件分为三类。技术状态更改:包括设计更改单和工艺更改单;偏离许可:包括设计单位发出的技术通知单、技术决定单和总师决定单等, 制造单位发出的超越单、临时工艺规程、代料单和技术协调单等;让步:指制造单位办理的不合格品审理单。 (3) 技术状态控制的具体要求按照企业相关企标执行。

2.1.3 技术状态记实

(1) 技术状态记实的主要工作。记录并报告技术状态项、现行已批准的技术状态文件及标识号;记录并报告技术状态更改从提出到实施的全过程;记录并报告所有偏离许可和让步申请的状况;记录报告技术状态审核结果;记录已交付产品的数据信息。 (2) 技术状态记实的内容。包括技术状态更改、偏离许可、让步、代料的记录及相应的零组件号、文件号、序列号、版次、发放和实施情况的记录、交付记录、鉴定审核、问题处理记录、零组件合格证明、质量证明记录等。

2.1.4 技术状态审核

(1) 技术状态审核的主要工作是对每一个技术状态项进行功能技术状态审核和物理技术状态审核。 (2) 功能技术状态审核。为验证技术状态项的功能特性达到功能基线、分配基线规定的要求所进行的技术状态审核。功能技术状态审核主要由设计单位组织开展, 与产品的技术审查相结合进行。企业目前把产品工艺性审查工作作为功能技术状态审核的内容。 (3) 物理技术状态审核。在为建立或验证产品基线, 对技术状态项试制试产样品的完工状态、所依据的技术状态文件而进行的技术状态审核。物理技术状态审核一般在功能技术状态审核后开展, 可与生产定型或设计定型相结合进行。企业目前把工艺评审、首件鉴定、产品质量评审作为物理技术状态审核的内容, 同时要求职能部门按照项目形成汇总报告存档。

2.2 规范技术状态管理计划内容

新版GJB206A-2010《技术状态管理》中, 首次规定研制项目应编制技术状态管理计划。技术状态管理计划应在项目研制的方案阶段编制, 并按照项目的阶段进展进行更新, 保证技术状态管理数据的唯一性、可控性、可见性、有效性和可追溯性, 实现产品技术状态要素的有效控制。作为技术状态管理程序的支撑文件, 要为项目的总体策划提供文件依据。

编写原则: (1) 根据订购方的要求, 技术状态管理计划应符合订货合同要求; (2) 技术状态管理计划应确定技术状态管理的内容、目标和原则, 供应商的责任, 工作程序和方法, 管理手段和资源等; (3) 技术状态管理计划应在项目研制的方案阶段编制, 并根据研制项目技术状态管理目标的调整, 在项目的工程研制阶段、设计定型阶段、生产定型阶段和批量生产阶段, 对技术状态管理计划进行必要的修订; (4) 对于企业正在进行的项目, 应按照项目所处的实际阶段, 编制相应阶段的技术状态管理计划; (5) 技术状态管理计划应提交订购方认可, 同时按照订购方要求提供相应的报告。

3 结束语

技术状态管理是一门科学, 也是一个体系, 涉及面广。技术状态管理是系统工程的重要组成部分, 对缩短产品周期、保证产品质量、减少费用具有重要意义。近几年, 信息化对传统工作模式产生了深远影响, 高科技复杂产品研制项目不断增加, 生产数量不断增大, 不少研制单位都在摸索更切合本单位的技术状态管理办法。但信息时代的到来将使技术状态管理的方法手段发生较大的变化, 基于传统工程设计制造和信息技术相融合的技术状态管理模式将是今后的发展方向, 同时也给工作提出了更高的要求。因此, 需要持续优化技术状态管理标准体系, 编制需要的信息化管理标准。

国军标修订后, 技术状态管理也纳入了二方审核及新时代认证审核的一项重要审查内容, 如何结合企业型号研制的实际过程, 实施技术状态管理, 对产品过程实现分阶段规范性管理控制, 从而降低型号研制风险, 缩短研制周期, 提高顾客满意度是一项长远而艰巨的系统工程, 需要更多的技术管理人员参与研究、探索和实践。

摘要：技术状态管理属于技术管理范畴, 是产品质量保障体系的重要组成部分, 主要围绕技术状态标识、控制、记实和审核四项活动展开。针对如何贯彻新版国军标《技术状态管理》要求, 结合企业技术状态管理实际, 提出了探索性的思路和方法, 阐述了技术状态项的选择原则、技术状态控制的关键要素和技术状态基线的具体内容。

关键词：武器装备,技术状态管理,军工企业

参考文献

[1]李军.浅谈如何正确实施技术状态管理[J].低温与超导, 2011, 39 (4) :78-82.

[2]马海彦.论装备技术状态管理的实施[J].电子世界, 2012 (12) :77-78.

土地利用规划的实施与管理 第8篇

规划的生命力在于实施。为了保证规划的有效实施, 必须对其实施过程进行有效管理。因此, 在土地利用规划的实施过程中, 必须充分应用法律的、行政的、经济的、技术的手段, 通过土地利用计划编制、建设项目审核、基本农田保护区划定、土地开发整理项目审查、土地执法检查、土地利用动态监测等途径, 对规划实施进行综合管理, 才能充分发挥土地利用规划在社会经济发展中的应有作用, 使规划真正付诸实施。

1建设用地的规划审查

建设用地的规划审查是指对建设单位上报的拟建项目是否符合土地利用规划、土地利用计划和国家土地供应政策进行审查的一项技术性和综合性工作。它是建设用地管理的关键所在, 是保证土地利用规划有效实施, 保证土地利用年度计划得到严格的执行, 实现建设用地总量控制和土地用途管制的重要手段。

建设用地规划审查主要包括农用地转用方案的编制与审查和具体建设项目的审查和报批。

1.1 农用地转用方案编制与审查

农用地转用是指按照土地利用总体规划和国家规定的批准权限获得批准后, 将农用地转为建设用地的行为, 严格控制农用地转为建设用地是我国实行土地用途管制的核心, 是国家控制建设用地盲目增长, 切实保护耕地的重大措施之一。

1.2 具体建设项目的审查和报批

具体建设项目的审查报批主要按预审、申请、受理、方案编制与上报、批准和批后实施的程序进行。各步骤的具体要求如下:①具体建设项目预审。应同步于建设项目的可行性研究论证, 即在项目可行性论证时, 建设单位应当向建设项目批准机关的同级土地行政主管部门提出建设项目预审申请, 同时填写建设项目用地预审申请表, 提交项目建议书或项目可行性研究报告、规划选址位置图、建设项目平面部署图等有关材料;受理建设项目用地预审的土地行政主管部门在接到有关部门的建设项目建议书之后, 要对建设项目用地的位置、地类、面积进行认真的审查。②申请。建设单位持建设项日的有关批准文件, 向市、县人民政府土地行政主管部门提出建设用地申请, 填写建设用地申请表。③受理。建设项目所在地的市、县土地行政主管部门对材料齐全、符合条件的建设用地申请应当受理, 并对建没项目用地是否符合土地利用总体规划, 是否列入当年供地计划, 是否符合国家产业政策, 是否符合行业用地标准进行审查。④方案编制与上报。具体建设项目需要占用土地利用总体规划确定的城市、村庄和集镇建设留用地范围内的国有建设用地, 市、县人民政府土地行政主管部门需在30日之内拟定供地方案, 凡符合供地条件的方可报市、县人民政府审查批准, 用地面积超出市、县政府审批权限的或属禁止或限制供地建设项目用地的, 应报上级人民政府审批, 具体建设项目确需占用土地利用总体规划确定的城市、村庄和集镇范围外的农民集体所有的耕地, 市县人民政府土地行政主管部门需在30日之内编制农用地转用方案、补充耕地方案 (若为非耕地, 则可不编制补充耕地方案) 、征地方案和供地方案。⑤批准。由具有批准权限的人民政府予以批准, 批准形式一般是文件批复, 考虑行文对应性, 对以呈报说明书形式上报的, 批准后可不以文件形式下发。

2土地开发整理规划审查

2.1 土地开发整理规划审查

土地开发整理规划应合理确定和布局田、水、路、林、村各类用地, 因此, 应对田、水、路、林、村各类用地数量及布局的合理性和技术可靠性进行审查, 特别是村庄用地规模、人均建设用地等不得突破国家规定的标准;实施措施审查, 主要审查规划的实施措施是否符合国家的法规和有关政策, 是否符合当地实际, 是否有可操作性等。

2.2 土地开发整理规划评审

为保证规划成果质量, 应由上级土地主管部门组织规划评审小组对规划成果进行评审。规划评审应以同级土地利用总体规划和有关行业标准的各项规定为准, 同时符合下列要求:①土地用途应符合土地利用总体规划确定的用途。②村镇调整改造应符合《村镇规划标准》规定的用地标准。③规划提出的土地开发整理任务应符合实际, 规划目标应切实可行。④土地开发整理潜力分析和可行性研究深人, 重点项目明确, 实施措施可行;区土地开发整理规划要做到社会效益、经济效益和生态效益的统一。⑤土地开发整理区划分应合理, 要求明确, 界线清楚, 便于下一步土地开发整理的工程实施。⑥规划与村镇总体规划、农田基本建设规划及其他部门规划协调较好。⑦规划采用的基础资料翔实可靠。⑧规划文本、说明及专题研究内容丰富, 分析透彻, 论述清楚。⑨规划图件内容全面, 编绘方法正规, 图面整洁清晰。当规划成果评审小组对被评审的规划成果作出合格的结论后, 可报送上级主管部门批准公布实施。经批准的土地整理规划, 在实施过程中因情况变化需要进行较大修改的, 必须经原批准机关批准。

参考文献

[1]曹建丰, 许德林.土地利用规划与城市规划的协调[J].规划师, 2004 (6) .

[2]王小红, 周申立, 张鑫.构建土地发展权优化土地利用规划[J].现代农业, 2009 (9) .

[3]邹自力, 罗德仁.土地利用总体规划中的几个问题讨论[J].华东地质学院学报, 2003 (3) .

作业成本管理要素与实施 第9篇

作业成本管理 (ABCM) 是基于作业成本法 (ABC) 的新型集中化管理方法。它通过作业成本计量, 开展成本链分析, 指导企业有效执行作业, 降低成本, 提高效率。

作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业, 一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理, 即开展作业成本管理。

许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理, 中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理, 作业精简和效能提高的作用十分明显。

实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素, 本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。

2 ABCM的核算要素体系

作业成本管理涉及的四大核算要素是:资源、作业、成本对象、成本动因。其中前三个要素是成本的承担者, 成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素, 只要能导致成本发生变化, 就是成本动因。

资源

作业成本管理中的资源, 实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出, 换言之, 资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用, 或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配, 就是传统成本法的直接材料。

作业

作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。它是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围, 可将作业分为以下四类:单位作业、批别作业、产品作业和支持作业:

单位作业:使单位产品或服务受益的作业, 它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等;

批别作业:使一批产品受益的作业, 作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等;

产品作业:使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等;

支持作业:为维持企业正常生产, 而使所有产品都受益的作业, 作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

成本对象

成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要, 可以把每一个生产批次作为成本对象, 也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中, 需要计算出每个顾客的利润, 以此确定目标顾客群体, 这里的每个顾客就是成本对象。

成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象, 它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益, 核算结果主要用于市场决策, 并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象, 包括各种产品和半成品, 用于计量企业内部的生产成果。

成本动因

成本动因, 指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标, 反映作业所好用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因可分为三类:交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。

交易性成本动因计量作业发生的频率, 例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时, 可选择交易性成本动因, 以家电制造企业为例, 安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货, 所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。

延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时, 则应采用更为准确的计量标准。例如, 工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短, 而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长, 如果以设备调整次数为成本动因的话, 则可能导致作业成本计算的不实, 此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。

精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下, 则可能需要采用精确性成本动因, 直接计算作业所消耗资源的成本。

3 八大实施步骤:助ABCM成功

企业在开展作业成本管理的过程中, 必须结合自身实际情况分步骤实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素, 我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤, 参见图2.

在实施生产作业成本管理的过程中, 注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用, 是实现ABCM成功的关键。

作业调研:

了解企业运作过程、收集作业信息

作业调研目标是详细了解企业的经营和作业过程, 理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素, 了解各个部门对成本的责任, 便于设计作业以及责任控制体系。

作业认定:

掌握作业流程并分解归并

作业往往分散在企业的组织结构中, 随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同, 认定作业可采用几种方法:一是绘制企业的生产流程图, 将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来, 每一个流程都分解出几项作业, 最后将相关或同类作业归并起来;另一种办法是从企业现有的职能部门出发, 通过调查分析, 确定各个部门的作业, 再加以汇总;最后一个办法是召集全体员工开会, 由员工或工作组描述其所完成的工作, 再进行汇总, 这种办法有助于提高全体员工的参与意识, 加速作业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料, 准确性高, 不会对员工造成干扰。

成本归集:

汇集和分析相关成本和成本动因

各类的资源成本在发生时, 已由传统会计进行了记录, 反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中, 在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本, 可以通过现有的计量指标直接进行分配, 例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中, 也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后, 根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。

建立成本库:

按照同质的成本动因将相关的成本入库

一旦选定作业成本动因后, 就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利, 调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因, 就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。

设计模型:

建立作业成本核算模型

在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上, 设计企业的作业成本核算模型, 主要确定以下内容:企业资源、作业和成本对象的确定, 包括他们的分类, 与各个组织层次的关系, 各个计算对象的责任主体, 资源作业分配的成本动因, 资源到作业的分配关系, 作业到产品的分配关系建立。

应用软件:

选择/开发作业成本实施工具系统

作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息, 它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持, 软件工具有助于完成复杂的核算任务, 有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具, 可以帮助建立和管理作业成本核算体系, 并完成作业成本核算。

运行分析:

作业成本运行和结果分析

在建立作业成本核算体系的基础上, 输入具体的数据, 运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释, 如成本偏高的原因, 成本构成的变化等。

持续改进:

开展相关改进工作以实现增值作业

对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施, 实现持续的效果改进, 如考核组织和员工, 重塑企业生产经营流程, 消除不增值作业, 提高增值作业运行效率等等。

摘要：作业成本管理 (ABCM) 是基于作业成本法 (ABC) 的新型集中化管理方法。它通过作业成本计量, 开展成本链分析, 指导企业有效执行作业, 降低成本, 提高效率。

企业实施绩效管理的层面与过程 第10篇

一、绩效管理的含义

所谓绩效管理, 是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

二、绩效管理的层面

通常一谈到绩效管理, 很多人的脑海中可能会马上浮现出“月度考核表”“员工激励”“年终考核”等词汇, 这些都属于企业人力资源管理中员工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分, 但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围。按照考察内容和管理方法的不同, 我们一般可以将企业绩效管理分为三个层面:组织绩效、流程绩效和员工绩效。

(一) 组织绩效

组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在其制订战略计划时被确定或者被修改, 一般来讲, 达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本等词汇来描述。例如:年销售环比增长20%、利润率提升30%、市场占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。

(二) 流程绩效

流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。

(三) 个人绩效

员工个人绩效管理是最受关注的一个领域, 一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用等方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人, 只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体, 一个企业才能有良好的绩效表现。绩效管理的过程是管理者通过一定的方法和制度, 确保企业及其子系统 (部门、流程、工作团队和员工个人) 的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致, 并促进组织战略目标实现的过程。也就是如何密切监控企业运营情况, 不断进行反馈控制, 使企业向既定目标迈进的过程。作为一个由不同部门和人员组成的复杂系统, 一个企业内部有各种各样的子系统 (部门、流程、团队、员工) , 绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效, 使之能够协同工作, 共同为企业的战略目标服务。

三、企业实施绩效管理的过程

(一) 制订考核指标

企业在设计绩效管理方案的时候, 不能仅仅关注考核指标的制订, 更要关注考核发挥作用的机理。既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效, 那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献, 贡献是我们进行指标分解的核心关键词。因此, 我们在制订绩效计划前, 首先要明确员工应该如何通过履行职责为企业做出贡献, 明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献, 这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外, 绩效指标的分解是逐级进行的, 先有企业指标, 再有部门指标, 最后是岗位指标。如果企业只考核直线管理者, 不考核员工, 那么直线管理者的指标就无法完成, 压力就全部集中在直线管理者身上, 最终导致管理者被压垮, 绩效考核流于形式。因此, 我们在设计绩效考核指标时, 应逐级进行分解, 从企业高层领导到中层管理者再到基层员工, 都要承担一定的指标, 最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标, 因此知情权是每个员工都应该享受的权利。所以, 绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点, 在制订考核指标和衡量标准时, 管理者要和员工共同协商, 制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。制订考核指标, 形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表, 为绩效管理打下坚实的基础。

(二) 绩效辅导和实施

考核指标制订完成, 管理者和员工双方签字, 并不代表绩效管理工作的结束, 也不是暂时的终止, 而是进入一个更加重要的环节绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成, 完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任, 而是管理者和员工双方的共同利益。帮助员工完成绩效指标, 为其提供资源和清除障碍是管理者的职责所在, 因此, 在指标制订完成以后, 绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段, 管理者要做的工作大概有以下几个方面:1.跟踪绩效指标的进展情况, 随时翻阅当初制订的绩效指标, 明确员工的指标完成情况是否如当初所料, 如果没有, 应该采取什么措施使之回到正确的轨道。2.员工在完成绩效指标的过程中, 是否遇到了困难, 是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助时, 管理者应及时出现在员工面前。3.绩效管理的根本原则是“没有意外”, 即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外。为了保证这个原则, 管理者应在平时做好绩效记录, 记录员工的表现, 包括好的表现和不好的表现。记录员工表现的好处在于, 为绩效考核和绩效改善提供事实依据, 更重要的是, 它能为人事纠纷提供事实依据。《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求, 要想解雇一个员工, 必须有足够的证据支持, 才能在劳资纠纷中占据主动, 而绩效记录则是提供证据的重要来源。

(三) 绩效考核与反馈

制订了绩效指标, 对员工进行了绩效辅导, 下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节。作为系统的绩效管理体系, 对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大不同。系统化的操作方式是“考核+反馈”, 也就是说, 衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志, 不是打分划等, 而是绩效面谈, 因此, 管理者在给员工打完分之后, 应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好与不好的表现进行反馈, 帮助员工正确认识自己的优势和不足, 持续改进绩效。

(四) 绩效诊断与提高

绩效管理过程的最后一个环节是诊断和提高, 毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的。因此, 管理者要做好两个诊断工作, 一个是针对员工绩效的诊断, 一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断, 发现员工在知识、技能、经验方面的不足, 并制订改进计划, 帮助员工获得提升。另外, 没有绝对完美的绩效管理体系, 只有不断改进的绩效管理体系。因此, 在每年年底, HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断, 从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查, 找出绩效管理体系中存在的不足, 并加以改进。

四、结语

管理与实施 第11篇

关键词：水工建筑；实施阶段；造价控制；管理分析

在建筑施工过程中的对实施阶段进行造价分析与控制主要指的是工程在保证建筑质量的同时准时按照工期进行完工，利用比较科学合理的方式对资金的施工进行造价控制，在进行工程造价的控制与管理期间还需要预先制定控制目标，在这个目标范围之内进行造价的控制，这样的措施可以很好的保证工程建筑的顺利进行，对建筑实施具有重要的意义。

一、招标前的准备工作

1.做好材料采购与设备购进。在进行工程施工建筑项目之前需要对建筑施工使用的材料以及设备等进行采购，这就需要消耗大部分的资金。同时由于工程性质的不同导致其施工的施工材料也不相同，水工建筑施工需要消耗大量的建筑材料才能建成。因为水工施工建筑工程整体的結构相比较其他的工程来讲比较大，所以对于工程建筑量的使用也会非常大。这样的建筑会消耗大量的建筑施工材料，在进行工程投资中占有非常大的比例，因此在进行工程招标之前需要对其做好充分的准备工作。项目建设的负责人需要充分考虑到建筑材料的质量以及材料的生产日期以及有效日期等，购进的材料能不能很好的满足水工工程建设的要求，掌握材料市场销售的行情。

2.审核招标的图纸。在招标之前还需要负责人认真的核实招标的图纸制定，这需要项目的负责人组织项目有关的人员对其进行详细分析与研究，将工程建设的清单以及相关的施工项目等进行核实，一定要确定其在工程建设的过程中施工项目自身的设计。因为整个施工建设的过程是不是进行了合理的布置或是对工程施工量进行详细的计算，还有没有存在漏洞的地方等，因为工程一旦投入建设之后就不能在轻易的进行改变或是修改，所有为了以防万一需要进行详细的制定与审核。

3.重视建筑施工工程的占地或是相关赔偿。在进行资金的投入之前还需要项目的负责人对建筑工程的制约因素进行了解与重视。其中工程建筑最重要的制约因素就是在征地或是对居民的安置方面，这也是建筑施工顺利实施重要的因素之一，项目的负责人一定要重视在这方面出现的问题。因为一旦将工程进行投资之后就需要解决其中存在的这些问题，根据政府相关的规定进行相应的补助。根据自身的能力以及国家的要求将投资以及补偿费控制在固定的计划范围中，保证在进行工程建设施工中资金使用量不超出预计的范围之外，保证工程建筑的顺利实施。

4.规划招标项目的划分。施工建设的之前还需要对招标项目建设进行合理的规划与划分，降低因为项目资金出现问题不能按时进行施工。保证施工单位等对项目工程中资金方面的使用，对招标的项目进行合理的分配，尽最大的能力保证建筑施工整体进度的进行。

二、水工建筑工程建筑施工过程中的造价控制管理

掌握在进行水工工程建筑施工过程中施工质量与施工的建筑工期以及造价之间的关系。将施工过程中的项目进行科学合理的分类与建设组织是在工程建筑造价中重要的一部分，尤其是在水工建筑期间更是非常重视这方面的控制，因为水工建筑在施工过程中消耗的资金量非常大，所以对其进行合理的规划与控制能够更好的提升水工建筑施工过程中的利益。利用最短的建筑施工工期达到最大的施工建筑质量，是对建筑施工过程中进行合理规划与管理的重要目的。当然在实际的施工过程中存在很多现实性的因素对其造成影响，建筑过程中施工质量与建筑进度以及资费方面是相互排斥又密不可分的。其中的一项目标制约并促进着其他两个建筑目标。所以在进行建筑期间需要明确建筑的目标以及建筑过程中的造价管理与控制，降低造价中不必要的浪费，利用最低的造价建设最高的施工质量。

三、详细对建筑施工工程质量進行审核与复核

施工工程过程中工程造价的控制最重要的环节是对工程整体进行计量以及工程进度进行审核。因为工程施工质量的进度主要是根据建筑施工的工程量来进行计量的与划分的，同时工程量也是项目管理人最终是的一部分。在进行工程施工造价方面的审核阶段，工程量是其中最基本的一项，也是工程造价人员基本的技能所在，并且工程量涉及的内容非常丰富，工作量非常大，范围比较广泛。水工工程建筑施工过程中工程量作为工程造价对工程造价控制重要的部分以及相关依据，对其的计算具有一定的统一性以及强制性，所以在进行造价审计与控制期间需要精益求精。

在工程实施建筑过程中，对于工程师的要求也非常严格，需要他们对自己的相关业务熟练掌握，同时还能很好的对工程量进行合理的计算与掌握，规范计量的范围以及规则。对于已经完成或是竣工的建筑工程来讲需要通过工程师的检验之后才能投入使用，工程师需要在第一时间就将建筑报告制定完成，对施工的质量以及图纸等进行审核，及时对建筑物进行审计与检验，并且检验的结果必须三方通过才能有效。在进行检验期间需要将测量通话的记录保存好，以防止后出现一些争议。对于竣工之后的建筑对其进行的测量记录以及合同条款等一定要经过工程师详细的审核之后才能进行缴款，若是没有经过相关的工作人员的签订或是审核就将工程进行交工，会承担非常大的法律责任。一切程序都需要按照相关的要求来进行，保证工程施工整体的安全。

结束语：根据文章中所讲述的，在进行水工工程施工过程中需要对整个工程进行合理的工程造价审核与控制，工程造价对于工程来讲可以很好的控制工程资金的浪费以及建筑施工的进度。促使工程充分的利用建筑材料以及设备，防止对资源的浪费，提升建筑工程整体的工程质量。

参考文献

[1]宋瑶. 分析建筑工程前期阶段造价控制及管理[J]. 江西建材，2016，07：263-264.

[2]匡敏. 建筑工程项目实施阶段造价控制策略分析[J]. 建筑知识，2016，03：214.

[3]何梅. 建筑工程施工阶段造价控制管理[J]. 四川水泥，2016，06：179.

油脂工程项目实施步骤与管理 第12篇

一、项目策划与决策

油脂工程项目属于大型项目, 项目的投资金额巨大, 项目的实施周期相对较长, 项目的建设内容也相对复杂, 因此, 一个油脂工程项目在在施工之前必须进行详细、周密的策划, 并做好各方面的研究和评估工作并形成报告交给领导, 为领导的决策提供重要依据, 在项目策划与决策阶段需要做好如下工作。

1、项目投资研究

油脂工程不仅仅是企业的事情还和区域经济以及生态环境紧密相关, 因此油脂工程不但需要企业内部的领导决策还需要相应的政府机关进行审批。因此在进行项目投资研究的时候, 需要从以下三个方面进行研究。

首先, 企业需要研究和分析当地经济和产业结构。油脂工程项目的建设是否能够符合当地经济的发展计划, 是否能够为当地经济提供有效的支援动力, 以及油脂工程项目对于当地的产业结构有哪些促进作用。只有当企业能够将自己的项目更好地融合到当地的经济发展中去, 才能够在为区域经济做出贡献的同时也从中受益。

其次, 企业需要进行行业研究。油脂工程项目的建设是为了后续的工作而进行的企业前期投入建设, 但对于投入的规模是需要企业进行仔细考虑的。企业需要进行当前该行业的行业调研和行业的发展趋势研究, 并进行投资分析, 从而确定具体的投资计划, 尽量将企业的投资风险降到最低。

最后, 企业需要对油料资源进行研究。而这也是企业进行生产的最主要的资源研究, 油料资源是企业进行一切生产活动的基础, 在进行前期的研究时需要对油料资源进行长远的调研和规划, 从而保证企业长期、稳定的发展。

2、项目的可行性报告和评估报告

企业在进行项目的投资研究以后需要撰写详实的项目可行性报告和评估报告, 报告既作为企业进行投资的重要依据又可作为相关政府机关进行项目审批的重要材料。可行性报告要请省发改委审批处推荐有资质的单位编写, 根据政府政策、环境、市场形势、公司发展战略和公司财务做出的项目策划, 对项目进行投资和回报的评估。审批处组织有关专家进行论证, 在项目论证方面涉及到油料采购、产品市场、技术水平、加工规模和政府政策鼓励等方面。编写单位根据专家会议意见书进行修改, 定稿后的可行性报告交省发改委审查, 最后按照专家会议意见和修改后可行性报告核发立项批文。

二、工程设计

油脂工程项目完成前期的策划与决策后便进入工程设计阶段。工程设计阶段需要从工艺设计和土建设计两个方面进行工程的设计, 下面本文分别论述。

1、工程设计

油脂工程项目有着自身的项目特点和相应的配套设备, 而不同的地区管理部门对其中的设备建造有着不同的规范和要求。企业在进行工程设计的时候应该采取“走出去、引进来”两种方式想融合的方法, 一方面参考国内同样也的各个企业的工程设计, 另一方面可以聘请国内相应的设计院和国外相应的公司进行工程设计任务。而且在设计的过程中需要依据当地管理部门的相关规定进行设计, 完成图纸设计后需要报一家甲级设计院审图, 分结构、建筑和水电4个专业提出审图意见, 然后企业拿审图意见和施工图到质检站送审并备案, 质检站对建设单位的图纸和资料审查后, 在无疑问后提出同意意见, 这种意见书送建设局, 建设局出开工通知。

2、土建设计

油脂工程项目的厂房建设首先需要严格遵守我国相应的建筑规范来进行设计, 其设计方案同样需要企业根据自身的要求选择配套的设计院。如果企业的配套设备和工程设计是由国外的公司进行设计的, 那在进行土建设计的时候就需要国内的设计院和国外的设计公司进行协作来完成。这是由于国外的公司不清楚我国的建筑规范, 其设计结构可能存在很多硬性的问题。

三、项目过程管理

为了保证对整个项目的实施过程进行规范的管理, 油脂工程项目在施工时需要成立专门的项目部来进行整个项目的统筹管理。项目部按照具体的施工过程可以分为行政组、报建组、采购组、土建组和技术组, 用来进行具体的项目管理。项目部的工作重点在于土建组和技术组。土建组由于具体的厂房施工建设, 而技术组则用于设备的安装于调试。下面本文对土建和设备装配重点论述。

1、土建过程管理

配置的人员要有建油厂的经历, 有配合意识。土建人员不能来自房地产公司, 楼层多有一致的地方, 而工厂土建则不同, 工厂土建是为工艺设备服务的, 对预埋件和预留孔的准确性要求高。在收到施工图后, 要找有关人员进行技术交底, 这样可以避免图纸失误。但来自房地产公司的人员自我意识强, 自己安排, 到施工出现问题才找相关人员咨询。有时设计院在某些方面缺乏现场施工经验, 如果业主有经验, 遇事时果断处理, 则省时省工, 设计院也能及时修改设计。施工监理人员应有建油厂的经历, 责任心强, 对工业设备、厂房楼面穿孔、线槽、设备预埋件、地脚螺栓平面位置和深度、与邻近设备的关系、对高空作业大型设备就位和临时开孔和增加次梁和承重梁要敏感。

2、设备安装过程管理

国产设备往往安排自己的安装队伍, 安装人员对自己的设备熟悉, 有安装施工经验, 便于从自己公司得到技术支持、配件配送和财务支持。但是在不同工段结合部施工时要有配合意识, 在设备安装后要及时进行电机测试、单机试转, 对压力容器要进行水压实验或X探伤检查, 整理技术资料。对特种设备安装要按等级在市技术监督局备案, 在安装过程中接受他们的专业指导、定期检查、定期按科目验收和最后运行前的验收, 文字资料要齐全。

参考文献

[1]齐骥:《工程造价的确定与控制》, 中国计划出版社, 2004年。