公司员工绩效激励（精选6篇）
公司员工绩效激励 第1篇
激励员工创造最佳绩效
如何让员工创造出最佳绩效一直是管理学研究的重要命题，同时也是管理者长久以来面临的严峻挑战。通过多学科的研究表明人具有最基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。事实表明，受到激励的员工更容易创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些措施来满足这些驱动力。通过一个学期的管理学的学习，对上述如何激励员工创造最佳绩效的问题，我想阐述一下自己的理解。
我认为如何激励员工才能让员工为公司企业产生最大效益可以从以下几点入手：
1、责任感（制度规程、培养及发展空间）：
我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？
监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。
仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必。那就要通过行为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。
对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。
通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？
无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
2、认同感（忠诚度）
为什么就业形势每况愈下，很多员工依然频繁跳槽，企业苦苦寻不到合适的人才？企业要想保持基业长青，最重要的就是留住人才。丰厚的薪水和福利，也只能让优秀的员工暂时留下，不能成为员工忠诚的必备要件。只有拥有真正让员工认同的企业文化及与此相适应的制度存在，员工才能更加忠诚于企业。
员工与组织除了正式的雇佣契约之外，还存在比正式雇佣契约更重要的心理契约关系，这种心理契约关系决定了员工的工作效能和组织的工作效能。心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。
现代企业十分重视各项规章制度的建立与完善，而且要求员工严格遵守，一旦违反，将受到严重处罚，这无疑是必要的。然而规章制度权威的树立必须以认同为基础，认同度的高低将决定规章制度是否有效。因为在企业的规章制度不被员工认同、只是强令遵守的情况下，员工常表现出极度的一种反感、不满与无奈。相反，如果员工认同了这些规章制度，渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控、自律意识，效果则截然不同。就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，变“要我去做”为“我要去做”，变“他律”为“自律”，从而自觉自愿地去承担自己的责任，去履行自己的义务，践言笃行。
现在，一些企业中的员工责任心差，缺乏热情。过去那种爱厂如家，为企业发展献计献策，不惜加班加点，却不向组织索取额外的报酬的员工越来越少。很多员工把自己的利益和企业的利益划分得清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，很难看出为企业付出智慧和体力的那种忘我精神。员工的工作努力程度主要取决于主观因素，只有那些认同组织的、愿意为企业长期地自觉努力工作的员工才能保持努力程度的高水平。从目前的情况看，员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已司空见惯。从公款中揩油似乎已成为一些人发财致富的捷径，如以各种名目多报差旅费、住宿费、餐费等；更有甚者，动用单位资源如现金转为他用，这在银行、证券业尤为突出。一些员工对组织内部需要保密的情报不够重视，或故意泄露换取好处，或充当商业问谍，甚至因掌握商业秘密而跳槽到竞争对手那里，造成组织知识产权资本的流失，影响组织竞争优势的保持。员工腐败的原因很多，但归根结底是因为员工缺乏认同感。尽管组织可以采取种种措施（如严格的财务制度）防止员工的腐败行为，但还是难以从根本上消除员工的腐败，很多员工还是铤而走险。这些腐败行为一旦发生，或被组织发现，或不被组织发现均会对组织造成损失。
可见，只有员工认同组织，把组织的事当成自家的事，这些腐败行为才能从根本上得到控制。
“敬业”是企业文化建设的一个重要内容，极大地调动员工的积极性和创造性，是企业发展之永恒的不竭的动力之源，这种积极性和创造性发挥的程度，是与员工对企业的认同感程度成正比的，而人的主观能动性的潜力是无限的。如果员工根本不认同所在的企业，他就会产生种种不忠诚行为，例如个人利益第一，斤斤计较，多干一点点儿都觉得冤得慌，挖空心思地算计着如何少付出、多索取。对企业的管理不予合作和支持，消极怠工，敷衍塞责。甚至于偷工减料，弄虚作假。相反，如果员工认同这个企业，他将作为企业的一员看作是最值得骄傲的事情，有一种优越感、自豪感、作为感，他就一定愿意为企业做任何事，得其所、展其才，以厂为家，爱厂如命，恪尽职守；就会焕发出巨大的工作热情、积极性和献身精神，进而转化为巨大的物质力量。
具有认同感的员工既能确保工作效率更高，有能在工作中学会降低成本、改善产品和服务的质量，这就会丰富给予顾客的价值内涵，并且产生卓越的生产力。
培养一支具有认同感的员工队伍可以减少企业员工的流失率，稳定员工队伍；增加企业培训的收益，一方面，企业可以减少一些培训项目所需的费用。另一方面，企业可以从老员工身上获得更高的培训效益；提高员工的工作效率，防止员工腐败和实现企业的可持续发展，最终增进和提高企业的竞争力。培养员工的组织认同感可以引发一系列的经济效应，形成企业、顾客和员工的良性循环互动，使公司在长远阶段能立于不败之地。
3、归属感（情谊及价值观）
员工公平感的强弱直接影响员工的工作努力程度、对企业的认同度及满意度，从而进一步影响员工的绩效以及归属感的形成。公平性强调公正、公开，强调的是从企业的核心价值观出发，在遵循基本的行为准则的前提下对员工行为作出相应的评价。公平性文化满足员工的不仅仅是分配上的公平感，还包括程序公平感和互动公平感。分配上的公平感可提升员工晋升和报酬满意度，程序公平感带给员工的是产生对组织的认同和对组织的信任，互动公平感使员工对管理者产生信任感以及采取合作的行为态度，三者互相协调共同提高员工的公平感。企业要建立公平性的文化，必须将公平观念融入企业的价值观，把对公平的追求体现在对价值的追求上面，为员工创造一个公平的工作氛围，公平性越强，满意度越高，归属感也就越易形成。
企业家的领导风格各有不同，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格冈素融入到企业。由此可见，领导者对企业起着至关重要的作用，领导的示范性行为时时刻刻影响着员工。领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属以新观念、新看法、新思路解决问题，利用个人的魅力激励、唤醒和鼓舞下属完成组织目标，同时变革员工的工作态度、信念和价值观。变革型领导者从领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关怀四个方面满足员工高层次的需求，使员工产生了更大的归属感。
创造一个内部和谐的人际关系，就是要形成一个宽松、祥和、健康、文明的人际环境。领导与员工之间互相尊重、和睦相处、坦诚相待，员工与员工之间感情融洽、心心相通、配合默契，企业上上下下建立起人际沟通的良性循环，同心同德、同舟共济地完成企业目标。要实现内部和谐的人际关系，首先，要统一在价值观上的认识。如果企业员工价值观认识基础一致，相互之间就能够彼此理解，彼此信任，消除彼此间产生的误会，形成良好的人际关系。其次，要在情感上协调好价值观。情感上的交流可以缩短员工间的距离，减少隔阂，建立融洽的关系，从而维持良好的人际关系。最后，要实现价值观在行动上的一致。通过企业规章制度的约束，企业形象、习俗、礼仪等价值观表现形式的调节，使员工不仅在思想上达到共识，更能在行动 上达成一致，最大限度地发挥共同价值观的影响力，实现员工彼此间的认同、对领导的认同，从而实现对整个企业的认同，产生“企业员工亲如一家”的感受，为企业创造最大价值。
4、高福利（满意度）
福利激励有助于充分发挥员工的工作积极性,提高劳动生产率。福利是员工的间接报酬,相对于薪酬来说,福利是对员工长期的承诺,也从侧面反映了一个企业薪酬、员工关系以及企业对员工的关心程度。员工接收到来自企业的各项福利承诺信息,产生心理上的安全感,因而能够更加积极主动地去工作,创造更多的现实价值。
福利制度有助于激励企业的人力资源。企业员工福利计划可以通过满足员工心理需要,发挥出有效的激励作用。根据美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论,将人的需要分为五个层次,依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。员工福利可以满足人们在生理和安全上的低层次物质需要,可以满足人们在情感上的社会需要,可以使员工在一定程度上获得公平感和成就感。福利不仅能够满足员工多层次的需要,也能诱发员工由低层次需要到高层次需要的需求,因而能够引导员工不断地提高需要的层次,为实现高层次需要而为企业目标奋斗。
良好的福利能够获得较高的工作满意度,有效地提高员工绩效。员工福利可以通过员工满意度这个中间变量对员工绩效产生影响。事实证明,合理的员工福利政策是提高员工满意度和员工绩效的有效手段。
良好的福利能够增强企业员工的凝聚力,鼓励员工之间的合作。员工福利在一定程度上有助于缩小生活差距,同时,随着个人管理向团队管理的发展,团队绩效愈发重要,企业发放薪酬更多地以团队绩效为标准,这些都有助于实现企业内部公平,增强员工的凝聚力;另外,员工福利待遇的高低直接依赖于本企业的经济效益,这就激发了员工为实现福利而进行合作,对稳定劳动集体和消除人员流动现象也有着重要影响。
公司员工绩效激励 第2篇
德鲁克
需要怎样的激励——“员工满意”还不行——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公司的例子——工厂中的社区活动
员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天美国工业界的答案往往是：“员工满意度”，但是这个概念可以说毫无意义。就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。
一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量标准。如果问员工：“你认为这里是适合工作的好地方吗？”70%的员工回答：“是”，这究竟代表“高满意度”、“低满意度”，还是有其他意义？而这个问题又代表什么意义？每一位管理者都能以“是”或“否”来回答这个问题吗？我们能衡量公司的具体政策是否有效吗？如果问“你觉得在目前的时间规划下，你能够有效率地工作吗?还是常常需要等候零件？”这就是个有意义的问题。“停车位够不够？”也是个有意义的问题。但是“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。
没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量的事情，有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响，以及影响有多大。从激励员工的角度来看，对同事的满意度会比对工作环境的满意度还重要吗？还是两者都重要？我们其实并不清楚。
但是更重要的是，满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对公司极度不满的员工可能选择辞职，或即使他留下来、很可能心怀怨恨，处处和公司及主管唱反调。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。
企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年，今天产业界又把它拿出来讨论。一方面，人际关系学派一直告诉我们，人们想承担责任，的确，他们必须负责任；但另一方面，管理者却又告诉我们，人们害怕负责任，简直避之惟恐不及。
两方面的证据都不太有说服力，但是所有的讨论也都文不对题。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任，企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。负责任的员工
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。
有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相应，我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏)，以免员工会认为这个标准代表常态。的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出，以免凸显同事能力不足；要么失去了对管理层敬意，因为他们居然如此无知，以至于定出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。IBM决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标，而不是设定产出标准。我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。
为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。
最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。
这个原则无论对销售人员或机器操作人员，对办公室职员或工程师都一样适用。管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换零件(他早在一个星期前就应该采购的零件)，让其他工人站在一旁无事可做，他对削减产出的影响将甚于工会的呼吁。而如果总工程师储存了一批“备用”人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。这类规则不良的状况会降低员工对管理层的尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。当有人说，这好比“犯了谋杀罪以后，居然还能若无其事地走开”，已经够糟了，但是拿下面一句话来形容公司的状况，杀伤力更强：“就好像在军队里一样，先催促你快一点、快一点，然后又要你等半天。”
一位聪明的工厂主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情：保持部门和机器一尘不染，总是在三天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。让员工了解情况
要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有，应该什么时候获得这些信息？
员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。
但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
我明白要提供员工工作所需的信息并不容易，需要新的技术。数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。
要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数员工，但是当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。拥有管理者的愿景
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了，自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
最近，切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工提供了一个令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美国《商业周刊》报道了这个故事：
本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中，展示他们的骄傲与喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。
这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热爱，经过六星期马不停蹄的努力(而且大半利用公余时间)完成的。切萨皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划可能要花30个月到3年的时间才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。
最初之所以会引发这个想法，是因为切萨皮克俄亥俄铁路公司领悟到亨廷顿工厂必须重建，才有办法维修柴油引擎火车头，于是，在厂房中上班的员工开始在午餐时间讨论重建计划。
根据主管斯莱克的说法，1928年建好的旧厂房设计得很槽糕，早就让员工受不了了。举例来说，车轮厂竟然离设厂地点很远，只好大老远把轮子运过来。
那天中午，谈话内容很快就落实为具体方案，每个人都提议如何解决自己厂房现有设计上的问题。他们的上司斯莱克仔细聆听各种建议，并且详做笔记。他找了绘图员把构想画成蓝图，然后邀请所有人参与整个规划工作。最后的成品就是本周在董事会中展示的模型。
整个计划除了让员工很开心外，还有几个极具说服力的优点：整个重建工程的预估成本大约在250万美元，远低于管理层原本预期的1000万--1500万美元，真是大快人心。
当然，需要重建整个厂房的机会并不多，但是管理者不停地会碰到需要设计个人职务或团队工作的问题。
我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。而30年来，这种做法显然非常成功，无论应用在什么地方，都产生一致的成效：工作的规划更加完善、绩效更高、员工也不再抗拒改变。难怪切萨皮克俄亥俄铁路公司早在员工主动参与厂房重建计划之前多年，就已经开始在工厂推动工作简化计划了。工厂中的社区活动
但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会在工厂社区中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。
一个人能在工厂社区中挑起领导重担并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而，企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富、升迁制度是多么公平，员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼，他们因为失望而开始和公司唱反调，以继续发挥他们的领导才能。难怪有这么多工会领袖选择工会为他们事业发展的舞台，因为企业无法通过升迁制度肯定他们的领导才能。
著名的工会领袖鲁瑟(Walter Reuther)正是其中一个杰出的例子。毋庸置疑，鲁瑟深信自由企业制度不是那么理想，他的想法主要是根据一个前提——好的制度应该早就发掘并且重用像他这样的领导人才。我也认识许多不管在气质或外表上都极端保守的工会干部，他们对工会活动发生兴趣，主要是因为一直无法获得上司赏识，在公司里老是当不上主管。
在每个企业中，员工都有机会在管理员工的同时获得管理者的愿景。在每个企业中，也都有许多活动不属于企业经营的范畴，而是工厂社区活动。这些活动必须有人负责，但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系，对于企业成败的影响也微乎其微，因此不需要由管理层来主事。例如，这些活动可能包括红十字会的献血活动、圣诞晚会、排轮班表，或安全措施、员工餐厅或员工出版品的设计规划。每一项活动本身似乎都不是那么重要，但是加总起来又很庞杂。对员工而言，这些活动非常重要、因为直接影响到他们的社交生活。
信息服务领域也是员工可以自行规划推动的部分。例如，发行员工年报，为新进人员撰写员工手册，规划有关新技术、新技巧、顾客服务，或如何答复顾客来电的培训课程。
如果交由管理层负责这些计划，而不是迫使员工自行负起责任，公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会，而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了，不需要在运营重任之外，还负责规划其他非经营性质的活动。更何况要办好社区活动，需要花费许多时间和人力，如果全部由管理者操控，而不是让员工充分发挥热情和才干，将会格外招致批评与不满。例如，由企业主管负责的公司餐厅不就老是令员工怨声载道吗？
我要声明一点：我相信在企业经营的领域，员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”，自然也就没有“职权”。我也不希望看到一般企业中出现更多的社区活动——事实上，我认为在许多企业中，还应该减少这类活动。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议，以及其他组织虚胖的症状。我只是主张反正都要做的事，就应该以合情合理的方式把它做好，但是用较少的人力来做，而且由工厂中的社区自行负责。
应该以高标准来要求这些活动的品质，的确，这些活动提供了绝佳的机会来展现绩效标准的真正意义，但是应该由工厂社区来负起实际的责任，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受激励，努力追求最高绩效。
要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易，但是却非这样做不可。今天，我们拥有充足的工程知识，能够有效设计个人和团队职务，以达成最高绩效。我们也拥有社会知识，知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下，我们还有一套生产和销售系统，可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。如果员工本身没有表现的欲望，那么即使有这些机会，也终究无法开花结果。在办公室中消除恐惧是件好事，但是单单消除恐惧还不够，我们需要更积极的激励措施——包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及员工能像负责任的公民一般，参与工厂社区的事务。
我称前一章为“宣言”，本章其实也一样，这两章虽然只提纲挈领地针对如何管理员工和工作，举出部分成功的案例，不过就我所知，还没有任何企业全面推动这方面的尝试。
到目前为止，我们已经了解了很多。我们知道应该做什么，至少知道比起目前的进展，还有许多应该做的事情。当然我们很有理由期望20年后，今天的目标变成已经达到的成就，而今天的宣言也将成为历史。
公司员工绩效激励 第3篇
关键词：激励因素,任务绩效,关系绩效
一、引言
1. 研究背景
在社会经济不断发展的过程中, 劳动分工与市场经济的发展将激励问题带入了管理学理论之中。在行为科学中, 激励理论是用于处理需要、动机、目标和行为之间关系的重要理论。人的动机来自于需要, 再由需要确定人们的行为目标, 而激励则对人的内心活动产生作用, 并达到激发、驱动和强化人的行为的效果。由于激励具有相当的应用价值, 众多专家学者开始了对激励理论的研究, 从各个领域对激励进行探索。目前, 激励理论已成为世界多门学科共同进行研究的热点问题之一。
2. 国外理论背景
激励理论始于上世纪50年代, 发展形成于20世纪后期。管理激励理论是当今研究的热点问题, 随着马斯洛、洛克、麦克利兰、赫兹伯格等众多研究学者的研究发展, 已逐渐形成发展了成完整成熟的理论体系。
近几十年来, 国外对于激励理论已进行了大量的研究并建立了多个理论体系。总体来说, 可以分为两类激励理论。
一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论, 即“内容型激励理论”;内容型激励理论集中于上世纪五十年代出现, 主要针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。这一类理论主要有马斯洛的“需要层次”理论 (Maslow's hie ra rc hy of ne e d s) , 这个理论假设人的需要有五个层次即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要, 满足了低层次的需要, 才能不断满足高层次的需要;道格拉斯麦格雷戈 (Doug la s Mc Gre g or) 的X理论和Y理论, X理论主张人性本“恶”, Y理论主张人性本善, 所以管理者采用不同的理论实施不同的管理政策;阿尔德佛的“生存关系成长 (ERG) 理论” (Alderfer's ERG the ory) , 这个理论假设人的需要分为生存、关系和成长需要, 各个需要没有层次, 该理论弥补了马斯洛需要层次论的不足;赫茨伯格的激励保健理论 (Herzberg's two-factor theory) , 这一理论认为促使员工满意的因素称为激励因素, 导致不满意的因素称为保健因素, 它认为有工作本身有关的因素才是激励因素, 保健因素只能消除不满感, 不能产生激励作用;以及麦克利兰的成就需求理论 (Mc CIelland'S Achievementtheory) , 这一理论认为人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。
另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论, 即“行为型激励理论”。行为型激励理论的研究内容包括研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程, 还研究如何改造和转化人们的行为, 使其达到目标。行为型激励理论在20世纪后期风靡一时。这一类理论主要有洛克 (E.A.Lock) 的目标设置理论 (Goal Setting Theory) , 其主要说明有关目标的各种因素会影响员工的行为;弗鲁姆 (V.H.Wroom) 的期望理论 (Expectancy Theory) , 期望理论认为人们采取某项行动, 是认为这样可以产生其期望的结果;亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论 (Eq uity The ory) , 该理论认为人们不仅关注自己获得报酬的多少, 还关注自己获得的报酬与其他人获得报酬的关系;斯金纳 (Skinner) 的强化理论 (Reinforcement Theory) , 该理论认为各种奖励和报酬即为强化物, 能影响人们的行为, 让人们重复某种对他们有利的行为。
本文主要基于马斯洛需要层次论和麦克利兰需求论展开讨论。
3. 国内研究现状
改革开放以来, 我国经济由高度集中的计划经济逐渐转为开放的市场经济。而随着我国市场经济改革的不断深入, 各类企业取得了长足发展。就管理方面来说, 企业由以前单纯注重劳资关系和行政管理开始向人力资源管理的方向迈进。立足于我国经济发展现状与企业的实际需要, 我国的专家学者开始进行对激励理论的相关探讨。目前, 我国关于激励理论并没有形成完整的理论体系, 而是从激励理论的各个方面结合中国实际进行探索研究。
国内部分学者开始对不同管理层次的人员如何进行更好地激励, 以提高工作绩效方面做了很多相关的研究。张冬梅 (2006) 对企业经营者人力资本与激励问题进行了系统深入的理论研究和实证分析, 吴敬琏 (2002) 对企业高层管理者和经营者的激励进行了研究, 提出股权期权激励理论。而范德成和仉巍 (2008) 则对我国上市公司高层管理人员薪酬模式的构建进行了探索。
国内很多学者针对在如何更好激励员工方面对企业进行分类, 对不同的企业类型进行了研究。与上述几人不同, 张宇馨 (2003) 针对我国的国有企业激励机制应如何进行改革展开了研究。徐旭晖 (2004) 探究了中国高新技术企业激励模式。曾志平和周蒲荣 (2006) 则分析了中小企业激励机制存在的问题及产生的原因;贾玉文 (2010) 对我国中小企业员工激励进行了研究综述;王竟玉、王忠力 (2011) 对我国中小企业中的员工激励机制的发展现状及问题进行了分析。陈卓珺 (2008) 对事业单位的员工激励进行了分析。王志强 (2010) 对上市公司激励机制进行了研究。
中国加入世贸组织以来, 以人为本的管理理念在企业中逐步深入发展, 21世纪是知识迅速膨胀的时代, 对知识型员工的激励也越来越受到重视。其中张望军、彭建锋 (2001) 对中国企业的知识型员工的激励机制进行了实证分析。陈云娟 (2004) 在知识型员工激励模式新探中从知识型员工的特点出发, 总结了针对知识型员工的激励因素, 强调内在激励和外在激励相结合。刘颖丽 (2005) 对知识管理中员工激励的新特点进行了探究。刘向红、葛中锋 (2006) 从心里契约方面对知识型员工的柔性激励模式进行研究。陈晓 (2007) 从知识型员工的特点和需求方面对知识型员工的激励机制进行了研究。姚猛刚、王兆屹 (2010) 整合了关于知识型员工的激励理论。
综合以上文献的研究, 我们可以发现, 多数学者在结合中国国情的情况下, 根据实际的调研, 对不同类型的企业, 不同管理层次的员工进行激励研究。国内也有很多学者在激励理论的基础上结合相关实际对激励模式进行探讨。王媛、王文奎 (2011) 基于马斯洛需要层次论、双因素理论、X和Y理论探讨了激励理论运用的条件, 以及其在中国企业运用中出现的问题。提出如何建立合理和有效的激励机制。周斌 (2010) 在马斯洛需求层次论、期望理论、归因理论的基础上对员工激励进行分析, 并且基于双因素理论、公平理论和强化理论对这些理论在员工管理中如何进行更好地应用做了研究。鲁旭、何秀云 (2011) 基于马斯洛需求层次论探讨了对科技人才的激励, 并通过实证分析提出有效的建议。艾小芹、于景 (2011) 基于马斯洛需要层次论、双因素理论、麦克利兰的成就需要论以及维克托弗罗姆的期望理论对激励理论如何在管理实践中得到更好地应用提出了可行性建议。
通过以上内容我们可以看出, 国外特别是美国在激励理论方面的研究已经形成了比较系统、全面并且完善的理论体系。相对而言, 中国的研究大多就事论事, 各成一家。虽然国内对于激励理论的研究涵盖面广, 但均较为片面, 仅对相关领域进行了研究, 没有进行很好的理论总结和系统化。
本研究主要通过对不同企业, 不同层次的员工发放的247份有效问卷数据进行分析, 通过线性回归分析得出关系绩效和任务绩效的的两个回归方程, 总结出影响员工绩效的四个有效激励因子, 从而从这些激励因子出发, 总结出企业如何激励员工来提高员工绩效, 为企业发展提供可行性建议。
二、研究方法
本研究由两个实证研究组成。包括两个阶段, 第一个阶段是确认目前中小企业中对员工的激励方式, 并构建问卷测量员工对激励方式的感受程度。我们首先采用关键事件演绎的方法来确认中国目前中小企业对员工采用的激励方式。在对这些方式进行整理调整的基础上, 我们设计出一套量表来测量员工对这些激励方式、个人绩效、满意度的感受程度。在第二阶段, 我们用结构方程建模的分析方法, 来发现激励方式与员工满意度、离职率 (关系绩效、任务绩效) 之间的相关程度。
1. 量表的设计
我们首先采用演绎的方法, 确认中国目前中小企业一般对员工采用的主要激励方式及内容。这种方法要收集回答者对企业激励、个人绩效、满意度的描述, 然后按照内容分析的方法把收集到的描述演化为企业的激励方式 (内容) 条目。同时, 在综合各方资料的情况下, 我们总结出了关于满意度的6个问题、关于绩效的12个问题以及关于离职倾向的5个问题。
2. 条目产生和整理
量表的开发采用了七个样本。这七个样本用来产生条目, 它包括来自不同企业的23名员工。这些企业包括科技、金融服务、印刷、服务、文化、设计、软件等行业, 被采访员工中两名是高层管理者, 五名是中层管理者, 三名是技术骨干, 余下的为基础管理者和普通员工, 回答平均年龄是36.4岁, 在企业中平均任期是6.7。每个回答者对采访者提出的问题进行开放式回答。采访者的问题主要集中为激励内容、管理制度及个人感受。23名采访者一共产生了57条陈述。并且我们将关于满意度、绩效、离职倾向的总计23个问题, 对23名被访者进行了有效性测试。剔除了5个无效问题。
(1) 第一轮提取
在对采访记录进行整理的基础上, 我们依据采访中受访者提到的有关企业激励方面的相关语句, 转化为便于分析的激励手段 (例如:“我们的领导经常给我们讲发达之后的辉煌”, 转化为“领导提出未来愿景”) 。我们团队通过合作讨论, 将采访记录转化为49个激励手段。
(2) 第二轮提取
团队成员一起讨论第一轮提取中转化的激励手段。我们队相似 (或相近) 的手段进行整合 (或合并) (如:将“工资”和“交通补贴”“伙食费”合并为“薪酬福利”) 。团队成员对调整后的激励手段进行语句精确转化, 使其符合根据采访记录提取的相关语句。这轮提取结束时, 与中国中小企业使用激励手段有关的41个语句被确定下来。
3. 样本与程序
为构建一套具有信度和效度的中国中小企业员工对企业激励手段感受程度的测量工具, 我们选择了330名员工进行调查。这些调查对象的平均年龄在26岁-30岁, 在企业中平均工作了3年。我们采用在量表构建阶段中确定的41个语句来进行测量。每一个语句用一个里克特氏量表测量。回答者要求判断所给语句中描述企业给予的激励手段与其自身感受的符合程度, 从1 (非常不符合) 到5 (非常符合) 。
三、结果分析
1. 因子分析
本研究通过采访、调研以及查阅资料等方法共设计了41道适合中国的有关于激励因子的题目以及有关于员工绩效的共10道题目, 其中激励因子相关题目作为自变量处理, 员工绩效相关题目作为因变量处理。
(1) 自变量因子分析
本研究采用的研究工具为SPSS (17.0) , 并采用主轴因子分解的提取方法对自变量进行分析、归类和降维, 对于自变量中的41个条目进行主轴因子分解, 并选用Promax (P) 的旋转方法, 其中Ka p p a (K) 值选定为4, 最大熟练迭代次数为25。同时为了得出的变量因子可以全面的代表我们的问卷题目的整体, 我们取消了绝对值为0.30以下的小系数的因子载荷。根据旋转的output中的模式矩阵和结构矩阵, 我们逐步删掉了其中没有因子载荷 (因子载荷<0.30) 和没有交叉因因子载荷的条目, 并最终分析出了比较具有代表性的因子。并将因子进行了概念式的命名为薪酬福利及公平 (X1) ;工作挑战性和自由度 (X2) ;工作环境 (X3) ;工作地位 (X4) ;企业理念 (X5) ;建言权 (X6) ;团队建设 (X7) 。从而得出了我们所需的七个自变量的因子。
将条目归类之后, 本研究将各个因子所包含的题目的得分进行了函数平均, 并计算出了各个个案自变量的因子得分, 便于后续分析。
(2) 因变量因子分析
因变量因子分析所采用的方法与自变量相同。并归纳出了属于工作绩效中的任务绩效 (Y2) 和关系绩效 (Y1) 两类。随后采用同样的函数平均的方法计算出了各个个案的任务绩效和关系绩效的因子得分, 以便后续分析。
2. 回归分析及回归方程
通过计算出各个个案的自变量因子以及因变量的因子得分之后, 我们首先对于两个因变量与七个控制变量之间进行了相关性分析。并得出任务绩效和关系绩效都与年龄、工作时间、年收入、所处职位四个因子相关。因此在后续进行自变量与因变量的回归分析时, 该四个变量作为控制变量加入到回归过程。本研究之后采取控制变量进入回归以及自变量向前回归的方式分别对两个因变量进行了回归分析, 并得出了如下的方程:
其中方程 (1) 为:关系绩效=1.715+0.214工作挑战性及自由度+0.227企业理念+0.228工作地位;方程 (2) 为:任务绩效=2.078+0.161工作地位+0.130建言权+0.142工作挑战性及自由度。
四、讨论
通过上述方程 (1) 和方程 (2) , 可以看出, 若利用员工绩效衡量激励因子的有效性的话, 那么有效的激励因子则为工作地位、企业理念、工作挑战性及自由度和建言权四个因子, 其中工作地位和工作挑战性及自由度对于关系绩效和任务绩效都有影响, 可以将这两个因子解读为公共影响的因子。值得注意的一点是工作的挑战性越高越有利于员工的关系绩效, 团队建设越好越有利于员工的任务绩效的达成。由于任务绩效和关系绩效是属于员工绩效的两个方面, 因此本文将一并解读。
首先本文先基于麦克莱兰德的需求理论对方程 (1) (2) 进行解读。两个方程中同时出现了工作地位和工作挑战性及自由度的共同因子, 系数较大且基本相同, 我们可以将这两个共同因子分别解读为成就、权力、亲和三种需求之中的亲和需求 (企业理念) 和成就需求 (工作挑战性及自由度) 。该两种因素对于员工的绩效的影响是较大的, 即工作任务越有挑战、越能自主掌握工作时间、方式等越有成就感, 越认同理解企业理念越能够和同事相处的好并且有归属感, 而这些都是导致与员工高绩效出现的因素。
至于方程 (1) 中的企业理念对于关系绩效产生影响并未对任务绩效产生影响以及方程 (2) 中的建言权对于任务绩效产生影响并未对关系绩效产生影响的原因, 可以解读为企业理念属于亲和需求, 建言权属于权力需求的区别。也即对于企业理念的认同度越高, 越能够为组织做出一些额外的非规定的工作和贡献;而在任务中的职权或是影响他人的能力越大, 越能够激发出对于规定任务完成的激情。
其次本文还通过需求层次理论对方程 (1) (2) 进行解读。若基于该理论, 可将共同因子工作地位和工作挑战性及自由度划分至归属与相爱 (第三层次) 与自我实现 (第五层次) , 即高绩效的出现需要满足高层次的需求, 低层次的需求的满足无法达成高绩效。至于建言权这一属于第四层次 (尊重) 的需要出现在了任务绩效中, 企业理念属于第三层次 (归属与相爱) 的需要出现在了关系绩效中的原因可以有两个解读。第一个解读建立于任务绩效相比与关系绩效更难达成的基础之上, 第二个则相反。如果任务绩效是较难达成的, 则说明中国员工的需求层次分布和外国的相当, 较难达成高绩效的项目需要高层次需求的满足才能够实现;如果关系绩效较难达成, 可根据ERG理论任务员工在完成高难度的关系绩效时, 尊重的需求得不到满足, 即完成非工作任务时无法得到尊重, 也即没有人听取一个非专业人士的意见, 员工没有建言权, 因此属于第三层次的归属与相爱的需求得到了加强, 从而使的企业理念的认同是促进关系绩效达成的激励因素而非建言权。
五、研究局限和展望
本文基于激励因素对工作绩效的影响机制作了深入分析。但本文的研究不可能覆盖激励机制中所有问题, 本文研究局限表现在以下几个方面:
首先, 本文并没有从所谓的我国特色的创业企业作为主要研究对象, 也没有针对某个特定行业作为研究领域, 而是广泛选取调研单位和问卷样本, 各行业的差异性未作为考虑因素纳入研究之中。一方面, 这样做有利于克服行业差异给研究带来的复杂性, 使研究具有更广泛的普遍性, 适用于大部分行业的企业;但从另一方面看, 这有可能导致研究的实践性和应用性有所降低。
其次, 本文问卷中的问题和激励因素的总结是基于对走访的各个企业而得出的, 个别问题基于企业个案成立, 但放在宏观角度则不然, 可能在一定程度上影响了研究的广泛性和普遍性。并且, 就研究的样本数量来说, 其涵盖范围也不够广。因此, 在未来的研究中将需要在更广阔的地域上进行进一步的验证, 同时如果能够加入跨文化研究的因素, 效果可能会更好。
最后, 本文从实证层面上对激励因素对绩效的影响展开分析, 而对于理论分析方面的研究较少。这主要是因为:有关激励和绩效的分析大多针对某一领域研究, 缺乏完整的理论分析体系, 因此难以为我们的研究提供完整的理论支撑。并且, 本文研究得出的模型是一个静态模型, 虽然我们考察了各激励因素对工作绩效的影响及其作用机制, 但没有从纵向上或时间序列上对其进行研究。
六、结论和指导意义
尽管本研究存在局限性, 但我们仍然得出了一些具有指导意义的结论。
第一, 这项研究通过实地调研、查找资料和调查问卷等多种方式, 对中国具有代表性的行业中的企业员工激励效果和激励行为进行研究, 找出了具有中国特色的激励条目, 并归结为了七个主要的激励因子。这不仅对于其他人的继续研究做出了一定的铺垫和贡献, 同时也给企业的激励机制的构建指明了大致的方向。
第二, 此研究得出了影响关系绩效以及任务绩效的激励因素, 并对此进行定量分析, 构建了关系绩效和任务绩效与激励因素间的方程等式。即:
关系绩效=1.715+0.214工作挑战性及自由度+0.227企业理念+0.228工作地位;
任务绩效=2.078+0.161工作地位+0.130建言权+0.142工作挑战性及自由度。
由方程我们可以发现, 任务绩效和工作绩效都被工作地位和工作挑战性及自由度影响, 以及企业理念影响关系绩效、建言权影响任务绩效这一关系, 这两个关系充分地反映和契合了中国的国情, 这对于理论界的后续研究以及企业人力资源管理部分进行员工激励都是有一定贡献的, 根据此研究的结论, 企业能够做到更好的提高员工绩效。
最后, 我们希望在未来能够出现更多地实证研究, 对探索在企业的不同发展阶段员工的激励因子是否有所区别这一问题进行探索。另外, 影响工作绩效因素的激励因子是否有所不同, 这个问题也值得我们未来进行深入的探讨。
浅议企业绩效评估与员工激励 第4篇
关键词：人力资源；绩效评估；员工；激励
中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0114-02
企业绩效评估系统是员工激励机制的基础,是企业人力资源管理领域中最具挑战性的领域之一。通过绩效评估系统的运作,企业对员工的工作业绩进行科学的评价，并将绩效评估结果运用到薪酬福利制度的设计、员工培训与发展的规划等方面,在人力资源管理领域全面地激励员工实施有效的员工激励。
一、企业绩效评估系统对于建立激励机制的重要作用
现代企业竞争激烈，员工活动性很大，各种思潮和追求并存，如何通过绩效评估体系充分发挥激励机制的作用，对企业有重要的现实意义。
（一）绩效评估都是重要的人力资源管理工具。绩效评估涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，这些都必须依据精确的评估结果，如果评估结果运用得当，将有利于提高员工的工作热情，提升企业凝聚力；反之，将造成员工满意度降低、人才流失、效益下降等后果。通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。
(二)绩效评估将有利于提高企业的生产率和竞争力。员工的表现对企业的生产率和江整理的影响是非常重要的，它可以通过出勤率和工作效率来衡量，其中，出勤率仅仅只能说明员工是否在其工作岗位上从事工作，而工作绩效才说明员工究竟在其工作岗位干的怎么样，是否达到预定目标，对于管理人员来说，后者尤其重要。通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。
（三）绩效评估与激励机制是企业员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。绩效评估还是作出人事决策重要的参考指标，诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及绩效的评估。例如，在设计单位内部，一位规划设计专业博士被任命担任经营主管，结果发现经营业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象，经调查，该主管虽然对专业知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加以该主观性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。因此人事部门决定将其调到科技研究部门，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。通过绩效评估，使选拔标准的透明度增强了，而且对员工有正面的引导作用，使他们明确自己的努力方向。使员工形成较强的服务意识，服务于企业，提高企业竞争力和工作效率。
二、企业绩效评估存在的问题
由于绩效评估在我国企业实行的时间并不长，特别是有些企业对其认知和重视的程度不高，在绩效评估体系的建立和实施中还存在不少问题，亟待改进和完善。主要表现在以下几个方面：
一是评估的目的不明确。表现主要是，对绩效考核不重视，制定方案草率了事，考核过程走过场，考核结果与管理不挂钩。绩效评估等同于单纯的赏罚标准，考核内容还是以个人任务成绩作为评价个人绩效的唯一指标。通常个人的任务成绩受到诸多客观条件的限制，如：所辖管区内部的发展水平、管区内的人口素质、当地分公司的支持程度以及营销行动的规范程度等等，而不能简单地以个人业绩作为衡量个人能力的尺度。然而，忽视了自身的客观条件对被考核员工的制约，在被考核员工业绩进展不力的情况下，往往将个人业绩的不理想归结于被考核员工的个人能力不足。因此，绩效评价指标 单一直接影响到蓝天公司的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。
二是考核要素设定不够科学合理。如考核标准过于模糊，考核指标确定盲目，考核界限不明确等，又如考核方法选择不恰当，考核程序不规范，主观印象、成见影响等，也都不同程度地削弱了绩效考核的效应和成果。绩效考核目标与激励目标脱节绩效考核目标确定以后，应当根据目标的具体内容和各部门的不同职责，将目标分解落实到各基层部门，使全局目标变成若干个部门目标。但是，由于企业内部各部门之间既有分工，又有联系，存在着动态相关性关系，在实际工作中，许多目标任务往往难以完全归结为某一部门承担，经常出现一个部门承担几项目标，一个目标由几个部门承担的现象。
三是重考核轻运用。有的企业仅每年底搞一次业绩评估，评估结束后一切便束之高阁，使绩效考核的功能和作用得不到应有的发挥。业绩评估应该是一个完整的体系，所以在制订考核标准时，应注重评估体系在日常工作中的运用，将考核具体的工作过程和结果有机地结合起来。
三、如何加强企业绩效评估与员工激励
针对目前存在的问题，绩效评估工作应着重从以下几个方面进行改进和完善。
（一）绩效评估与企业发展目标和任务相结合。企业绩效评估体系的内容应和企业发展战略目标紧密结合，做到目标明确、任务明确、责任明确。要做到既要考核，更要考出实效。通过改革创新，构建符合企业发展目标的激励型绩效管理模式。企业在引进业绩评估体系的同时，必须根据企业自身的特性，认真研究探讨机制的具体形式和内容，使它能符合企业的发展规律。其原则是从实际情况出发，考核目标明确具体，考核方式科学简洁，奖惩制度及时兑现，注重实际绩效，不搞繁琐的，形式主义的东西。
（二）绩效评估与员工的沟通紧密相结合。要把绩效评估工作贯穿于全年的日常工作之中，不断保持与员工的双向沟通，并及时提供合理的资源支持、业务指导和必要的协调配合，真正提高员工的能力，提高效率，多出成果。在实际操作中对考核进行层层分解，合理分工协作，明确岗位职责。把企业目标层层分解为各分公司，各部门，各员工的具体任务和目标。通过与员工的沟通，制定各自的达标措施， 明确每个员工的岗位责任， 使考核目标分解做到纵向到底， 横向到边， 形成一种合力。首先，应明确各部门的职责范畴，合理分工。其次，按照各部门，各层次各职责要求，明确它们在全局目标中的承担的具体目标任务。最后，各部门应因事设岗，因岗设人，责任到人，权利到人，做到职责与权利相统一，避免工作内容发生交叉，将工作效益达到最大化。
（三）绩效评估建立多渠道和多层次激励机制相结合。企业在建立绩效评估体系时，应注重激励机制的发挥。对不同类型的员工应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。结合自身的特点，联想制定了新的、合理的、有效的绩效评估激励方案，联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
总之，企业绩效评估与员工激励是一个复杂的科学的系统工程，构建好企业绩效评估体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，断激发员工的创新力，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战，促进企业的长期可持续发展。
参考文献：
[1]赵晖,贺小林.政府绩效评估与企业绩效评估比较[J].统计与决策,2008(5).
[2]邵春玲.企业绩效评估与薪酬决策[J].经济与管理,2005(4).
公司员工绩效激励 第5篇
一、绩效考核规定：
1)主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
3)累计12月绩效考核为一个周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。
4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。
7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。
8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
二、奖罚程序与权限：
1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
3、奖罚权限：
1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理
2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；
3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；
4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长
6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）
7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）注：
1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；
2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。
4)管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
三、奖励制度细则：
（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励: 1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；
3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；
6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 9)其它具体情况；
（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 1)行政检查多次受到表扬者； 2)顾客给予口头、书面、电话表扬；
3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；
4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；
5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 8)控制开支、节约有显著成绩者；
9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；
10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；
11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；
12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；
（三）其它奖励：
1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。
2)汇总绩效考核优秀率达8次，绩效考核加5分； 3)汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
4)
四、处罚制度细则:
（一）1、其它处罚：
1)公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。
2)月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。
3)月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。
4)月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）
5)年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消晋级考核资格。
6)顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和晋级考核资格。
7)本工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消晋级考核资格。
8)连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。9)汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
10)分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；晋级考核延长一个周期。
11)汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期晋级考核资格。
12)出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长晋级考核资格。
（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚： 1)上班无故迟到、早退2分/次；
2)事假2分/天； 3)旷工20分/天；
4)病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 5)管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；
6)管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；
7)财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 8)上班期间仪容仪表不整； 9)当值区卫生不合格； 10)当值区摆台标准不合格； 11)当值区备品未按要求准备； 12)未按照标准化工作流程操作； 13)上班时间做与工作无关的事者； 14)工作时间吃东西；
15)上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 16)交接班未详细交接事宜就离开；
17)在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。18)越权擅自运用设施设备者；
19)随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 20)上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，21)前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 22)下班后无故在餐厅逗留者； 23)将闲杂人员带入工作场所者；
（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚： 1)第二次违反第一条过错； 2)私自换班、换休者、脱岗者； 3)上班睡觉； 4)损坏制服；
5)在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；
6)上班期间在酒店内喝酒； 7)擅自使用餐厅客用餐具； 8)擅自张贴、涂改通告、文件；
9)因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 10)无正当理由不参加例会、培训、会议者； 11)在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 12)因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；
13)代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 14)对所属物品保管不善或造成丢失者； 15)发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 16)未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 17)对宾客不礼貌，与客人争吵； 18)在店内聚众赌博或观看赌博。19)偷吃分店或客人的食物；
20)未经店长允许私拿店内公物使用者；
21)在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；
22)未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 23)丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 24)违反操作规程，造成损失； 25)所犯错误与上述条款性质类似者；
（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 1)未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；
2)上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒； 3)未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 4)将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 5)未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 6)打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 7)向顾客索要小费或其他报酬；
8)盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 9)接受供货商的宴请娱乐者；
10)店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 11)未严格执行检查制度造成安全隐患者； 12)营业时间内无正当理由拒客者；
13)擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 14)管理人员对员工投拆打击、报复； 15)遗失本店重要物品导致中度损失； 16)擅自越权打折、签字；
17)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 18)保安人员擅离职守、造成损失； 19)所犯错误与上述条款相类似者；
（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 1)对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 2)拒不执行公司对其最终处罚决定； 3)不服从或拒绝执行上级工作安排； 4)对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 5)蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；
公司员工绩效激励 第6篇
摘要：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化”的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著提高。
关键词：电力企业；绩效管理；高效；正向问题导向分析，推进绩效管理
作为电网企业的信息通信专业支撑单位，一线员工作为信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保障管理；理顺“刚柔”“前后”“外内”3种关系，激发员工内生动力和潜能。具体做法如下[1]。
1.1 全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
11.1 组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角
成立宣贯领导小组，加强对学习宣贯工作的统一组织和督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。
1.1.2 全员培训，提高对绩效管理认同度
员工对绩效管理的认知和认同是做好绩效管理的基础和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。
1.2 分级管理分类考核，制定科学量化考核指标
1.2.1 针对专业特点，突出考核目标的针对性
主要突出4个方面：（1）工作绩效。对上一工作实践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考核指标。（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。（3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。（4）重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。
1.2.2 分层分类，提升考核的科学性
针对公司所属部门工作职责不同、考核尺度难以把握的实际，在考核中采取“三分法”：（1）分类考核。对工作内容翔实、职能相近的按职能和机构性质，分为管理部门、信息通信专业部门、职能部门三类进行考核。（2）分级考核。坚持层级管理、下考一级的原则，由直接绩效经理人组织考核，考核结果报公司综合管理部备案。（3）分层考核。中层干部由所在部门工作整体考核结果和公司领导打分，确定考核等次。
1.2.3 合理统筹，提高考核的公正性
在设定各层员工考核目标时要考虑员工目标与部门和公司目标的一致性，障碍与资源，即员工达到目标可能会遇到的障碍，如预算、时间、设备、技术等要求。同时考核指标要求具备如下特性：具体明确、可衡量性、可达性、传递性、时效性。
1.3 健全综合评价机制，确保绩效考核刚性执行
1.3.1 搭建绩效考核组织机构
为保障责任体系的有效落地，公司成立绩效考核委员会和绩效考核工作小组。绩效考核委员会：组织、指导、协调公司绩效考核工作；制订绩效考核办法和工作方案；审定各层面的考核结果。
绩效考核工作小组：提出各部门考核指标、考核评价标准、考核目标及建议；跟踪分析指标完成情况。
1.3.2 强化绩效考核执行刚性
（1）领导带头、严格落实。领导干部带头，认真对待绩效考核制度，不折不扣落实，做到落实不马虎，执行不含糊。
（2）严格责任、强化问责。绩效考核工作小组核查各部门上报的考核结果，通过工单核查、电话采访、随机抽查等方式对各部?T考核结果进行综合评价。绩效考核委员会根据工作组的评价结果对各部门绩效管理工作督导，对绩效考核落实不到位的部门进行通报批评。
1.3.3 内外结合，提升绩效管理驱动力
把业务末端变成管理前端，通过绩效管理将公司的发展目标落实到员工的日常工作中，通过绩效目标引导员工有重点投入时间和精力，提高工作成效。“对外”依据同业对标找差距、找短板；“对内”立足公司绩效要能体现加强指标监测预警，增强对标主动性。
1.4 高效沟通闭环管理，提升公司管理水平
1.4.1 积极高效沟通，提升团队力量
一级绩效经理人和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，员工的成长进步离不开一级绩效经理人的支持、辅导和帮助；一级绩效经理人的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。制定员工的绩效目标时，略高于员工的实际能力，需要让员工“努努力、跳一跳”才能实现；如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，通过高效沟通及时调整绩效目标。
1.4.2 正面鼓励辅导，提升员工技能水平
对绩效考核等级低的部门或个人，加强正面辅导。绩效辅导按4个步骤：（1）绩效目标。帮助员工分析解读绩效目标，理解要做什么、要做到什么程度。（2）当前问题。指导员工分析绩效完成情况，关联指标处在什么位置，工作存在的问题。（3）解决方法。共同分析达到绩效目标的可能方案、途径，各方案的优劣之处。（4）整改措施。完成绩效考核目标应该采取的方法，提出可行的具体计划。
1.5实施信息化管理，强化绩效考核过程管控
以信息技术为支撑，构建运维管理线上管控体系，确保人员执行信息共享，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高一级绩效经理人对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。以设备主人制为基础，借助运维辅助工具形成多层面、跨岗位的制约监督机制，做到每个缺陷隐患“过程可追溯、结果可核查、责任可追究”，并将缺陷隐患发现率、消缺率、复现率与单位绩效评价挂钩。成果正向落地，全面激励发展
2.1 员工责任意识增强
在全面宣贯和重点宣贯相结合的组织力度下，形成了“比学赶超”的良好工作氛围。通过绩效管理的贯彻、落实，公司员工加强了各自的工作责任意识和使命感，积极参加到绩效目标制定中，落实管理制度要求，加强自身执行与监督检查。通过管理层以及各级人员责任意识的强化，通过层层分解把公司同业对标和专业机构对标与员工的工作活动紧密关联，力争把每一件平凡小事做细、做实，把每一个关键环节抓严、抓牢，把每一项决策部署落实到点、到位[2]。
2.2 推动高效沟通
通过绩效管理实现公司战略部署下达、员工动态上报，公司管理层能够及时掌握员工工作情况，员工清楚自己应该做什么，工作的意义和对公司的影响。同时，一级绩效经理人提升了在绩效管理过程中与员工的沟通时间，积极推动高效沟通。
2.3 考核结果应用率达到100%
健全公司绩效综合评价机制，确保了绩效考核刚性执行。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动了员工的积极性、责任心和使命感，使公司员工争先意识显著提升。
2.4 公司精益化管理水平持续提高
绩效管理的科学量化的指标体系、客观实效的执行要求、全面严格的奖惩机制推动促使各专业部门管理的优化提升。推动各专业部门明确各环节的责任和分工，形成了追责流程和闭环管理，从根本上杜绝了因巡视巡检不到位或缺陷隐患排查不认真，使得信息系统运行状况管控力度更加明显，切实保障了安全运行的基础，增强了运维业务管理水平[3]。结语
公司把绩效管理融入公司生产经营的各个环节，形成绩效管理的全员参与、全面覆盖、全程管控。按照“分级管理、分类考核”的原则，考虑运维实体的单位性质，根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系建立全员绩效管理?w系，加强绩效考核全过程管理，实施考核结果分级制度，将考核结果与绩效薪金、职业发展和评优评先等挂钩。建立绩效指标考核体系，推进绩效指标的分解，将公闻关键绩效指标分解到公司各部门和岗位，落实岗位责任制；提升职工队伍凝聚力，强化公司战略部署落地执行；增强信息工具支撑管控，流程内与各部门建立良好的沟通机制和完善的管理机制，并通过信息化工具实现高效的协同配合。
[参考文献]
