产品开发绩效考核方案（精选8篇）
产品开发绩效考核方案 第1篇
.产品经理绩效考核方案
方案名称
产品经理绩效考核方案
受控状态
编
号
一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2.产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
二、考核主管人员与考核对象
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2.考核对象为产品经理。
三、考核周期及具体时间
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二的1月1日至1月15日。
四、考核指标设置
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
考核对象：产品经理
考核周期：
****年**月**日~
****年**月**日
考核项目
定量指标
权重
指标值
考核得分
加权得分
工作业绩
新产品利润贡献率（A）
15%
产品品牌知名度（B）
15%
新产品开发周期（C）
15%
考核项目
定性指标
权重
自评得分
考评得分
加权得分
公司不同产品线的产品规划
产品市场的调查与研究
8%
新产品开发需求的准确性
10%
产品结构的合理性
8%
产品计划的明确性
8%
产品价格政策的制定及调整
价格政策的合理性和明确性
8%
价格政策调整的及时性
8%
部
门
管
理
部门内部人员管理情况
5%
综合得分
重要记录
期初备注
期末说明
人力资源部审核
被考核人：
签名：
日期：
被考核人：
签名：
日期：
签名：
日期：
考核人：
签名：
日期：
考核人：
签名：
日期：
注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。
产品经理绩效考核定性指标等级定义表
指标
等级
评分标准
产品市场的调查与研究
＜6分
能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
6分
能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持
7分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持
8分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
9分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
10分
及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持
新产品开发需求准确性
＜6分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁
6分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多
7分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多
8分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少
9分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）
10分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）
产品结构的合理性
＜6分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
6分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
7分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略
8分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
9分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略
10分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快
产品计划的明确性
＜6分
不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划很差
6分
能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳
7分
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳
8分
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理
9分
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）
10分
能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）
价格政策合理性和明确性
＜6分
财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行
6分
财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度
7分
财务与市场数据准确，计算合理，易于执行
8分
财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行
9分
财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行
10分
财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行
价格政策调整的及时性
＜6分
不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）
6分
根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性
7分
根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
8分
根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
9分
根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确
10分
根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立
部门内部人员管理情况
＜6分
对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识
6分
对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想
7分
能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
8分
能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
9分
能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意
10分
能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意
五、考核的实施
①
由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。
②
将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。
③
被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。
六、考核结果及其应用（略）
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
产品开发绩效考核方案 第2篇
一、考核目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度
(一)为公司员工薪酬调整提供依据
(二)为公司员工晋升提供资料
(二)为公司员工培训工作提供方向
(三)促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原则
(一)公开性原则
应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
(二)客观性原则
用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
(三)与目标管理相结合的原则
目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
(一)岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作计划
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
(一)一般管理人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。
3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(二)一般工作人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
考核方案篇2
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
考核方案篇3
一、考核领导组：
组长：成_
副组长：常_王_
组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。
二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。
三、评分细则：
共五个方面，23项内容：
1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。
2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。
3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。
4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。
5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。
以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。
有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：
1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;
2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;
3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;
4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;
5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;
6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;
7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;
8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。
四、考评程序
1.考核按县局要求每年六月份进行。
2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。
3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。
4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。
5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。
6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。
五、考核等级及结果使用
分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;7089分为合格;6069分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。
师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。
考核方案篇4
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
绩效考核系统的开发 第3篇
1 系统设计
目前, 信息系统在保障整个医院的正常运营中起到了决定性的作用。但是, 这些信息系统在支撑各个领域的工作流程过程中产生的数据仅仅作为业务持续的保障, 而没有被智能化的利用、挖掘和分析, 没有据此形成决策支持和主动的业务指导, 也没有形成智慧医疗所需要的数据链。绩效考核系统将直接提取这些业务数据作为信息源, 使用自己建立的分析策略进行处理, 形成考核数据表。系统设计采用多层C/S结构, 数据层采用Microsoft SQL Server数据库平台保存数据处理策略, 应用服务层和客户应用程序采用Delphi开发。
软件要求界面简洁、功能完善, 通过与医院各业务系统接口实现数据实时采集、处理以及报告生成功能, 具有灵活的策略编辑功能。系统功能具有灵活的扩展性, 可实现个性化的权限设置。由管理部门根据考核目标持续提出功能要求, 所有功能以模块化的方式实现, 通过动态菜单功能加入到系统中, 管理部门可以根据考核或者自检的目的对不同使用对象分配具体的功能模块。
2 系统实现
2.1 应用服务层实现
应用服务层配置在所有客户端可访问的应用服务器上, 提供公共数据服务, 是应用客户端和服务器数据交换的桥梁, 隔离了用户和数据层之间的直接访问, 可以有效阻止非法数据访问。本系统开发中应用服务层的实现用到了远程数据模块、TDate Set Provider组件、客户端数据集组件和连接组件, 其结构如图1。
2.1.1 创建应用服务器
创建一个应用服务器和一般应用程序差不多。首先在Delphi开发环境中建立一个应用程序, 然后选择新建中的Multitier标签下的Remote Date Module, 创建一个COM自动服务器, 它提供了IData Broker接口, 可以向客户端提供IProvider接口, 实现客户端应用程序存取远程数据库的数据。其线程模式有Single、Apartment、Free、Both、Neutral几种, 本系统中建立的是Apartment线程模式, 确保在某个时间只服务于一个客户请求。
2.1.2 放置数据组件
在数据模块上放置ADO数据集组件:2个ADOConnection、10个ADOQuery。设置其中8个ADOQuery组件的Connection属性为ADOConnection1, 其余为ADOConnection2。ADOConnection1与图文系统数据库连接, ADOConnection2与HIS数据库连接。对ADOConnection的Before Connect事件编程, 使其运行时自动使用数据链接文件连接到设定的数据库上, 连接参数在数据链接文件中直接配置, 这样可以方便系统的部署。程序如下:
2.1.3 放置TData Set Provider组件
TData Set Provider组件的主要作用是提供IProvider接口, 客户程序通过IProvider接口获得数据和更新数据集, 服务器在代理客户请求和打包数据的时候需要该组件[1]。在数据模块上放置10个TData Set Provider组件, 设置Data Set属性对应各个ADOQuery组件, 设置Resolve To Dataset属性为true选择更新方式为数据集更新, 设置poallowcommandtext属性为true, 使组件可以传递SQL命令。
2.2 客户端程序开发
客户端应用程序是使用标准的数据显示组件从数据集中获取数据并和用户进行交互, 和两层体系结构不同的是, 多层体系结构中的客户端程序是通过应用服务器提供的接口来和provider通信, 并获得数据以及向应用服务器申请提交更新数据的。客户端应用程序是通过连接组件来获得这个接口的。
在客户端和应用服务器之间, Delphi提供了多种不同类型的连接协议和方式, 考虑socket协议具有使用范围广、安全性高、客户端不需要DLL等优点, 本系统设计采用了Windows sockets协议, 其通信结构如下。
2.2.1 客户端与服务器连接的实现
在多层体系机构中, 客户端应用程序是通过应用服务器提供的接口来和Provider通信, 并获得数据以及向应用服务器申请提交更新数据的, 这个接口就是IApp Server接口。客户端应用程序是通过连接组件来获得这个接口的。本系统使用的sockets协议是以TCP/IP方式来连接应用服务器的, 所以要放置一个TSocket Connection连接组件。设置连接组件的Address属性为应用服务器地址, 设置servername为应用服务器所注册的服务名。对beforeconnect事件编程, 读取指定的配置文件, 程序运行时连接组件和应用服务器建立连接之前触发该事件, 实现与应用服务器的动态连接, 代码如下。
2.2.2 数据存取
数据存取是数据库系统开发的基本, 是代码的核心部分, 系统得以正常运行就是基于数据存取的正常执行。在多层C/S结构的开发中不直接使用TQuery组件, 而是使用data access (数据访问) 中的TClient Data Set组件。TClient Data Set组件包含了一个名字为Provider的属性, 对应到服务器端Data Set Provider的所有默认属性和方法, 通过Data Set Provider将SQL命令传送给ADOQuery, 真正传递数据的是Data Set Provider的接口。下面以登录窗口用户检索功能的实现为例说明本系统中数据存取的具体实现。
首先新建一个窗体, 放置好各种需要的功能组件, 然后在窗体中放置一个TClient Data Set组件, 设置属性Remote Server=Socket Connection1, Provider Name:=Data Set Provider1。对用户代码输入框编程, 实现当光标跳转时检索用户是否合法, 代码如下。
2.2.3 分析策略的实现
在绩效考核系统中, 对提取的数据进行分析处理是客户端程序开发的核心内容。一般程序实现中, 具体功能模块内的数据处理策略是根据调研情况, 将需求转化为代码固化在程序中的。这种模式最大的优点是实现简单, 但采用这种方式开发的程序, 一旦交付使用后发生政策调整将很难实现, 必需重新进行需求调研, 通过代码实现, 并经测试后重新交付。程序调整困难, 修改周期长。
在本系统开发中, 每个功能模块增加了相应的策略设置模块, 用户可以设置和保存功能模块中使用到的数据提取与分析策略, 这些定义好的策略在系统运行时会被应用为报表产生依据。策略设置模块分为两个设置子窗口, 一个定义数据边界, 一个定义具体的数据分析策略。数据边界定义用于指定检索的数据范围, 或者分析中需要特别体现的数据集;分析策略用于定义报表公式, 公式由可读的自然语言组成。这些设置数据保存在绩效考核系统的后台数据库中, 考核模块的主程序运行时会自动提取这些设置值和策略, 按照预定的规则进行翻译转换, 生成数据集和SQL代码。在这种模式下, 只要功能模块所依赖的数据元素不增加, 考核规则可以自由定义, 便于医院在实际管理中不断修正考核指标。
这种把具体的考核方法单独做成策略设置模块的设计方式使程序具有极强的适应性和扩展性, 功能模块一旦交付使用即很少再发生代码调整的情况, 而策略的定义又使用了可读的自然语言设计, 提高了系统的亲和力。
3 应用效果的讨论和展望
绩效考核系统开发实施中我们实现了现有信息系统的数据接口, 严格依据原始数据进行挖掘分析。该系统目前已经正常运行, 大大降低了绩效考核工作量, 提高了工作效率, 为医院管理提供了辅助决策支持。
从长远来看目前的绩效考核实现只是一个开始, 系统的建设将遵从数据挖掘理念, 以各个系统每天产生的海量数据为基础, 进行抽取、转换、分析和其他模型化处理, 从中提取辅助决策的关键性数据, 采用有效的算法从大量现有的数据集合中发现并找出最初未知、但是最终可以理解的有用知识, 并简单地表示出来, 形成完善而复杂的决策支持系统是最终的目标。系统的数据挖掘分析能力将对管理决策和医疗服务提供支持, 从而实现管理维度的多元化、管理粒度的精细化、医疗服务的智慧化, 实现医疗成本、医疗质量的双控制, 向社会提供最好的服务, 最大程度地保障患者利益。
摘要：目的:基于医院HIS数据库, 开发一套绩效考核系统, 对数据进行挖掘分析, 生成绩效数据, 该系统应具有良好的扩展性。方法:系统采用多层C/S结构, 数据层采用Microsoft SQL Server数据库平台, 应用服务层和客户应用程序采用Delphi开发。应用服务层采用ADO组件实现连接数据库, 客户应用程序和应用服务层之间通过SOCKET协议通信。结果:绩效考核系统实现了一定的数据挖掘分析, 具有灵活的报表生成功能.。系统实现了多维度的绩效考核分析, 注重不同绩效考核指标间的关联, 提供完善的决策支持。结论:该绩效考核系统符合设计要求, 解决了通过对业务数据挖掘分析解决多维度的绩效考核问题, 有效提高了绩效考核工作效率和质量, 可满足科室的使用需求。系统采用动态菜单设计, 具有良好的扩展性。
关键词：绩效考核,多层C/S结构,考核策略
参考文献
[1]张宏林.Delphi7程序设计与开发技术大全[M].北京:人民邮电出版社, 2004.
[2]王学庆.Delphi6数据库设计实例导航[M].北京:科学出版社.2003.
软件开发人员绩效考核问题探析 第4篇
关键词:软件开发;人员;绩效考核
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0009-01
1现状
软件企业无论规模大小,软件开发、技术人员的管理是企业管理的核心之一。目前多数有考评企业的,包括CMMI认证的企业,大都采用KPI。KPI全称是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每个月要填的表格。KPI实施成功的关键是关键指标的制定和度量,否则容易流于形式。KPI在制定时,多是从人力资源人员考虑来定义,技术的组长和经理们参与制定不多。这就导致KPI实施容易,考评做了,开发人员并没有促进,有的还会觉的不公,员工的效率并没有得到提高。这种方法还有很大的问题,就是容易把人看死了。时间一长,论资排辈,企业失去动力。
2正确理解绩效考核
在人力资源管理部门看来,在工作说明书与工作手册存在的前提下,绩效考核是考查组织机构与组织系统的有效性、提高员工积极性的一种手段,但在实际工作中,绩效考核总是存在种种困难:一是绩效考核的内容偏重于形式;二是绩效考核中的人情味;三是绩效考核的结果对员工激励的滞后性;因此,绩效考核往往只注重于表面的形式与内容,导致绩效考核对于人力资源部门、其它部门和员工没有实际意义。
我们应通过对软件开发工作内容和特点深入分析,分别针对软件产品开发人员、技术支持/服务人员和市场营销人员的不同岗位提出绩效考核内容和方式。绩效考核的制定不仅仅是人力资源部门的工作,还需要其他部门经理和员工积极参与,再能制定出切实可行的考核标准。
3解决办法分析
3.1以项目为中心的考核
笔者认为较好的方法是以项目为中心的考核。概括的说,就是在每个项目中考核每个成员的评分,此评分是根据技术指标来衡量的;每年每季度考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。
3.2需考虑不同公司的组织结构对绩效考核的影响
企业的组织结构有多种,绩效考核在企业中实行时,需考虑组织结构来制定、实行绩效考核。“标准是死,人是活的”,如何让绩效考核不流于形式,成为员工的负担,需要结合企业的组织架构、人事、责权来实施卓有成效的绩效考核。
3.3绩效目标与标准
经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。
设定绩效标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,奠定公平考核员工的基准。
绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
3.4管理信息平台对绩效考核的支持
上面的几部分都提到管理信息平台的对绩效考核的支持作用。通过管理平台跟踪整个开发过程,管理者就可以统计方方面面的信息了。那么具体都包括哪些信息呢?针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时等。经理可以通过设计总工时或者周工作量系数,来了解设计人员工作是否饱和,哪个人设计的缺陷比较多,哪个人效率比较高等信息。
关于管理平台方面的成本问题。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境,找出业务水平有待提高的员工,让优秀的员工有相应的回报,让公司也能高效率的运作。对企业来讲,成本倒不是问题。作为企业因选择适合的系统管理平台,从而发挥管理平台的作用。企业效率提高,成本降低了。
如何考核产品经理的绩效？ 第5篇
当然可能不同公司不同产品经理侧重点有所不同，有些偏产品、有些偏运营、有些偏数据等等，但总觉得很难对其进行考核绩效，欢迎大家就谈谈，可针对某一类型的产品经理？
[如何考核产品经理的绩效？]
产品实施项目绩效考核办法 第6篇
产品实施项目绩效考核办法
1.考核依据
（1）产品实施项目绩效考核依据包括项目进度控制情况和项目质量完成情况两项；
（2）项目实施工期由项目负责人和部门经理根据项目需求分析报告共同确定；
（3）项目质量完成情况由客户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成。
2.奖惩办法
（1）项目奖按照项目组成员在项目中需要投入的总工期（以工作日为单位）进行计算；
（2）每满21个工作日为1月，项目负责人基本奖金额为400-600元，项目组成员300-500元；
（3）若项目组提前完成项目任务，项目组各成员均给与奖励工作天数，但最高提前工作天数不超过计划工作天数的30%，超过30%按照30%计算。（注：项目完成时间并非项目验收时间由项目负责人在项目工作全部完成后，向部门经理申报并内部评审后确定）
实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1+1.5*超前完成工作天数/项目预计总工作天数）。
（4）若项目组延期完成，项目组各成员均给与惩罚性减少工作天数，但最高延期天数不超过计划工作天数的30%。对延期超出30%的项目，部门需对该项目重新进行评估并确定惩罚比例。
实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1-2*延期完成工作天数/项目预计总工作天数）。
（5）若项目确实因用户不可预见原因造成延期完成的，项目负责人应向部门经理提出书面延期申请，批准后可延长项目工期并计入项目工作天数（如因需求调研不详或同用户沟通不当造成项目延期的，由项目组成员负责并不予批准延长工作工期）。
（6）项目质量也是奖金发放的重要依据，质量评分由用户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成，满分均为100分。
实际发放奖金数=(实际发放奖金工作天数/21)*月奖金额*（0.7*用户满意度调查评分/100+0.3*项目组长（部门经理）综合评分/100）
（7）项目奖按照季度进行发放，分别按本季度内各完成项目验收（60%）、收款完成（30%）、公司财年年底且售后服务期满（10%）进行发放。
招商部人员绩效考核绩效方案 第7篇
招商引资绩效考核和奖惩
办法
为充分调动各单位招商引资工作的积极性、创造性，推动全县招商引资工作再上新台阶，根据县委九届五次全体（扩大）会议和县人大十五届二次会议精神，特制定本办法：
第一条考核对象
各招商团、开发区、各乡镇及县招商分局。
第二条目标任务
全年引进内资****亿元人民币，外资****万美元。
第三条考核内容
（一）引资实绩
1、凡在当年1月1日至12月31日引进的资金、项目和技术，符合如下条件的可纳入当年招商引资考核范围。
⑴资金认定：***县行政区划以外的资金。
⑵项目认定：固定资产投资项目。考核外方当年实际完成的固定资产投资额。引进房地产开发项目按0.3系数折算。
⑶无形资产认定：引进的新技术、新工艺、专利技术和国内、国际知名商标等无形资产，按合同规定经有关部门评估确定其价值，作为招商引资目标单位的引资实绩。
2、不予认定的资金和项目：政策性资金，县内民资，投资体量低于5000万元的房地产项目、低于2000万元的墙材厂项目。
3、凡任务在5000万元以上（含5000万元，以下类同）的招商团，本新引进3000万元以上工业项目（以下所提项目均指工业项目）不少于1个，新签约项目不少于2个；任务在1亿元以上的招商团，本必须新引进5000万元以上项目不少于1个，新签约项目不少于4个。招商团所引项目全部入驻园区。所有目标单位新引进项目以落地建设为考核依据。
4、各招商引资目标责任单位，本所引项目要按照产业集聚和区域就近的原则全部进入县开发区和乡镇工业集中区。
（二）基础工作
1、工作机构：各目标单位要成立常设招商机构，由单位主要领导总负责（招商团由团长总负责）。
2、人员配备：抽调2-3名副科级以上领导干部，并配备若干名精干人员，成立招商组，脱离其它事务，专职招商。
3、经费设置：设立专项招商引资工作经费，由各目标单位自筹。
4、活动开展：本参加省、市、县组织或单独组织活动不少于5次。
第四条考核组织
由县委组织部、监察局、商务局、发改委、财政局、审计局、统计局、工商局组成县招商引资认定考核小组，办公室设在县商务局。
第五条考核程序
（一）申报：被考核目标单位按项目进度及资金到位情况每月20日前向县招商引资工作领导小组办公室及时申报，并提供如下材料：
1、引资证明：由投资者提供其在濉投资的引荐人证明，以第一次提供的为准。
2、项目证明：提供有关投资合同、协议，政府主管部门的批准立项或备案的相关文件资料。证明材料要体现出项目投资体量、投资内容、投资期限等。
3、资金证明：提供验资报告、银行进帐单、设备清单、评估报告等。
4、投资方证明：提供投资者的身份证明或投资企业的营业执照等。
（二）认定：县招商引资认定考核小组每月对已报送的材料进行认定。
（三）督查：县招商引资工作领导小组每季度按期对全县引资目标单位和重点项目进行现场督查，并及时在全县范围内通报。
（四）调度：县委组织部和县商务局分单月对各目标任务单位进行调度；县委、县政府分双月对各目标任务单位进行调度。
（五）公示：考核结果由县招商引资工作领导小组办公室每月在县电台、电视台公示，并在县委县政府门前公开栏内设专栏进行公示，接受社会监督。
第六条考核奖惩
（一）经费保障
设立招商引资财政专项经费600万元。其中，100万元用于重大招商活动，100万元用于招商团专项补贴，350万元用于重大招商项目、中介机构及年终考核奖励，50万元用于招商引资专项业务费用。
（二）奖励设置
中小企业绩效考核系统的开发 第8篇
据工商总局数据显示,截至2013年底全国工商登记注册企业1527.8万户,比上年同期增长了11.8%。目前中小企业的数量还在不断增长,已成为我国企业中数量最大最具活力的企业群体,在我国的国民经济和社会发展中发挥了不可替代的作用[1]。但调查显示,中小企业的用工成本上升过快已经成为了企业经营面临的最突出问题。中小企业人力资源管理方面普遍存在着人员结构不合理,企业内人员过剩与人才短缺的矛盾日益突出,绩效评估标准及过程不合理等原因导致人才流失严重等问题[2]。这势必促使各中小企业在人力资源管理方面,尤其是降低人力成本、吸引并留着优秀人才等方面下大力气。
随着信息技术的发展和计算机应用的广泛普及,各中小企业的管理都在向数字化不断迈进。绩效考核管理系统的开发,就是在运用信息技术基础上,结合先进的绩效管理理念而进行的。实现企业对员工绩效考核管理全过程的信息化管理,给予员工公平公正的绩效评价,从而调动员工积极性和创造性,最终实现提高企业的核心竞争力的目标[3]。
2系统分析(System analysis)
中小企业绩效考核管理系统,应具备对绩效考核相关管理信息的查询、添加、修改、删除以及统计分析等基本管理的功能。根据不同用户在绩效考核过程中所处角色不同,来进行系统分析。
负责实施绩效考核的管理人员需要按照企业要求编制考核内容,设定考核对象和评价人。并设定考核的有效时间, 在考核结束后及时反馈考核结果。
考核对象则需要快捷地进行自我评价,并且能及时查询到考核结果。
对部门负责人来说,需要方便地进行本部门所有员工的考核,计分自动准确,可及时对考核人进行考核,避免超过考核有效时间。
企业领导则需要能科学合理的制定考核重点,能从多角度分析考核结果,帮助发现考核结果背后的原因。
3系统设计(System design)
根据系统分析的结果,中小企业绩效考核管理信息系统主要包括用户管理模块、基本信息模块、考核管理模块、绩效考核模块和统计分析模块五个部分。
用户管理模块主要用于用户权限的管理和用户信息添加、修改、查询功能。基本信息管理模块主要用于对人员信息的管理功能。考核管理模块是考核管理人员拥有的功能, 主要是对考核标准进行管理制定的功能。绩效考核模块是绩效考核的核心部分,主要是用来进行绩效考核的考核阶段的评审。统计分析模块是对考核结果进行分析总结,以多种形式来体现考核结果。
各功能模块的具体功能如下:
(1)用户管理:用于系统用户的管理。在用户管理中,可以输入用户的基础信息,设置用户的系统使用权限,还可新增、修改和查询系统用户。
(2)基本信息管理:用于对绩效考核的参与对象进行基础的信息管理。对参与考核的个人信息进行基本信息的添加、 修改和查询,对部门的基本信息进行管理的功能。
1人员管理:是对员工基本信息的管理,人事部享有此功能权限对员工的信息进行添加、修改和查询,而员工本人与部门负责人有查询的权限。
2部门管理:是对部门信息进行添加、修改和查询功能的实现。人事部享有此功能权限。
(3)考核管理:由相关授权人员制定本年度绩效考核标准。标准备选库的信息维护,提供标准的查询添加等常规操作。并可以对考核对象进行管理设置。并对各部门考核进行权限设置,保证被考核用户的考核权限。
1标准库管理:为年度考核标准提供了参考依据,在标准库中可对考核标准进行添加和查询操作。由标准库内的标准信息作为年度考核标准的基础,因此不能进行删除和修改的操作。
2年度考核标准管理:是对年度考核标准的管理,可以制定当年的考核标准,并对相应标准按考核重点调整总分, 也可对历年的考核标准内进行查询。当已经开始进行年度考核的评价时,不能进行年度考核标准的修改。
(4)绩效考核:为考核人员提供考核平台,考核人员可进行绩效考核评分和考评结果查询,同时为不同的考核角色提供相应的考核界面。
1个人自评:在绩效考核流程中职工首先进行自我评价,在此功能中可以根据自身情况和每一项考核标准对自己进行评分。并可以在个人自评结束之前,对个人自评的考核结果进行修改。
2部门测评:在员工进行个人自评后由部门负责人对其进行考核评价,可以进行分项评分,并在人事评价之前可对评价结果进行修改。
3人事总评:在部门测评结束之后,人事部可以进行进一步的总结评价,并在考核结束有效期之前可以对评价结果进行修改。
(5)统计分析:对绩效考核结果的统计分析。可分类别的进行考核结果的查询,方便管理人员的对考核结果的分析。
1考核评分统计:对将考核结果按评分人进行统计,分别为本人自评、部门负责人评价和人事部门评价。将历年的考核结果进行统计查询,可以直观的进行考核结果进行查看和对比。
2考核内容统计:在此项目中可以对历年部门总体平均考核结果按考核标准进行查看分析,分别可以对单项标准进行查看,也可按标准类型进行查看。
3考核对象统计:是将绩效考核结果按考核对象的整体总结统计分析。可分别以个人为单位、部门为单位进行绩效考核结果的统计。
4结论(Conclusion)
中小企业绩效考核管理系统是以中小企业的员工为对象,是针对员工的具体情况而进行开发设计的。主要适用于普通中小企业的人事管理中绩效考核部分,按照一般绩效考核管理流程顺序进行系统设计,满足相同类型的中小企业人力资源管理的需求,是一套适应力强、实施周期短、操作简单的管理信息系统。绩效考核管理系统既可以提高企业的生产效率和竞争力,而且还可以通过积极、良性的互动来帮助员工清醒地认识到自己的成绩和不足,努力提高工作绩效,最后实现公司与员工共赢。
参考文献
[1]李博.中小型企业人力资源管理信息化建设研究——以同方药业公司为例[D].吉林大学,2015.
[2]静海波.中小企业绩效管理的研究——以X企业为例[D].华中农业大学,2013.
