公司发展规划战略范文-盘古文库

公司发展规划战略范文

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来源：盘古文库

作者：开心麻花

2025-10-16

公司发展规划战略范文第1篇

“十二五”发展战略规划提纲

一、单位概况

单位历史沿革、经营范围、管理体制、治理结构，近三年主要经营指标、资产规模指标等。

二、单位发展战略分析

1、单位经营发展外部环境

(1)国家“十二五”宏观环境展望，未来国家经济、货币政策、行业政策分析;

(2) “十二五”行业市场环境分析;

(3)基于本行业经营环境分析，判断行业发展的趋势和方向。

2、单位经营发展内部环境

(1)单位内部经营现状及在现有基础上对本企业“十二五”展望;

(2)单位内部现有管理体制和治理结构能否满足“十二五”发展需要;

(3)基于现状分析单位在“十二五”期间的行业经营、发展环境，判断本单位自身的优劣势和发展机遇;

(4)基本确定本单位在本行业本地区的行业定位。

三、单位发展战略定位及“十二五”发展目标

1、定性战略目标：“十二五”本单位要成为本行业怎样的单位。

[单位宗旨、单位文化(单位价值观、单位精神、单位形象)]

2、定量战略目标：资产、营业收入、利润等经济指标。

战略定位既不能固步自封，也不能好高骛远，应切合实际。

四、实施战略的保障措施

1、外部支持

(1)政府政策倾斜。

(2)集团政策的支持。

2、内部支持

(1)财务战略

通过财务战略定位，科学判断“十二五”期间货币政策、利率政策走向和企业经营趋势，有效控制财务风险易发点，保证企业长期稳定健康发展。

如：确保资金保障、相对稳健、注重盈利。

(2)组织战略

通过组织战略本单位各部门之间的管理定位，形成具有竞争力的市场主体。

提出作为发展集团一员，与兄弟单位之间的关系模式建议建立科学有效的管理体系

(3)人才战略(薪酬政策、用人政策、考核政策、培训政策)

(4)对集团管理模式的需要。

等等

特别说明：

1、以上提纲作为参考，应结合本单位实际，突出各自重点，制定符合实际又有前瞻性的战略目标。

2、本集团下属单位行业跨径大，行业背景各不相同，可不拘一格采取不同的规划文本格式。

3、欢迎为集团提供创造性的建议。

4、编制方法：理论上有SWOT分析法、竞争力对比分析法、情景分析法、模型分析法等。可以适当选用。

公司发展规划战略范文第2篇

年中国主要农产品的产量再创新高，总量达到211828.25万吨。农产品交易规模持续增长,全国大宗农产品电子交收额超过10万亿元，其中农村农产品网络零售额达2500亿元，生鲜农产品电商达到1391.3亿元，平均每年增长超过50%，预计生鲜农产品2018年将超过1500亿元。农产品电商正成为电商领域的新的"蓝海"。历经20多年的发展，我国电商继图书、服装、3C三大电商热潮后，现已进入第四轮电商热潮，即农产品电商时代。农产品电商蕴藏着巨大的商机，以阿里巴巴、京东、苏宁为首的电商知名平台纷纷跨界打劫进入农业圈，以期抢占未来的市场。2012年5月19日顺丰优选悄无声息上线;6月，淘宝农业频道上线;7月，京东开通生鲜频道;8月，联想控股成立佳沃集团拉开了各行跨界征战农业的序幕。

一、公司农产品业务现状

作为安徽省级农业产业化龙头企业的农家福公司抢抓时代发展机遇，顺势而为，以农资连锁为依托，以农业技术服务为抓手，以新型农户联谊会为纽带，借助“互联网+农资农品”项目，积极探索“互联网+联谊会+农产品”发展新模式。自2016年以来，相继开发了农家福生态富硒鸡蛋、寿州粉皮、“两优817”生态大米、临泉三粉、小市香菜籽油、六白猪肉等系列农特产品。2017年10月“农家福互联网综合服务平台”正式上线运行。现已拥有注册会员2082人，线上销售10万元多元。

二、优劣势分析

1.“农家福”品牌优势

一是“农家福”品牌在广大农村地区有一定知名度;二是涉农品牌联想度高。

2.农资销售渠道和服务网络优势

我公司深耕农资市场已近17年，现有连锁店1000余家，成立新型农户联谊会18家，会员1300多人，辐射土地面积30多万亩，这为公司开发农产品资源与构建销售渠道打下了良好的基础。

3.社会资源优势

因为业务关系，公司与省农委以及商务厅沟通交流较多，和他们建立良好的关系，这为公司争取涉农政策打下了很好的基础。

4、供应链优势

公司的主营业务是农资产品销售，而这也是农产品供应链中必不可少的一环，通过农资产品切入农产品供应链能更好的管控产品质量，增加客户粘性。

(二)劣势：

1.公司资金紧张，资金投入有限。

2.公司虽然对农产品业务进行近两年的摸索，受制于定位不清晰，产品资源无优势，质量无法把控等因素制约，农产品业务经营管理尚未走上正轨。

2.销售渠道、客户资源与产品资源有限，难以上量。(目前公司线上只建立了“农家福互联网综合服务平台”一个渠道，线下也主要以集团内部客户为主。)

3.农产品运营管理缺乏专业人才，运营管理模式尚在摸索当中。

4.相关配套设施缺乏，如仓库、配送车、深加工设备等。 5.组织管理形式不正规，未设立独立电子商务公司或农产品公司，给人一种不正规、不规范的印象，不利于对外宣传。

三、总体思路

按照“突出特色，整合资源、量力而行、稳步推进”的工作思路，找准市场定位，细分市场，实行差异化营销策略，聚焦特定客户群体。深度梳理与挖掘地方特色农产品，提炼产品的核心价值、独特卖点及文化内涵，并从品质、功能、外观、包装、品牌等方面进行整体规划，打造一批特色鲜明、市场知名度高、发展潜力大的地方特色农产品。进一步整合政府(公共服务中心、扶贫驿站、乡村电商网点)、合作社、种养大户、电商平台等资源，加强产销衔接，通过提升产品的附加值，建立企业的核心竞争力。根据公司实际情况，将有限资源投入到某一地区某几款产品打造上，探索运营模式，培育品牌与市场，待农产品业务达到一定销售规模后，再总结经验，向其他地区推广，最终实现省内主要农特产品区域全覆盖。

四、发展目标

(一)近期目标(1-2年内) 实现运营团队专业化、正规化，终端产品优质化、精品化，销售渠道多样化、扁平化，销售规模达到100万元以上，并建立公司与新型农业经营主体间稳定的利益联结机制，打造可持续发展的农产品运营模式。

(二)中期目标(3-5年内)

延伸农业产业链，完善运营模式，促进销售渠道进一步下沉到村，嫁接农资产品销售;完善农产品业务相关配套设施，实现农产品深加工，提升农业价值链，打造有农家福特色的农产品品牌，实现销售规模达到1000万元以上。

(三)远期目标

在农产品行业获得较高的知名度和认可度的基础上，获得投资机构的资金投入，进一步升级智能技术平台，优化线下渠道和供应链体系，开发自有的物流系统，搭建从县到镇再到村的县乡村三级电商供应链系统，实现公司整体或者农产品业务上市。

五、市场定位及竞争策略

农产品市场竞争十分激烈，由于公司实力有限，只能将有限资源用在特定的产品和细分市场，采取小而专的经营策略。随着人们生活水平的不断提高，对农产品品质的要求越来越高，优质优价正成为新的消费动向。因此通过订单农业，向种田大户或农业合作社定制或者联合种植优质农产品，通过加工包装后，实行优质优价策略(优质大米、杂粮等)，将优质农产品通过特定渠道推向城市高端客户群，吸引其成为公司忠诚客户，为公司带来稳定的高额利润。

另一方面，由于高端客户虽然是公司获取利润的主要来源，但是毕竟市场规模有限，难以支撑公司销售上规模，所以需要开发新系列的农产品。常规的土特产品市场上供货渠道较多，竞争非常激烈，为避开竞争“红海”，建议选取地方上独有且知名度不大的土特产品进行开发，通过设计加工、品牌包装、宣传推广等手段，提升土特产品的档次和风味，以独特产品定位快速抢占市场。

六、发展规划

(一)农产品经营资质完善计划

目前公司营业执照经营范围已涵盖农产品业务，只能满足线下实体经营需要。如进一步拓展线上销售和集团大客户业务，必须办理《食品生产许可证》、《食品流通许可证》、《食品经营许可证》等证件。

(二)销售渠道拓展计划 1.线上渠道拓展计划

目前公司农产品线上销售渠道仅有微信商城农家福互联网综合服务平台(微信商城)，客户资源十分有限(主要公司员工和集团内部客户为主)，如果想进一步拓展客户，必须拓展线上销售渠道。主要有以下几种方式:一是在京东、淘宝、苏宁易购等开设线上平台，并在设专人作为客服。二是与地方商务部门和贫困户对接，结合当地的扶贫政策，通过包装、策划、宣传把当地贫困户的农产品变为商品，在地方公共服务中心和乡村服务网点平台的线上销售。三是与线上生活日用品社区自提店合作，通过其线上平台将公司常规农产品销售到城市小区。

2.线下渠道拓展计划

一是对原“优美购”平台线下零售店进行筛选，选择经营理念、商业信誉、形象较好的零售店进行合作，代理销售公司农产品。二是通过公司农资业务子公司业务人员拓展线下渠道，给予其一定拓店奖励，以提高其积极性和主动性。三是积极拓展集团大客户。重点开发学校食堂、政府及企事业单位食堂、餐饮机构等。

(三)农产品资源优化方案 1.农产品精品打造计划

通过对现有农产品资源进行梳理，筛选出一到两个有一定竞争优势、能保证稳定供应的农产品，集中资源，重点打造。一方面通过包装与宣传推广，提高知名度和美誉度;另一方面发掘其产品功能，形成差异化卖点，提高产品附加值，走精品路线。

2.优质农产品培育计划

通过农资产品试验示范，与种植户建立沟通渠道和初步信任，通过田间种植技术指导、全程跟踪服务、无公害化药肥供应、产品质量追溯等手段确保农产品绿色优质，通过不断的宣传推广，配合优质的售后服务，提高产品知名度和美誉度，最终将该农产品打造成知名品牌。

(四)可持续发展运营模式探索计划

1.“农业产业化龙头企业+乡村电商扶贫驿站+贫困户”模式

一方面通过与各地商务部门以及扶贫部门合作，收集乡村电商扶贫驿站的农产品信息，筛选后，选择合适的农产品在公司京东、淘宝等线上平台销售。另一方面在中石化易捷便利店以及政府机关、企事业单位食堂等开设贫困户农产品专柜，通过包装、策划、宣传把贫困户的农产品变为商品，线上线下融合发展，两条腿走路，全力帮助贫困户销售农产品。让贫困户安心做自己擅长的种植、养殖，销售工作由公司来负责。

2.订单种养引导模式

通过公司线上销售平台收集市场需求信息，再对收集的信息进行梳理分析，形成指导性意见，引导农户根据市场需求种养优质农产品，公司可以采取订单种养，到期收购的方式，让农户的农产品不仅能卖出去，还能卖上好价钱。

3.公司合伙人加盟模式

公司发展规划战略范文第3篇

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战略发展规划中期报告中国xx航空股份有限公司中国航空股份有限公司

会议日程安排: 会议日程安排

08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍使命和愿景公司战略主营业务关键成功因素讨论中间休息关键业务流程分析: 介绍关键业务流程分析运行控制中心网络管理预算和绩效管理 IT 航空安全讨论中间休息组织及企业文化: 组织及企业文化介绍对现有组织的评价就业及职业资格新公司(NewCo) 就业及职业资格新公司企业文化评价讨论总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 上海芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益水平(相比于香港)是导致该航线发生1.27亿 (毛利)亏损的原因

南航全货机

去程占回程的百分比

欧洲

去程

北美

亚洲

回程

南美 1) 2001 太平洋地区

非洲

中东

其他地区

来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析

2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线年南航的利润主要来自国内跨区域航线，年南航的利润主要来自国内跨区域航线亏损严重 2001年南航利润分析

毛利

香港国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币其它亚洲航线 1.7人民币

占全公司营业收入的比例国内区域内 610万人民币 -34% 3.5亿国际长航线 (包括货机) 用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率

来源：南航，罗兰?贝格分析

南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估满足不断增长的国内旅游市场的需求利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力提高航班正点率来提高客户满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位寻找机会来平衡去程和回程的货运量提高货运服务的市场知名度和吸引力 E. 主营业务战略

与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议分析737QC 业务计划的关键成功因素评估南航发展自己航空快递产品的吸引力总体 G 评估不同的战略联盟伙伴

整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的黄金流程” 黄金流程

整合优先顺序矩阵 (初步建议) 整合的利益

高 “较高的协同效应”

“黄金流程黄金流程" 黄金流程

中 “较低的协同效应”

“瘦狗瘦狗" 瘦狗低 “很少/几乎不存在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度

管理概要 – 2 重新组织运行控制中心(流程单一负责制)和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管理所面临的主要挑战。(运行控制管理的整合将在最终报告中讨论) 网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心(SOC)、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有效建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理信息系统(MIS)奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行集中化的管理南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主(非惩诫性)的安全文化来进一步完善其安全管理体系

F. 关键业务流程分析 1. 2. 3. 飞行运行控制管理(SOC) 网络和收益管理预算和绩效管理

飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理

航班起飞前72小航班起飞前小时的运行控制工作内容

机组人员管理签派动态控制配载平衡处理与空中交通管制部门的关系维修控制航班计划调整不正常运行管理

主要负责部门

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心机组管理部飞行部运行控制中心运行控制部运行控制中心运行控制部配置平衡部(客运部) 运行控制中心，运行管理部广州飞机维修工程有限公司运行控制中心运力网络处运行控制中心飞行部广州飞机维修工程有限公司总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝对控制权职责划分不清：举例航班计划：航班计划的临时更该由运行控制中心和运力网络部共同承担飞行签派由运行控制中心负责。但配载平衡却由客运部负责。SOC收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航

– 在收入提高收入提高的同时，仍专收入提高注于从事专业工作 G. 职能战略 1. 2. IT 航空安全

南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系

南航航空安全现状及历史回顾

南航1997-2001年安全记录(事故征候万时率) 南航1997-2001年安全记录(事故征候万时率) 1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革 – 全面审核与公司航空安全管理有关的操作手册和训练大纲 – 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步完善的空间。 0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈

调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些调查过程中罗兰贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题

南航安全管理的不足组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。这种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核通常不能做到实事求是人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作; ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。

安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主; ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 – 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 – 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通 – 存在违反国际民航组织有关规定的风险 – 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标

代码共享安全评估结果与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的飞行安全部。 ? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: – 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 – 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业务又可以熟练地用英语进行沟通

资料来源：罗兰?贝格访谈

南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高安全管理的水平和绩效

南航安全管理工作改进措施 1 安全文化

积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航的当务之急 2 组织机构

公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序

设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安全工作上发挥最大潜力

Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划

南航安全管理实施计划

短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化

中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展

长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 – 以预防为主的安全管理文化 – 让全体员工了解公司高层领导的决心 – 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 – 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系

资料来源：罗兰?贝格分析

管理概要 – 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提 ? 由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向 ? 企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍;但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍

H. 组织与文化 1. 2. 组织文化

南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出

南航现有组织的主要问题

因联合重组而带来的新挑战

对分、子公司实施的松散型的财务管理模式无法发挥巨大的协同效应潜力

北航和新疆航的许多核心职能也未实现集中管理 (如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等) 在组织职能结构、领导分工、考核体系等方面还没有遵循以总体利润最大化为导向的原则

新南航家庭

有待整合的分、子公司数量从10个增加到 14个。此外还包括众多的营业部和销售办事处

多头管理和管理层级过多并存导致流程效率的进一步降低 ? 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本) 各有不同

南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分子公司南航总部和分子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司子公司的大部分组织职能的设置是相同的享有很大的自主权

南方航空

总部总经理，总经理，党委书记

人劳部 ? 审计部 ? 政研室 ? 计算机中心 ? 组织部

副总经理 ? 飞行安技部 ? 飞行部 ? 运行办 ? ? ? ? ? 副总经理

副总经理

副总经理 ? 办公室 ? 总务部

副总经理 ? 规划发展部 ? 财务部 ? ? ? ? 副书记宣传部纪委办公室监察部团委

工会主席 ? 工会

客运部 (销售/网络) ? 机务工程部 ? 运行控制中心货运部 ? 值班经理室地保部客舱部考核办

分公司和子公司

飞行安全技术 ? 飞行 ? 销售 (含网络) ? 地面服务 ? 客舱 ? 飞机维修 ? 航务

高级管理层

办公室 ? 维修 ? 计划 ? 财务 ? 人事 ? IT ? 党政工团

北航的总体情况与南航非常相似，北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同

北方航空

总部总经理，总经理，党委书记

副总经理 ? 安全运行管理 ? 沈阳飞行总队 ? 生产运行指挥中心 ? 朝阳飞行大队

副总经理 ? 市场部 ? 航空销售总公司 (含网络) ? 沈阳空地服务部 ? ? ? ? ? 副总经理机务工程部飞机维修基地信息中心人力资源部培训中心 ? ? ? ? 副总经理办公室后勤保障部企划管理部劳资处

总经济师 ? 财务部 ? 审计处 ? ? ? ? 副书记纪检督察共青团机关单位

工会主席 ? 工会

分公司和子公司

安全运行管理 ? 飞行 ? 航务 ? 销售和地面服务 ? 客舱

高级管理层

飞机维修 ? 人事劳资 ? 办公室 ? 后勤 ? 计划部 ? 财务 ? 党政工团

从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分公司子公司子，从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大

新疆航空

? ? ? ? ? ? ? 规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室飞行部市场营销部(含网络)

总部

总经理，总经理，党委书记

副总经理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部运行控制中心保卫部机务工程部飞机维护基地培训中心信息技术部 ? ? 副总经理总务部客舱服务部 ? 党委副书记党、政、工、团

总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司基地和七个子公司总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加

新疆航空

北方航空

南方航空

24个部门总部 4个国内营业部, 6 个海外办事处 20 个部门 24 个部门

9 个国内营业部, 13 个海外办事处 20 国内营业部, 19 个海外办事处

分公司/ 分公司基地子公司 (>50%) 子公司 (<=50%) 3 (1 个基地) 7 ( 2 个航空分公司) 10 ( 5 个航空分公司) 2 ( 与航空公司无关) 6 ( 2 个航空子公司) 8 ( 5 个航空子公司) 6 13 7 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 放权” 放权”程度最高

新疆航空机队规划飞机维修网络计划/航班计划运行控制中心定价地面服务销售飞行运行收益管理

北方航空

南方航空无

职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重

重叠的汇报体系

说明

当地最高管理层

总部部门

分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受他们的考核 ? 同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出

汇报

监督和考核

指导和要求

汇报监督

由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任

分公司和子公司的部门

汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子

首席执行官

首席财务执行官

首席人力资源官

客运部

人力资源/ IT 飞行员和空乘人员的人力资源管理管理地面服务人力管理 IT 销售

网络管理和营销

产品和服务

运营航班运行培训飞行安全与质量管理运行标准技术运营 (维修等)

精简的总部 ? 平衡的权力

德国的销售和全球的核心客户管理 ? 网络管理市场部 ? ? 产品管理客舱地面服务基地与枢纽 ? ? ? ? 以流程为导向 (但人力资源除外) ? 客户管理/销售

区域销售经理 (纽约，伦敦等)

当地的运行基地 (慕尼黑、)

在组织设计的过程中，在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则 1 2 ? 侧重于对企业价值的优化目标管理: (KPI) 权力和责任的明确和匹配扁平化的层级结构在公司内部建立明确的客户-供应商的关系组织内部的单位尽可能地接近实际的市场 – 使内部的单位更贴近市场 – 通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格围绕业务职能而不是围绕个人进行组织! 3 4 ? 5 ? 6 7 冗员”解决方案解决方案。现在存在一种创新性的 “冗员解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。

南航合作伙伴

冗员

就业及职业资格培训新公司 (NewCo) 第三方服务

非常具有创新性 ? 在中国建立起企业社会责任大典范 ? 完全符合三方的利益，实现完全符合三方的利益，三赢” 了“三赢” ? 经过职业资格培训的员工 ? 南航 (扩大了知名度!) 扩大了知名度! 扩大了知名度 ? 潜在的合作伙伴(迅速潜在的合作伙伴( 进入中国) 进入中国)

提供临时管理人员人员转移 ? 提供临时服务 ? 介绍正式雇员再雇用

员工转移到新公司(NewCo)并在此就业员工转移到新公司( 并在此就业 ? 南航继续支付这部分员工的工资 ? 员工接受市场紧缺技能的教育及培训 ? 积极推销再培训的员工及新技能

罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇罗兰贝格建议南航应抓住这次机遇

确定潜在合作伙伴并对其进行评估

意向书

业务计划

实施

罗兰?贝格已经为南航选择了两家国际知名的公司并进行了初次接触 ? 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 ? 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰?贝格本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行联系 ? 继续扩大候选合作伙伴的名单? ? 工作的下一步根基南航的授权而定(组建项目管理团队，制定项目目标，明确项目的重要阶段及职责划分)

向理想合作伙伴发意向书 ? 合作范围? 合作方的合同及新公司( NewCo) 的建立都以业务计划为基础

财务及组织上的实施 ? 操作上的实施 H. 组织和文化 1. 2. 组织文化

文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点

文化现状, 理想的文化, 文化现状理想的文化及相互差距

共同的价值观与微小的观念差距

客户导向接受冲突注重成本

中国民航业的国企文化

人情味浓

包容性理想现状适应变革差距

业绩导向共同的文化特征

官本位思想强烈 ? 注重面子 ? 安全需求强烈 ? 物质需求程度高 ? 同一性

决策科学 CZ 开放性尊重个人团队合作创新能力

相对独立的文化特征

开放 CJ 讲义气

独立性 XO 吃苦耐劳 CZ CJ XO 这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似的驱动要素

国营企业 (所有权与治理结构) 公司蓝图 (希望公司运力最大，持续盈利、安全领先) 对整合的担忧 (对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通方面有担忧) 员工激励要素 (高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距) 航空业 (计划经济特色明显) 管理人员能力和潜力 (主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存在差距)

企业文化

人力资源系统 (公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意见方面存在差距) 从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意

少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将面临的困难，特别是机制方面的问题;另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益原因而对重组持不同看法(因而可能成为重组的障碍)不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的人事政策加以解决。

部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望，题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。

从本质上讲，从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化

企业文化模型

个人主义孵化器 ? ? ? ? ? ? 关系导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长 ? ? ? ? ? ? 专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小制导导弹

业绩导向业绩导向业绩导向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理领导(家长)决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导(家长)的关系 ? ? ? ? 人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级

家庭

集体主义

艾菲尔铁塔

剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变

任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新

制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视面子

解决方案：文化变革解决方案：家庭式文化

社会的动态性和复杂性

向信息社会转变

价值观演变

从过去服从于企业转为寻求个人自由从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现更多的选择带来自我意识的提高国家和民族自豪感的增强 ? ? ? ? 生活方式日趋多样化客户期望不断升高竞争进一步加剧员工背景日益多样化组织机构和决策程序的进一步复杂 ? ? 全球化进程加速了信息的流动互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息决策需要建立在对大量信息处理的基础上 ? ? ? 随着社会的发展和竞争环境的变化，随着社会的发展和竞争环境的变化，企业也必需随之变革自己的企业文化

新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构以及现存各公司文化

新战略

领导人

新组织架构

新创立的文化 I. 下一步

公司发展规划战略范文第4篇

一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。

在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同

时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们明确公司未来发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展

目前甚至将来一段时间，国家经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到本行业受国家的宏观经济政策影响的大小，提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，公司的产业发展战略上突出多业并举业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

(一)实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。

1、人才来源

1)制定措施，借才来用。

2)招贤纳才，网罗公司发展专业人才。

3)立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1)建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理;敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上

的双赢。

2)鼓励学习，不断提高。

3)待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。

(二)建章立制，实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。

(三)树立品牌意识，加强公司网站建设

公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市尝机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。

四、结束语

公司发展规划战略范文第5篇

发展战略和规划

为明确公司发展的近、中、远期目标，我们根据公司自身情况并结合国家及我省中长期宏观经济政策，制定了投资担保有限公司经营发展战略和规划。

一、明确目标作用，实现可持续发展

为使公司适应市场发展的变化，避免发展过程中的的不稳定，实现公司的可持续发展，高起点的绘制企业发展蓝图、制定长远的具有前瞻性的和可操作性较强的发展战略规划是十分必要的。同时也能提高公司员工凝聚力使员工自觉地融入公司发展目标中去，为公司成长做出自己的贡献。

二、突出主业、多业并举、实现多元化发展

当前国家经济发展的良好形势为我们企业的发展提供

了良好的环境，融资性担保在市场经济条件下，对推动经济发展也起着不可或缺的作用，为有力推动公司发展，公司主要有以下设想：

1、积极拓展业务、创造条件将担保业务逐渐开展起来

形成公司主要经济增长点。

2、加大对外宣传力度，利用各种广告媒体，宣传公司

实力、业务等，提升公司形象、扩大公司知名度。

3、加大人才引进力度，提升公司实力。继续引进诸如

会计师、评估师、律师等专业技术人员，构建高级管理人才体系，提升公司核心竞争力。

三、公司战略及业务发展规划

1、大力实施人才战略、消除发展瓶颈。我公司目前面

临着公司成立时间段、专业技术人才少、高级管理人才少的诸多困难，因材要在现有人员基础上做好人力资源调查，认真分析企业人才需求，制定人才培养和引进计划，大力实施人才战略，以应对企业未来的需求。

2、调整公司内部机构设置、灵活应对市场变化。公司

现行的机构和人员设置，对当前工作和公司初期建设起到了很大的作用，但是随着公司规模的扩大和市场竞争的日益激烈，当前的模式已不能适应市场的变化，根据行业的特点和公司发展规划，公司的机构设置势必要进行改革，以利于公司的市场化经营。改革方案初步拟定在两方面进行调整，一是风险控制部与业务部合并，简化业务流程，提高工作效率。二是适当增加专业人员，并对当前人员配置进行调整。

3、建章立制，规范公司管理工作

公司内部机构确立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，以提高员工工作主动性和积极性，利于提高公司运行效率。

另一方面要加强员工队伍建设，打造一支高素质的遗留

员工队伍，培养和锻炼出自己的一支项目管理团队，为公司长远发展打好坚实的基础。

4、打造品牌、扩大知名度

积极地利用各种媒体适当的宣传自己、推销自己，会给企业的发展带来更多的机遇和市场，扩大公司在行业内的知名度和影响力，利于抢占更多的市场份额。同时树立精品意识，以优良的服务作为最具信服力的宣传。

四、结束语

总之我们将立足现在，放眼未来，充分利用现有资源和优势，抓住国家大力发展担保事业的机遇，尽快融入到行业中去，以高度的责任感和使命感将公司做大做强，为广大客户服务、为构建和谐社会做贡献，争取经济效益和社会效益的双丰收。

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