epc项目项目管理要点范文第1篇
一、EPC总承包模式成本控制的必要性
(一) 增加工程项目的经济效益
在EPC总承包模式下对于工程项目的成本控制中, 最直接、最明显的作用就是其有效的增加了工程项目的经济效益。对于工程项目的建设来说, 施工企业最为重视的就是项目所带来的经济效益, 经济效益的提升更好地满足了施工企业的需求, 促进企业的可持续发展。
(二) 提高项目工程的综合效益
通过EPC总承包模式下的成本控制可以有效地提升整体工程项目的综合效益, 在此过程中, 不仅使得工程项目的经济效益得以提高, 与此同时, 社会效益等多个方面的效益都会得到充分的提升。在工程项目的建设过程中, 仅仅以经济效益为目标是远远不够的, 一个好的工程项目的建设必须要给人们、给社会带来一定的综合效益, 才能更好地促进企业的发展。因此, EPC总承包模式下的成本控制在工程项目的施工建设中具有十分重要的意义。
二、EPC总承包模式下工程项目成本控制要点分析
在对工程项目的成本控制进行分析时, 为了更好地将工程项目的成本控制在合理范围之内, 则需要从多个方面进行全面综合的考虑, 包括总承包、分包、设计以及施工等多个方面, 控制好工程项目中的每一个环节的成本, 才能确保EPC模式下的工程项目成本控制得以有效地发挥作用。
(一) 总承包阶段的成本控制要点
在对工程成本进行控制的过程中, 首先就要做好工程的报价工作, 在EPC模式下的成本控制同样要对工程报价进行严格的要求。在对项目工程进行工程报价的过程中, 由于工程项目所涉及的报价项目内容较多, 因此, 必须要明确报价的操作流程, 制定出完善的总体成本决策流程, 进而结合项目工程中的实际情况进行综合分析, 对项目工程中各个环节的任务都要充分的明确, 通过对整体工程的了解, 才能避免在工程报价过程中出现偏差。
(二) 分包阶段的成本控制要点
在工程项目的总承包工作完成之后则会进行合同分包管理。在此过程中, 相关管理人员必须要根据标段对工程项目做好分包工作, 其中主要包括分包招标、估算标底以及分包费用目标等方面的管理。其中对于采购分包的招标是分包阶段的一个关键性环节, 直接影响工程项目的成本控制, 在此过程中, 必须要注意加强采购费用的控制以及严格把控采购合同的签订, 避免在采购过程中的费用与实际计划的费用之间出现较大的偏差, 影响成本的控制;通过完善的采购合同的签订, 避免在工程材料在日后出现责任不清的问题。
(三) 设计阶段的成本控制要点
良好的工程设计时保证工程成本的关键, 工程项目的设计方案可以给项目的总成本带来严重的影响。因此, 为了加强对工程项目的设计, 则必须要对其进行合理的控制。首先工程项目的建设企业必须要选择最佳的设计单位, 一定要确保选择的设计单位具有丰富的设计经验及技能, 采用公平竞争的招标方式对设计单位进行选择。其次, 在设计过程中, 必须要做好设计的变更管理, 在设计阶段的变更是对设计方案进行优化的过程, 因此, 必须要对设计变更进行严格的把控, 确保及时变更减少工程项目的经济损失。
(四) 施工阶段成本控制要点
在工程项目的施工过程中, 必须对施工单位进行严格要求, 确保其能够按照合同规定规范施工, 为了维护多个合作单位之间的经济效益, 则必须要加强对于工程项目合同的管理, 施工参与单位之间必须要保证施工的标准化, 规范化;在实际的施工过程中往往会出现一些施工变更的情况, 在此过程中, 则必须要对变更方案进行严格的审查, 出现问题时能够将责任有效的落实, 促进施工的顺利进行, 做好工程项目的成本控制。
三、结语
综上所述, 随着EPC总承包模式的广泛应用, 对于工程项目的成本控制起到了良好的作用, 同时, 在对成本进行控制的过程中, 必须要重视多个方面的控制要点, 进而有效的促进EPC总承包模式在工程建设中的应用于发展。
摘要：随着EPC模式在国内工程项目中的不断应用, 在此模式下对工程的成本控制可以为建筑企业提供更大的经济效益, 本文主要针对EPC总承包模式下的功臣项目成本控制要点进行了分析与探讨。
关键词：EPC总承包模式,工程项目,成本控制,要点
参考文献
[1] 余海, 闵远鹏, 贾赫.浅谈EPC总承包模式下的项目目标成本管理[J].黑龙江科技信息, 2013 (16) .
epc项目项目管理要点范文第2篇
总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算;同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求;项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响;同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。
1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制
项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念(在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰)开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。 1.2分包招标的造价控制
在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。
1.3 实施阶段的造价控制
在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。 2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划
为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具 体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。 2.2加强设计质量管理
设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。 2.3加强设备及原材料质量管理。
电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序;供应商的检验试验计划运转状况如何;供应商的设备制造和运输跟踪记录如何;在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序(如焊接、热处理、无损检测及油漆)的控制。 3.电力EPC项目进度管理
项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响;同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。 2 电力EPC项目安全管理
安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。
epc项目项目管理要点范文第3篇
摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。
关键词：EPC;总承包;风险管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A
引言
EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。
项目风险管理的特性
当前项目风险的特性体现在以下几个方面：
(1)多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。
(2)规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。
(3)覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。
(4)系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。
(5)可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。
针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。
EPC总承包项目典型的风险因素
3.1 投标报价风险
风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：
(1)由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失;
(2)报价的计算错误;
(3)对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险;
(4)由市场的价格波动而引起的价格风险;施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险;
(5)自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗;
(6)设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险;
3.2 设计管理风险
设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。
在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题;设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。
3.3 采购控制风险
在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。
在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险;设备、材料质量的风险;货物缺失的风险(包括运输途中的缺失和现场存储的丢失);能否按期到货的风险。
3.4 施工安全风险
施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。
(1)人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。
(2)设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。
3.5 项目管理能力的风险
总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱;对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。
风险的应对
笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。
4.1 投标报价风险的应对
(1)制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险;
(2)充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。
4.2 设计管理风险的应对
明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。
4.3 采购控制风险的应对
4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理
采购过程主要质量控制点如下：
(1)整体采购招标进度计划的编制
(2)潜在供应商的选择;
(3)招、评、定标工作的开展与完成;
(4)采购合同的编制与签订;
(5)审查制造厂商的技术文件;
(6)检验员的驻场监造工作及中间检查;
(7)现场到货开箱验收。
4.3.2 加强采购与施工的合理衔接
(1)采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。
(2)根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。
4.4 施工安全风险的应对
建立作业安全生产规章制度;同时对施工人员进行入场安全教育;做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备;机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护;露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域;购买工程保险等。
4.5 项目管理能力风险的应对
项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。
总结
epc项目项目管理要点范文第4篇
㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平
根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作;双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。
根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。
⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。
⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训;同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。
⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。
⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评;同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。
㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作
本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多;新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室;同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。
㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平
自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。
㈣ 严格质量管理，争创名牌工程
“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：
⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点;
⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。
⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。
⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场;另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。
㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期
epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持;
⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。
⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。
⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
㈥ 严细成本管理，提高工程效益
半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本;二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。
㈦ 安全/设备管理
在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。
二、 下半年的工作计划
㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理
上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。
⒈ 加强设计(e)、采办(p)、施工(c)之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。
⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。
㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度
该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用(包括征地、清赔补偿费用)也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。
㈢ 加大施工安全管理
随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。
作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半和进行安全管理大评比。
三、 结束语
epc项目项目管理要点范文第5篇
总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算;同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求;项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响;同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。
1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制
项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念(在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰)开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。 1.2分包招标的造价控制
在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。
1.3 实施阶段的造价控制
在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。 2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划
为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具 体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。 2.2加强设计质量管理
设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。 2.3加强设备及原材料质量管理。
电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序;供应商的检验试验计划运转状况如何;供应商的设备制造和运输跟踪记录如何;在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序(如焊接、热处理、无损检测及油漆)的控制。 3.电力EPC项目进度管理
项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响;同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。 2 电力EPC项目安全管理
安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。
epc项目项目管理要点范文第6篇
1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥(DAP)化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。
这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式;第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段
把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值(BCWP)和实际费用完成情况数值(ACWP)输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。 其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗?这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。
由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立;在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准;在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。
