供应链核心企业（精选12篇）

供应链核心企业 第1篇

1 国内研究现状

近年来, 国内学者对核心企业的研究多集中于以下几方面:供应链核心企业的风险预测与规避、核心企业能力评价、核心企业业绩评价体系建模、核心企业库存成本控制、核心企业响应时间结构模型研究、供应链中核心企业战略伙伴选择、核心企业与供应商的信息共享或激励相容等。

马士华 (2000) 发表的《论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响》一文论述了核心企业在供应链运作中的地位, 从核心企业在行业中的影响力、产品开发能力、产品导向能力、商业信誉与合作精神、主导产品结构、经营思想等诸多方面研究了核心企业对形成供应链战略伙伴关系的影响。

汪寿阳等对核心企业防范供应链风险进行了研究, 在对有关供应链风险管理定量分析的基础上, 讨论核心企业在规避供应链财务风险、战略风险、运作风险发挥的重要作用, 引起国内学术界的普遍重视。

王玲玲、马骁对供应链合作伙伴的信息共享进行研究, 认为信息共享在对提高核心企业竞争力具有促进作用的同时, 也对提高核心企业竞争力产生制约作用;只有通过信息技术的应用, 选择适当的合作伙伴充分合作, 共享信息资源, 才能使供应链的整体优势得以充分发挥, 提升整个供应链的核心竞争力。

曾祥锋等对供应链核心企业库存成本控制进行了研究, 在分析产品供应链结构的基础上, 从采购成本控制和库存数量控制两个方面介绍了供应链核心企业库存成本控制的一些方法。

对核心企业的评价问题, 韩英等认为应考虑6个主要因素:影响力、扩展力、可参与度、信任度、协调运作力、吸纳力。其中扩展力又分为客户占有率和产品开发导向力。在建立多层次分析结构模型之后, 运用层次分析法对核心企业的绩效进行了评价。

曹文琴等对核心制造企业供应链整合问题进行了研究, 结合供应链实际运作过程, 提出了系统的整合方案, 建立了供应链整合模型。在认真解析供应链运作过程的采购管理、生产运作管理各个阶段的基础上, 分别对供应商整合、内部整合、客户整合、流程整合提出了一整套解决方案, 为生产制造企业实施资源整合提供了系统的理念。

2 国外研究现状

全球经济一体化导致了更为激烈的市场竞争, 供应链核心企业的优势地位问题, 越来越多地引起了国际战略研究者和经济学家的关注。有关学者陆续在相关论著中对企业优势和核心企业地位进行了颇有价值的研究, 取得了一定的研究成果。

莫尔 (Moore, 1999) 重视竞争论与合作论的有机结合, 认为企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业, 而应把自己当作一个企业生态系统的成员, 所以企业竞争优势来源于在成功的企业生态系统中取得核心地位。

经济学家熊彼特进一步将企业发展的内源力归为创新与企业家精神。他认为企业家的特质在企业发展尤其在企业创业阶段占有举足轻重的地位, 其最重要的特质是创新精神。

以普拉哈拉德 (Prahalad, 1998) 和哈默 (Hamel, 1996) 等为代表的企业“核心能力”论, 强调企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能, 重视供应链中的个别关键优势的塑造。

以斯多克、Jayashankar (1989) 和斯拉特 (Slats, 1992) 为代表的“整体能力观”, 则要求关注“组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序”。即企业的整体能力优势, 决定了其与组织成员的关系与交往方式, 由此形成一定的组织程序和角色定位。

Slywotzky (1984) 的价值转移论论证了价值在产业间、企业间以及企业各部门间的转移趋势, 分析了价值转移对企业发展的影响。他认为产业间、企业间经济价值效用是不断变化的, 并且有一定的变化规律, 直接影响了企业优势地位的变化。

柯林斯 (Kreps, 1992) 将“企业内部分析与产业和竞争环境的外部分析结合起来”, 沿着安德鲁斯SWOT经典分析范式, 继续探讨内外源力量的共同作用对企业核心地位的影响。他认为企业地位变化在内源力起主要作用的前提下, 外源力作用不容忽视。

詹森 (Jensen, 1983) 和麦克林 (Meckling, 1985) 强调了知识的力量。认为新知识的吸收和新技术的运用在为企业带来利润空间的同时带来更多的竞争优势, 赢得更大的主导地位。

迈克尔波特 (Michael Porter) 的结构学派则强调从外源探讨核心企业优势与生成动因。认为宏观经济环境的变化为某些企业带来了发展的机遇, 这些企业抓住机会迅速成长壮大, 成为产业链中举足轻重的重量级企业。

3 研究现状评价

上述学者从不同的角度探讨了核心企业的属性, 丰富了核心企业的理论, 对供应链核心企业运作有一定的现实指导意义。但这些研究很少涉及核心企业定位问题, 其研究是直接将供应链某一节点企业直接设定为核心企业后来展开的, 而忽视了供应链核心企业的界定和生成运动机理的研究。

对于供应链安全高效运行, 供应链核心企业愈来愈显得至关重要, 在供应链的环境动荡中, 核心企业的识别标记也越来越模糊, 想当然地设定一个核心企业, 再展开相关的研究显得研究基础欠缺, 不可避免对核心企业乃至整个供应链的研究带来一定的混乱。因此, 对核心企业生成及运动轨迹进行全面系统的探索, 就显得非常必要与迫切。

摘要：本文在综述国内外学者对供应链核心企业的研究基础上, 发现对供应链核心企业的研究忽视了对供应链核心企业的界定和生成运动机理的研究, 因而对核心企业生成及运动轨迹进行全面系统的探索, 就显得非常必要与迫切。

关键词：供应链核心企业,国内研究,国外研究,生成运动机理

参考文献

[1]马士华.论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响[J].工业工程与管理, 2000 (1) .

[2]吴军, 李健, 汪春明.供应链风险管理中的几个重要问题[J].管理科学学报, 2006, 9 (6) .

[3]王玲玲.马骁.供应链合作伙伴的信息共享与企业核心竞争力[J].中国管理信息化:综合版, 2006 (6) .

[4]曾祥锋, 肖汉斌.供应链核心企业库存成本控制[J].机电工程技术, 2002 (3) .

[5]韩英, 宁宣熙.基于AHP法供需链中核心企业的评价[J].物流科技, 2003, 26 (5) .

供应链核心企业 第2篇

作者：王丽娜；朱文月；缪栋；关帅；李毅；

摘要：在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力具有积极的现实意义。本文主要论述如何优化供应链管理和提升企业核心竞争力两部分。关键词：供应链；供应链管理；核心竞争力；企业文化；

一、经济全球化及其市场竞争的新特点：

目前是一个政治与经济都发生了剧烈变迁的时代，亦是世界各国与企业的经济活动日益全球化的时代。经济全球化是经济领域里出现的一种新的国际关系结构，主要表现在生产活动国际化、贸易和投资自由化、世界金融市场化、信息技术网络化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。经济全球化给企业带来了机遇也带来了挑战，企业难以靠个体的力量在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此实施优化供应链管理具有积极的现实意义。

市场竞争出现一些新的特点：

（1）、产品制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力变小；

（2）、产品在全生命周期中供应环节的 在总成本中所占比例越来越大；

（3）、客户对产品的需求越来越多样化、个性化；

（4）、竞争的市场形势，是企业选择与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，形成一种跨企业的集成管理模式，这就是供应链模式。

随着经济全球化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。越来越多的企业不断将大量常规的业务“外包”给其它企业，而只保留最核心的业务。

因此，完全有必要对企业的整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行重新优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

二、供应链及供应链管理

供应链是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接，代表的是一种

强调过程与整合的企业管理理念。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。而供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。

三、优化供应链原则

（1）、在时间上采用延迟策略，重新规划企业的供应流程。延迟策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单再确定。采用延迟技术，可实现最大的柔性而降低库存量，是流通在产品最终价值增值上发挥积极作用。为向顾客迅速交货，通过延期在顾客附近使一个产品最后成型，带来一些意想不到的供应链效率。最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到顾客附近的设施，在那最后成型，根据每个顾客订单的要求来快速添加或组装。这个策略在服装生产链上体现的尤其明显，人们对款式、颜色、图案的不同追求使得生产商将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产，进而充分满足顾客的需求。

（2）、在地理位置上要合理布局供应和销售厂家。因为她对生产体系快速准确地满足顾客的需求。加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。总装厂离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存的费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家及时了解总装厂在生产环节上的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。

（3）、在生产商对所有供应厂家的制造资源进行统一的集成和协调。企业为满足某一具体用户的目标，就必须对所有的供应厂家的生产资源进行统一协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。应用这一策略的必要条件是与有关企业建立战略伙伴关系，形成广泛有效地供销网络，同时要有通畅的信息网络，掌握市场供需信息。

四、优化供应链管理——建立高效供应链

（1）、对现有供应链进行整合，强调核心竞争力

对供应链的整合，主要是对业务流程的优化，不断加强其核心业务和竞争力，将非核心业务外包。企业应首先分析自身的状况，加以识别，选择其中某一方面或几方面专长作为自己的核心能力，将生产经济活动集中在核心业务上，通过“业务外包”的形式组建供应链，而

将自己的资源用于发展核心业务。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。如沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。

（2）、建立良好的供应链合作伙伴关系，树立相互协作的双赢理念

传统企业运营，供销之间互不相干，是一种敌对的竞争的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，无法建立有效的市场响应、客户服务的评价标准和激励机制，此外与供应商、经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，往往从短期利益出发，失去了供应商的信任与合作基础。

供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。它把供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力，实现多赢的结果。

（3）加速推广现代信息技术的应用，优化信息流程

以合作信誉为前提的供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用, 是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共亨的基础之上的，其核心是对信息资源的优化处理与充分利用。加之由于利益主体的不同, 各企业的地域分布更广，供应链的管理比企业的管理更为复杂，因此有效的供应链管理离不开信息技术提供的强有力的支持。

为了适应供应链管理的优化，必须从生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物带到最终客户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，是哥哥节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）以客户为中心，树立新的价值观念

供应链的管理始于最终用户。因此企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。可从如下几个方面入手：

(1)提供个性化服务，建立良好的顾客关系。

现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理要围绕“以客户为中心”的理念，根据顾客的需求特点进行产品的设计和服务，让顾客参与产品方案设计，并通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

(2)发掘潜在客户，不断开拓市场。

企业在为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务后，还要跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，进而找到具有类似特征、有足够多人数或有相当的需求数量且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，通过努力，他们成为企业的客户。

五、企业核心竞争力及其特征

所谓竞争力，就是企业与企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。其特征如下：

（1）、价值优越性：使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀；

（2）、差异性：在同行中独树一帜，不能被对手轻易模仿；

（3）、难代替性：生产出来的产品在市场上不易代替；

（4）、可延伸性：具有旺盛和持久的生命力。为企业推出一系列新产品；

六、提升企业核心竞争力的措施

（1）、提高领导者的核心竞争力意识。忽视核心竞争力最大的风险是无法自觉形成自己的核心。企业保持核心竞争力的领先地位，就必须从其主观方面努力。而提高领导人特别是灵魂人物的核心竞争力意识是主观努力的关键因素。由高层发动、自上而下地培养各级主要领导的核心竞争力意识，是企业培育核心竞争力的一个首要条件。

（2）、加强人力资源管理。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

（3）、构建优秀的企业文化和价值观。企业文化作为一种理论提出，是本世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。企业可以从以下几方面入手：

第一，提炼“精神文化”。精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的理念是“真诚到永远”；诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；飞利浦公司的理念是“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。

第二，创新“制度文化”。每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如上海宝钢等企业，针对各种岗位的员工，制订了必要的简明的“员工行为规范”，让大家遵守执行，保证企业有序运作。现在，形势发展较快，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要创新。

第三，倡导“行为文化”。企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。要树立企业的模范榜样，使员工行为更加优秀。另外，还可以通过晨会、升旗、唱企业歌曲等等仪式和活动，让企业员工经常感受企业精神，增强企业的凝聚力。

第四，完善“物质文化”。企业的物质形态也能反映企业特点和企业形象。因此，要营造绿化的环境、整洁的厂容厂貌，现代化的设施和先进的办公条件等等。不要追求豪华，而要讲究先进。例如敞开式的大空间办公格局，更有利于营造员工努力工作，遵守纪律、互相竞争、互相沟通的氛围，比封闭的办公条件更加先进，所以为越来越多的企业所采用。

总之，优化企业供应链管理和提升核心竞争力，已是一项重要而紧迫的任务，这会有助于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，使企业在现在和未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］秦明森.《供应链管理技术》［M］．中国物资出版社.2007

［2］王 驰．《当代企业文化导论》［M］．湖南出版社．2000

［3］孙元欣.《供应链管理原理》［M］.上海：上海财经大学出版社,2003.［4］马士华.《供应链管理》［M］.北京：机械工业出版社，2001

供应链金融中核心企业风险免疫研究 第3篇

关键词：供应链；核心企业；风险免疫

一、引言

传统的免疫学指能够自我识别，并且排除自身体内其他部分，达到保护机体免受侵害，特别是病毒等病原微生物、细菌。本论文研究的供应链金融中核心企业风险免疫与人体免疫系统“消灭异己”类似，供应链金融中核心企业风险免疫旨在建立系统防御体系，抵制风险入侵，确保所建立系统的保密性、完整性、实用性。供应链金融中核心企业风险免疫具有与生物免疫有很多相似之处，这样为供应链金融中核心企业的风险防范提供了一个自然的研究模板，并且免疫系统在信息加工中表现出了异常检测、容错能力、多样性、动态稳定性、记忆能力、健壮性、可扩展性、以及分布式保护等良好特性，正是当前供应链金融中核心企业风险系统中所期望得到的，因此可借鉴生物免疫系统的原理进行供应链金融中核心企业风险免疫研究。

二、供应链金融中核心企业风险免疫的原理分析

供应链金融中核心企业风险免疫原理的分析可按免疫算法划分的四个阶段进行，这四个阶段：第一个阶段是抗原识别阶段、第二个阶段是初始抗体群生成阶段、第三个阶段是亲和力计算、克隆选择和抗体群更新阶段以及第四个阶段即结束阶段。

第一个阶段，抗原识别阶段。结合供应链金融特征、以往的供应量入核心企业风险免疫的经验、可能的风险源等，将需要解决的问题即供应链金融的风险管理体系抽象成符合人工免疫系统。抗原识别可以检验风险管理策略的有效性。本阶段是确立供应链金融风险免疫系统的免疫细胞的重要阶段。以后将要解决的风险问题可抽象成抗原，隨着供应链金融的发展，抗原识别和分析越来越困难，风险因素及可能的风险源的多样性和模糊性是其根本原因。

第二个阶段，初始抗体群产生阶段。根据供应链金融管理规划，核心企业主要目标是确认供应链金融实施范围、确定融资企业评价指标、设计风险管理平台等，形成供应链金融实施计划及相关细则，为供应链金融实施形成了基本框架。该过程也是核心企业供应链金融风险产生的重要阶段。核心企业供应链金融实施过程中的部分风险在该阶段亦可以确定下来。同样，对于核心企业供应链金融风险免疫系统的构建而言，该阶段要结合以往供应链金融风险管理经验，分析可能存在的风险源，制定具有可行性的风险免疫制度。也即形成供应链金融中核心企业免疫的初步抗体群。

第三个阶段，亲和力计算、克隆选择和抗体群更新阶段。根据亲和力的改变结合供应链金融框架随时调整供应链金融的实施行为，保留能促进供应链金融实施的行为，根据实际进行控制和反馈，形成新的抗体群。根据环境发生变异、克隆选择，提高免疫系统对风险的识别和控制能力。该阶段是供应链中核心企业风险免疫系统设计的核心环节，核心企业需要抽调专门人员进行该阶段风险的分析与跟踪，结合以往的风险管理经验和现实环境才能实现较好的免疫效果。

第四个阶段，即项目结束阶段，主要是为后期供应链金融业务的开展总结实施经验，提供借鉴。保留免疫信息，总结免疫系统的风险免疫能力，为进一步供应链金融实施继承和风险免疫的完善打下基础，是这一阶段的主要工作。

三、供应链金融中核心企业风险免疫实施策略

（一）基于风险管理意识强化的免疫策略

供应链金融实施风险免疫与管理的主体是人，加强供应链金融管理关键在于加强核心企业内部人员风险管理意识，并建立一个具备丰富供应链金融管理经验，熟悉供应链金融各环节的专人负责的。核心企业里人员都要树立强烈的风险意识，形成具有风险意识的企业文化。核心企业应具有风险防范意识，熟悉风险业务运作规则，充分认识到供应链金融所存在的较高的风险性。参与供应链金融的主体应建立完善决策管理机制，切实执行风险管理制度，防范和监控各类风险，提升风险免疫能力。核心企业风险免疫系统并不是仅仅由风险管理平台构成，应该还包括风险管理意识和风险管理策略。

（二）基于优化管理制度的免疫策略

核心企业主导的供应链金融风险免疫的前提是科学有效的管理制度是，管理制度也是整个风险免疫机制的纲领。在供应链金融项目中，首先要建立完善的管理制度，包括、薪酬制度、绩效考核制度、日常规范制度、财务制度等。对于供应链金融实施而言，完善的风险监控体系、详细的业务流程、风险管理策略是尤为重要的，核心企业需要建立起与供应链金融业务相匹配的管理制度。供应链金融的主要参与者和领导者制订供应链金融具体实施计划，建立适应供应链金融业务的机构或岗位，并建立供应链金融业务的管理机制、激励机制、运行机制，实现对核心企业上下游合作企业的强化，并通过完善上下游合作成员而形成健全的供应链金融网络。

（三）基于建立完善的供应链金融管理体系的免疫策略

建立完善的供应链金融管理体系，制定规范的供应链金融实施程序，引导整个供应链金融业务，是非常关键的。在供应链金融业务参与的上下游企业、核心企业及第三方物流企业的相关环节中，为了高效应用各种资源进行供应链金融业务，使供应链金融业务的各个方面和各项工作得到协调管理和实施，有必要建立供应链金融的组织系统。核心企业需要起到主导供应链金融实施的职能，使供应链金融业的务管理过程得到全面规划和组织。对于供应链金融业务而言，根据业务流程及其相互关系，核心企业第一要规范管理人员的工作职责，建立关于供应链金融业务运行流程、合作制度等方面的日常管理规程；第二，使参与供应链金融业务的人员信息沟通顺畅，建立业务沟通和反馈机制；第三，降低风险，建立供应链金融的风险管理平台，全面规划、监测、控制供应链金融业务的风险因素，提出风险免疫策略。

（四）基于完善供应链金融管理的信息网络的免疫策略

对于供应链金融业务而言，需要上下游合作企业成员、银行、第三方物流企业、核心企业之间的密集信息沟通，因此，信息交流平台会影响供应链金融业务绩效，在供应链金融实施中，供应链金融业务进行的最新动态、发展趋势等信息的收集、完善等工作是对当前的供应链金融业务进行调整的基础。对于以核心企业为主导的供应链金融业务而言，核心企业要加强对融资企业、第三方物流公司和银行的信息交流网络建设，实现信息系统的对接，让参与主体的信息畅通，以保证核心企业对供应链成员进行适当调控。

四、小结

本文基于生物免疫学原理对供应链金融中核心企业的风险控制进行研究，创新性地实现了生物免疫与供应链金融中核心企业风险免疫的链接，并提出了供应链金融中核心企业风险免疫的实施策略，本研究有利于供应链金融业务在实践中的顺利推行。

参考文献：

1.王以华，吕萍，徐波等.组织免疫研究初探[J].科学学与科学技术管理，2006（6）.

2.吕萍，王以华.组织免疫行为和机制研究[J].管理学报，2009（5）.

3.吕萍，王以华.基于组织免疫视角的企业适应性研究[J].科研管理，2008（1）.

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6.Ishida，A.，Shirai，Y.，Kondo，T.，et.al.Immunoid：An　Architechure　for　Behavior　Arbitration　Based　on　the　Immune　Networks.in：IEEE/RSJ　International　Conference　on　Intelligent　Robots　and　Systems[R].Osaka，Japan，1996.

7.Tang，Z.，Yamaguchi，T.，K.Tashima，Ishizuka，O.et　al.　A　Multiple　valued　immune　network　and　its　applications[J].IEICE　Trans.Fundamentals，1999（6）.

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供应链金融中核心企业风险免疫研究 第4篇

传统的免疫学指能够自我识别, 并且排除自身体内其他部分, 达到保护机体免受侵害, 特别是病毒等病原微生物、细菌。本论文研究的供应链金融中核心企业风险免疫与人体免疫系统“消灭异己”类似, 供应链金融中核心企业风险免疫旨在建立系统防御体系, 抵制风险入侵, 确保所建立系统的保密性、完整性、实用性。供应链金融中核心企业风险免疫具有与生物免疫有很多相似之处, 这样为供应链金融中核心企业的风险防范提供了一个自然的研究模板, 并且免疫系统在信息加工中表现出了异常检测、容错能力、多样性、动态稳定性、记忆能力、健壮性、可扩展性、以及分布式保护等良好特性, 正是当前供应链金融中核心企业风险系统中所期望得到的, 因此可借鉴生物免疫系统的原理进行供应链金融中核心企业风险免疫研究。

二、供应链金融中核心企业风险免疫的原理分析

供应链金融中核心企业风险免疫原理的分析可按免疫算法划分的四个阶段进行, 这四个阶段:第一个阶段是抗原识别阶段、第二个阶段是初始抗体群生成阶段、第三个阶段是亲和力计算、克隆选择和抗体群更新阶段以及第四个阶段即结束阶段。

第一个阶段, 抗原识别阶段。结合供应链金融特征、以往的供应量入核心企业风险免疫的经验、可能的风险源等, 将需要解决的问题即供应链金融的风险管理体系抽象成符合人工免疫系统。抗原识别可以检验风险管理策略的有效性。本阶段是确立供应链金融风险免疫系统的免疫细胞的重要阶段。以后将要解决的风险问题可抽象成抗原, 随着供应链金融的发展, 抗原识别和分析越来越困难, 风险因素及可能的风险源的多样性和模糊性是其根本原因。

第二个阶段, 初始抗体群产生阶段。根据供应链金融管理规划, 核心企业主要目标是确认供应链金融实施范围、确定融资企业评价指标、设计风险管理平台等, 形成供应链金融实施计划及相关细则, 为供应链金融实施形成了基本框架。该过程也是核心企业供应链金融风险产生的重要阶段。核心企业供应链金融实施过程中的部分风险在该阶段亦可以确定下来。同样, 对于核心企业供应链金融风险免疫系统的构建而言, 该阶段要结合以往供应链金融风险管理经验, 分析可能存在的风险源, 制定具有可行性的风险免疫制度。也即形成供应链金融中核心企业免疫的初步抗体群。

第三个阶段, 亲和力计算、克隆选择和抗体群更新阶段。根据亲和力的改变结合供应链金融框架随时调整供应链金融的实施行为, 保留能促进供应链金融实施的行为, 根据实际进行控制和反馈, 形成新的抗体群。根据环境发生变异、克隆选择, 提高免疫系统对风险的识别和控制能力。该阶段是供应链中核心企业风险免疫系统设计的核心环节, 核心企业需要抽调专门人员进行该阶段风险的分析与跟踪, 结合以往的风险管理经验和现实环境才能实现较好的免疫效果。

第四个阶段, 即项目结束阶段, 主要是为后期供应链金融业务的开展总结实施经验, 提供借鉴。保留免疫信息, 总结免疫系统的风险免疫能力, 为进一步供应链金融实施继承和风险免疫的完善打下基础, 是这一阶段的主要工作。

三、供应链金融中核心企业风险免疫实施策略

(一) 基于风险管理意识强化的免疫策略

供应链金融实施风险免疫与管理的主体是人, 加强供应链金融管理关键在于加强核心企业内部人员风险管理意识, 并建立一个具备丰富供应链金融管理经验, 熟悉供应链金融各环节的专人负责的。核心企业里人员都要树立强烈的风险意识, 形成具有风险意识的企业文化。核心企业应具有风险防范意识, 熟悉风险业务运作规则, 充分认识到供应链金融所存在的较高的风险性。参与供应链金融的主体应建立完善决策管理机制, 切实执行风险管理制度, 防范和监控各类风险, 提升风险免疫能力。核心企业风险免疫系统并不是仅仅由风险管理平台构成, 应该还包括风险管理意识和风险管理策略。

(二) 基于优化管理制度的免疫策略

核心企业主导的供应链金融风险免疫的前提是科学有效的管理制度是, 管理制度也是整个风险免疫机制的纲领。在供应链金融项目中, 首先要建立完善的管理制度, 包括、薪酬制度、绩效考核制度、日常规范制度、财务制度等。对于供应链金融实施而言, 完善的风险监控体系、详细的业务流程、风险管理策略是尤为重要的, 核心企业需要建立起与供应链金融业务相匹配的管理制度。供应链金融的主要参与者和领导者制订供应链金融具体实施计划, 建立适应供应链金融业务的机构或岗位, 并建立供应链金融业务的管理机制、激励机制、运行机制, 实现对核心企业上下游合作企业的强化, 并通过完善上下游合作成员而形成健全的供应链金融网络。

(三) 基于建立完善的供应链金融管理体系的免疫策略

建立完善的供应链金融管理体系, 制定规范的供应链金融实施程序, 引导整个供应链金融业务, 是非常关键的。在供应链金融业务参与的上下游企业、核心企业及第三方物流企业的相关环节中, 为了高效应用各种资源进行供应链金融业务, 使供应链金融业务的各个方面和各项工作得到协调管理和实施, 有必要建立供应链金融的组织系统。核心企业需要起到主导供应链金融实施的职能, 使供应链金融业的务管理过程得到全面规划和组织。对于供应链金融业务而言, 根据业务流程及其相互关系, 核心企业第一要规范管理人员的工作职责, 建立关于供应链金融业务运行流程、合作制度等方面的日常管理规程;第二, 使参与供应链金融业务的人员信息沟通顺畅, 建立业务沟通和反馈机制;第三, 降低风险, 建立供应链金融的风险管理平台, 全面规划、监测、控制供应链金融业务的风险因素, 提出风险免疫策略。

(四) 基于完善供应链金融管理的信息网络的免疫策略

对于供应链金融业务而言, 需要上下游合作企业成员、银行、第三方物流企业、核心企业之间的密集信息沟通, 因此, 信息交流平台会影响供应链金融业务绩效, 在供应链金融实施中, 供应链金融业务进行的最新动态、发展趋势等信息的收集、完善等工作是对当前的供应链金融业务进行调整的基础。对于以核心企业为主导的供应链金融业务而言, 核心企业要加强对融资企业、第三方物流公司和银行的信息交流网络建设, 实现信息系统的对接, 让参与主体的信息畅通, 以保证核心企业对供应链成员进行适当调控。

四、小结

本文基于生物免疫学原理对供应链金融中核心企业的风险控制进行研究, 创新性地实现了生物免疫与供应链金融中核心企业风险免疫的链接, 并提出了供应链金融中核心企业风险免疫的实施策略, 本研究有利于供应链金融业务在实践中的顺利推行。

摘要：文章首先对生物免疫和供应链金融中核心企业风险免疫进行了类比, 其次是借鉴生物免疫的概念, 分析了供应链金融中核心企业风险免疫原理, 最后提出供应链金融中核心企业风险免疫的实施策略。

关键词：供应链,核心企业,风险免疫

参考文献

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供应链公司的核心竞争力 第5篇

供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。

供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。

供应链与企业核心竞争力

核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值 的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。

所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。

供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。

供应链管理能够帮助企业获得充分的竞争优势，并且这种优势是无法轻易复制的。

供应链价值体现

供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产业组织的主流模式。在这种模式中，大企业专注于品牌、客户关系管理及创新性技术等核心能力的创造和提升，而将生产、流通中的非核心业务或低附加值环节外包给其他企业，以此形成以稳定交易和利益共享为特征的产业链体系。其他上下游企业则往往利用自己的专项优势，如特殊技能，单项专利技术、特别的渠道以及成本优势，加入到产业链的分工体系中，成为大企业主导的供应链节点布局中的重要一环。供应链的相关企业通过分工合作，优势互补而增强核心竞争力，但各个企业之间的商流、物流、资金流和信息流的管理则变得更为复杂，从而导致交易成本的大幅上升。同时，与跨国公司相比，中国企业的供应链管理能力仍比较落后，制约了中国产业的升级进程。要改变这种现状，一方面需要企业自身付出努力，提高供应链管理水平，另一方面，也需要大力发展和完善供应链管理与服务体系。

由于全球化进程的深化以及供应链市场的发展，近年来国内的一批供应链管理与服务企业（供应链公司）正在从后 台走向前台，并发挥着越来越重要的作用。供应链管理与服务企业的业务范围涵盖了从消费需求开始，一直到产品设计、原料采购、生产/制造、分销、进出口、物流、财务、客户服务等过程，在整个供应链条的多个环节上为客户提供供应链管理和服务。我们有理由相信，随着中国的供应链管理与服务体系逐步完善，在变化的市场环境中利用外部供应链管理与服务资源来提高竞争优势，将是供应链各节点企业重要的管理策略之一。

如何打造核心竞争力

在当前宏观经济环境的大格局中，能否敏锐感知和响应社会发展和技术进步的机遇和挑战，及时把握先机、凝练供应链管理的理念和最佳实践，探寻可持续发展路径和战略要素，逐步形成自己的核心竞争力，对供应链管理与服务企业有着深远的战略意义。根据本人的实践与研究，认为国内供应链管理与服务企业需要从以下几个方面打造自己的核心竞争力。

商业模式。商业模式对于企业经营具有决定性的意义，好的商业模式是企业成功的关键要素和基本保证。供应链服务企业的经营业务主要是为客户提供供应链管理与供应链服务，在商业模式的设计与选择上，首要的问题就是要满足 客户的需求，必须以市场需求为原动力，以顾客为中心，将供应链服务的价值转化为顾客价值，在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。同时在顾客价值实现过程中，可以识别和改善顾客价值实现的薄弱环节，提高顾客价值实现的效率和质量。

利丰集团从一个传统的中介贸易商逐渐演变成优秀的全球商贸供应链的管理者。它紧紧围绕客户的需求，在全球范围内选择最好的设计师、最好的原材料供应商、最好的加工厂，以合理的价格按时向客户提供最好的产品，真正实现了全球资源的最佳配置。

深圳发展银行的供应链金融服务，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制方式，将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的结构化金融产品和服务，有效的满足了覆盖企业生产和分销过程的金融需求。

深圳市年富供应链股份有限公司是国内供应链管理及服务创新和实践的另一个很好的例子，它深刻理解全球化经济发展趋势和中国的国情，紧紧围绕客户的财务供应链需求，依据价值创新、资源整合和专业化运作的理念，为客户量身定制供应链解决方案，并通过自身的专业化高效运作平台，整合所需的资源和技术，为客户提供集合商流、物流、资金流和信息流的一体化财务供应链服务。

服务能力。供应链管理与服务企业的服务范围，涵盖了供应链的全过程，包括供应链金融/财务服务、商务服务、物流服务、关务服务、保险服务、信息服务、供应链咨询与服务方案提供，以及其他增值服务。优秀的供应链管理与服务公司能够针对不同的客户提供综合性供应链解决方案或“镶入式”的一体化供应链服务产品，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低供应链成本，提高供应链效率，与客户共同成长，实现客户与公司的双赢。

值得一提的是，在日益全球化的时代，跨国公司全球性的外采和外包可以降低实物产品的成本，但跨国多方交易可能涉及的额外税费、运输、生产延误、流动资产积压、金融监管，融资成本、汇率风险等一系列问题，以及核心企业往往通过推迟对供应商的付款或加快向分销商转移库存而形成对上下游的资金挤压，从而给整个供应链的有效运营带来风险。另一方面，企业非常注重资金流的循环与增值，但目前融资难、资金紧张仍然是困扰企业，尤其是中小企业发展的最大瓶颈。该环节属顾客价值实现的薄弱环节，但同时又蕴含着巨大的商机。近年已有一些先知先觉的金融机构或供应链管理与服务商，为特定供应链的特定环节提供定制化的供应链金融或财务供应链管理及服务。

实践证明，为供应链成员提供贸易融资、采购执行、生产融资、分销执行、存货/应收账款融资，以及其他结算、理 财等综合金融服务或金融增值服务，由于能够加快流转速度而改善现金流，能够使得企业在合理控制财务成本之下更快地发展业务，提高整条供应链的稳定性和运行效率，已经成为供应链管理与服务企业非常有价值的服务内容。

虚拟生产是近期发展起来的另一种高端供应链管理与服务。该服务包括接受客户委托，整合设计方案，提供从采购原料、外包加工、生产、配送成品到最终使用者的全面性供应链服务。

信息管理技术是供应链管理与服务企业的核心技术和重要的服务手段。不论是为客户提供订单处理、物流、通关、JIT运作管理、VMI供应商管理库存，还是金融、财务管理支持，都必须依赖于信息技术的应用，以便满足内部快捷高效的管理，以及与客户信息共享、数据交换和协同运作的要求。电子商务下的高效供应链，能提升企业之间无缝的、持续的价值链协同水平，使企业间建立起共赢价值链生态圈。未来供应链的发展趋势将会更为先进、互连和智能。

资源整合能力。供应链企业要向客户提供商流、物流、资金流和信息流一体化服务，需要在整合能力上下功夫，因为供应链公司不同于传统的物流、商贸代理等服务公司只提供单一的服务，其服务已经涵盖了供应链各环节的相关服务，单一企业不太可能具备所有的能力或资源，因此需要整合包括仓储、运输、贸易、关务、金融、保险、生产制造、法务、IT、咨询等各方面的资源为客户提供服务。比如物流可以外包，仓库可以租用。另外，供应链服务一旦涉及到商流和资金流，就可能涉及到大量的资金的运作，因此供应链管理与服务企业要有良好的信誉与融资渠道，整合商业银行等金融机构资源，为客户提供所需的服务。

另外，供应链公司在整合不同服务供应商的过程中，不应把它们看作一般的生意对象，而是应该把它们定位为合作伙伴或战略联盟，以合作、共赢的理念，融合各方的资源和优势，形成利益、品牌共同体，合作创建符合客户需求的第三方供应链服务平台。

风险管控技术。由于供应链管理与服务常常涉及复杂得多节点、全流程业务运作，或大量的资金和高值的货物运作，供应链融资还广泛涉及权利转让和资产支持的法律问题，面临着各种经营、运作、财务、投资、安全、汇率、法律、道德、政策、信用、社会责任等风险，必须结合不同行业及产品的特点和可能的风险特征，建立风险管理和控制体系。

近年来一些商业银行创新性的利用供应链运行过程中产生的动产或权利作为担保的风险控制技术，将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游企业，在一定程度上解决了供应链中小企业的融资问题。但事实上仍有许多情况并不适合商业银行的这种方式，比如松散型的供应链或行业就不适合开展供应链金融业务，而且银行在对特定行业的了解深 度、对物流的控制力度，以及一旦需要将货物变现时候的法律界定及时效性等方面并不一定有优势，因而需要整合第三方服务商或由专业的供应链管理与服务公司来组织并提供一体化的金融/财务供应链管理与服务。在这样的业务背景下，对供应链金流服务的风险管控将是企业面临的难点和重点。

供应链管理与服务的高效性同时伴随着高风险性，虽然风险是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，风险是可以得到很好的控制的。在供应链管理与服务这样的特定行业中，鉴于风险管理技术特殊的作用和影响力，本人认为，风险管控不单是一项重要的经营管理技术，而且是一种能直接产生效益的生产力。

创新能力。以创新作为战略重点的企业在竞争中始终先人一步，新经济的成功企业，也都是不断创新的典范。企业创新包括理念创新、商业模式创新、产品（服务）创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新和文化创新等内容。

供应链核心企业 第6篇

在当前的经济环境下，可以说，以买方为核心企业的供应链融资方案在中国尤其有着重要意义。首先这类融资方案中较为常见的一类核心企业是从事零售、汽车制造、机器设备制造等行业的大型跨国采购商，中国作为一个出口主导型的大国，其市场地位在这些跨国采购商的供应链管理中愈发突显。

因此，为了进一步巩固与主要供应商的合作关系，除了传统的采购方式(直接从海外下订单)外，更多的跨国公司已经开始或积极筹备在中国建立采购平台。在这一过程中，他们除了需要了解中国市场的信息和各项监管要求外，更希望能够通过其在本国的主要合作银行在资金融通等金融服务方面帮助到其主要供应商。汇丰一方面已经是多数跨国采购商在本国的主要合作银行之一，另一方面汇丰在中国已连续经营超过140年，也是在中国内地网点最多的外资银行。利用这一优势，通过以买方为核心企业的供应链融资方案，既能够帮助跨国企业在开拓中国市场过程中巩固与本地供应商的合作，也能够使中国的供应商在此过程中获得国际化的金融服务，最终使买卖双方实现共同发展。

这个方案中另外一类主要的核心企业以中国本土的公司为主。随着中国经济持续快速的发展，特别是2009年以来在后危机时代的快速复苏，中国本土企业走出去的步伐越来越快、所涉及国家和地区的范围也越来越广泛。而在这一迅速扩张的过程中，这些企业一方面希望能够迅速了解当地市场的环境和监管要求，另一方面也希望能够更好地了解交易对手，从而在竞争中有效防范风险并保持优势。而这些需求，需要一个国际化银行的贴身服务与支持。在这一方面，汇丰有着其强大的网络优势，汇丰在全球88个国家和地区，有超过8000个的分支机构，可以做到随时随地为企业提供周到的服务，配合中国企业走出去的步伐，帮助其快速了解当地市场及供应商的信息，并借助供应链融资方案，使企业更为有针对性地制定其自身的供应链管理策略。

汇丰作为一个以贸易服务起家的国际性大银行，凭着自身在贸易及供应链领域140多年的丰富经验，除了能为企业提供量身定的专业化供应链融资方案外，汇丰“环球金融，地方智慧”的优势和经营理念将更好地契合供应链中各个参与方的需求，立争实现供求双方及银行的三赢。

汇丰贸易融资方案—福费廷

福费廷(forfaiting)一词源自法语“d forfait”，表示转让或放弃对某事物的权利。在企业贸易融资领域，福费廷指的是应收债权的转让交易，具体是指出口商将出口产品或提供服务于买方后所产生的收款权转交给福费廷银行，以此获得现金支付而且不保有追索权。换句话，福费廷银行以现金买下这笔交易的未来风险。

在全球化竞争的激烈商业环境下，往往需要出口商允许购买商延期付款来增加合约的成功率。但这会增加出口商的潜在风险，包括买方所在地的政治、经济、商业和金融环境所出现的变化。福费廷通过以无追索权的方式买断出口商的远期债权，使出口商获得出口融资，从而改善企业资金流。同时，这有助于出口商把商业风险及出口目的地的风险转移给银行，并减低出口商远期收汇风险以及汇率和利率等风险。

例如，某出口企业向越南出售两台成套设备，价值2000万美元。按合同规定，15％为预付款，85％为信用证结算方式，其中25％为到货后即期付款，剩余60％在设备调试安装之后付款，预计账期1年。鉴于越南的市场风险及未来美元利率、汇率波动等不确定因素，该企业在汇丰银行办理了福费廷业务，提前收回价值1200万美元的应收账款，并在财务报告期内大大改善了企业的现金流。

福费廷是汇丰银行主要的贸易融资产品之一，自1984年以来，汇丰一直致力于在亚太地区提供福费廷业务，20多年的专业团队经验结合汇丰在88个国家和地区的全球网络，汇丰银行的福费廷业务量历年保持稳定增长。

全球金融危机爆发后，贸易增长减缓，促使企业加强风险管理，重新审视收汇风险。出口企业增强对福费廷业务的了解，充分利用福费廷业务有助于出口企业应收账款的安全性，加速资金周转，有效防范信用风险、汇率风险和利率风险。

链接

供应链核心企业 第7篇

供应链是基于终端客户的需求, 以某种产品或服务为目标, 通过拉动的方式整合相关企业的各种资源来实现企业的共赢的一种商业模式。在“以客户为中心”理念的驱动下, 供应链管理已经成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。从世界供应链发展趋势来看, 愈接近消费者的企业, 愈容易获得对供应链的控制权。

2 供应链中核心企业的特点

核心企业是指在供应链中拥有核心资源和核心技术, 掌握着供应链发展方向的企业, 担负着分析上、中、下游企业的优劣势和组建供应链的责任, 并且承担稳定供应链以达到业务优化作用的义务。一般而言, 供应链体系中核心企业有以下主要特点:

(1) 核心企业拥有核心资源。

对于大型商品或者稀缺商品而言, 制造型企业控制着供应链上的重要生产资源, 供应链上的其他企业均不得不按其生产计划来修订自身的供应计划。比如大型汽车整车制造商就控制汽车供应链的核心资源, 从而掌握着整个汽车供应链的资源, 其他供应商围绕着整车制造商来整合物流。

(2) 核心企业掌握核心技术。

特别是一些技术中心性质的高新企业, 掌握着生产某种产品的核心技术, 不断地影响着整个供应链, 使得其他供应链要素充当配合的角色。比如微软研发中心掌握着核心技术, 从而就控制着基于微软软件体系的产品生产商。

(3) 核心企业能够控制若干网络结点资源。

主要原因在于企业利益的一种博弈行为, 核心企业往往利用其优势控制着供应链体系中的其他企业, 通过大企业的市场运作来获得更多更大的利益份额。比如一些大型的集团企业、跨国企业, 就能够整合众多的网络结点企业, 使得利益最优化。

(4) 核心企业具有很强的企业协同能力。

准确的协同预测、合理的规划、可行的补货安排将是有效供应链的根本保证。核心企业通过协调供应链企业之间的关系, 进行规划与预测以达到信息共享的目的。核心企业可以利用现代信息技术, 实现供应链企业间的信息共享问题, 促使供应链内部的信息协同与共享, 避免数据与信息的不一致性, 减少牛鞭效应的风险。

3 供应链核心企业选择的原则

供应链体系主要由制造商、供应商、分销商、代理商、零售商、金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等组成。在供应链各个环节中对最终客户价值最大化、贡献最大的是核心企业。选择和构建好核心企业, 已成为新形势下供应链体系紧迫的任务。供应链中选择核心企业的原则主要有:

(1) 核心企业一定要有很强的行业影响力。

供应链可以认为是一个动态联盟, 只有具有很强行业影响力的企业才能召集其他企业, 构建利益同盟, 使供应链企业都有利可图。供应链构建的主要企业一般不会变化, 但是作用小的企业可能会因利益的博弈或者理念的差异而退出供应链体系。

(2) 核心企业要有可分解化的核心产品结构。

对于制造型供应链而言, 只有核心产品的结构能够分解化, 其他制造商才能融入供应链体系中, 与核心企业共同建设供应链, 共谋企业利益。当产品可分解化时, 零部件的生产就能够分包给其他制造商, 给其他要素企业提供合作机会。

(3) 核心企业要拥有很强的产品研发能力。

市场的变化非常迅速, 只有具有很强的产品研发能力, 供应链才能拥有强的生命力, 供应链体系才能稳定。核心企业产品研发的能力将直接影响着供应链的生命周期。通过新产品的推出来影响市场和赢得市场, 是目前市场经济中产品交易的主要特征。

(4) 核心企业要能顾全大局, 能考虑供应链各要素的利益。

核心企业要能够整体考虑供应链要素的利益, 与上下游企业建设长期的合作关系, 不能为了短期的利益而损害其他要素的利益, 要有大联盟的经营思想和合作精神。

4 生命周期理论视角下的供应链核心企业选择策略

企业生命周期理论从企业生命体的生存、发展角度来研究企业的成长过程, 动态地评价企业成长各阶段的特点及对策, 揭示了企业成长与老化的部分规律, 这有利于企业

管理者对企业实施对症下药, 以改变生命周期的结构, 推迟老化阶段的到来。爱迪思1979年把企业的生命周期分为产生、成长、成熟、衰退和死亡五个阶段。

根据这一思路, 把供应链的生命周期大致分为组建初期、发展中期、发展后期和解散重组等四个阶段。依据供应链的生命周期, 供应链中核心企业的选择策略为 (见下图1所示) :

(1) 供应链的组建初期。

该时期, 拥有核心技术的制造企业成为核心企业, 负责整合各种市场资源, 使其纳入到供应链体系中, 拥有很强的话语权与控制权。推动式生产制造型供应链的核心企业一般为总装制造商, 其他企业均为辅助生产企业或者服务商。第三方物流仅仅是供应链的服务提供商而已, 并不能主导供应链的价值流动。

(2) 供应链的发展中期。

当企业间的竞争变成供应链间的竞争时, 拥有核心技术的制造商逐步退化为供应链的一般结点, 而专业化的管理与服务提供商则逐渐变成主导力量, 能够强有力地整合供应链的一切资源, 构建供应链的核心竞争力。供应链中的上中下游企业基本都是围绕管理与服务提供商来开展生产经营活动。此时, 第三方物流就有机会成为供应链的核心企业。

(3) 供应链的发展后期。

随着经济全球化的不断推进, 每一个企业均要融入世界资源体系中。供应链的组织结构变成全网络型, 为生产某种产品或服务, 供应链运营商如果可以按照一定的约束条件, 选择供应链网络结点, 构成供应链体系, 则供应链运营商理当成为供应链的核心企业, 起到供应链网络管理的主要作用。此时, 第三方物流则可以向第四方物流甚至向更高级别的供应链服务提供商发展。

(4) 供应链的解散重组。

由于整个产业格局的变化、宏观经济环境的变化以及企业自身的战略调整, 可能会出现供应链体系的关系危机, 导致供应链的解散与重组。此时, 相关的企业根据资源供应与信息传递的要求构建新的供应链体系, 返回供应链的组建初期阶段。

5 结语

综合上文的分析可知, 供应链管理强调核心企业与联盟企业建立战略合作关系, 通过业务外包, 委托这些企业完成一部分工作, 自己则集中精力和各种资源, 通过企业流程再造, 做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作。对于联盟企业而言, 如何选择好核心企业, 构建一个稳定的、长期的供应链体系, 这对提高供应链的竞争能力以及供应链要素盈利能力有着重要的意义。

参考文献

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[2]张波.供应链战略合作伙伴关系的构建与管理[J].商业时代.2007 (23) .

供应链中核心企业与合作伙伴的博弈 第8篇

维持供应链联盟的博弈

寻求联盟博弈是一次性博弈，维持供应链联盟的博弈，是一个长期动态的博弈过程，存在很多的不确定因素，这会导致联盟不稳定性，所以，维持联盟的博弈显得更为复杂，这就是联盟中所谓的机会主义威胁。

在供应链联盟形成后，机会主义威胁会使违约一方单方面获得一定的收益，用y表示，即机会主义所得。同时另一方会遭受到一定的损失，用x表示，即机会主义损失。此博弈矩阵双方若都选择履约维持联盟，博弈结果就是双方各得受益为1。当联盟瓦解后，双方只能获得z (z<1) 单位的收益，其中1+y>z>1-x。由此建立博弈矩阵如图2所示。如果两者需要进行长期合作的话，这个结果存在着帕累托改善的机会，因为选择违约，双方将损失比违约所获暂时利益大得多的长远利益。在无限重复博弈的情况下，只要博弈次数足够大，残酷策略对于解决“囚徒困境”问题就具有一定效果，然而有关学者的大量案例调查研究表明，联盟企业的平均寿命还不到联盟协议约定时间的一半。联盟的高失败率说明，在供应链联盟中的机会主义作为不稳定因素始终存在。

因此，笔者认为，必须引入违约惩罚的协议约束，即变“残酷策略”为“惩罚策略”，也就是通过改变支付影响博弈方的策略选择，其博弈的收益矩阵变化如图3所示。

其中k表示当联盟的某一方产生机会主义行为后，必须支付k单位的违约金给予另一方，通过提高联盟的违约成本来限制其机会主义。当k>y时，博弈矩阵中(履约以保持联盟，履约以保持联盟)的策略组合是唯一的纳什均衡解，也是双方的最优解，因此是稳定的。当然这样的条约约束同样会产生机会主义，因此还需要企业信用机制等配合行使，才能达到预期的效果。

供应链博弈中的核心企业和合作伙伴关系分析

供应链联盟中的合作伙伴力量一般是不平衡的，核心企业与合作伙伴存在着明显的地位不平等，处于弱势的合作伙伴对供应链的依赖性较大，合作伙伴是否参与该供应链具有明显的价值取向，主要对以下方面的问题比较关心。

利润，即参与该供应链所能获得的回报。

企业发展的机遇。合作伙伴总希望所参与的供应链能为企业自身的发展带来良好的发展机遇。

合作愉快程度。企业总想置身于一个愉快的合作环境中，即合作的和谐度要高，这包括核心企业的信任、支持与帮助，合作伙伴之间的充分合作等。

企业社会价值的实现。许多企业都希望除了能获得相应的利润外，还希望能实现本企业的社会价值。

对核心企业的满意度。核心企业的企业文化应有相当的包容性。供应链核心企业常常占据着供应链的核心资源，是供应链不可缺少的瓶颈约束，他凭借自身实力对联盟收益提出较高的分享份额，否则便以中断联盟相威胁。而且在这样的联盟中，强势的核心企业通常是与较多的弱势企业进行联盟，以增强其供应链的竞争力。

为了便于分析，分别用2R和R (R>0)来表示核心企业和合作企业的联盟收益。该联盟博弈双方的机会主义收益是不一致的：当弱势企业单方面违约时产生机会主义，此时用y表示弱势企业的机会主义所得，用x表示核心企业的机会主义损失。也就是x>2R。在联盟的收益分配上核心企业比弱势合作企业获得更多的单位，弱势企业能够获得机会主义收益而强势的核心企业恰恰相反。收益矩阵如图4所示。收益矩阵显示，当核心企业与弱势企业合作时，双方利益均获增加。当核心企业单方面违约时却没有机会主义收益，其收益将会比双方不联盟时的收益低，即：1+2R-x<1，反而会出现机会主义损失。例如其单方面的违约会带来其信誉的下降，导致其他联盟伙伴的对其失去信心而导致整个联盟的收益下降。用L表示核心企业单方面违约的损失。弱势合作企业不履行联盟时其收益值为0，即离开了强势的核心企业它将无法生存，由于博弈双方的力量强弱分明，该联盟更多地具有无限重复博弈的特点。强势的核心企业可以选择“残酷策略”来维持联盟的持续性。若弱势的合作企业为了眼前利益选择机会主义，则该企业面临的只有亏损倒闭。所以看到未来的理性企业一般不会选择违约以中断联盟，除非其对强势企业的依赖性降低。而在这样的联盟中，弱势合作企业的联盟收益一直小于核心企业，其间的力量悬殊的情况基本上不会发生改变，所以这样的联盟具有内在的稳定性。

供应链联盟的博弈中，核心企业对弱势合作企业的控制权归根结底就是能够中断合作，将其清除出供应链系统。如果这个供应链系统在市场竞争中具有竞争优势，合作成员企业害怕失去市场机会，会在一定程度上屈服于核心企业权力威胁下的决策，留在供应链系统内发挥一定的作用，维护供应链的整体利益，同时也加强了核心企业的控制权。在我国的供应链实践中，国内企业乐意与国外的大型知名企业进行联盟合作，这种联盟合作符合供应链核心企业与合作伙伴联盟博弈的特点。国内企业选择与强势企业合作后，得到了更多的稳定收益，减少了市场风险，联盟双方合作关系稳定融洽，真正实现了“共赢”结果。

供应链核心企业 第9篇

由美国次贷危机引发的全球性金融危机的影响似乎一直在持续, 美、日主权信用降级、欧洲主权债务危机的影响越来越大, 营运资金管理的重要性凸显。而在信贷紧缩的大环境下, 利用供应链管理创造营运资金成为一种必然。对全加拿大的供应链经理的一份调查显示, 超过80%的人认为供应链和制造性部门对其公司营运资金管理负有非常高的责任。全球金融杂志2009年9月将供应链融资领域的专家集中在一起讨论如何在供应链融资这一快速发展领域为企业和银行建立关联的问题时, 提及最多的词汇是营运资金优化和供应链融资。然而, 供应链管理却并不总是成功的, 尤其是在金融危机环境下, 供应链瓦解的风险大幅度提高。根据Aberdeen Group所属的分析公司围绕来自北美、欧洲、亚洲、拉丁美洲工业品和消费品制造商的调查报告指出, 在2008年, 58%的公司遭受了供应链瓦解带来的财务损失。

供应链管理既可以帮助企业创造营运资金, 又需要营运资金的支持。经济繁荣时期, 加强供应链管理可以优化供应链企业营运资金管理绩效, 但是在经济萧条尤其是整个市场流动性不足时, 供应链企业营运资金短缺会传递给其他企业甚至直接导致整个供应链流动性不足, 影响供应链的存续。然而, 我们必须注意到, 并不是所有的供应链在金融风暴中都遭遇了瓦解, 相反, 一部分供应链在帮助企业渡过流动性不足的危机中发挥了重要的作用, 而另一部分供应链却成了威胁企业生存安全的帮凶。企业在不同的宏观环境中应该如何作为才能够确保自身从供应链上获得资金支持, 而这种支持又是如何表现的呢?

本文以2008年金融危机为背景, 选择供应链上具有较强话语权的供应链核心企业, 研究其不同的行为态度对其营运资金管理绩效的影响, 以为企业在不同的情境中, 尤其是金融危机情境中进行更好的供应链管理提供参考。本文采用案例研究方法, 选取了两类典型的供应链核心企业作为案例, 通过案例对比分析发现, 与供应链节点企业具有良好关系的扩展性供应链核心企业受宏观环境的影响主要表现在资金结算领域;而与供应链节点企业只有简单交易的协调性供应链核心企业受宏观环境的影响主要表现在存货管理领域。企业应该根据自身情况灵活选择不同的供应链管理模式。

二、研究方案设计

为了更好地考察供应链核心企业对上下游利益相关者不同管理行为与企业营运资金管理绩效之间的关系及作用路径, 本文将选择两个执行不同的利益相关者战略的供应链核心企业, 以采购渠道营运资金周转期及其分解的要素周转期评价其与上游供应商之间战略的经济后果, 以营销渠道营运资金周转期及其分解的要素周转期评价其与下游分销商之间战略的经济后果。对不同情境下不同战略产生的经济后果进行对比, 以便对和谐供应链管理将提升营运资金管理绩效这一假说进行检验。

本文所称“情境”则主要指宏观经济环境。鉴于由美国次贷危机引发的全球性金融危机发生于2007年下半年, 体现在样本公司2007年的数据中 (注:虽然美国次贷危机从2006年春季就开始显现, 但其真正成为影响全球的金融风暴却是在2007年8月, 由于实证分析所用指标中相关资产的计算均使用期初期末平均数, 该事件对样本公司的影响均体现在2007年各指标中, 所以本文选择2007年作为经济环境发生重大变化的分水岭, 该分水岭仅为分析方便, 并不否认经济环境变化的渐进性) , 而2009年之后国际经济开始缓慢复苏, 因而本文选择2007年和2009年作为宏观经济环境变化的分水岭, 将2005~2007年作为宏观环境良好的情境, 2007~2009年作为宏观环境恶化的情境, 2010~2011年作为宏观环境恢复良好的情境, 从而使得每一种情境均涵盖3年的时间段, 以便比较。

在供应链管理态度差异的确定方面, Peter Edwards等 (2001) 指出, 进行供应链管理的供应链核心企业有两类:扩展性公司和协调性公司 (注:Peter Edwards等将供应链核心企业划分为三种类型:扩展性公司、协调性公司和合作性公司, 但合作性公司是指不进行供应链管理的公司, 因而本文将其排除在研究范围之外) 。扩展性公司 (extended enterprise) 是指在全球范围内构建供应链网络并且对供应链中其他企业采取合作性战略为主的核心企业。扩展性公司形成的供应链中企业高度合作, 突破传统的公司的界限在全球范围内寻找公司进行无缝隙合作, 信息在交易伙伴中实时传递并且项目收益在交易伙伴中进行分享。这类企业供应链管理的目标在于通过提高整条供应链的市场竞争能力来实现自身长期价值的最大化。协调性公司 (coordinated enterprise) 是指供应链范围较小并且对供应链中其他企业采取强制性战略为主的核心企业。这类公司与顾客和供应商进行协调性经营并且有选择地与特定产品的特定交易伙伴进行合作, 企业之间存在信息交流但信息交流有限并且不实时。在某些重要产品领域它们可能和其他企业结成战略伙伴关系, 采取合作性利益相关者管理战略, 但这种战略在企业的整体战略中所占比重较小, 鉴于其在供应链中的地位, 其对大多数企业采取的是强制性战略。这类企业的目标在于提高内部经营水平并最大化组织自身的价值。

因此, 本文将选择扩展性公司作为和谐供应链管理的代表, 而将协调性公司作为侵略性供应链管理的代表, 通过对比两类公司在上述三个时间阶段不同利益相关者管理的效果来提炼不同情境下供应链管理态度对营运资金管理绩效的影响效果以及影响路径。

1. 样本选取。

根据扩展性公司与协调性公司的区别, 典型的扩展性公司其全球范围供应链构建程度较高, 对供应链其他企业以合作性利益相关者战略为主, 同时能够与供应链企业进行充分的信息共享, 而典型的协调性公司表现正好相反。根据上述三个筛选条件, 本文选择德国西门子股份公司作为扩展性公司的代表, 选择青岛海尔集团股份有限公司作为协调性公司的代表。

总部位于柏林和慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电子和电气工程公司之一, 西门子的供应链管理被认为是业内基于供应链运营参考模型 (SCOR) 的最佳实践之一。在供应链管理中更加侧重于同供应链其他企业建立战略联盟, 西门子公司信奉“你们的成功即是我们的成功, 我们的成功也是你们的成功”, 足以显示其对供应链其他企业采用合作性的利益相关者战略。2005年, 瑞士德迅集团 (K&N) 与德国西门子集团联合宣布, 在欧美之间的供应链管理运作上采用无线射频识别 (RFID) 系统, 成为在欧美物流链上首次使用该系统的企业之一, 使得西门子公司与供应链其他企业之间开放式信息共享系统有了新的技术保障。因此, 西门子公司可以作为扩展性公司的典型代表。从营运资金角度看, 西门子公司2011年实现营业收入735.15亿马克, 营运资金净额为92.53亿马克, 营运资金周转期为128.76天, 其中, 经营活动营运资金周转期为63.40天。

海尔集团股份有限公司是2009年中国家电市场品牌认知度最高的公司, 以其著名的“市场链”流程再造和“信息化”流程再造闻名于业界, 并以此为基础成为中国企业供应链管理的先行者。海尔集团2009年年度报告披露公司前五名供应商采购金额占采购总额的比例已达61.5%, 而前五名顾客销售收入占当年营业收入的比例也达到29.45%, 充分说明了海尔集团供应链管理成效。同时, 年报还披露, 海尔集团出口产品主要利用海尔集团下属的海尔集团电器产业有限公司、海尔集团 (大连) 电器产品有限公司提供的平台销售, 并支付相关费用。而零部件采购也主要委托青岛海尔零部件采购有限公司、青岛海尔国际贸易有限公司进行采购和配送, 这几家公司名称并未出现在当年年报的合并范围之内, 由此可见海尔集团虽然有部分国际采购与销售业务 (2008年、2009年海外销售额占总销售额的比重分别为16.87%和11.46%) , 其供应链管理以公司一体化股权控制为主, 正在积极构建全球供应链, 是协调性公司的典型代表。2011年, 海尔集团实现营业收入736.63亿元人民币, 营运资金净额为54.01亿元人民币, 营运资金周转期为27.60天, 其中, 经营活动营运资金周转期为-22.72天。

2. 数据来源。

本文选择西门子公司和海尔集团公司2005~2011年共7年的数据进行对比分析, 以确保宏观环境良好情境、宏观环境恶化情境以及宏观环境恢复情境各涵盖3年的数据区间。所用数据均来自于西门子公司和海尔集团公司官方网站披露的年度报告, 并手工摘录、计算。本文所用分析工具为EXCEL软件。

3. 指标定义。

本研究借鉴王竹泉、逄咏梅、孙建强 (2007) 的部分指标, 各指标定义如下:

采购渠道营运资金周转期= (材料存货+预付账款-应付账款、应付票据) ÷ (营业收入/360)

采购存货周转期=材料存货/ (营业收入/360)

应付账款周转期=应付账款/ (营业收入/360)

营销渠道营运资金周转期= (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) ÷ (营业收入/360)

应收账款周转期=应收账款/ (营业收入/360)

营销存货周转期=成品存货/ (营业收入/360)

其中, 应收账款、存货等项目均为扣除坏账准备或跌价准备前的金额。为了统一计算口径并尽量减少企业内部成本管理及技术水平的影响, 本文在计算材料周转期和产成品周转期指标时, 统一采用营业收入指标。

三、案例对比分析

总体情况:西门子公司与海尔集团各项营运资金管理绩效指标对比, 详见表1。

1. 西门子公司、海尔集团采购渠道营运资金管理绩效分析。

三个不同情境阶段采购渠道各指标平均值及比较差异见表2。从表2可以看出, 在宏观环境良好的情境中, 作为协调性公司的海尔集团采购渠道营运资金周转期远远长于作为扩展性公司的西门子公司, 两者相差近50天。然而, 随着宏观环境的不断恶化, 金融危机情境下, 西门子公司采购渠道营运资金周转期不断延长, 最终与海尔集团基本持平。从采购渠道营运资金周转期的分解指标看, 尽管宏观环境不断恶化, 但作为扩展性公司代表的西门子公司采购存货周转期变化不大, 依然维持在14天左右, 绩效下降的主要原因在于应付账款周转期缩短30.74天, 绩效降幅高达43.33%。而与之相对的是, 作为协调性公司代表的海尔集团采购存货周转期则明显延长, 延长4天多, 绩效降幅达35.08%, 应付账款周转期则延长了近8天, 绩效增幅为43.94%。

可见, 在宏观环境恶化时, 采用合作性利益相关者战略的扩展性公司不仅没有延期支付款项, 反而可能为了帮助供应链上其他企业渡过难关而应邀提前付款, 而这种扶持带来的回报则为存货管理绩效的稳定甚至提升;而采用侵略性利益相关者战略的协调性公司则可能会为了自身资金需求拖延付款, 其代价则为存货管理绩效的下降。

危机过后, 进入宏观环境复苏的第三个阶段, 海尔集团采购渠道营运资金周转期进一步缩短, 原因在于应付账款周转期的进一步延长和存货周转期的大幅度缩短;而西门子公司采购渠道营运资金周转期则继续保持相对稳定, 存货管理绩效继续提升的同时, 应付账款周转期依然在缩短。可见, 当经济不断复苏时, 供应链上其他企业资金紧张状况得到一定程度的缓解, 一方面有能力改善存货管理水平, 另一方面有进一步为核心企业提供资金便利的空间, 此时, 采用侵略性利益相关者战略的协调性公司可能进一步侵占供应链企业的利益, 而采用合作性利益相关者战略的扩展性公司则可能继续扶持供应链企业的发展。

从各指标变动趋势图 (见图1) 上可以更加清晰地看到两类公司在情境变化时营运资金管理绩效变化的关键点, 情境变化越剧烈, 曲线的拐点就越清晰。从图1可以看出, 西门子公司存货管理绩效不论情境如何变化, 均呈稳中有升的趋势, 但应付账款管理绩效在2007年之前持续下降后保持平稳下降趋势, 这使得西门子公司采购渠道营运资金管理绩效经历了2005~2007年的持续下降后维持相对稳定;海尔集团存货管理绩效在三个情境阶段呈明显的波动趋势, 而应付账款周转期则持续延长, 从而造就了海尔集团采购渠道营运资金管理绩效持续改善的态势。

2. 西门子公司、海尔集团营销渠道营运资金管理绩效分析。

三个不同情境阶段营销渠道各指标平均值及比较差异见表3。从表3可以看出, 在宏观环境良好的情境中, 作为协调性公司的海尔集团营销渠道营运资金周转期大大短于西门子公司, 相差近40天。造成这一差异的原因在于西门子公司应收账款周转期长达77.27天, 较海尔集团长近60天。随着宏观环境的逐渐恶化, 进入金融危机时期, 海尔集团营销存货管理绩效下降, 周转期延长4天多, 但应收账款周转期却缩短8天多, 从而使得整个营销渠道营运资金周转期反而缩短了3天, 营销渠道营运资金管理绩效有所提高;西门子公司营销存货周转期基本稳定, 变化率仅为6.2%, 应收账款管理绩效稳中略有上升, 周转期缩短1天多, 变化率仅为2%, 从而使得整个营销渠道营运资金管理绩效在危机时期出现小幅提升, 周转期缩短5.3天。可见, 采用合作性利益相关者战略的扩展性公司在危机发生后存货管理水平依然保持稳定, 但采用侵略性利益相关者战略的协调性公司为了缓解资金需求而在很大程度上牺牲了存货管理绩效。

营运资金周转期平均值及差异

当经济慢慢恢复时, 作为协调性公司代表的海尔集团开始逐渐放松信用政策, 应收账款周转期由11.08天大幅度延长至37.82天, 延长了26.74天, 绩效降低幅度达241.32%, 而存货管理绩效则略有提升, 营销存货周转期缩短了1天半, 从而整个营销渠道营运资金周转期出现了较大幅度的下降, 降幅14.32%;反观西门子公司, 其应收账款管理绩效继续提升, 周转期缩短3天多, 而存货管理绩效同样提升, 周转期缩短1天多, 从而使得整个营销渠道营运资金周转期持续缩短, 缩短近6天。可见, 供应链核心企业采用不同的利益相关者管理策略将带来截然不同的管理效果, 自然会对企业价值产生不同的影响。

从图2营销渠道各指标变化趋势上看, 作为扩展性公司代表的西门子公司应收账款周转期出现了一定的波动, 在宏观环境良好或复苏的2006年和2010年曾出现了两个较低点, 但危机时期应收账款周转期反而相对较高, 出现了供应链核心企业与供应链上其他企业共渡难关的迹象, 正是由于这种态度, 使得西门子公司在各个情境下营销渠道存货周转期曲线均趋于平稳, 并未因宏观环境的巨变出现较大幅度的波动, 从而使得整个营销渠道营运资金管理绩效出现了稳中有升的变化趋势。

而作为协调性公司代表的海尔集团无论是应收账款还是存货周转期曲线均出现了较大幅度的波动, 应收账款周转期在宏观环境良好及复苏时期较长, 而在金融危机时期则较短, 表明其作为供应链核心企业有在危机情境中通过压缩应收账款来缓解资金紧张状况的可能, 其对供应链其他企业的态度将决定了其存货管理绩效在宏观环境良好或复苏情境中较高而在危机时期较差, 最终使得其整个营销渠道营运资金管理绩效呈稳中有降的趋势。

四、研究结论与启示

1. 扩展性公司营运资金管理的关键在于资金结算环节。

案例研究表明, 采用合作性利益相关者战略的西门子公司存货管理绩效相对稳定, 受宏观环境变化的影响较小, 但应收账款及应付账款管理绩效则出现了一定程度的波动。产生这一现象的主要原因在于金融危机时期, 每个企业都会出现资金短缺的现象, 尤其是宏观紧缩使得企业外部融资难度增大, 供应链融资成为企业缓解融资需求的最佳途径, 整条供应链能否共同渡过危机主要在于供应链上的核心企业能否为其他弱势企业提供一定程度的资金支持。

采用合作性利益相关者战略的扩展性公司致力于通过提升整条供应链竞争力来实现自身企业价值的持续提升, 因而会在力所能及的前提下帮助供应链上的弱势企业, 此时弱势企业也将会通过稳定甚至提高存货管理水平的方式回馈供应链核心企业, 从而使得整条供应链更容易渡过难关。因此, 扩展性公司利益相关者战略对企业营运资金管理绩效的影响路径是通过牺牲结算资金管理绩效或延缓提高结算资金管理绩效的方式来实现自身存货管理水平的稳定, 从而使得资金结算环节成为扩展性公司营运资金管理的关键。

2. 协调性公司营运资金管理的关键在于存货管理。

本文案例研究表明, 采用侵略性利益相关者战略的海尔集团存货和结算资金管理绩效受宏观环境影响均较大。当宏观环境由良好转变为危机时, 协调性公司多采用延期支付应付账款、提前收回应收账款的方式来缓解自身资金紧张状况, 这加剧了供应链上弱势企业的资金紧张状况, 加速了其经营状况的恶化。一方面使得这些弱势企业更难于渡过金融危机这一难关, 很容易造成整条供应链的断裂;另一方面, 供应链上的弱势企业无论是从主观意愿还是从客观能力方面都无法与供应链核心企业联合管理存货, 从而达不到提升存货管理绩效的目的。

由此最终必然造成供应链核心企业存货管理绩效的大幅度波动, 而存货管理绩效的波动相比结算资金管理绩效的波动更加被动、更难于管理, 因而成为协调性公司存货管理的难点和瓶颈。

3. 在应对宏观情境变化方面, 扩展性公司比协调性公司更具有优势。

扩展性公司通过主动控制结算资金周转期的方式, 稳定了存货管理绩效, 从而将采购渠道和营销渠道整体营运资金管理绩效控制在可接受的范围内, 有利于其对企业价值进行有效管理;此外, 扩展性公司在面对不利的宏观情境时对供应链上的弱势企业进行主动“照顾”从而使得整个供应链不同节点之间结成了互惠互利的关系, 更有利于整条供应链的生存及竞争力的提升, 有利于应对不力的宏观情境。

而协调性公司对待供应链上其他企业的方式不利于整个供应链的持久和稳定。另外, 从协调性公司本身来说, 由于其主动选择占用供应链其他企业资金的方式缓解自身资金紧张状况, 降低了供应链其他企业与其共同进行存货管理的积极性, 其存货管理水平下降的程度没办法完全控制, 从而使得采购渠道和营销渠道营运资金管理绩效的可控性下降, 增加了危机时期企业营运资金管理的难度和压力, 不利于更好地应对宏观情境变化。

4. 企业应该建立三级营运资金管理体系, 以便应对情境的不利变化。

如图3所示, 三级营运资金管理体系包括企业独立营运资金管理、供应链营运资金管理、第三方营运资金管理, 三者互为补充, 互相支撑, 共同构成企业完整的营运资金管理体系。

营运资金是企业的血液, 具有良好盈利性及发展前景的企业因资金链断裂而破产已不再是新鲜事物。营运资金管理早已从企业自身孤立管理阶段发展到具有贸易关系的企业之间联合管理的阶段, 但仅仅在狭义供应链上进行管理也已无法满足要求。

从上述案例上可以看出, 作为扩展性公司的西门子公司在危机时期通过部分牺牲结算资金管理绩效的方式谋求整体营运资金管理的高绩效, 不可否认, 这需要供应链核心企业具有极强的资金实力, 也有赖于危机的短暂性, 倘若危机迟迟没有过去, 或许供应链核心企业也没有足够的财力支撑其合作性利益相关者战略。但如果供应链核心企业能够有第三条途径来加强其结算资金管理, 则合作性利益相关者战略就可以不囿于企业自身实力而长期实施下去。

图3的企业三级营运资金管理体系中, 企业独立营运资金管理主要是指可以依靠企业自身力量所进行的营运资金优化和控制管理, 包括企业资金预算管理、最佳营运资金持有量的管理等;供应链营运资金管理是指存在实际贸易关系的企业之间合作进行的营运资金管理, 包括买卖双方联合确定的存货管理模式、资金结算方式等;第三方营运资金管理是指企业或供应链与不存在实际贸易关系的第三方合作所进行的营运资金管理, 第三方可能是银行、保险公司、保理公司、典当公司、收账公司等金融机构或非金融机构。企业必须在提升自身营运资金管理水平的基础上, 在不同的情境中重点借助不同层级的营运资金管理的有效配合来实现加强营运资金管理、提升企业价值的目的。

五、结语

本研究尚存在许多不足之处有待改进。首先, 本文所选样本分布在两个不同的国家, 因而, 研究结果可能会受不同国家市场健全程度、经济政策、经济文化等因素的影响。例如, 前文研究表明西门子公司营销渠道营运资金管理绩效始终较差, 这或许是受到欧洲交易习惯的影响。第二, 西门子公司的数据中, 包含了西门子公司开展租赁业务的部分数据, 未能充分剔除非相关业务对各渠道营运资金管理绩效的影响, 这可能在一定程度上影响研究结论。第三, 个案对比分析可能会更多地受两个公司特有风险的影响, 研究结论的普适性可能会有一定的限制, 未来将采用大样本分析来进一步证明佐证本文的观点。第四, 本研究的时间窗口较为狭窄, 可能在一定程度上影响研究结论。

参考文献

[1].王竹泉, 逄咏梅, 孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望.会计研究, 2007;2

[2].Peter Edwards, Melvyn Peters, Graham Sharman.The Effecitiveness of Information Systems in Supporting the Extended Supply chain.Journal of Business Logistics, 2001;22

供应链核心企业 第10篇

关键词：乳制品,供应链,韦伯模型

三鹿奶粉事件曝光后, 乳制品安全引起人们的关注。乳制品行业的竞争就是乳制品供应链的竞争, 乳制品的质量安全就体现为供应链的安全。供应链管理不善就会对乳制品安全造成巨大威胁。以下就我国乳制品供应链现状及存在的问题展开论述, 以加工企业为核心提出建议, 以改善乳制品供应链运作, 帮助提高乳制品安全。

一、我国乳制品供应链现状

乳制品包括以生鲜牛 (羊) 乳及其制品为主要原料, 经加工制成的产品。乳制品供应链是原料奶供应商、乳制品制造商、运输企业、分销商和零售商将原料奶转化为乳制品, 并将产品供应给消费者的系统。

在这条供应链上, 乳制品制造商控制着关键的信息流、物流、资金流的流通, 在供应链中起主导作用, 是供应链的核心企业。供应链是围绕核心企业的物流运作展开的。乳制品制造商企业物流包括:

(一) 供应物流。

供应物流是指企业生产活动所需生产资料 (主要是原料奶) 的输入供应。在我国, 原料奶的来源主要有:

1、规模化奶牛场。

主要像蒙牛、伊利、北京三元等。他们拥有自己的大型牧场作为奶源基地, 没有中间流通环节, 只有生产和加工环节, 牛场把原料奶直接送到加工企业或加工厂直接派车来取奶, 减少了经过奶站的环节, 奶源保鲜度更高, 奶源质量好, 但这种奶源只占我国总奶源的10~15%。

2、奶站。我国奶站主要有三种类型:

(1) 养殖小区奶站。个人投资建设, 招商奶户入住, 自己也养牛 (也有不养牛的) , 但同时又负责原料奶的收购。根据原料奶的流向, 有两种类型:一种是只收自己养殖小区的原料奶, 不收购养殖小区外的散奶, 这种奶源受养殖小区从业人员素质、设备、技术水平的影响。管理规范、严格挤奶操作和奶牛疾病检疫的奶源在质量和安全上可靠。这种奶源占我国奶源的25%左右;另一种是不但收购自己养殖小区的原料奶, 还收购养殖小区外的散奶。

(2) 挤奶厅奶站。附近的奶农每天三次把奶牛赶到奶厅挤奶, 奶站管理人员监督奶农挤奶。奶源主要来自散户的农民, 农户养殖模式不一, 饲料条件和卫生条件差别大, 奶源质量差别显著。

(3) 流动奶站, 也就是奶贩子。这种奶源是存在风险最高的。他们没有固定的挤奶设施。在奶源紧张时, 他们到处走街串巷挨户以较低的价格收购不具备机械化挤奶条件的手工奶, 再以较高的价格销售给加工企业。这种奶源来源不明, 最易掺假。

奶站收购的原料奶, 由于来源广, 质量不一, 奶站与奶户没有建立监督管理机制, 无法掌握奶牛的饲养、饲料组成及疾病情况。没有加工厂专业工作人员监管的奶站更是给许多不法分子掺杂作假提供了便利。

(二) 生产物流。

生产物流是指企业按生产流程的要求, 组织和安排物资在各生产环节之间进行的内部物流。乳制品生产一般是连续性生产, 不需要考虑物资的停顿、周转和搬动产品, 在这个过程也是比较安全的。

(三) 销售物流。

销售物流是企业为实现产品销售, 组织产品送达用户或市场供应点的外部物流。这个阶段包括订单信息的处理、产品的配送。

供应商与经销商普遍没有建立信息共享机制, 分销商根据市场需求预测向上级供应商订货, 出于对提前期和需求波动的考虑, 需求在各级被逐级放大, 产生了牛鞭效应, 造成各级库存积压, 占用资金, 影响产品保鲜。

产品配送方面, 乳制品保质期短, 产品配送中心一般设在离市场近的地方, 但乳制品原料基地、生产基地、销售市场分布不均衡, 配送难度大。以光明集团为例, 原料集中在华东和华北地区, 生产基地主要集中在华东地区, 而光明销售市场则覆盖全国31个省、市、自治区。企业将产品运往配送中心距离远, 运输成本高, 运输时间长, 影响了产品的保鲜。

二、建议

目前, 我国乳制品供应链存在许多不足, 乳制品加工企业作为供应链上的核心, 应如何发挥作用, 改善乳制品供应链现状呢?以下给出笔者的建议:

(一) 运用韦伯模型, 合理选址。

韦伯模型又称生产费用最低决策模型, 在只考虑运费的情况下, 根据韦伯工业区位论的运费指向论, 工厂区位应该在运费最小地点 (韦伯假定运费只和距离和重量有关) , 运费指向论主要使用原料指数判断工业区位指向。

注释:局地原料是指产品生产中使用的局部地区存在的原料, 与之对应的是普遍存在的原料, 即便在原料。

依据最小运费原理的区位为:

(1) 原料指数>1, 工厂区位在原料地;

(2) 原料指数<1, 工厂区位在消费地;

(3) 原料指数=1, 工厂区位在原料地、消费地都可。

在乳制品生产中, 原料奶是局地原料, 原料指数大于1, 工业区位应该选择在原料地。

(二) 规范原料奶的收购和监督。

原料奶的供应作为供应链的源头, 其质量决定了最终产品合格与否, 所以加工企业对原料的采购是一项重要而艰巨的任务。

目前, 我国原料奶来源中来自散户的占奶源总量的60%以上, 这种类型的奶源来源多, 不易控制, 往往是导致问题的源头, 针对在奶源收购中存在的问题, 加工企业可以采取以下措施:

1、制定原料奶供应商选择标准, 筛选出不合格供应商。

三鹿奶粉事件后, 国家出台了相关政策, 对原料奶的标准做出了规定, 企业应根据自身产品的特点, 结合国家标准, 制定符合企业要求的供应商选择标准。监督人员在奶站要对养殖户的每次供奶情况进行登记, 方便随时查阅奶户供奶质量的好坏和稳定性, 对奶户划分等级, 优先收购记录良好的奶源, 对供奶不符合要求达到一定次数的奶户应拒绝其供奶, 优化养殖户结构。

2、将奶农纳入企业体系。

借鉴美国奶农联合体模式, 将奶农吸纳到企业中成为企业的股东, 统一奶农和企业的利益, 保障原奶安全和奶农收益。美国的Dairy Farmers of America就是采取这种组织形式的成功典范。公司主要以生产粗加工的鲜奶为主, 产品的经济附加值并不高, 但它将大部分奶农集合起来加强了奶农对奶价的控制能力, 保持较为稳定的收入和鲜奶价格。最重要的是奶农的利益从市场层面上得到了保证, 能从源头上解决乳品安全隐患。

3、与下游供应链成员组成战略联盟。

战略联盟是两个公司之间一种典型的、多方位的目标导向型长期伙伴关系, 它们共享利益, 共担风险。战略联盟会为合作双方带来长期的战略利益。

为了降低库存, 减少产品过期数量, 加工企业可以与大型分销商和零售商建立供应商管理库存VMI形式的战略联盟。乳制品制造商决定每种产品恰当的库存水平 (在事先约定的范围内) 以及维持这些库存水平的适当策略。

VMI系统的实施, 能够帮助供应商掌握订货量情况, 即意味着对牛鞭效应的控制能力, 降低了预测的不确定性, 减少安全库存, 降低储存和配送成本, 提高库存周转率, 一定程度上消除影响乳制品安全问题的因素。

乳制品安全是受多方面因素影响的, 本文从担当核心企业角色的乳制品加工企业的角度出发, 为企业在供应链上发挥主导作用提出建议。食品安全是关系社会稳定的大事, 企业在发挥自身作用的同时, 国家应加强和加快相关法律政策及标准的制定和实施, 在企业和国家相关部门的共同努力下, 相信我国的乳制品乃至食品安全都会得到显著的提高。

参考文献

[1]朱娟, 杨伟民, 胡定寰, 我国乳业的发展现状及存在问题[J], 中国畜牧杂志, 2007.

[2]李胜利, 曹志军, 张永根, 周鑫宇, 杨敦启, 如何整顿我国乳制品行业——三鹿奶粉事件的反思, 中国奶业协会信息网, 2008.

[3]刘秀玲, 乳业供应链物流管理[J], 华中农业大学学报 (社会科学版) , 2005.

国美电商：供应链能力的核心是互信 第11篇

在2012年以来持续的残酷价格战中，京东、天猫、苏宁易购、亚马逊等多家电商纷纷不遗余力拼抢市场。其中，作为曾在线下堪称“价格战鼻祖”的国美网上商城，更是以搅局者的强劲姿态杀入战局。

国美涉足电商并不是最近才发生的事情。2002年10月，国美成立了电子商务部，次年9月国美网上商城试运营；但中途经历的诸多波折使项目停滞，直到2010年11月，国美电器决定卷土重来，斥资4800万元收购的库巴网80%的股权；2011年4月，国美宣布网上商城部分由新锐美电子商务有限公司独立运营，至此国美开启了电子商务双品牌的并行战略；2012年2月，国美网上商城入驻当当开设新渠道，电商双品牌均以拓展多渠道经营的策略催化规模增长。据相关人士透露，“国美网上商城”近期将更名为“国美在线”。

对于很多传统企业来说，线上线下的革命之战已成定局别无选择。具体到国美，一方面传统家电渠道遭遇线下业务疲软，同店销售额下滑明显等现状。据高华证券研究报告显示，因国美电器大部分门店分布于一二线城市，受经济影响较大，2012年一季度同店销售同比大幅下滑34.4%之多；另一方面，面对纯电商京东的雄心勃勃和老对手苏宁对苏宁易购的高举高打，国美已经形成了巨大压力和紧迫的局面，电子商务一战毫无退路。

传统企业转型电子商务战略的成败，很大程度来自于集团大老板是否勇于革自己的命的决心。业界都知道，苏宁电器董事长张近东希望做中国的沃尔玛+亚马逊，近两年大力推动了苏宁易购。但大家似乎忽略了身在围墙中的黄光裕。据内部人士透露，一墙之隔可能会让国美电商战略不如苏宁那么通透明晰，但黄光裕对电子商务的兴趣并不比张近东少，这段时间对他来说，正好韬光养晦潜心学习电商知识并思考未来战略。

对国美这样的传统渠道商而言，线上一战颇有优势。以供应链为例，年超千亿的采购规模足够保证大部分商品保持绝对价格优势；即使在正常销售情况下，也能保证大部分家电商品低于市场价格，并且货源充足稳定。

而在全国200多个重点城市设有大型仓储基地，全国一二三线城市大家电商品（冰箱、电视、洗衣机、空调等）全部实现本地化物流配送，这相比正处于物流建设的纯电商企业来说，又形成了难以逾越的竞争优势。

国美网上商城总经理韩德鹏对记者表示，“此前的所谓价格战，都不是真正的价格战。降价商品都是限量十台几十台，大部分消费者都买不到，这种价格战对行业、对消费者都没有丝毫的意义。”

事实上，目前电商混战比拼的实质并非是价格，而是各自背后的供应链驱动型、资金驱动型以及流量驱动型的模式较量。家电领域的规则在电子商务发展中会有变化，但不是本质的改变。

国美网上商城副总裁张冰认为，不论现在各路电商如何大打价格战，也不管怎么去把线上线下各种模式说得天花乱坠，电商行业中就是零售行业，而零售行业的本质就是把消费者的需求与供应链高效快速地相结合，电商在价格战背后需要回归零售的本质。

“零售业的本质一头是消费者，一头是供应链，消费者为什么到你的平台上来？供应商为什么跟你走这么多年？靠一个信，诚信才是我们真正的零售平台能推动我们零售本质核心的原动力。价格战打到最后，比拼的就是供应链的能力，而供应链是否稳固，归根到底是有没有跟供应商建立起牢固的互信。”张冰说。

事实上，在国美从传统渠道转型电商的过程中，丝毫没有放松对于供应链的管控。

“我们全国有1万多家供应商，这26年风雨同舟伴随着国美，包括经历了我们国美的几个大事，但是供应商对我们不离不弃，因为我做过供应商，我知道他们关心的是什么，每个月做一个分析，除掉我的销售分析会之外有一个会是必须要开的，就是要检查所有的供应商在这个月度之内有没有结过款，结过几次款，我特别关注没有给人结款的供应商，我问我的团队为什么不给人家结款？”张冰说道。

作为传统企业进军电子商务，国美转型中势必要面临一些问题和迷茫。但对于零售企业来说，线下和线上零售总和是一个完整的零售市场，很多冲突和矛盾其实也许并不存在。

供应链核心企业 第12篇

公众的生活水平日益提高, 农产品的质量安全问题也更受关注。但是随着毒奶粉、苏丹红鸭蛋、瘦肉精猪肉、毒大米等一系列事件接二连三地被媒体曝出, 这也显示了该问题的严峻性。在农产品供应链中, 不同的环节有不同责任主体, 必须确保每一个环节上的质量安全, 尽量控制甚至杜绝安全问题的发生。因此农产品的质量安全管理涵盖了生产、销售、加工、批发、零售等多个环节, 建立高效安全的农产品供应链是十分必要的。作为一条经过生产的田地到饭店餐桌的漫长供应链, 农产品在流通过程中涉及生产者、加工者、流通者、消费者等, 监管难度之大, 需克服的困难之多显而易见。农产品供应链核心企业, 就是指在整条链中能够决定其运行节拍和效率, 在物流、信息流以及工作流方面承担农产品的组织协调工作的企业, 在本文中的农产品核心企业可以是生产、流通等各种类型的企业。由于历史原因以及现实的生产力发展, 我国的农产品生产情况距离发达国家机械化产业化水平还有一定差距, 如果仅仅将其质量安全问题交由政府, 这显然远远不够。应该加大农产品供应链核心企业的质量安全责任, 根据生产流通模式的不同, 形成不同的质量安全控制模式, 进而确保其质量安全。

针对农产品供应链质量安全这一问题, 很多学者都对此提出了各自的见解。有学者认为可以构建基于物联网的安全监管;也有一些学者从我国农产品组织模式的视角来探讨农产品的安全问题;还有一些学者通过探讨该类型的供应链形成机理来为其食品安全问题提出建议与对策。学者们基于不同视角来看待该问题, 本文拟从农产品供应链核心企业的功能定位出发, 以供应链中四个主要环节为坐标, 分析现阶段该问题的症结所在, 并且针对性地提出四种不同的安全管理模式, 最后概括性地为实现质量安全管理提出三点建议。

2 现阶段农产品供应链质量安全存在的问题

农产品的质量安全是对质量和安全两方面提出要求, 质量要求指的是满足或达到消费者的需求, 安全即是对摄入农产品的人们无任何危害或副作用。对质量安全产生影响的因素有很多, 从供应链的视角来看位于不同的环节, 例如:环境、生产者的行为、流通环节等等。

在生产种植环节, 环境因素是影响农产品质量安全较为重要的客观因素。河流、土壤、大气污染等都会使得质量安全得不到保证。人为的污染以及自然环境的恶化, 加上对农作物产量的追求和化肥农药的过度使用都给农产品的质量安全带来了极大的隐患。同时我国的农业生产主体存在小而分散的局面, 在生产环节的产业化程度较低, 落后的生产方式和生产的随意性也无法保证农产品的质量安全。

在加工环节, 加工技术的落后和食品添加剂的滥用, 使得农产品的质量安全无法得到保障。同时我国农产品的加工环节缺乏相应的检测评价体系以及质量评价体系, 因而需进一步提高标准化程度。负责食品安全的有关部门也存在各自为政、权责不对等的现象, 出现有关食品质量安全的事故相互推诿, 政府对于农产品质量安全的财政支出不能够完全发挥价值。

在流通环节, 物流技术的落后导致农产品在流通过程中出现二次污染, 包装分拣技术不达标以及落后的流通模式致使相当一部分未加工的农产品进入市场销售。同时传统的市场准入规则不健全以及缺乏相应的检测手段, 因而无法保证出售的农产品质量。

3 农产品供应链核心企业质量安全管理的模式

基于在农产品供应链中各企业角色的差异, 其核心企业质量安全管理应由不同企业来承担。同样针对核心企业在供应链中环节的不同, 该核心企业对于农产品的质量安全管理模式也应有所不同, 这其中的差异和共性并存。具有资金技术等绝对优势的农产品供应链核心企业, 不仅需要促进上下游企业进行沟通交流, 更有义务在多主体监督下承担起保证整条供应链质量安全的责任。针对上文中所提及的现阶段农产品供应链质量安全所存在的问题, 通过对农产品供应链核心企业的管理来构建质量安全管理模式, 根据农产品供应链的不同环节, 形成生产控制型、加工控制型、流通控制型、销售控制型四种基于核心企业的质量安全管理模式。

3.1 生产控制型

生产企业是保证农产品质量安全的第一道门槛, 如果生产企业不能够把农产品的质量安全落实, 那么后面的企业做出的努力都是徒劳, 生产企业应该在推进我国农产品生产产业化和规模化方面做出贡献。生产控制型是指农产品龙头企业在大规模生产时, 确保农产品要符合国家安全质量的标准, 严格控制食品添加剂和农药化肥的使用量, 保证生产地的环境尽量远离污染源, 同时该企业能够参与或者构建农产品质量安全体系。温氏集团将家庭农场模式与农业企业模式相结合, 引入现代要素提高生产力, 采用现代生物科技创新养殖模式。同时以信息化管理嫁接工业标准化生产模式, 在促进传统生产方式向现代农业生产方式转变中居于领先地位。

3.2 加工控制型

农产品的加工可以细分为初、精两种加工方式。在加工过程中, 食品添加剂以及食品加工环境都有可能会影响到食品的质量安全。加工控制型是指供应链中的核心企业承担着包装、分拣、流通等主要任务, 它们连接着生产企业批发销售主体。北京旗舰食品公司就是一家典型的农产品深加工企业。旗舰集团馒头主食加工已获得北京市质量技术监督局颁发的QS质量安全生产许可证书, 是北京市为数不多的获得该证书的馒头生产企业之一。本着对食品质量认真负责的态度, 公司上层领导亲自严抓安全质量工作, 力求打造安全卫生的旗舰主食品牌。

3.3 流通控制型

流通控制型企业指的是在整条供应链中, 批发流通企业处于整条供应链的核心地位, 它们是质量安全的责任主体, 具有调节供需、流通集散的功能。该类型的企业在面对供应商时, 应该对供应商进行严格的质量监管, 在面对批发销售企业时, 既要保证农产品的质量又要确保销售厂家的环境卫生符合质量标准。作为比较典型的流通控制型企业, 南粤食品水产有限公司利用自己供应链核心企业的身份, 通过自己的管理保障澳门鲜活农产品批发市场的整洁、有序、卫生。作为唯一一家经营广东输澳门活畜禽和蔬果鲜活农产品批发业务的企业, 数十年来一直都保持着良好的安全记录。

3.4 销售控制型

销售控制型企业主要指农产品在流向消费者的过程中对其质量安全进行控制。这其中包括三种类型的销售控制, 首先是大型的连锁零售超市, 其次是大型的连锁餐厅以及农产品的电子商务平台。大型的连锁超市拥有先进的管理理念和可靠的单品管理系统, 在客观上可以保证农产品的质量安全。就连锁餐厅而言, 可以加大对供应商的质量监管, 构建完善的考核监管机制。就大型的农产品电子商务平台而言, B2C新型农产品供应模式日益成熟, 这些大型农产品电子商务平台可以与生产、加工、流通等企业结成战略联盟, 运用多种营销手段和物流配送的优势, 使得农产品的价值最大化。属于销售控制型比较典型的企业有百佳、华润等大型连锁超市, 它们利用现场设备对瓜果蔬菜、加工食材等进行现场快速抽查, 并且对农产品供应商进行复查与抽检, 快速解决顾客投诉, 并且配合有关部门进行食品质量检测工作。

4 农产品供应链核心企业质量安全管理的实现路径

(1) 首先农产品供应链核心企业应自觉主动遵守相关的法律法规。其次, 利用媒体宣传平台使农产品供应链核心企业认识到作为农产品质量安全监管第一责任人应尽的义务, 充分发挥报纸、网络、电视等媒体的监管约束作用。通过构建农产品质量安全信用系统, 使各方主体都能够参与或监督农产品的质量安全。在此系统中, 供应链核心企业可以更为便捷地指导监督上下游企业, 消费者可以通过系统来监督农产品的质量安全等等。

(2) 借助现代化物联网技术来实现农产品的质量安全, 在农产品供应链各个环节的安全信息输入过程中, 引入射频识别技术、激光扫描技术、红外感应技术等, 实现快速准确的安全信息输入, 以便于出现安全问题能够追根溯源, 寻找责任源头。高度的信息共享不仅有利于使责任主体化, 更能实现农产品在流通过程中物流、信息流的公开, 从而使得农产品的质量安全工作有的放矢, 事半功倍。通过对运输车辆的严格监管, 对流通节点位置的合理化设置以及内部构造现代化设施的引入, 对物流网信息平台的不断完善等等, 从而实现农产品物流信息中对质量安全信息的基本涵盖, 以安全信息的畅通来保证其质量安全。

(3) 想要保证农产品的质量安全, 就必须加快我国农业的产业化发展。对于一些规模较小但是信誉较好的农产品企业, 可以通过政府的政策支持, 引导、帮助、鼓励其发展。利用政府的资金支持或税收优惠等引导完善其自身的农产品供应链组织模式, 使其在能够保证原本良好质量的基础上, 逐步规模化。与此同时, 逐步建立起将农户纳入质量安全的监管体系, 这也将推进我国农业的产业化发展。在农产品供应链中, 构建由供应链核心企业主导主要环节的社会责任体系, 并使其承担主要的经济、环境、公益责任, 从而尽到核心企业应有的促进农业产业持续发展和维护食品安全的义务。

参考文献

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