餐饮管理之店长如何去发现服务中出现的问题（精选3篇）

餐饮管理之店长如何去发现服务中出现的问题 第1篇

店长如何去发现服务中出现的问题

背篓人家餐饮加盟指导八

在竞争日益激烈的酒店业，谁能做好产品和服务，谁就能赢取客人，谁就能立于不败之地，保持酒店效益持续发展。做为酒店的最高管理者——店长，要关注服务中的细节，把思想放在客人身上，客人需要什么样的产品和服务，怎样才能做好“服务”提高顾客的满意度，让客人感到满意。

1、在“走动式管理”中发现问题

“走动式管理”是酒店店长每天当班必做的工作。酒店店长每天要走到酒店各个角落与员工之中，去了解酒店产品，“走动式”是一种看得见的管理。酒店店长经常走在营业点的第一线，既能发现服务操作中的出现的问题，员工的精神面貌、员工的态度的问题、员工的工作效率的问题、服务结果的正确度的问题和环境设备的问题等。又能对客人面对面提供服务和沟通，听取客人对酒店的看法和建议。即能与员工沟通、交谈，增加亲和力，号召力，又能让员工能够提出建议和想法．对员工好的表现进行表扬，给于了激励，即让员工感觉到酒店

对他们的重视。又将酒店服务理念、企业文化灌输给了员工，让员工自然接受酒店“关注客人”的经营理念，自觉地做好工作，提高客人的满意度。

2、在“体验酒店产品”中发现问题

店长在工作即要“走动式管理”又要定时地去体验自己酒店的产品质量和购买产品过程的服务，从中发现我们的产品质量是不是有下降，我们购买产品的过程是不是有服务质量有下降等问题，及时发现，及时给于补救，修复，处理，将问题制止在萌芽状态，不会影响客人。

3、在营销拜访中发现问题

酒店店长的工作５０％的时间是在做营销，营销是酒店的龙头。酒店店长在酒店中要常带领营销团队去营销，在营销的结果中给于客源市场优化。对大的客户不定时、不定期的进行实地拜访或电话沟通，了解客人的需求和我们酒店产品与服务要改进和加强的地方。

4、在“客人反馈意建表”中发现问题

从“客人反馈意建表”中我们可以发现顾客对我们的产品满意达到什么程度？顾客到底在想些什么？顾客欣赏我们哪些方面的服务？顾客不喜欢我们什么？什么是顾客普遍抱怨的？顾客对改进服务提出了什么样的建议？

餐饮管理之店长如何去发现服务中出现的问题 第2篇

关键词：项目管理,问题分析,解决方案,决策

在项目管理过程中, 并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决, 需要在反馈信息的基础上反复进行分析。这要求管理人员在项目管理过程中要重视与项目发起者之间的沟通和对话, 因为各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。在实践中, 项目管理人员往往将问题简单化, 习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义, 划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合, 对问题进行分析就显得尤为重要。因此, 在项目管理过程中对问题进行分析有助于提高项目管理人员的管理水平和实践能力, 进而产生好的结果。

一、项目管理过程中进行问题分析的内容

1.分析项目管理过程中出现问题的性质和条件

分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉, 即问题的结构、过程和态势。为此, 项目管理人员必须广泛地和决策者及利益相关的人员进行对话和沟通。可以采用提问单的方式来获得必要的信息, 比如下列问题:你认为存在什么问题?为什么这是个问题?如何出现的, 什么原因引起的?解决这个问题的重要性何在?可能解决的方式有哪些?谁能采取解决问题的行动?这类行动会带来什么影响?等等。分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此, 项目管理人员在管理过程中必须知道:涉及哪些资源分配问题、谁来实施分配、分配者的职权、作用如何、资源使用的监督、控制系统如何等等。

对问题的性质和条件进行分析, 目的在于检验问题的性质和条件是否匹配, 使工作任务和所需资源相当。如果在项目管理过程中出现工作任务与所需资源力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整, 直至大体平衡, 从而为实现最优化管理打下良好的基础。

2.分析项目管理过程所制订的管理目标

在项目管理过程中, 要实施有效的管理方式, 关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性, 很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。管理体制上的隔阂, 管理者个人的偏好, 项目发起者的知识水平, 都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。

管理目标是分层次的, 包括高层目标和低层目标。例如, 改善项目组织团队的科研能力, 提高项目开发过程的能力成熟度, 是高层目标;在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度, 是低层目标。一般说来, 越是高层目标越能为更多的人所接受, 使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体, 便于分析、管理。所以, 管理人员需要全面分析管理目标结构, 选择适当的层次目标。目标太笼统, 管理难度大;太具体又容易以偏概全。

3.确定项目管理效果的评价指标

为了衡量项目管理的效果, 管理人员需要确定一组评价指标。一项合理的评价指标能准确的反映管理的效果, 但并不是说任何指标都是合理的。在评价过程中, 需要根据项目实际情况, 排出所有指标的优先次序。当存在难以直接量化的目标时, 可以采用其他易定量化的代用指标。在有多个指标的情况下, 必须将其组合成单一的指标。我们不能简单的将各种性质截然不同的评价指标硬凑成单一的评价指标, 这是不可取的。常用的方法是, 对每个指标进行权重分析, 然后综合得出一个效用值函数。值得指出的是, 这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果, 具有很大的主观性。因此, 项目管理人员应在系统分析人员的指导下, 按照系统分析的方法, 科学地分配权重。确定评价指标不只是为了获得管理效果的结论, 重要的是它所带来的信息, 使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节, 找到解决的办法。

4.识别项目管理过程中的约束条件

约束条件是对项目管理在实践中的限制。只有不直接或间接违反约束的管理方法, 在实践中才是可行的。它可能是资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件, 如任意选定或全面照顾, 都势必造成整个项目的管理混乱。例如, 在某个项目的开发中, 严格按照某一技术上的约束去设计, 可能需要花费大量的人力、物力, 而如果采用其他的方式来解决, 并不需要如此巨大的投入。因此, 项目管理人员要权衡利弊, 从项目的整体角度考虑问题, 必要的时候应放弃此约束条件。当然, 在分析问题阶段不可能一次就把所有的约束都弄清楚, 这是一个在管理过程中逐步积累、修正的过程。在项目实施的任何阶段, 发现管理的约束, 都应该及时加以补充。

二、项目管理过程中出现问题的解决方案

针对项目管理过程中出现的问题, 通过问题分析, 找到症结所在, 提出相应的解决方案, 而解决方案是可以通过多种渠道提出的多种不同方法, 这需要项目管理者对比不同的解决方案以找出问题的最佳解决办法。决策者或问题提出人的意见和设想是获得解决方案渠道之一, 项目管理人员在调查研究过程中可以收集到各种意见。另外, 系统分析人员也可以提出若干管理措施。然而, 任何一种管理措施的提出和形成都有赖于项目管理人员的分析和概括能力、想象力、创造力以及对项目实践的深刻了解。在一个具体的项目管理过程中, 人员的知识水平参差不齐, 开发环境各不相同, 客户需求多种多样, 这些都无法采用某种固定的管理模式, 而需要项目管理人员去探索和概括。

在研究解决方案的过程中, 应尽可能地考虑各种因素, 每个机会和建议都不要放过。最初难以理解的想法, 仔细研究后却可能有理。某项措施可能因为违背了现有政策法规、不符合人们的习惯或超出了人们所能承受的能力而被视为不现实, 但并不意味着不值得考虑。如果当作一种潜在的管理措施去分析研究, 得出的结论将更有说服力, 有影响的决策者就会认识到这种措施在其它方面的优点和吸引力, 可能改变原来的规定、政策从而使看起来不现实的措施成为合理的办法。值得注意的是组织和个人行为对解决方案的影响。项目涉及的各个部门总是期望采取对自己有利的管理方式, 而回避那些明知对项目整体有利而对己不利的措施。有许多因素会限制提出好的解决方案的思路。由于偏见, 当项目管理人员提出某种解决方案时, 这些人可能会毫无根据地认为他们无法按照这种方案去服从管理。而另一方面, 该方案也可能得到积极的支持, 认为这是一种最佳的解决方案。

由此, 项目管理人员必须获得决策者的支持, 否则将由于上层阻力而导致项目的失败。但是, 如果只是投其所好, 片面地追求满足决策者的意图, 也不能发挥其自身的作用, 同样存在招致失败的风险。优秀的项目管理人员应切实履行其工作职责, 按照项目的总目标和约束条件, 根据实践经验和科学理论的指导, 对解决方案进行严格的筛选, 明显不符合项目整体利益的管理方式要删除, 或对其内容进行修改。

在解决方案的提出过程中, 项目管理人员自始至终要注意发掘新的更好的方案, 既要谨慎从事又要有勇气提出创造性的建议。一个好的解决方案是进行项目管理的基础, 对于项目的成败是至关重要的。

三、做好项目管理过程中的决策工作

当项目管理过程中的问题分析清楚之后, 就要进行决策。管理人员需要正确的决策分析来支持日益庞大和日益复杂的管理活动。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上, 项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力, 因此, 就必然受到人的主观认识能力的限制。近年来, 决策分析技术受到人们的重视, 系统分析者将各种数据、条件、模型和算法放在决策支持系统中, 该系统甚至包含了有推理演绎功能的知识库, 使决策者在做出主观决策后, 力图从决策支持系统中尽快得到效果反应, 以求得到主观判断和客观效果的一致。决策支持系统在一定条件下起到决策科学化和合理化的作用。但是, 在项目管理决策实践过程中, 被决策对象往往包含许多不确定因素和难以描述的现象, 例如, 社会环境和人的行为不可能都抽象成数学模型, 即使是使用了专家系统, 也不可能将逻辑推演、综合和论证的过程做到像人的大脑那样, 有创造性的思维, 也无法判断许多随机因素。集体决策有利于克服某些个人决策中主观判断的失误, 但过程比较长。为了实现高效率的群决策, 在理论方法和应用软件开发方面, 可相互结合使用。如多人多目标决策理论、主从决策理论、协商谈判系统、冲突分析等, 有些应用软件已实用化。有了相应的决策就要付诸实施, 实施就要依靠严格、有效的计划, 这样才能使项目管理过程的问题分析落到实处。

项目管理过程, 是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看, 项目管理普遍涉及到多个目标的要求, 一个优秀的项目管理人员, 应该注重实践中分析问题能力的培养, 结合理论知识, 形成一套行之有效的管理方法, 再通过实践来检验它的科学性, 以实现项目管理的效益最大化。

参考文献

[1]吴柏鸿.公共管理知识手册MPA全集[M].管理出版社, 2005.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].中国人大出版社, 2006.

餐饮管理之店长如何去发现服务中出现的问题 第3篇

随着物业管理市场的不断发展, 行业内部的市场竞争也日益激烈, 而竞争中存在的许多潜规则, 使不少物业管理企业在市场竞争中扮演着比较尴尬的角色。

物业管理招投标制度是《物业管理条例》确立的一项基本制度, 《前期物业管理招标投标管理暂行办法》对这项制度作了进一步的细化和明确, 一些地方也以地方性文件等形式, 制定了当地的物业管理招投标管理办法, 这为规范和发展物业管理招投标活动提供了有力的制度保证。在目前的实践中, 不但相当多的房地产开发企业, 在前期物业管理阶段按照规定以招投标的方式选聘物业管理企业, 一些业主大会、业主委员会也开始以招投标的方式选聘物业管理企业。推行物业管理招投标, 对保证房地产开发企业选聘物业管理企业行为的公开透明, 维护业主自主选聘物业管理企业的权利, 推动房地产开发与物业管理的分离, 促进物业管理市场的公平竞争, 提高物业管理行业的整体水平, 具有非常重要的作用。但是在具体的实施过程中, 还是出现了很多问题。

一、物业管理招投标活动存在的问题

1. 不少地方对推行招投标制度的重要作用缺乏足够的认识,

招投标还没有成为选聘物业管理企业的主要方式, 有的地方尤其是中小城市甚至还没有开始推行, 《条例》关于前期物业管理中建设单位应当以招投标方式选聘物业管理企业的规定没有得到很好的贯彻落实。

2. 物业管理招投标活动中仍然存在不少不规范行为。

(1) 招标工作的组织管理不规范。从目前物业管理的招标情况看, 除了少数业主单位委托专业招标代理机构, 多数单位都是自行组织物业管理招标工作。由于业主单位没有相应的组织机构和专业人员负责招标工作, 对招投标法规和组织管理工作也不熟悉, 造成了物业管理招标工作不规范, 操作的随意性较大。

(2) 缺少专业规范的招标文件。由于《物业管理条例》中没有明确物业管理招标文件范本, 各业主单位也缺少物业管理招标经验, 物业管理行业在国内大部分地区不够成熟, 所以业主单位根据自身的需要和想象, 编制出了各式各样的招标文件, 有的服务范围不全, 有的服务标准不明确, 有的评标标准不切实际等等。不规范的招标文件也导致了物业管理公司投标方案书的不规范, 影响业主单位公平评标、科学决标。

(3) 招标决策过程不透明。由于《前期物业管理招标投标管理暂行办法》对物业管理评标内容和方法没有具体规定, 造成评标工作的不规范, 评标结果主要受业主单位领导的意志影响。有些单位评标时, 不注重对服务质量和报价的综合评价, 一味地追求低价, 结果造成恶性价格竞争, 导致中标单位无经济实力保质、保量完成物业服务, 物业使用人投诉不断。个别物业管理公司通过对业主单位领导的公关来影响最终的评标结果。

3. 物业管理招投标代理市场发育不成熟, 专业化水平不高,

代理行为不规范, 影响了物业管理招投标制度在更大的范围内推开。

4. 主管部门对招投标活动的监管方式和能力还需要提高。

有的过深地介入了物业管理招投标活动, 甚至主管部门直接组织进行招投标行为, 以行政手段干预招投标活动的正常进行;有的对物业管理招投标则不闻不问, 听任其自发进行, 没有进行必要的引导, 对其中出现的违法、违规行为也没有及时进行查处。

5. 有的地方没有出台适合本地情况的招投标实施细则, 招投

标的规则尚不健全和清晰, 有的地方没有按照要求建立物业管理招投标专家库, 都给招投标活动的开展造成了困难。

二、造成这些问题的原因

1. 有关方面对不正当竞争的重视程度不够, 还没有看到这种恶性竞争所带来的严重危害性。

2. 没有一个统一的评判机构。

现在进行的物业管理招投标一般是由物业发展商或业主委员会委托政府管理部门一起组织招标;或是物业发展商或业主委员会自己组织人员进行招标。由于没有一个统一的招投标权威管理部门, 对招标内容、程序、评标人员组成等没有一个标准模式, 在实际操作中受人为因素影响非常大, 缺乏规范性和公正性。

3. 地区间物业管理的总体水平发展不平衡。

物业管理发达地区的物业管理公司到外地投标竞争物业管理权, 主要为了拓展企业业务范围, 增加市场占有份额, 有相当的地区对此不认同, 抵制进入, 形成误解。

4. 社会监督机制不健全。由于市场竞争机制的不完善, 造成招投标过程中出现了一些不正之风。

三、提出应对这些问题的方法

1. 提供公平竞争的外部环境。物业管理市场的培育和发展,

一个重要的前提是要具有公平竞争的市场环境和机制。物业管理主管部门应注意用市场观念、市场机制来培育和发展物业管理市场;打破地区保护和区域垄断, 把先进的物业管理理念、方法和机制推向全国, 为物业发展商、业主及用户选择合适的管理者提供较大的空间;积极引导物业管理企业练好内功, 增强综合素质, 凭企业品牌和整体实力进入市场进行公平竞争。

2. 尽快制订配套实施细则, 用法规和制度来限制和约束不正当竞争行为。

有关方面对不正当竞争的重视程度不够, 还没有看到这种恶性竞争所带来的严重危害性。各地主管部门应先制订一个招投标实施细则, 明确一些常规性的基本要求和操作程序, 以便使参与者有章可循, 同时应邀请公正机关参与招投标工作的全过程。

3. 设立专门的中立机构和部门来具体组织招投标活动, 确保

建管分离原则的执行, 确保开发商的物业管理企业与其他物业管理企业在同一起跑线上公平竞争。在这类机构成立之前, 可暂由各地政府主管部门牵头组织由房管、公安、行业协会、街道办事处、物业管理专家及公证机关等组成的物业管理招投标考评小组, 受招标物业单位的委托, 全权负责组织和进行物业管理的招投标工作。

4. 政府部门应多政策指导、少行政干预。

地区间物业管理的总体水平发展不平衡。物业管理发达地区的物业管理公司到外地投标竞争物业管理权, 主要为了拓展企业业务范围, 增加市场占有份额, 有相当的地区对此不认同, 抵制进入, 形成误解。物业管理招投标作为一项市场化行为, 在各方面都缺乏实际操作经验的情况下, 政府主管部门的适当干预是必要的。一些成功的招投标都是在政府有关部门主持或指导下进行并取得良好效果的。但是政府的干预和指导重点应该放在理顺开发商、物业管理公司和业主委员会三方面的关系上, 帮助三方正确对待招投标活动, 而不是对物业管理招投标进行行政干预。

5. 建立和完善物业招投标仲裁机构。

由于市场竞争机制的不完善, 造成招投标过程中出现了一些不正之风。现在进行的物业管理招投标一般是由物业发展商或业主委员会委托政府管理部门一起组织招标, 或是物业发展商或业主委员会自己组织人员进行招标。由于没有一个统一的招投标权威管理部门, 对招标内容、程序、评标人员组成等没有一个标准模式, 在实际操作中受人为因素影响非常大, 缺乏规范性和公正性。招投标市场的发育和规范化运作除了需要有一系列法规以外, 还应建立解决开发商、物业管理公司和业主等多方纠纷的仲裁机构或称之为“快速法庭”。这一机构应站在招标方和投标方的“中间”, 以第三方的身份快速、专业、公正地裁断物业管理招投标相关问题, 并且辅助政府主管部门进行决策, 以推动物业管理的规范化。

6. 坚持信息对等原则。

按照各地方的前期物业管理招投标管理规定, 对要进行物业管理的物业应该在相应的媒体上进行公告, 广泛进行宣传, 公示招投标的条件等相关信息, 使参与的物业管理企业都能够在同样的信息条件下进行公平竞争。

7. 遵循公平竞争原则。

增加招标过程透明度, 确保招标过程的公平公正。业主单位的物业管理服务内容, 质量标准, 供应商资质要求等招标信息都应该在规定的时间内通过媒体对外公示, 如有明显倾向性条款, 在接到投诉后应及时更改。评标专家组成人员应该由业主单位, 物业使用者代表, 社会专家和招标机构代表联合组成, 成员名单在开标前保密。评标专家对投标物业管理公司评价要以客观条件为主, 严格按照对外公示的招标条款进行。除了要运用法律和行政手段外, 还须倡导建立职业道德规范。只有遵守职业道德, 才能在社会上树立良好的企业形象, 建立稳固的企业信誉, 自觉抵制不正当竞争, 并将竞争引入法制化、规范化、科学化的轨道, 创造公平、公正的物业管理招投标竞争环境。

8. 物业管理公司要遵守政府法规, 通过提高自身管理水平和服务质量, 在激烈的市场中获取更多的中标机会。

(1) 物业管理公司要遵守政府相关法规, 取得参与物业管理服务的资质等级证书和其他资格证书; (2) 要确实提高自己的管理服务水平, 而不能把自己的生存依托在“建管不分”或“公共关系”上, 物业管理服务的市场化将是不可避免的潮流; (3) 物业管理服务投标是一项高技术含量的专业工作, 物业管理公司应该配备专门的测量人员和投标书制作人员, 使投标文件能够响应招标文件, 确实做好投标工作。

9. 政府部门应进一步完善物业管理招标制度, 加强对物业管理招标的监督。

政府相关职能部门应进一步明确物业招投标工作的组织机构、人员配置、资质条件要求, 使参加组织招标的招标代理机构有能力依法实施招标的组织工作。应参照政府采购项目的招标方法, 制定物业管理招投标文件的“示范文本”, 使招标代理机构和业主单位在组织实施招标时, 能够有章可循, 保证物业管理招投标的规范运作。同时, 政府部门也要加强对物业管理招标的监督, 对一些涉及公众利益的物业招标要实行审批制, 加强对招标文件、招标组织、招标程序环节和内容的监督管理, 及时纠正违规、违法现象。

1 0. 业主单位要确实站在物业使用人的立场上, 组织科学规范的招标工作。

委托专业的招标组织机构招标, 编制招标文件, 聘请评委专家, 使整个招标工作更加科学规范, 又能够使招标过程尽量的公平、公正, 建立科学合理的评标体系。

四、结束语

《物业管理条例》以及自2007年10月1日起施行的《国务院关于修改〈物业管理条例〉的决定》颁布以来, 物业管理在规范化、法制化发展的各方面都取得了很大的成绩。我们有理由相信, 物业管理招投标活动在明确规则、加强指导的前提下, 一样能够逐步规范和完善, 在推动物业管理市场化进程中发挥越来越大的作用。

摘要：推行物业管理招投标, 对保证房地产开发企业选聘物业管理企业行为的公开透明, 维护业主自主选聘物业管理企业的权利, 推动房地产开发与物业管理的分离, 促进物业管理市场的公平竞争, 提高物业管理行业的整体水平具有非常重要的作用。对于具体实施过程中出现的几方面问题分析了原因, 提出了初步的应对。

关键词：物业管理招投标制度,问题,原因,应对方法

参考文献

[1]朱春堂:当前物业管理招投标工作存在的问题与建议[J].中国物业管理, 2007, 05

[2]皇甫广荣:前期物业管理招投标的问题与对策[J].中国物业管理, 2007, 05

[3]张东:物业管理招投标的误区和难点[J].中国物业管理, 2007, 10

[4]梁柱:实施物业管理招投标的三个制约因素[J].上海房地, 1999, 11