工程采购管理计划（精选8篇）

工程采购管理计划 第1篇

工程管理之计划管理

计划管理包括：定义、步骤、对象及要素、目标。

一、定义

计划管理：计划管理是对工程项目在计划期内应达到的工程进度、质量、售楼目标等生产指标相应安排的管理，它是指导项目计划期生产活动的纲领性方案，是项目生产管理的主要依据。

二、步骤

计划管理的步骤：计划管理按其特性定位，包括“事前、事中、事后”三阶段管理。事前管理

主要是对“计划”的编制和审核。项目依据各项基础性条件，编制施工组织总设计、各单项方案、各节点组织计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。“事前”管理中的审核体系目前是工程管理计划管理中的重要工作内容，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。

事中管理

主要是对“计划”执行体系的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到前瞻性，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是项目自身，工程部的“事中”管理主要是对计划执行进度、质量等目标的控制。

事后管理

主要是对“计划”实施完毕后的考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

三、对象及要素

计划管理中，计划的编制是基础，执行是保障。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的两个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划编制的科学性、计划执行的有效性、合理性，是公司目前面临的主要工作内容之一。

工程计划管理的对象是公司计划、月计划和周计划、项目总工期计划、项目各类单项计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是“执行期”长短的不同。因此，计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、项目和具体工作内容，具体地实施“事前、事中、事后 ”三个阶段。

四、目标

工程管理中计划管理的目标是有效的指导整个项目合理的生产，达到公司的生产指标。

工程采购管理计划 第2篇

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师(国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四.项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5.按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

立即报名：010-53596539

官方网站：

工程项目计划管理的探讨 第3篇

一、工程项目计划管理的主要任务

工程项目计划管理的主要任务有以下三方面：

1)按照国家法令和有关政策，经过市场预测和可行性研究，使工程项目目标符合国民经济发展总目标，并获得良好的经济效益、社会效益和环境效益。

2)在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法，通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合;拟订有效的措施，在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的预期目标。

3)通过项目计划实现过程中的检查、控制、调节等手段和统计分析，揭露矛盾、解决问题、总结经验教训、反馈信息，达到改善管理、提高效率的目的。

二、工程项目计划管理的主要作用

工程项目计划管理的主要作用有以下三方面：

（一）为工程项目的决策提供更为详尽的论征和依据

工程项目计划过程是一个决策过程，尤其是大型工程项目综合性极强，往往涉及到政治、经济和技术等诸方面的决策问题，因而项目计划管理的作用，就是通过收集、整理和分析所掌握的信息，为项目决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、怎样进行以及可能达到的目标等一系列决策的依据。

（二）项目计划是工程项目实施的指导性文件

凡工程项目都必须有明确的项目目标和实施方案，而项目各项工作的开展，要以项目计划为依据，使工程项目在实施中做到有法可依、有据可查，以此来协调各项活动。因此，项目计划管理就是使整个工程项目的实施过程都在项目计划指导下进行。

（三）项目计划是实现项目目标的一种手段

通过计划管理使人力、材料、机械、资金等各种资源得到充分有效的运用，并在项目实施过程中，及时地对各方面的活动进行协调，以达到质量优良、工期合理、造价较低的理想目标。

三、工程项目计划管理的特点

由于建筑产品和工程施工自身所具有的特殊性，因而施工项目计划具有以下特点：

（一）计划的被动性

建筑产品在某种意义上是以销定产，是在确定了使用者以后才开始建造。工程项目计划管理工作是随着项目的确立而展开的，诸多的外部因素直接影响着项目计划的编制，导致项目计划的编制具有一定的被动性。这种计划的被动性也加大了管理的难度。

（二）计划的多变性

建筑工程的形式多样，项目结构复杂多变，并且受自然条件影响较大，再加上协作合作单位较多，不可预见的影响因素也较多，相对的稳定性较小。因而项目计划的编制要依据客观情况的变化做出不断的调整，具有一定的复杂多变性。

（三）计划的波动性

工程项目施工受气候影响较大，具有明显的季节性，难于组织均衡施工、连续施工。因此，工程项目施工计划要充分考虑主客观因素的影响统筹安排，认真搞好综合平衡，具有一定的波动性。

（四）计划的周期长

由于建筑工程的工程量较大、施工工期相对的也较长，因此施工计划具有周期长的特点。

四、工程项目计划管理的内容

项目计划管理是项目管理的“龙头”，它对工程项目的决策、设计、物资供应、工程施工等各环节进行了统筹分析，使工程项目内部各部分协调有序，并且对外部环境的变化能自我适应和调节。工程项目计划主要包括：工程项目组织计划、工程项目经济计划、工程项目综合进度计划等。具体内容如下：

（一）工程项目组织计划

为了保证工程项目的顺利实施，应当做好组织方面的规划。其目的是为了保证建立一个健全的组织机构，使得人和人、人和物、人和事的关系有一个相对稳定的经常性的综合形式。

1. 设置组织机构

在进行设计时应贯彻集中领导和分级管理相结合、分工和协作相结合、目的明确、例行性与例外性兼顾及有利于信息沟通的原则，并在对项目经理人选、项目经理班子的组成及人选范围、职能机构的建立规划、跨度和层次设计以及组织机构形式决策等方面做出规划。

2. 建立规章制度的规划

规章制度是对职工在例行性的活动中应遵循的有关方法、程序、要求及标准的规定，同时也是企业内部的法律。规章制度的建立要符合经营管理的要求，符合施工生产活动的要求、符合技术活动的要求，并与社会制度及管理体制相适应。制定时要实事求是、按照一定的程序并经审核批准建立经营管理、生产技术、行政管理、劳动、责任等相关制度。

（二）工程项目经济计划

1. 劳动力需用量计划

劳动力需用量计划应根据工程项目组织计划、劳动定额及工程进度计划进行编制。施工进度计划编制以后，即可得出各工种用工数及相应的供应时间，所以说它是劳动力供应计划的编制依据。

2. 工程项目降低成本措施及降低成本计划

工程项目降低成本措施是在预算成本的基础上，以施工预算为尺度，以企业的年度、季度降低成本计划和技术组织措施计划为依据进行编制。编制时要针对工程施工中降低成本潜力大(工程量大、造价高，有采取措施的可能性、有条件的)的项目，充分开动脑筋，把措施提出来，并计算其经济效果和指标，便于评价和决策。降低成本的措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械设备费用和工具费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金的措施等。

3. 资金使用计划

工程项目承包单位施工所需的流动资金如果是实行预付备料款制度，则除开工前拨给部分外，其余均应按形象进度按月结算拨给承包方。如果工程项目承包方的流动资金改为银行贷款，则需要根据工程施工进度计划编制贷款计划向银行贷款，并支付利息。

改善资金利用的途径时，尽量利用本地廉价材料，(下转第86页)从而降低材料采购成本和运输费用，节约储备资金;少购勤进，计算好经济库存量，防止积压;尽量利用企业的内储存积压物资，以减少流动资金占用;例行节俭，减少浪费，降低成本，减少资金的占用量;加快施工速度，减少未完成施工的占用资金;加强会计核算，及时进行资金利用情况分析，做好资金占用的日常控制。

（三）工程项目综合进度计划

根据工程项目计划控制的需要，综合进度计划一般应包括以下几点：

1. 总进度计划

总进度计划主要是确定哪些工作必须完成，每一阶段的工作量以及所需要的时间。

2. 设计工作进度计划

设计进度计划是设计单位按照项目计划的总体要求，计算出各专业设计工作单元的工作量，并根据施工进度的要求和设计工作中各专业工作的顺序，安排各个设计专业的进度计划。

3. 施工进度控制计划

施工进度计划必须明确规定工程项目的开工和竣工时间。施工单位和施工配合单位据此按照施工工序的要求制定出整个工程施工进度计划，并具体编排出工程项目年度、季度计划。

4. 竣工验收和试生产计划

根据工程进度计划和有关方面的资料，在工程竣工后，安排出竣工验收、设备运转及试生产等一系列活动的时间。根据工程项目的特点，进度计划大部分采用图和表的形式来表达将要进行的工作。编制程序一般采用工作分解结构方法，将整个工程逐层分解为若干个工作单元。

工程施工进度计划的管理 第4篇

关键词：工程施工进度 建设工期 采取措施

一、工程施工进度计划管理的作用和目的

施工企业在实施一项工程前，摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务？施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证，通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究，讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论，制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划，但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。工程项目是在动态条件实施的，因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整，则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标，工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查，发现工程进度计划执行有偏差，及时采取纠偏措施，保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查，不断地采取措施，才能保证工程项目按期竣工。工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力，以实现工程项目的进度目标。

二、工程施工进度管理中的现状

1.工程项目内部管理混乱

有的施工企业实施一项工程时，并没有重视施工进度计划的作用，对工程施工进度听之任之，发现工程进度落后了，并没有采取积极地、有效地措施，结果造成工程进度滞后。

由于项目部的管理人员不能深入到施工现场，对工程项目的实际施工进度不能及时掌握，等到发现工程项目不能按期竣工，为了不违反合同的约定，施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入，以扩大工作面，这样既增加了施工成本，又不能保证工程质量，结果给企业造成了巨大的损失。施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中，由于项目部内部管理混乱，员工之间钩心斗角，对发现的问题不闻不问，是造成工程进度落后的主要原因，这就是人为因素造成的。

2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系

有的项目只重视控制施工成本，对待施工进度漠不关心，只是一味省钱，结果工程进度完成不了。最终，由于不能完成施工进度，为了不违反合同的约定，施工企业不得不采取赶工措施，增加劳动力和机械化施工，这意味着又增加了施工成本。有的项目只重视工程质量，没有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不经济，造成施工成本增高，影响工程利润，甚至发生亏损。因此，作为一家成熟的施工企业，在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫，这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力，控制好施工的每一个细节，才能处理好三者之间的关系，按期完成施工进度。

三、工程施工进度管理的方法

目前，针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。

1.横道图法

横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法，易于制定工程施工进度计划。在项目实施中，记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间，将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方，两者进行对比。通过对比，发现实际进度与计划进度有偏差，及时采取调整措施，加快施工进度。采用横道图法管理施工进度优点是： 简单、直观、易操作，缺点是： 逻辑关系表达不清，不能确定关键工作和关键线路，不适于大型项目。

2.网络计划法

网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系，实现资源的合理使用。采用网络计划法，能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作，能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中，发现不能按期完成施工任务，可采取压缩关键工作的持续时间，缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，有充足备用资源的工作，缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。

3.前锋线法

前锋线法在时标网络计划中，从检查时刻出发，用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态，能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常； 若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。

四、可采取的具体措施

1.制定可行的施工进度计划，及时地检查与改进工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键，这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划等，进行科学分析后，制定出工程项目最佳的施工工期，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作，并且进行责任分工和综合协调。工程施工进度计划制定完成后，就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系： 一级为项目经理部的控制管理体系，另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划，向架子队下达具体施工项目的进度计划，架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位，制定每一個分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理，对各项工作采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作顺利完成。

2.根据工程项目进度计划，制定辅助项目进度计划

根据工程项目施工计划的进度安排，项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划，将每一个细部做好安排。

3.遵守规章制度，提高业务能力

施工企业在实施一项施工任务，按照合同约定的工期完成施工任务，这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度，使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术，提高个人的业务能力。

工程质量管理计划 第5篇

目前，龙池项目的前期报建工作正进行中，即将全面进入施工阶段，为搞好现场管理工作，确保工程质量、进度，制定如下计划。

一、统一思想，理清思路，采取措施，确保工程质量。

1、检查各单位的质量保证体系的建立情况、质量保证措施的制订和落实情况。管理机构设立，人员数量、资质、工作态度等，对照招投标文件、施工合同及有关规范，对不满足要求的，尽快以书面形式通知其公司，立即限期整改，1周内整改完毕，对整改不到位的进行处罚或中止合同。

2、检查各施工单位机械进场情况，是否符合招投标文件、施工合同及工程质量的要求，责成监理、施工单位保证按要求进场。由各驻工地代表会同监理单位2天内完成统计工作并汇报。不符合要求的限1周内必须配备齐全，不能按要求配备的，公司将从公路等部门替其租赁机械，聘用机械手，所有费用及租金按实从其工程款中扣除；或者尽快与其中止合同。

3、督促监理、施工等单位把住原材料及中间产品的检测试验关，对于土工试验，施工单位自己做的同时送检测站做，同时监理平行试验，业主进行抽样送检，把住试验关，为工程报验提供基础依据。

4、严格工程验收程序。中间产品及工序（分项）、部位（分部）的验收是保证工程质量的最后一道防线。要经常检查工程的验收是否符合有关要求，发现未验收及弄虚作假或验收不合格就进行下道工序的，坚决按合同、法规及有关规范进行整改，并进行严历处罚，对不

能按要求整改的，坚决报有关行政管理部门进行处理并与其中止合同。

5、树立全面质量管理意识，明确职责。要树立全员质量意识，检查施工、监理单位的质量保证和质量管理，做到质量一票否决，严格要求施工、监理单位认真开展全面质量管理活动，贯彻质量管理条例，严查关键工序、质量隐患。

二、在确保工程质量的前提下，采取措施赶工期，保证施工进度。

1、按照该工期计划及招投标文件、施工合同，要求施工、监理等相关单位保证机械、人力、资金、技术等资源的投入。

2、督促检查施工、监理单位工期保证措施的制定、落实情况，如高温、雨季、夜间施工赶工措施。

3、努力配合拆迁、协调交叉施工，狠抓关键节点工程，尤其做好基础开挖开工工作。从一开始就严格按合同要求施工、监理单位人员、机械设备进场，以确保工期和质量。

三、建立巡查制度及快速反应机制，做好施工现场管理工作。

1、强化调度会制度，建立有效工作机制。每天早晨8：30在公司会议室召开由总工主持，由公司驻工地代表、监理员参加的现场管理调度会；每周末召开一次参建单位调度会。调度会要汇报现场组织管理情况，质量情况、进度情况、施工环境问题及解决情况。对存在的问题，当即安排相关人员、单位限期解决，工作安排有记录，并检查具办人的办理情况。

2、建立值班调度制度。每晚8：00到次日6：00，现场管理组

安排人员在现场调度室参加值班，做到全天侯、即时处理工程相关事宜，提高工作效率。同时负责检查夜间施工加班时的质量控制、安全控制的管理、监理情况，包括施工负责人、技术人员、质检人员、监理人员、安检员、旁站监理员是否在场进行有效的工作。

3、切实落实巡查制度，发挥业主驻工地代表深入一线、了解情况，上传下达的作用，鼓励驻工地代表反应工地存在问题。由全组人员及总监组及其他有关人员成巡查组，巡查发现的问题，以巡查记录表的形式，下发给施工单位、监理单位，对质量巡查中发现的违法违规行为和严重质量问题，巡查组应进行记录并公示，并在各自管理权限范围内及时向这些工程的施工单位发出《整改通知书》或《停工通知书》，责成监理单位组织整改并将处理整改情况每天一次书面回复。同时，报请建设行政主管部门对有关责任主体依法予以查处，并作为不良行为记录在案。对巡查工作中发现质量管理方面有好的经验和作法，各巡查组要及时收集和上报，予以表彰和推广。

4、严格履行合同，以合同管理为中心，要求施工单位履行合同、完成合同，履行双方应尽的义务和权力，要求施工单位的公司负责人、公司技术负责人、公司质量负责人对工程施工项目部加强管理 和检查。坚决防止并查处挂靠、转包行为，一经发现，按合同及有关规定立即中止合同并追查其责任。

四、依照法律、法规、监理合同，严格对监理进行管理。

监理工作的主要内容就是受业主委托对工程的质量、进度、投资、安全等进行管理、控制，并接受业主等单位的监督。要求监理单

位按监理招投标文件及监理合同，1周内组织人员、仪器、设备进驻工地。巡查组要对监理工作是否按监理程序及有关规定工作进行检查。

五、强化廉政意识，建立廉政机制。

参加公司及上级部门的廉政教育活动，自我学习，自我教育，接受各方面的监督，做到不吃请、不受贿，坚持原则，廉洁自律，加强自身拒腐能力，提高全组人员的战斗力。

六、严明纪律，加强考核，奖惩分明。

全组人员要认真出勤，深入一线，努力工作，接受公司考核。对工作认真、成绩突出的予以表扬，对工作不力，违规违纪的，按有关规定给予处罚。

漳州龙福房地产开发有限公司

工程资料管理措施及计划 第6篇

一、施工过中关于现场资料收集

1、材料设备进场后应及时在供应商拿到材料的检验报告、出厂证明、合格证等与之相关的材料；

2、做好相应的施工方案或施工组织设计并及时报监审查工作；

3、收集设备安装完后相应的系统调试记录；

4、收集施工过程中有技术变更和经济变更的资料，即使做好签证资料，做好相应的签字证明工作；

5、及时填写施工进度中所遇见的隐检资料；

6、做好施工进度中隐蔽部位、甲方变更部分的影像资料；

7、各类资料报审监理的必须填好报验单；

8、认真填写施工日记，施工记录，定位放线记录，质量评定记录，工程事故记录及处理文件；

9、做好施工技术交底及安全文明施工相关的资料。

二、施工现场资料的保管

资料收集回来后应按不同的项目进行分类管理如

1、综合性文件（施工组织设计、工程质量检验及评定文件材料、图纸会审、设计变更、技术交底记录、材料代用单、施工技术总结等文件材料）

2、工程开工、竣工报告

3、设备报验表（原材料、零部件、半成品及成品的质量证明文件或试验资料）

4、施工过程资料（隐蔽工程验收记录）

5、声像资料（注明项目、部位、时间、变更理由等相应的文字注释）

6、工程部人员调动工作时，应将自己管理的所有工程资料移交工程部资料员，办理交接手续后方可离开，不得将工程资料带走或据为己有。

7、及时做好传递和变更记录。在管理过程中，频繁传递和变更，容易使档案的完整性、有效性发生变化，各部门只有及时的对档案的增减变动及传递情况做出相关记录（如传递情况记录、变更情况记录、修改情况记录、作废情况记录等），三、竣工验收阶段工程资料管理

工程管理工作计划 第7篇

我处今年按照省建设厅和我处发展建筑业工作思路，紧密结合经济建设快速发展实际落实科学发展观，以发展建筑企业为主线，继续狠抓“十、百、千、万”工程，加大政策宣传力度，统筹规划，全面调整我市建筑业企业结构，整合资源，调动企业积极性，对我市建筑施工、市政、路桥、水利等龙头企业进行重点扶持，并对各县(市)进行具体指导和任务分解，扶优扶强，上门服务，有力的促进了全市建业又好又快发展，工程管理工作计划。

(1)为做好企业资质管理工作，首先为新办企业申请资质做好服务，使资质的材料审核，现场考核，评审及上报及时获得批准，申报资质审批率达100%;其次是积极主动地引导企业做好资质升级工作，采取会议动员上门服务，有的放失进行引导和帮助，有重点地扶持3家升一级工作，滁州市政工程公司、滁州市金鹏建筑装饰工程有限公司、安徽瑞德钢结构有限公司升为国家一级企业，目前，我市一级企业已达到4家。截止目前我市共有施工企业230家，施工总承包74家，专业企业95家，劳务企业61家。

(2)强化从业人员资格管理和培训、提高从业人员整体素质是我科的重点工作，在建造师初始注册申报中，坚持做到申报快捷、上门服务。今年已完成1147名 一、二级建造师注册工作。

(3)根据省建设厅建管[]168号文件精神，我市于3月25日至4月25日，对全市外地进滁建筑业企业和监理企业进行了动态复查，全市有33家建筑业企业和监理企业经我处审查备案领取《外地进滁企业资质备案证书》。参加复查33家企业,其中合格22家,基本合格9家，限期整改2家。

(4)为进一步加强对建筑活动综合技术服务工作的管理，规范服务行为提高服务质量，实现建管部门职能转变，促进建筑业健康发展，根据省建设厅建管函[2008]533号《关于开展全省建筑活动综合技术服务机构运行情况专项检查工作的通知》文件要求，我市从8月19日至9月5日，对全市建筑活动综合技术服务机构进行专项检查，通过检查情况来，大部分县、市和受检单位能够认真按照市建管处[2008]57号文件精神，与委托单位签定委托服务协议书，并能依据国家的法律、法规、技术标准与规范，提供工程承包，相关资质、资格和建筑活动中安全质量控制，各类相关信息等综合技术服务，并出具了咨询评估报告书。为建筑市场各方主体提供高效、快捷优质的服务。

(5)大力扶持建筑业劳务企业对我市建筑劳务整建制输出或部分初具市场规模的地区，我们主动上门提供配套服务，送资质、送牌子，整合一批在外省市长期有业务的本地劳务队伍，完善并强化对全市劳务企业人员的.职业技能培训和鉴定工作，做好企业专业工种的结构调整，开展工学交替、个人自学等多种形式的技能培训鉴定工作，不断提高劳务操作人员的整体素质。为了大力扶持我市建筑劳务分包企业的发展和外出建筑劳务输出，我们及时开展了对湖南岳阳市长期从事劳务分包的凤阳县朝发建筑劳务有限公司三个工种127名建筑劳务人员进行了职业技能培训和鉴定。

2、深入开展建筑安全隐患排查和百日督查专项行动，健全建筑生产安全监管体系

(1)全年受理安全报监工程项目162项，总面积约141万㎡，总造价约12.5亿元，工作计划《工程管理工作计划》。竣工工程54项。

20共有十三家企业通过考核，取得安全生产许可证，其中总承包企业5家，专业承包企业5家，劳务承包企业3家。年取得取得安全生产许可证延期的企业共104家。全年共有523名“三类人员”通过安全生产知识考核，并获得安全生产考核合格证书;有356名“三类人员”通过延期继续教育。

全市共创建市级安全质量标准化示范工地34项，比去年增加14项，其中市级安全质量标准化示范小区5项。总创建面积达54万㎡。

在2010年安全质量标准化创建活动中，由于实施了一些激励政策，本地施工企业创建积极性有很大提高，34项标化工地中有24项为本地企业所创，占70%(去年为30%)。市本级13项，比去年增加11项，创建面积约9.3万㎡;全椒、定远各6项;明光5项，凤阳、天长各2项。在所创建的标化工地中涌现了一批精品工程，表现较为突出的是定远县安徽华瓴建筑有限公司，共创建5项，每项工程创建水平均较高。

全市今年共发生安全生产亡人事故五起，死亡六人，超过了省厅及市安委会下达的控制指标。其中滁城、来安各一起，各死亡一人;天长三起，亡四人。尤其是天长市“11.2”亡人事故，一次死亡二人，是我市近二十年来没有出现的。

按照市安委会部署，我们认真组织全市各施工企业开展以“治理隐患、防范事故”为主题的安全月活动。并制定了具体的活动方案，认真布置，精心策划，在沿街工程、重点工程、群体工程的醒目部位悬挂条幅100余幅，在人民广场“安全生产咨询日”活动中散发建筑安全生产宣传传单500余份。

(2)深入开展隐患排查治理工作。坚持安全隐患排查月报制度，每月定期向省建设厅和市安监局上报安全隐患排查治理情况。今年全市所有建筑工程项目累计排查治理各类安全隐患7150条，累计排查治理重大安全隐患20条。并督促各施工企业对安全隐患进行认真整改，整改率达到100%。

自今年10月份起按照市安委会要求，实行隐患排查治理周报制度，每周定期上报建筑工地存在的安全隐患，并安排专人负责统计和落实隐患治理，确保隐患得到消除。截止目前，累计排查治理各类安全隐患203条。

(3)认真开展“百日督查”活动。根据国务院、政府、省建设厅、市政府关于开展百日督查专项行动的要求，我们成立了领导小组并制定了百日督查行动方案。从今年4月下旬至7月31日止，分阶段实施百日督查工作。在企业全面自查的基础上，采取企业自查与部门抽查相结合、综合督查与专项督查相结合的方式进行。整个督查工作既重视工作广度，又重视工作深度，不留死角，不留空白点，所列各项督查内容都逐一落实。把安全督查过程当作发现问题和解决问题的过程边督查(检查)边整改。发现一处，整改一处，不留尾巴。在百日督查专项行动中共督查全市在建工程155项，发隐患限期整改通知40余份，发停工整改通知30余份。整改合格率达100%。在7月份迎接建设部的督查中，我市受检施工企业和受检工程均能达到督查要求。

(4)积极开展专项治理活动。今年我市建筑工程专项治理工作取得了长足的进步，主要表现在脚手架搭设和施工临时用电方面。目前，滁城的钢管脚手架搭设水平有很大提高，钢管脚手架安全通病得到有效抑制，钢管脚手架整体防护水平有很大提高;在施工临时用电方面也能按照三级配电、二级保护和TN-S系统设置。在塔吊等起重机械设备的检测方面也进行了补充，引进了江苏省的检测机构，从检测质量和检测效率方面都有较大提升。在今年的专项治理活动中，我们在文明施工方面也加大了治理力度，尤其是在建设部对我市督查结束后，我们对施工现场的文明施工、临时设施、场地硬化、材料堆放等方面提出了严格的要求，并作为安全报监的必要条件贯彻执行，使得建筑工地在文明施工方面有较大的改观。

(5)转变监管方式，认真开展安全生产检查。今年我们共开展了四次季度检查活动，累计检查项目320余项次，发限期隐患整改通知240余份，整改隐患1300余条。开展日常随机巡查和四到位检查400余项次。为提高企业安全职能部门作用，我们在今年第四季度检查中，转变督查方式，由实体检查转变为行为督查和实体检查相结合，将企业安全职能机构和监理单位履行职能的情况作为检查重点。有效促进施工现场主体责任单位履行责任意识。检查结束后，定期召开安全生产形势通报会，发布督查结果，分析我市建筑领域安全生产实际存在的问题，并提出解决办法。

(6)积极完成上级交办的其它任务。在安全站自身配置还较弱的情况下，我站不仅完成了大量的施工安全监管工作，还积极完成其它临时任务，如年初雪灾时我们积极配合相关部门对施工现场进行部署，发布预警短信，到现场督查;8月份我市发生百年难遇的水灾，我们积极参与救灾工作，组织施工单位人员和物资到抗洪抢险第一线。在首届农民歌会召开时，我们积极参与舞台设计、搭设和验收工作，保障舞台的搭设安全和使用、拆除安全等等。

3、强化措施，规范工程建设各方主体行为;健全长效机制，清理建设领域拖欠

(1)突出重点，严肃查处违反法定基本建设程序的行为。稽查大队以《建筑法》、《建筑施工许可管理办法》为依据，重点查处不按法定基本建设程序开工建设的三无工程，即不办理工程质量监督、安全监督，未取得施工许可擅自施工的工程，发现一起处理一起，对业主停工罚款，对施工企业和监理企业暂停招投标，并在企业信用手册上记不良记录一次，同时加大市场巡查力度，坚持每周一次市场巡查制度，通过近半年的治理整顿，市区建设工程完全杜绝了无证施工的现象。

(2)协调联动，严格检查建设市场各方主体的违法违规行为。稽查大队在执法工作中加强和各业务科室的配合，有针对性地开展各种专项治理工作，在监理市场检查中，严肃查处监理企业不依法履行职责，监理人员不到岗，工作不到位不规范行为。在建筑市场安全检查中，施工现场存在安全隐患，处安全站下发整改意见书后，未停工、整改或者不消除安全隐患的施工企业，稽查大队采取立案查处，暂扣安全生产许可证的方式，对施工企业和监理企业进行行政处罚，督促施工企业及时消除安全隐患，严格贯彻建筑安全生产法规，在装饰装修市场检查中，重点查处改变承重结构的违法行为，保证人民群众生命安全。

核电示范工程建安期计划管理浅析 第8篇

关键词：计划管理,工程引领,建安

0 引言

球床模块式高温气冷堆核电站示范工程 (HTR-PM) , 属我国十二五重大专项工程。示范工程以我国已建成投运的清华大学10兆瓦高温气冷实验堆为基础, 是世界首台具备第四代核能系统安全特性的商用核电机组。但因其“边研发、边制造、边施工”的“三边”工程特点, 工程建设中经常遇到设计、采购、建安进度不匹配的情况发生, 因各类问题的客观存在, 也无法做到完美自洽。在这种情况下, 需要通过以问题为导向, 发挥好计划管理的龙头作用, 来破解示范工程建设中的进度难题。

1 示范工程当前存在的计划管理问题

引言已阐述, 示范工程为“三边”工程, 而这其中最主要的为“边研发”, 研发作为科技创新, 在进行中必然会出现不符合现实, 或需要大量修正、反复的过程, 但对于商业化项目, 这是个致命的打击。可以说, 研发就意味着无法商业化, 而只有固化设计, 才能真正地开始商业化。对于已通过实验堆进行初步验证, 向商业化迈进的核电示范工程, 如果控制不好研发中产生的问题, 即无法协调好各领域的接口, 轻则使企业亏损, 重则使项目直接破产。因此, 做好示范工程项目管控中的计划管理, 首先应剖析出项目进行中的问题。

1.1 设计问题

示范工程的设计问题最为突出。所有的创新设计必须经过独立的设计验证, 而设计作为项目的最上游条件, 其问题往往就是“牵一发而动全身”, 一个设计图纸的变化, 会影响到设备制造, 对后续的建安工程都有直接或间接的影响。示范工程的设计问题, 一是无法避免, 二是因首堆的首创性, 很多问题拥有不可预见性的特点, 引发的结果就是, 设计与现场施工不匹配、设计变更多、现场返工等。而计划管理在这就会显得异常忙碌, 可能由于一张图纸的变更, 需要对全面的计划进行调整, 以达到资源利用的最大化和工期控制的最优化。

1.2 采购问题

现在国内核电多为EPC总包模式, 但采购与设计、建安的匹配性问题依旧存在。首先, 采购分为甲供和乙供, 作为计划管理的主体, 总包更关心的为甲供物项的采购计划, 而采购计划往往以采购包的形式进行, 采购包又需统筹考虑所采购物项的种类和供应商, 以达到采购的最优化控制。这样的结果是, 建安以施工逻辑编排计划, 采购以采购包形式采购, 往往造成, 急需安装的设备或材料不能如期到场, 已到的一批物项, 因施工逻辑问题可能只需要一部分即可, 加之现场施工的不断变化, 采购与建安的不匹配可能愈发严重, 计划管理的意义就荡然无存。

1.3 建安问题

建安作为上承设计、采购, 下接调试的中间环节, 所受到的影响因素更为复杂, 设计、采购不断变化, 而调试作为项目投产的先决条件, 又不可撼动。实际操作中, 核电计划多采用六级计划管理, 实际执行落实在双周计划的滚动上, 而由于示范工程的不可确定性太大, 受劳动力、资金、设计、采购的影响, 双周计划执行效果差, 月计划完成率得不到保证, 致使年度目标无法实现, 所受影响将累计到下一年度, 恶性循环, 项目整体管控达不到目的。

1.4 调试问题

作为核电投产前的最后一个环节, 调试的启动只能“受制于人”, 示范工程由于设计未固化, 调试工作难以开展, 部分系统只能根据初步设计划分边界。调试工作以系统为单位, 讲求的是系统功能性的完整, 与安装期的施工逻辑不同, 这与采购、安装的不匹配也类似。而往往示范工程调试工作的前后逻辑因其无经验可参考, 调试逻辑可调节性太差, 与安装的施工进度的不确定性又产生了更大的矛盾。

2 针对当前问题所采取的计划措施

当前的项目管理向着精细化、标准化发展, 项目内部组织机构越来越庞大, 对应的, 计划管理也出现了项目计划, 以及与之匹配的人力动员计划、资金计划、技术准备计划、物项采购计划等辅助计划。单就项目计划就有设计计划、采购计划、建安计划和调试计划, 随着现在大数据时代的到来, 将越来越复杂的事情简单化, 并包含更多的数据信息是本文探讨的重点, 也是解决上述问题的突破口。

2.1 工程引领

前文已阐明工程建设的计划管理存在设计与建安、设计与采购、采购与建安以及建安与调试的不协调。当前需要的是确定一个中心点及重心点, 本文认为要建立围绕工程引领的计划管理队伍, 工程引领又分广义与狭义之分, 广义的工程引领是以项目目标为中心, 狭义的工程引领就是以现场建安需求为重点。工程引领的计划管理体系即设计、采购均以现场建安需求进行工作的安排, 并调配各领域的资源, 确立建安目标的实现, 而建安目标势必要继续遵循调试的需求, 以保障项目总目标的实现。

2.2 计划整合管理

建立工程引领的理念之后, 需要将当前存在的多领域、多层次计划进行整合, 并在三级计划管理及四级计划管理中, 将设计、采购及建安计划汇总成一个计划, 或可以进行动态联动的计划。如此, 尽可能地取消设计、采购三、四级计划, 以消除因不同领域间的管理方式或立场不同造成的互相推诿、扯皮现场, 全力保障项目工程推进。

2.3 专业的计划管理团队

计划是项目中的龙头, 在编制过程中, 最低的要求是确保不漏项, 最高的要求就是能够达到所有作业的完美自洽, 并能落实到实际工作当中。在项目公司建设之初就要确立这个管理理念, 因在示范工程的推进当中, 变数太多, 同时整合后的计划必然相当庞大, 这对计划的跟踪、数据的更新及计划的管理都提出了非常高的要求, 即便满足计划管理的最低要求, 保障项目进行中不漏项, 也是相当困难的。因此, 项目公司一定要建立专业的计划管理团队, 以维护工程计划, 这样的计划才能更全面、更切合实际。

3 案例分析

某核电示范工程在项目工程之初的计划管理体系需要设计、采购、建安 (还要分土建和安装) 以及调试计划, 各领域计划之间没有直接的逻辑关系, 如图1中, 以核岛三级计划为例, 计划体系庞大 (作业总数达到1万余条) , 不便于进行统一管理;在项目进行过程中, 对计划进行了整合, 如图2, 土建中的墙体钢筋绑扎, 紧前作业可将设计图纸到场、方案发布、材料报验完毕、人员到场等全部纳入其计划管理体系中, 在安装中的设备或管道安装工作, 还可将技术规格书、设计验证、合同签订、设备到货等纳入其计划管理体系中, 并配合一定的分类码 (如采购包的合同编号) , 可以很快发现采购包中与现场施工不匹配的现象, 这样, 在计划跟踪中, 既增加了计划信息量也可以更方便地追溯到底是哪里出现了问题。在示范工程的实际实施中, 作业需跟踪的作业条目减少了30%, 像三级计划减少至6000条左右, 降低了绝对工作量, 信息上报时间由原来的汇总到形成报告的约2-3天时间, 缩短到数据跟踪即可上报的即时进行。

上述示范工程在成立之初还未成立计划管理部门, 在项目推进时成立了公司级的计划管理部门, 如图3, 人员约4-5人, 对口下设的业务部门的计划员, 也约为2-3人, 施工单位又要设立专门的低层级计划管理团队, 又要3-4人。如此算来, 仅计划专业管理人员就需要30人。还未算入平时工作需要向各自团队报送工程信息的业务员;各层级逐级汇报, 既降低了效率, 又容易隐瞒信息。在项目逐渐成熟的过程中, 该项目建立了一个对整体项目管控熟知, 并了解当前项目主要技术的队伍, 如图4, 根据最新的工程文件, 能够编制出始终适合当前情况的计划, 并设立了几个专业小组, 专门负责整个项目总体计划管控, 由此缩减近一半的计划管理人员数量, 且专业小组工作更饱满, 增强人员工作效率20%, 配合整合计划, 即时汇总数据形成报告供领导决策, 可以有效降低进度风险。

4 总结

如今的项目管理, 无论是核电还是其他领域, 都朝着精细化方向发展, 但精细化并不意味着庞大化, 精细化是降低项目成本, 达到企业的盈利的目标。本文提出的计划整合, 以工程引领理念进行工程建安期间的计划管理, 与传统管理理念相比, 减少了计划的绝对数量, 统筹项目计划的统一管理, 减少计划管理人员, 增加计划管理效率, 实施过程中, 计划管理浮时需控制得当, 增加项目抵御各类风险的承受力, 以此, 达到项目按照既定计划行进, 最终取得项目管理的最优化。

参考文献

[1]卢向南, 赵道致.项目计划与控制[M].二版.北京:机械工业出版社, 2010, 5.

[2]陈华堂, 杨旭亮.浅谈风电场建设项目的设计管理[J].风能, 2010 (03) .