管理运作模式范文（精选12篇）

管理运作模式 第1篇

旧有体制一方面因大量的事务和沟通协调过多而牵制校长室的主要精力;另一方面既使职能部门难以回避阻滞与怠慢现象, 又使各年级独立开展工作的积极性和创造性受到制约, 从而使管理效能和工作效率下降。诸多问题迫在眉睫, 如:人员的组合分工与考核, 工作的整体筹划与推进, 成果的形式积累与体现, 利益的测算分配与学校主要工作协调发展等都很难得到及时解决。因此, 调整组织机构、重组管理要素、下移管理重心、提高管理效能成了不少学校体制改革的重头戏。

经过几年酝酿、研讨, 我们学校调整的是职责权利的重新分配。通过调整、优化结构进一步放大管理功能, 而不是简单地增减机构与干部, 更不是削弱某些部门的职能。一方面通过职能转换、潜力挖掘, 寻找新的增长点;另一方面通过有效授权充分调动受权方的积极性、主动性与创造性, 从而最大限度地解放生产力。调整的重点是条与块的优化组合、和谐发展, 进一步处理好影响管理效能的相关因素及其相互关系:层次与宽度、集权与分权、管辖与服务, 通过管理改革进一步加强干部队伍的能力作风建设。

目前, 我校的管理思路是:矩阵结构, 条块结合, 分层授权, 权责相当。具体表现如下:首先, 按类切块, 相对集中, 虚拟“四部”, 统筹安排。如教学部, 包括教务处、教科室;学生部, 包括政教处、团委会;校务部, 包括办公室、招体办、总务处、财务处;年级部, 包括七年级、八年级、九年级。其次, 组建“年级工作处”, 实行有效授权制。再次, 行政处室转换职能, 强化服务意识。

校长室与年级工作处、行政处室是上下级关系, 没有过多的冲突。校长室始终站在全局高度, 思想引领、行政分权、育人为本、文化提升。具体任务是:把握方向, 制定政策;统筹规划, 宏观调控;调查研究, 分析质态;考察干部, 处理例外;培养典型, 总结经验。但行政处室与年级工作处是平行机构, 具体事务常常发生矛盾。因此, 改革之初, 学校就它们的分工协作提出若干意见, 相同的是:思想同心, 目标同一, 标准同等, 进程同步。不同的是:局部的、能够在年级工作处层面操作的事务或解决的问题, 由年级工作处负责, 行政处室应年级工作处要求, 提供相关服务;全校的、必须由行政处室统筹的工作, 由行政处室负责, 年级工作处依据要求予以协助或承担相应事务。

通过近三年的运行, 学校各处室管理效能明显提升, 办事效率明显提高。年级工作处与行政处室都能认清形势、找准位置、做好本职工作, 都知道这种改革是学校迅速扩大、快速发展的必然趋势, 各项管理更加贴近基层、更加精细明确。但逐步暴露出的问题, 我们也应当引起高度重视, 密切关注, 切不可麻痹大意, 否则极有可能前功尽弃、毁于一旦。

首先, 事务中的分配, 也就是各自需要承担的责任, 必须进一步细化, 最好能形成一系列条文。实施年级管理体制后, 年级工作处由原来的虚体变成实体, 由原来的应付检查到主动出击, 工作效率极大提高。但“职、责、权、利”的背后, 还是暴露出不少问题。年级处设主任1人, 副主任 (或助理) 1～3人。现行情况是主任2人, 一个分管教学工作, 与教务处、教科室联系协调;一人分管学生工作, 与政教处、团委、招办联系协调。比如教学工作, 年级处需要完成的任务是:负责本年级各学科教学过程常规检查, 组织日常巡课;负责本年级内学科教学活动, 具体考核备课组工作;核算备课组长津贴, 教学人员年终奖金;负责年级内部的课务管理, 编排年级内部的课表及值班表, 安排调、代课及调、代值班, 核算月度工作量津贴;负责达标练习 (阶段质量检测) 及年级内部质量调研的组织, 安排命题 (含审核、排版) 、监考、阅卷、登分、统计分析等事务, 并核算有关津贴, 组织质量分析;负责培优、提高班的组织与日常管理, 并核算津贴与奖金等。旧有管理模式下, 这些事务往往需要教务处所有工作人员齐心协力、共同参与, 教务处正副若干主任分别承担、具体实施。而今, 一下子集中到年级处某位副主任 (或助理) 身上, 工作量负荷及开展难度可想而知。同样, 年级处分管班务的办事员所承担的任务都比较重, 或者比较繁琐, 比如, 办事员一方面要完成教务上的事务, 另一方面又要完成班务上的事情, 甚至是其他职能处室分摊的任务。因此, 这些事务必须重新分配, 要么增设年级处办事人员, 要么减少相关事务的安排, 要么分解目标细化责任, 最好能像职能处室一样落到实处。否则, 影响质量, 滋生惰性。

其次, 分配下的统一, 也就是各处室、各部门的规划要统一, 已经统一的还需进一步完善, 最好能制度化、程序化。组建年级工作处, 使行政处室诸多事务发生转移。局部的、具体的由年级工作处负责, 全校的、宏观的由行政处室牵头;年级工作处主要是实施、执行部门, 行政处室主要是规划、规范部门;年级工作处主要承担管理、考核责任, 行政处室主要承担服务、督查责任。分工明细、各负其责, 每个年级处就像一所基层校, 在分管主任的领导下有条不紊地开展工作。但问题是, 过多、过细的分配, 导致诸多浪费、诸多隔膜。例如, 原来的达标练习或者阶段检测, 由教务部门统一制订实施, 印发的通知简洁明了, 一两张纸;而今, 每一次检测, 公告栏都是满满的, 每个年级处的通知三张, 一贴就是九张。加上行政处室、每个年级处张贴的《工作简报》, 更让人眼花缭乱, 头昏目眩。规模大了, 有效分配是理所当然, 但有些时候还是应该达到统一。比如单元练习, 每个年级处可以自行安排, 但在公示时应由行政处室统一规划、统一整合、统一张贴。看上去只是减少几张纸, 实则也是管理工作精致化的必然体现。类似的现象很多, 比如印发的各种资料, 开具的各种材料单, 因缺乏统一规划, 浪费的现象比较严重。例如, 去年我们为每位班主任购买了订书机, 当初是因为日月楼黑板报难以布置, 如今有的教室已经转移, 无需订书机, 是不是可以收回?或者留给现在呆在日月楼的班级?再如领取物品, 最好能列出一个清单, 多少就多少, 或者给出一个范围, 超过不再添置等等。

再次, 统一中的协调, 也就是各处室、各部分要在校长室领导下, 定期召开协调会, 汇报近期活动及亟需解决的问题。统一的背后并不是集权的上升, 也不是旧有管理模式的复苏。统一是为了更好地分配, 是为了更好地开展工作。当然, 工作的开展, 协调也是必不可少。由于体制改革后, 年级工作处与行政处室成了两个平行的部门, 都是校长室直接授权的管理常务机构, 很容易滋生互相观望、互相推诿、互相扯皮的事情;同时也时常发生年级工作处干年级工作处的事, 行政处室干行政处室的事, 因而造成许多尴尬的局面。比如, 传达上级文件精神时, 校长室有可能两个部门同时通知, 但在具体实施过程中, 由于缺乏协调, 导致矛盾。就说前几年, 省教育厅下发关于做好2008年义务阶段学生学习质量评价与监测工作的通知, 统筹安排部门应当是教务处, 具体实施者应当是年级处。事实也的确如此, 可在操作过程中, 年级处和教务处还是产生不少问题, 诸如人员名单不清楚、印发资料出奇地多、人员培训过于仓促等等。这既不能怪教务处, 也不能怨年级处, 主要是协调不到位, 导致问题的暴露。最近, 我们新增了协调会, 无疑已意识到这个问题的严重性, 但力度还不够大, 不仅仅是教务上、班务上的协调, 而应是所有部门的协调。因为有些问题, 不单单是教学上的, 还牵涉到其他部门。比如, 网络问题, 最近很不正常, 有的班级报修了, 但多半是打了好几个电话;腾讯通, 经常出现文件无法接收, 或者能够接收无法打开的现象;打印收据, 办公室打印共享等等, 都不是教学协调会上所能解决的。

管理运作模式 第2篇

EMC是一种基于“合同能源管理”机制运作的、以赢利为直接目的的专业化公司。EMC与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、培训、运行维护、节能量监测等一条龙综合性服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益来赢利和滚动发展。

主要运作模式如下：

（1）节能量保证支付模式节能改造工程的全部投入和风险由公司承担，在项目合同期内，公司向企业承诺某一比例的节能量，用于支付工程成本；达不到承诺节能量的部分，由公司负担；超出承诺节能量的部分，双方分享；直至公司收回全部节能项目投资后，项目合同结束，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。该模式适用于诚信度较高、节能意识一般的企业。（2）节能效益分享模式节能改造工程的全部投入和风险由公司承担，项目实施完毕，经双方共同确认节能率后，在项目合同期内，双方按比例分享节能效益。项目合同结束后，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。该模式适用于诚信度很高的企业。（3）能源费用托管模式公司负责改造企业的高耗能设备，并管理其用能设备。在项目合同期内，双方按约定的能源费用和管理费用承包企业的能源消耗和维护。项目合同结束后，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。该模式适用于诚信度较低、没有节能意识的企业，一般不采用。（4）改造工程施工模式企业委托公司做能源审计，节能整体方案设计、节能改造工程施工，按普通工程施工的方式，支付工程前的预付款、工程中的进度款和工程后的竣工款。该模式适用于节能意识很强、知道节能技术与节能效益的企业。运用该模式运作的节能公司的效益是最低的，因为合同规定不能分享项目节能的巨大效益。（5）能源管理服务模式公司不仅提供节能服务业务，还提供能源管理业务。对许多经营者而言，能源及其管理不是企业核心能力的一个部分，自我管理和自我服务的方式是低效率、高成本的方式。通过使用公司提供的专业服务，实现企业能源管理的外包，将有助于企业聚焦到核心业务和核心竞争能力的提升方面。公司拥有一批熟练的各种用能设备起停操作、运行管理、维护保养技师，拥有先进成熟的能源管理技术与经验，拥有详细的设备操作、运行、保养手册，制定了严格的能源管理规章制度和工作流程。能源管理的服务模式有两种形态：能源费用比例承包方式和用能设备分类收费方式。

EMC是专业化的节能服务公司，在实施节能项目时具有专业技术服务、系统管理、资金筹措等多方面的综合优势；

出版项目化管理运作模式探讨 第3篇

【关键词】出版；项目化管理；运作模式；特点

【作者单位】王冰平，安徽教育出版社。

所谓出版项目化管理，即针对特定的选题，通过专业化的团队组织形式和临时性运行机制，引入现代管理理念，实现特定产品目标和价值的出版活动。

一、 出版项目化管理的必然性

1﹒出版产品发展的需要

项目化管理对出版业而言并不是一个全新的概念。长期以来，出版社运作某些重大选题时，往往会根据需要，临时组织相关人员成立课题组或项目组，以保证按时高质地完成选题。

随着时代的发展，出版从形式到内涵、外延都在发生变化，尤其是新媒体的迅速崛起，给传统出版业带来了巨大的冲击和机遇。现在，教材教辅配套的音视频课件，可以通过教材教辅上的二维码直接链接微课和题库，少儿读物延伸出玩具或动漫，文学作品与影视剧联动，使单一的图书产品向增值服务延伸。诸如此类图书产品的生产不再是一项简单的任务，而是一项由一系列工作构成的复杂项目，需要团队的运作和管理。因此，出版项目化管理日益受到出版人的关注。

2﹒出版业激烈竞争的产物

目前，出版业竞争日趋激烈，市场对图书产品要求不断提高的同时，生产周期却在不断压缩。

传统出版流程中，策划编辑是图书生产的核心环节，常被戏称为“无限责任编辑”。从选题策划开始到编辑加工、校对、装帧、印制以及营销等环节都需要策划编辑的沟通协调和跟进。虽然出版社各职能部门的总体目标是一致的，但在考虑问题和承接任务时，不可避免地存在部门利益优先的现象。出版各环节如不能无缝对接，必然会影响产品生产的进度，甚至影响产品的质量、创意和竞争力。项目化管理可以将相关人员组成团队，成为利益共同体，变部门间的沟通为项目组内部的沟通，集思广益，迅速反应，大幅提升出版产品的市场竞争力。

出版的项目化管理，可以说是出版业为适应当前图书产品发展需要和市场竞争形势而采取的必然举措。

二、出版项目化管理的运作模式

1﹒项目的确立

出版项目的确立有两种方式：一是出版社根据本社情况和发展需要，专门设计项目，或从现有选题中选择适合的进行项目设计，确定项目目标；二是选题策划人根据选题的实际情况，向出版社提出项目设立申请，并提交项目策划书，对项目目标等进行预设，出版社组织专家论证通过后确立项目。

在出版项目中，图书开发有时只是项目的一个方面。在项目设立之初，要充分考虑相关的配套任务，对某些出版社现有能力所不及的配套任务，在项目确立之初就要积极联系和物色合作方，邀请他们加入项目团队。反之，出版社也可以以合作方的身份，加入某些综合项目的运作中，从而有效地拓展出版业务。

2﹒项目团队的建设

出版项目确立后，就要围绕项目目标组建项目团队。项目团队是核心生产单位，项目成员按照项目需要由出版社统一协调，从各相关部门抽调，进入项目团队后各司其职，分工合作。

项目负责人是项目的直接责任人，一般是策划编辑，但并不是所有的策划编辑都适合成为项目负责人。项目负责人需要具备与项目相关的知识背景，负责项目目标的把控和项目组内部的管理，可以说是项目成败的关键。所以，选定合适的项目负责人，是出版项目团队建设的首要任务。

项目负责人确定以后，以项目负责人为核心组织相关人员，建设项目团队。传统出版意义上的项目团队一般主要由编辑、校对人员组成，有的还包含作者。为了适应当代出版的需求，出版项目团队中除编辑、校对人员外，还应有设计人员和营销策划人员，根据项目需要还可以引入立体化开发技术人员或外部人员。项目成员在项目运作期间由项目负责人管理，对项目负责。

3﹒实施项目管理

出版项目团队组建完毕即可进入实施阶段，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。

项目负责人可以针对项目团队的实际情况，根据项目的进程，运用现代管理理念进行项目运作。项目团队在项目负责人的带领下，各成员根据在项目中的角色定位，在时间、成本等条件的限定下，努力完成项目目标和任务。出版社可以根据项目策划书从项目范围、时间、成本、人力资源、质量等方面对项目实施进行监管，确保项目的质量和效率。

三、出版项目化管理的特点

出版项目化管理既具有项目管理的管理学特征，又体现了出版业自身的特点，综合起来大致可分为以下几点：

1﹒整体性

实施项目管理以后，图书项目的开发由策划编辑个人封闭性地开发，转为由项目团队开放性、集思广益地共同开发。这打破了部门利益优先的思维方式，变不同部门之间的沟通为项目成员内部的沟通，从项目设计到项目运作都呈现整体性特征。出版环节的衔接内部化，确保了任务的无缝衔接，从而使得沟通和协调更顺畅，沟通成本降低，项目的时间管理更为可控。对项目的深度参与，加深了项目成员对项目的了解，使其工作交付物更符合项目的需求、互相之间的配合度更高，从而在整体上提升了图书产品的质量。

2﹒特定性

每一个出版项目都是在特定的时间和地点、特定的内部和外部环境、特定的自然和社会条件下产生的。出版项目的产品只有很好地体现其独特性，才能得到受众和社会的认可，那些跟风的毫无特色的选题不可能成为好的项目。因此，项目团队必须把握好机会，否则即便是好选题，遇到了错误的时间、环境或出版人，就未必能成功。

3﹒目的性

出版项目有明确的目的。 实施项目化管理，必须预先做好项目策划书，对项目的目标进行合理的、可行的预设，包括时间目标、成本目标、成果目标等。这些目标的确定对项目的实施起到约束和推动作用。在项目实施过程中，出版社和项目团队要根据预设的目标对项目进程进行监控和调整。

4﹒灵活性

出版项目都是根据当时的环境和需求设定的。项目任务结束，项目团队即可解散，这样有利于集中利用各方面人才的优势，在提高人均产值的同时，快速拓展出版社的业务。当然，一些成功的项目团队在项目结束以后，也可以选择继续合作，共同开发新的项目，或承接出版社的新项目。

从项目化管理的特点和运作模式我们可以发现，项目团队成员是根据项目需要从相关生产部门抽调的，在一定时间内占用一定的人力资源，给人员的管理和部门运作带来一些实际困难。项目运作期间也必然会占用一些生产资源，产生一定的运作成本。此外，来自不同部门的团队成员在为相同目标努力的同时也需要经过磨合。因此，必须明确一点，并非所有图书选题都适合实施项目化管理，只有那些或具有一定规模，或预设配套产品，或具有延伸空间的选题才适合被确立为出版项目。

新形势下，面对不断增多的竞争性、一次性任务，出版社采用项目化管理模式，可以在业务拓展的同时保持扁平化的有效管理，针对市场需求和变化做出快速反应，抓住市场机遇，开发出两个效益俱佳的产品。

[1]郭晶. 质与量可以共存吗？——谈计算机图书出版的项目化运作[J]. 出版发行研究，2006（2）：35-36﹒

[2]唐圣平. 编辑业务研究与实践[M]. 北京：群言出版社，2014：260-274﹒

[3]李刚. 浅析图书出版中项目化管理的应用研究[J]. 管理观察，2011（13）：15-16.

战略采购与供应管理的基本运作模式 第4篇

建立供应商管理体系

供应商管理体系包括供应商管理内容与管理流程, 供应商管理的策略以及管理水平的评价, 在这些内容中, 目前的研究较多的局限在企业与供应商合作关系的探讨上, 现分述如下:

管理内容与管理流程:由于这一领域涉及到企业的具体管理实践, 需要结合企业的实际情况, 包括组织机构与职能分配、采购物资的实际情况, 目前, 从理论上综合研究较少。

管理策略:从传统的企业和供应商的合作关系出发, 建立不同程度的战略伙伴关系的研究已经较多, 包括市场结构的采购战略及关键客户的采购战略, 多渠道供货的采购策略, 研发与采购相结合的采购策略, 合理进货时间和进货数量以求得企业和供应商最佳效益的相关研究, 这些研究实际上属于交易过程中的内容。对供应商管理策略目前的研究还存在较大的缺陷。主要问题表现在:企业所需的物资类别之间差异甚大, 各类物资的供应商差异很大, 良好的采购管理策略应该是基于上述两个方面的分析做出的。

供应商评价与选择:供应商评价与选择是供应商管理的一项关键内容, 它涉及到确定评价因素、确定评价标准、评价与选择的方法、选择后的动态管理四项内容。评价与选择方法有基于神经网络的评价方法, 作业成本方法, 数据包络分析方法, 欧氏范评价方法, 多目标现行规划评价方法等。这些评价方法中的作业成本方法虽然能够起到评价选择供应商的作用, 对于如何与供应商进行共同改进流程、进一步开发供应商资源等具有比较重要的意义, 但是它具有需要数据较多, 对企业管理的基础要求较高的特点。其它的评价方法, 对于基础数据、信息管理系统、人员素质要求较高, 因而实用性受到一定局限。随着企业信息化的发展, 这些方法都可以考虑采用, 多目标现行规划的评价方法适用于与生产直接相连的物料采购, 对于一些特殊材料的采购, 具有比较重要的参考意义。

构造采购管理系统

采购是经济主体为满足自身的某种需要, 通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为, 目的是以最少的支出获得最大收获。就企业功能而言, 采购是指企业以各种不同的途径, 包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了实现生产或销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应厂商, 于适当的时期, 以适当的价格, 购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部商务活动的起点, 这一环节对企业整体商务活动效率的提高至关重要。在一定意义上它是企业的成本之源、质量之源和效率之源, 将来也必将成为企业的创新之源。就管理功能而言, 采购管理是研究在采购物资或服务的过程中, 统筹兼顾事前规划、事中执行和事后控制, 以达到维持正常的产销活动、降低成本的目的的各种管理活动。

传统的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要, 但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来, 人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候, 以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷的。在新环境下, 采购的观念必须上升到战略的角度, 与企业的战略管理相结合, 用供应链管理的思想重新审视采购。

导入供应链管理

国家标准《物流术语》的定义:供应链是生产及流通过程中涉及将产品或者服务提供给最终用户的上游和下游企业, 从而形成的网链结构。美国的史迪文斯则认为:通过增殖过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的“流”就是供应链, 它开始于供应的原点, 结束于消费的终点。

供应链管理是企业利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等, 并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理有以下四个本质特点:基于流程的集成化管理模式, 全过程的战略管理, 全新的库存观, 以最终客户为中心。

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法。它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源, 还能保证资源的最大化利用, 提升企业采购管理的水准。

统一组织集中采购管理

集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构, 统一组织企业所需物品的采购业务。

通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理, 以期减少采购物品的差异性, 提高采购服务的标准化水平, 减少了后期管理的工作量;但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购, 随着企业的集团化发展, 在采购上就出现分公司各自为政的现象, 很大程度上影响了采购优势的发挥。因此, 坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

集中采购可以采取集中招标采购、询价采购、谈判采购等方式。在集中采购过程中, “三公”原则是前提, 具体实施是关键。“三公”原则即公开性、公平性、公正性。如公开招标, 就是根据不同的采购内容和采购要求、将标的、质量要求, 竞标事项等制定成规范的标书, 将标书在报刊、电视、Internet等媒体上公布于众, 并接受公众的监督。公平性是指凡是经过注册的合法经营者, 不分国营、集体和个体, 也不论外商独资或合资, 更不分本地或外地, 一视同仁, 使供应商凭借实力、在相同的条件下公平竞争。公正性是指采购过程的每一个环节都按照既定的标准或管理办法规范操作, 从而保证整个采购过程公正有效。

与分散采购相比, 集中采购有利于获得采购规模效益, 降低采购成本和物流成本;有益于稳定企业和供应商之间的关系, 得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作;集中采购责任重大, 采购公开招标、集体决策的方式, 可以有效地防止腐败;有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发挥, 同时也有利于提高工作效率;集中采购有利于所购物料的标准化。

管理运作模式 第5篇

生产活动是人类从事的最基本活动，是从猿到人的自主性活动，同时也是创造社会财富的力量源泉。而提高劳动生产率进而提升企业的核心竞争力与利润是社会生产中永恒的主题。纵观美国、日本、德国等西方发达国家的经济发展历史，无不与其优秀的企业构成与发展紧密相关，而企业发展的历史在一定程度上又是生产运作管理的发展史[1]。生产运作管理在二战后经历了大产量时代、个性化定制时代、精益生产时代以及大规模定制时代，随着人们对生产运作管理认识的不断深入，其内涵已从制造企业的管理拓展为社会三大产业共同的管理。当前生产运作管理不仅在学术研究上，而且在实际应用中都成为一个较为热门的领域。基于此，对这门课程的熟练掌握将为学生今后走向工作岗位奠定夯实的基础。然而在实际的教学过程中，由于课程的性质本身要求理论联系实际，而通常的教师单一授课模式很难使学生对制造企业现场产生感性认识，因此在教学过程中，普遍存在教师难教、学生难学的情况[2]。如何提高学生的学习兴趣，将抽象的理论知识转变为具体的工程应用实践，从而提升教学效果，是生产运作管理教学改革与实践中亟待解决的一个问题。

二、生产运作管理教学中存在的问题

1.教材内容的针对性与实践性不强。国内有关生产运作管理的教材，较具代表性的为华中科技大学管理学院陈荣秋、马士华编著的教材。此书竭力通过案例、思考题、小组讨论题等形式，将理论与实际相联系，学生反映较好。然而，由于课程本身的实践性特点，且授课学生大多没有生产实习经验，缺乏针对性，因此学生难以把这些理论和实践联系起来，既提不起学习的兴趣，又觉得难以做到学以致用[3]。此外，国内其他一些教材的内容过于偏重于对理论知识的阐述，较少关注生产运作管理发展的新问题与新技术。

2.课堂教学方法单一，实践环节薄弱。生产运作管理课程的课堂教学大多以教师的口授加PPT讲解为主，基本都是教师从头讲到尾，学生被动地听。且由于学生缺乏实际工作经验，导致小组讨论、课题研究等直接让学生参与的方式展开困难，难以有效调动学生的主动参与意识，也很难培养学生利用理论知识解决实际问题的能力。此外，在课程实践环节，虽然也采用软件模拟仿真、沙盘演示、录像播放等方式，但由于实验内容本身只涉及到某一章或某一部分，且实验之间彼此独立，缺乏必要的衔接，不利于学生多方位了解问题的本质，这与企业实际经营运作状况区别明显。

3.学校与生产运作相关的实践实训基地较少。当前，很多学校既没有和当地优秀企业建立良好的合作关系，也没有为学生提供实际生产运作管理流程实验室，使学生难以获得实际的与企业生产经营过程相关的知识与技能[4]。这一方面受制于学校经费的制约，难以购买大量生产业务流程仿真软件与设备;另一方面受制于学校所授理论知识与实际操作的脱节，使大多数企业对学生能否胜任工作岗位产生疑虑。

三、生产运作管理教学模式改革具体措施

1.读、写、议教学模式的引入。读、写、议教学模式，通?^在课堂上对现实生活中案例的分析与讨论，使学生对课程的内涵有进一步的理解，其中“读”是指布置一个课题，推荐一些书籍，让大家课后进行阅读，掌握解决问题的相应方法;“写”是指大家以书面的形式写下解决问题的具体方法并进行实际验证;“议”则是指大家做成PPT形式，教师利用上课时间组织学生进行分析与讨论。比如：可以布置学生对学校周围餐厅选址问题、学校食堂经营运作等问题进行实地考察与分析，形成书面报告，并在课堂上组成临时讨论小组(3D5人)，并以小组为单位开展讨论，每一小组选派一人做代表性发言，由大家对其进行讨论，最后通过总结与评价，对每一个小组研究的结果进行分析对比，评价其效果。通过读、写、议活动，学生能对目前现状找出多方面的不足和原因提出多种多样的解决策略，极大地调动了学生参与的积极性。

2.利用仿真软件合理设置实验内容，注意各实验之间的衔接。从以下几个方面分析和优化生产运作系统：

(1)生产运作系统描述;

(2)仿真目标设定;

(3)系统绩效指标设计;

(4)生产流程和运作数据收集;

(5)系统仿真模型的建立;

(6)仿真模型运行及瓶颈识别;

(7)系统优化策略及其评价。具体实验教学体系列表如下。

3.递进式课程教学体系结构的建立。考虑到《生产运作管理》课程的系统性与复杂性，为便于学生学习与理解，采用分层递进式的模式，将其分为4个层次：

(1)《生产运作管理》基本理论教学(以课堂传授为主);

(2)生产经营过程模拟训练DD以电脑装配生产过程为例;

(3)业务流程软件仿真与应用(课程设计);

(4)企业车间现场的短期实习、实训。对不同基础、不同年级的学生开设程度应不一样，在教学内容上，根据专业的特点，应有不同的着重点，结构如图1所示。

4.现代智慧企业信息化实训实践基地的搭建。以典型企业业务流程为对象，设置阶段性实训项目。在确定《生产运作管理》课程体系和课程标准后，以典型企业业务流程为载体来设计企业经营活动。在经营过程中，以问题驱动为导向，以实训带动知识学习和技能的掌握，把知识与技能的学习相融合，激发学生的学习兴趣，体现《生产运作管理》课程设计的职业性与实践性。图2D图4为所构建实训基地原理图。

四、结论

随着国际国内经济形式的变化，要求我国从制造业大国向制造业强国转变。而生产运作管理作为信息管理、物流工程等专业的核心课程，如何在人才培养中发挥更大的作用是亟待解决的关键问题。基于此，要加强生产运作管理课程的实践实训环节，完善课程的培养目标，进而提高课程的教学效果，让学生轻松学会和掌握基本的生产运作管理的理论和方法，具有解决问题与分析问题的能力，全面提升自身的综合素质。

参考文献：

[1]孙宝全.《生产运作管理》课程实践性教学问题探讨[J].北方经贸，2010，12(6)：145-146.

[2]张玲.生产运作管理教学模式创新与案例实践研究[J].物流工程与管理，2012，34(07)：189-191.

[3]陈荣秋，马士华.生产与运作管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

年级部管理模式的运作与思考 第6篇

如果学校还是沿用过去传统的管理模式，仍按以前的模式，实行“点射式”的线性管理，让处室直接管理60多个班的教育和教学，显然，管理幅度太大，难以全面覆盖，势必造成管理信息传递迟缓和衰减，不利于信息及时高效地反馈和沟通。这样将使学校很难实现有效的管理。因而，对规模较大的中小学校必须探索一套新的管理模式。于是，年级部管理模式在我校应运而生了。

年级部管理模式的运作

1，年级部管理委员会的人员构成

年级部管理委员会是一个相对独立的管理部门，每个年级部由一位副校长挂帅，年级部主任全权负责落实日常教育教学和师生的管理工作，年级部副主任、各年级少先大队辅导员、主要学科的教研组长分工负责。年级部主任实行校内竞聘上岗，年级部副主任、教研组长由分管校长与年级部主任从教师中选聘。年级部管理实行年级部负责制，上对校长负责，下对本年级师生负责。对于同年级执教的其他行政人员，除其本职正常事务性工作外，应积极参与到同年级的常规管理中来，合作加强“年级条线管理”。

2，年级部的权限

在用人权方面，校长把部分权力下放，每学年以年级部聘任教师为主，学校给予协调。年级部有选择年级教师的权力，有权调配本年级部内教师的课务分工；年级部有权推荐年度优秀、先进人选；年级部有教师考核权，年级部根据《滨海县实验小学教职工年度考核细则》，对各课任教师及班级的管理工作进行常规性的考核、评比、评定。

年级部监督年级各班的班风建设，包括对缺勤、迟到、红领巾佩戴等常规情况进行登记、批评，对教师出全勤、完成教育教学任务情况进行量化加分，按月量化考核、评出优秀班级颁发流动红旗；对班主任完成任务的好与差、按量化考核结果分等级、按等级发放班主任管理奖金。

年级部全面负责本年级的教育教学工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。

在财权方面，学校对各年级部实行“大统一，小放开”，即全校实行统一的结构工资标准和发放办法，年级具体负责排值班、加班，统计、发放一些小额费用等工作。

3，年级部的工作范畴

一是制定工作目标，围绕着学校工作目标进行分解，细化为年级阶段工作目标，使全体教职工都有明确的工作目的和努力的方向。

二是自身建设，包括主任、副主任的分工明确具体，职责分明、合理，工作程序规范、有序；对教师师德师风建设、例会制、考勤制、值日制、评选先进、期终考试等方面都要有实实在在的操作要求和考核细则。

三是教育工作，包括班队建设、学生良好行为习惯的养成等方面，这些工作是学校基础工作，要体现出学校的常规管理水平。年级部对上述每一项工作都要有细致具体要求，由年级部派专人检查、评比考核。

四是教学工作，主要包括教学常规管理的检查，教研和科研，集体备课，组织月测、期中考、期末终考等，均由年级部负责管理。

4，职能处室的职能

在年级部管理这种新型管理模式中，各处室(教导处、政教处、教科室、总务处等)职能部门按校长室确定的要求，做好宏观指导、协调、咨询、服务及处室范围内的考核工作，让年级部享有充分的管理自主权。改变了过去那种“点射式”的一竿子管到底的模式，以“立体式”、“多头式”、交叉管理、多角度、全方位的方式对60多个教学班实施有效管理。

5，对年级部工作的考核

我校先是出台了《滨海县实验小学年级部“创优”六条》，然后，进一步细化成《滨海县实验小学年级部考评细则》。校长室直接负责对年级部工作的考核。

一是建立考核领导小组。由校长任组长，副校长、中层干部及教师代表组成年级部考核工作领导小组，负责对年级部工作全面的考核。

二是明确目标。学期初，学校将教育教学工作考核目标及要求分解下发到各年级部，组织教职工学习一学期的工作要点和学校的要求，做到心中有数。

三是检查反馈。各分管校长、处室负责人负责过程管理，既分工又合作。不定期分项组织检查或抽查和每周一次校务会、周前会通报相结合，以促进年级部工作不断改进。

四是总结考核。学校根据《滨海县实验小学年级部考评细则》将六个年级部和英语、体艺两个大教研组的考核综合奖及各个分项分为一、二、三类，奖励优秀鞭策后进。

年级部管理模式的优势

1，扁平化

由于班级数的增多，学校主要职能部门特别是政教处、教务处在学生管理和教学管理方面就很难顾及到每个具体的细节，大有力所难及或者是鞭长莫及的感觉。年级部管理则简化了管理层次，使领导重心下移。学校领导都深入到年级条线，参与一线管理，缩短了与群众的距离，有助于改善干群关系，管理更直接、更针对、更有效。各年级都制定了日常的检查制度，本年级老师、学生都是管理的主人，年级老师自我管理的内在动力得到了充分的挖掘和调动。

2，微格化

不同年级、不同班级在教育管理和教学管理中出现的问题往往是各不相同的。年级部直接参与班级管理，全面了解学生、教育学生，促使教育管理向精细化发展，提高了教育管理服务水平。年级部管理模式的实施，使得我们可以对某个班级或者某个备课组的全程监控或者调研成为一种非常正常的情况，也就是管理模式的微格化。我们这样一个60多个班级的学校，中午静园比较困难，但现在通过努力终于做到了，所有的学生都利用午休时间精心读书，书香校园建设呈现喜人局面，这完全是年级部抓落实、抓细节的结果。

3，系统化

年级部管理模式中教师的配备，尤其是文化学科教师的配备相对稳定，管理层的主要负责同志也相对稳定，我们规定所有的年级部主任实行1～6年级大循环。这就客观上要求我们的工作既要考虑一时之便利，更要展望今后的可持续发展。所以年级部在考虑很多问题时。在制定工作方针时，必须是阶段性目标和终结目标双管齐下，使得工作更具有系统性。六年发展一盘棋，眼前长远同兼顾。

年级部直接参与备课组建设，同一

年级有共同的研究课题，非常有利于教研、教改的推进。备课组对教师专业成长的促进作用、青年教师的培养工作都得到了加强。年级部内各学科备课组的整体意识和协作意识得到加强。如：六年级的所有语数老师要为早晨的“英语早餐”做好值日工作。每逢本年级有哪个老师参加课堂教学评比或者基本功竞赛什么的，同年级、同备课组的老师都会全程参与，献计献策，充分展示了参赛者的风采，同时又体现了年级部团队的力量。

实行年级部管理模式后，管理工作的各个环节，如计划、实施、检查、总结和反馈等，都要年级部亲自完成，这非常有利于年级部管理者在实践中迅速增长才干、积累实际经验，为学校可持续发展培养优秀管理人才。我校2003年首批选聘的年级部主任已经全部走上学校的中层岗位。

4，均衡化

一个年级一个家。不同年级之间，年级部管理各显其能，彼此形成积极向上的竞争局面，彼此相互学习、取长补短。有助于提升学校整体管理水平。

教育管理方面的均衡也是很明显的。特别是在相互学习方面，当一个响亮的口号出现在某个年级部后，不久其他年级部也会主动学习并且有所发展。我们每周一次的校务会都邀请年级部主任参加。互相介绍本年级一周来的工作。互相“坦白”以后，彼此都会“心照不宣”地回到自己的年级里去推行别人的先进做法。所以说年级部管理模式把机会给了大家，让大家以一份责任心、事业心、上进心去争先恐后地努力工作。最终的结果是均衡发展，共同进步。

年级部管理模式应注意的问题

1，处理好年级部与处室的关系

年级部管理模式的实施中很容易形成强化年级部作用，削弱职能部门的作用。这不应该是我们实施年级部管理的初衷和归结点。职能部门应在实践中积极主动地寻找自己的位置。我们学校的职能处室分别通过《教学简报》(教务处)《政教简报》(政教处)《教研通讯》(教科室)《创优简讯》(办公室、总务处)等形式通报职能处室对年级部内部管理的督查情况，帮助年级部及时调整、改善内部工作。当然协调好年级部与职能部门的关系，人的素质是第一位的。从某种程度上说，和谐的人际关系和积极向上的工作环境是协调年级部与职能部门关系的重要基础。

当然，相对比较清晰地划分各自职责是工作规范化的重要标志。我们学校制定了每个处室、年级部的工作职责，所有中层干部、年级部管理委员会成员的职责都有明确的划定。例如。学生奖惩方面，三好生、优秀学生干部等由政教处确定，优秀生、进步生等表彰由教务处确定，单项表彰则主要由年级部确定。

我们认为年级部是学校基层管理的核心，其他学校各职能处室则处于宏观指导、统筹调控、服务保障的位置，研究、协调、指导、检查各年级部工作的同时提供必要的职能服务，从而形成年级部和处室之间相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高。

以年级部为中心、班主任为核心的年级部管理体制就是学校适当下放管理权限，建立分线管理、分块负责的管理体制，实行年级部、处室、教研组互相渗透、协作并进的管理模式。处室是“线”，年级部是“块”。处室要将本条线上的工作任务分解到年级部并具体指导检查落实到位。在我们的年级部管理模式实施过程中，年级部管理委员会的相应成员和学校的职能处室之间建立对应的工作关系。如分管年级常规的年级部副主任对应政教处，少先队大队辅导员对应共青团、少先队组织，教研组长对应教务处、教科室。各处室通过部门会议保持全校在教育与管理方面的必要的统一与协调。

2，处理好教育的整体性与阶段目标的关系

要提高教育质量，就要坚持目标管理，要将总目标在横向、纵向和时序分解到各层次、各部门以至每个学科，形成目标体系。进一步建立“以目标计划为导向，以过程管理为核心，以考核评价为保障”的现代学校管理制度。各年级的学生由于年龄的差异，心理生理特点都有所不同，各年级的教育重心也就有所不同。各年级应当根据学生不同的特点与学生成长发展规律，开展不同的活动。

从全校整体着眼，要在校长室领导下，通过政教处、团队组织等把德育工作分解到各年级部去，通过教务处把古诗文背诵、经典阅读等指标细化到各个阶段去，针对各年级的特点来开展工作，并使各年级的教育呈递进上升的态势，以促进学生个性的发展，综合素质的提高。

3，协调好年级部之间和年级部内部的人际问题

各年级管理部之间既有横向关系，又有纵向关系。横向关系是，作为学校要统筹兼顾，注意他们之间的协调工作，避免年级管理之间的碰撞和磨擦；纵向关系是，不同年级从时序上有一个前后承续的关系。对年级之间的协调和联系，学校要给予足够的重视，这样各年级部既有较大的独立性，互相之间又纵向或横向保持高度的协调性、连续性，从而保证了学校工作的整体可持续发展。

年级部管理作为学校管理的实体，年级部主任作为年级部工作委员会的主要成员，其必然承担着来自各个方面的工作压力甚至是人际关系方面的压力。学校需要坚持的是，一定要注意维护年级部主任的权威性。在不违反学校整体工作原则的前提下，要注意树立年级部主任形象——是代表学校在行使管理和服务职责，使年级部主任在开展工作时具有足够的权威和震慑力。

4，年级部考核的标准制定问题

既然实施年级部管理，从学校层面上就应该科学合理地进行考核，在实践操作中我们碰到很多问题，很难解决。比如：对各年级自主开展的活动进行考核。就会出现年级越高开展的活动质量相对越高、数量相对越多。同一个活动。往往是不适合六个年级都开展的。就是在常规管理问题上，年级之间也存在差异，低年级在路队、家长接送等检查中无疑是吃亏的。再比如对各个年级的教师专业成长水平进行考核时，就会出现某一个或几个年级因为“名师”相对较多，在其他老师几乎不用努力的情况下积分就遥遥领先了。甚至一个年级因有某一个老师的存在，就会在课堂教学、论文获奖、发表等方面为年级挣足了分值。再说，教师参加竞赛尤其是课堂教学竞赛的机会相对比较少，不可能每个年级都有机会，至少是很难平均享受对外赛课的机会。而这些问题即使通过调度教师也很难解决。这些是我们在制定学校对年级部的考核标准时已经考虑到但还很难解决的问题。

高校科研管理团队运作模式的探析 第7篇

1.1 团队组成结构不合理

1.1.1“师徒型”组合

目前高校很多的团队是有“师徒型”组成的, 即由研究生导师和其学生研究生组成的, 这种组合团队人数较少, 其学术背景相似, 缺乏学科交叉知识和科研经验, 知识结构大致形同, 所以研究方式方法相同或相近, 研究方向一般相似, 并且几乎不会改变, 只在其擅长的领域, 因此, 创新性较差。并且, 高校晋升职称就是看研究成果, 不关注某一课题是否持续的深入地研究, 所以产生重大的科技成果较难。

1.1.2 缺乏学科交叉

目前, 我国的科研项目需要拥有不同科学背景、知识结构的人员一起协作完成, 但是在我国高校里, 一般都是同一院、系或同一教研组成立一个科研团队, 其知识领域相近, 均是按照其专业化教学划分的, 这样就造成了缺乏学科交叉的情况, 加大了不同学科间的交叉互补难度, 阻碍多学科交流的团队的组建。所以目前我国高校的科研团队普遍缺乏学科交叉, 缺乏创新性。

1.1.3 拼凑现象普遍

目前我国高校科研团队的组建还存在一种现象:申报项目时, 人手不够, 随便拉人拼凑, 这种临时组建的团队, 只是为了申报项目, 其具有较强的功利性, 没有经过较长时间的准备过程, 其科学论证不足、凑人数、凑成果, 形成结构极度不高效的团队。科研人员之间不熟悉, 配合性较差, 需要的磨合期较长, 稳定性又较差, 这样既浪费了科研资金, 又难以得到较大的科研成果。

1.2 缺乏有效的团队管理制度

高校科研团队组建以后, 使其高校的运作起来就要依靠有效地团队管理制度。但是目前, 我国高校科研团队的管理制度大多数并不完善, 缺乏科学的管理, 管理责任也不明确, 没有较好的分工, 使工作不能及时展开, 工作的进行不高效, 实行效果不好, 即使制定了较好的计划, 也无法顺利高效的传达和执行下去。另外, 负责人忙碌于团队内部事情, 无法分身以赢得足够的外部资源和支持, 争取到更多的科研项目, 也大大降低了国内高校科研团队的效率。

1.3 考核制度不科学

考核制度就是对高校科研团队运作的一把考评的尺子, 只有建立起科学合理完善的考核制度才能及时丈量研究进度。考核制度具有很好的导向作用, 也是调动衡量科研人员的积极性的基础, 其可以促进团队和谐有序高效的运作。但是目前中国国内高校的考核制度存在很多问题, 例如:科研团队成果一般都归负责人所有, 这样极大打击了团队其他科研人员的积极性, 也是缺乏公正性的, 其团队的凝聚力减弱, 不利于深入地研究。

1.4 没有良好的科研团队文化

良好的科研团队文化建设是一个科研团队赖以生存和发展的根基。科研团队文化建设要以人为本, 为科研人员提供一个和谐、快乐、轻松的互相学习、互相合作、互相鼓励的氛围。在这样的环境氛围下, 科研团队才会更有信心、责任心的完成科研项目。

2 高校科研团队运作模式优化的对策

科研团队是指以科学技术研究和开发为主要内容, 由为数不多的具有知识、技能交叉互补特点的, 并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体。目前的科研项目对团队的要求就是:知识具有交叉互补性、更新周期较短, 因此, 个人很难完成科研项目, 就需要组建具有不同科学背景, 知识结构的人员一起来完成。但是我国高校科研团队起步较晚, 组建及管理方式仍处于探索时期, 所以目前我国高校科研管理团队运作模式急需优化。

2.1 组建高效的运作团队

组建高效的运作团队, 科研人员的选择尤为重要, 其选择应具有优势互补性。是指在围绕申报的课题项目的研究方向和目标的前提下, 尽量使队员知识结构多元化, 能力和思维方式互补, 研究经验不雷同, 并且最优的选择在其年龄、性格、素养等方面最好也是互补的。这样在专业知识背景、思维方式、解决问题的能力等方面互补, 从而发挥最佳效果。

2.2 科研团队管理制度

优秀的团队当然离不开科学合理的管理制度, 采用一种行之有效的尤为重要。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型的脑力劳动, 因此思维层次深, 期望值高, 工作压力大, 而科研人员受教育程度高, 自尊心强, 不愿多说困难, 也不愿意多求助他人。这就需要在科研团队管理中, 高校科研团队管理需要充分老驴到成员的这种情况特点, 针对不同的情况, 灵活地采取不同的“柔性”策略, 对于冲突多的团队, 以“化解”冲突为主, 对于冲突少的团队, 鼓励竞争, 倡导建设性冲突, 营造创新性工作氛围。

2.3 建立科学合理的考核体系

没有完善的科学合理的考核体系, 任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障科研团队的有效运作, 我们必须建立一整套科学合理的考核体系, 这样不仅公正的记录科研人员的努力, 也会激励科研人员。这种激励可以是文化激励、目标激励、奖金激励等等, 但其目的都是让科研人员更加努力地工作。

2.4 建立良好的科研团队文化

之所以建立高校科研团队, 就是为了克服个人研究的局限性, 通过科研团队大家共同的努力, 相互交流沟通, 合作互补, 知识共享, 通过大家的智慧, 实现共同的目标。因此良好的科研团队文化给科研人员提供一个相互尊重、相互信任、和谐、轻松的氛围, 这样有利于形成开放的学术氛围, 促进科研人员相互交流, 彼此信任, 从而达到相互合作、相互帮助的目的。

3 结语

我国高校科研团队运作模式建立较晚, 目前仍存在团队组成结构不合理, 缺乏科学的科研团队管理制度, 考核制度不科学, 没有形成良好的科研团队文化等问题, 但是为了为国家培育科研人才, 为科学提供立足之本、发展之源, 我们应在这条路上坚持不懈, 不断进步, 在发展中不断吸取经验教训, 逐渐完善我国高校的科研团队运作模式, 为祖国的科研作出更大的贡献。

参考文献

[1]陈锋敏, 李颖智, 罗田.校园金融信息化与高校管理现代化研究.价值工程, 2010-02-18.

[2]巨世慧, 刘翠英.谈教学管理者的素质对高校管理的影响.价值工程, 2012-05-08.

[3]李志巧.高校管理人员管理策略研究.价值工程, 2011-04-08.

[4]陈启宇, 张凌.研究与发展管理[J].科研团队管理的经济学分析, 2008 (, 2) :131-134.

供应商库存管理运作模式初探 第8篇

VMI即Vendor mangement inventory,供应商库存管理。甲方作为客户为降低库存成本,要求乙方供应商配合自己的需要,在距离甲方生产较近的地方设立仓库,这样要货就有货,不要货时,库存仍然属于乙方的,并且付款周期也随甲方从VMI HUB拉货时才产生付款。这样甲方不仅减少库存持有成本,也延长了付款时间。对甲方来讲,VMI是比较好的库存管理模式。

(1)VMI中的库存水位设定一般为3~5周安全库存,供应商根据客户提供的预测,按照13周平均值的3~5倍来建立安全库存,当库存低于安全水位时,客户发VRN(vendor replenishment notice)给供应商,供应商接到通知后再安排补货,这样客户就能控制VMI仓库的库存水位,满足自己要货有货不要货零库存的要求。

(2)VMI中库存的责任界定,一般按照cancellation window来规定库存的责任归属,所谓cancellation window指:客户可以在指定交期的前n天(cancellationwindow)可以取消,超过第n天则不能取消,库存归属完全属于客户的,反之,则库存属于供应商的。此种方法可以降低客户的库存风险。

(3)VMI的好处

供应商掌握库存,就可以把用户从库存陷阱中解放出来。用户不需要占用库存资金,不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作,能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力,从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。

供应商是商品的供应者,它掌握用户的库存具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划,所以既不会造成超量库存积压,又可以灵活响应市场的变化;既不存在占用资金的问题,又不存在增加费用、造成浪费的问题。

供应商管理库存,就是掌握市场。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分,它直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。可见,实施VMI,可以实现用户和供应商的“双赢”,不但对用户、而且对供应商自身都是有好处的。

(4)VMI运作流程:

见下图:

VMI通过MIN-MAX系统去监控库存水位,当低于安全水位VMI HUB向厂商发出补货通知,VMI收到货物后经过IQC检验,进入仓库储存系统,当事业处需要货透过EDI系统VMI HUB发出拉货通知,VMI HUB收到后透过扫描系统扫出库。VMI HUB HUB还提供有附件价值的服务,例如提供库龄报表向事业处和供应商提供报表以预警。

(5)运营VMI模式,需要下面条件:

建立顾客情报信息系统

要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

建立销售网络管理系统

供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此,必须保证自己产品条码的可读性和惟一性,解决好产品分类、编码的标准化问题以及商品存储运输过程中的识别问题等。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统,这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展,可以建立完善的销售网络管理系统。

建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议

供应商和销售商(批发商)一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

组织机构的变革

这一点很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能,负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。

EDI/Internet

供应商要有效地对用户(分销商、批发商)的库存进行管理,采用EDI进行供应链的商品数据交换是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对用户的库存进行实时测量,供应商必须每天都能了解用户的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链运作效率,每天的库存水平(或定期的库存检查报告)、最低的存补给量都能自动地生成,这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商(批发商)的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。

ID代码

供应商要有效地管理用户的库存必须对用户的商品进行正确识别,为此对供应链商品进行编码,通过获得商品的标识(ID)代码并与供应商的产品数据库相连,以实现对用户商品的正确识别。目前国外企业巳建立了应用于供应链的ID代码的类标准系统,如EAN-13、EAN-14、SSCC-18以及位置码等,我国也建有关于物资分类编码的国家标准,届时可参考使用。实现ID代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送,提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会(EAN)和美国统一代码委员会(UCC)共同编制的全球通用的ID代码标准。

条码

条码是ID代码的一种符号,是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”,为供应商管理用户库存提供了有力支持。条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术支持手段。为有效实施VMI管理系统,应尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的,是实现库存管理的电子化重要工具手段,它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接,实现用户库存的供应链网络化控制。

连续补给程序

连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求,供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系,主动提高向用户交货的频率,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任,在加快供应商响应用户需求速度的同时,也使用户减少了库存水平。

结论:VMI运作模式是现代库存管理的创新,它广泛应用于制造业,第三产业,为客户和供应商带来了巨大的收益。同时也有其弊端性,库存责任界定是有争议的一个问题,需要合同双方协商解决。其利大于弊,被更多的企业推崇。

摘要：VMI即供应商库存管理,这是近几年才兴起的库存管理新模式,客户为最大限度降低库存,把库存风险转嫁给供应商,在VMI仓库里的库存责任归属于供应商的,客户在从VMI仓库里提货并验收合格后才产生应付账款。VMI仓库的安全库存水平以买卖双方约定为准,当VMI库存水平低于安全值时,系统会自动发送预警通知给供应商要求补货,供应商收到通知后,才安排车辆送货至VMIHUB。VMIHUB运行需要硬件和软件的支持。硬件方面需要因特网系统,双方通过电脑互联网连接达到远距离知晓库存水位的目的。同时软件方面,供应商是否答应走VMI取决于双方的合作金额,客户在供应处的客户地位等。只有这两点具备时,才有可能建立双方的互相信任。VMI对供应商的好处是可以获得客户在KPI上的加分,达到提高供应商绩效的目的。对于买方来讲,可以达到降低库存,提高库存周转率,保障供应。任何事物都有两面性,VMI也不例外,VMI的库存责任归属在通用器件等方面存在争议,需要买卖双方的互相信任,才能达到双赢。

管理运作模式 第9篇

一、目前预算管理和资金运作中的焦点问题

1. 预算管理不够细化

财政预算编制工作繁重程序复杂, 时间短任务重, 使预算编制不够精细。主要表现在:公用支出只核定到公务费和交通费, 未编制到具体经济分类。缺乏规范完整的定额体系, 项目库管理不够深入, 项目评审论证尚未实现全覆盖和缺乏退出机制等问题。

2. 预算执行体系有待进一步完善提高

一是管理分析决策模式跟不上改革步伐, 如预算执行监控、财政信息数据分析统计等业务需求主要依靠纯手工或Excel电子表格, 自动化分析监控的需求十分迫切。

二是重投入轻绩效的现象较为普遍, 支出绩效管理水平有待进一步提高。

3. 市镇两级预算管理与改革存在一定程度的脱节现象

由于财政改革任务较重, 推进改革的范围或试点基本都选在基础工作扎实、办公条件好的市本级和市区周边镇办, 部门预算、国库集中收付、公务卡等改革在镇级尚未推行, 造成市镇两级预算管理和改革步伐存在脱节。

4. 市镇财政体制需要进一步完善

经过历年来的数次调整, 巩义市初步建立了以“划分收支、明晰权责、主税共享、自求平衡”为核心内容的市镇财政体制, 但市镇体制中缺乏对镇域转移支付制度与基本公共服务保障制度, 镇域间基本财力保障不平衡问题比较突出。

5. 资金运作需要新突破

财力规模与民生诉求的矛盾是财政部门始终面临的一个难题。如何利用有限的财力办好更多的事情, 各级财政部门都在探索。仅仅停留在旧有的管好钱、记好账的财政思维止步不前, 收支规模的扩大无助于资金压力的缓解, 财政资金管理需要加快转型, 谋划好借力发展文章。

二、创新预算管理和资金运作模式, 提高财政服务全局能力

1. 创新预算编制模式, 建立完整精细的预算编制体系

一是严格执行综合预算。将部门所有收入来源和支出需求统一编入部门预算中, 纳入人大报告预算盘子。

二是真正落实零基预算, 打破预算编制中“只进不退”的作法。

三是完善定额标准体系, 对公用经费按经济分类制定对应的定额管理办法。

四是强化预算编制基础工作, 核实完善基础信息数据库, 推行滚动项目库管理, 通过建立制度将预算编制管理纳入日常财政管理。

五是加强结余结转资金管理, 建立部门结余结转资金分析评价体系, 探索结余结转资金与预算安排结合机制。

六是完善预算编制体系, 实现部门预算、国有资本经营预算、社保基金预算、政府采购预算、资产配置预算及债务预算等预算间的有机结合, 发挥预算合力。

七是切实早编细编预算, 规范预算分配时间, 制订标准周期预算。

2. 创新预算执行管理, 建立规范严密的预算执行监控体系

一是强化项目执行监督审核, 建立政府采购招标代理制度, 加快政府采购电子化进程, 强化对评审专家、代理机构和协议供货单位考核。加强投资评审和绩效评价工作, 完善现场堪察等制度, 明确绩效评价工作重点, 探索评价结果运用机制。

二是建立涉及教育、科技、三农、水利、基本建设、城建、产业体系、十大实事、投融资平台等在内的“1+10”综合预算报表体系, 全方位掌握资金投入、使用、结余等情况, 服务政府决策。

三是加强“三公”经费执行监, 完善预警机制, 制定公开办法, 做到主动公开, 接受社会监督。

四是建立以单一账户体系为基础, 以财政资金活动监控为重点, 覆盖预算执行全过程的动态监控机制。

3. 创新市镇管理模式, 促进市镇两级共同发展

一是通过建立相应的转移支付制度和基本公共服务制度, 缩小镇域人均基本公共服务差距。体制设计上, 在保障政权运转和提供基本公共服务所需基本财力需要的基础上, 贯彻实施激励型财政机制, 调动欠发达乡镇依靠自身力量加快发展的积极性。

二是加强镇级预算管理和财务管理。加强预算编制、执行的指导、管理和监控, 提高预算管理水平。加强账户、现金和资产管理, 健全支出和资金往来审批手续, 完善制度, 加强培训, 提高基础工作水平。

三是深化财政改革, 推动国库集中支付改革向镇级延伸, 适时在镇级推行公务卡改革, 推行镇级预决算信息公开和“三公”经费预决算公开。

4. 创新财政资金运作模式, 在发挥财政资金最大效益上寻求突破

一是对重点支出要建立长效保障机制。对关系人民群众切身利益的教育、文化、住房、医疗、社会保障等增加公共产品和公共服务方面的长期支出要有长远规划, 分期安排, 分步实施, 给予长期性连续不断的财政投入, 切实解决民生问题。

二是保障民生要从单纯强调政府责任向引导社会参与、实现共建共享转变。近年来各级财政民生投入不断加大, 但单靠政府投入不现实也不科学, 财政支出必须发挥杠杆和引导作用, 创新投入方式, 建立多元的投入机制, 引导社会公众参与社会建设, 形成强大的合力。

三是要在项目建设上加强引导。把握国家投资方向和政策导向, 以财政贴息、技改补助、招商奖励为引导, 提前介入, 主动服务, 支持新上项目加快发展。

四是要在产业集聚区建设上加大投入。省财政已决定将产业集聚区财政激励政策再延续三年, 涉企专项资金优先用于支持产业集聚区内企业。我们要用足用活上级奖补政策, 以产业集聚区道路为重点, 完善基础设施, 促进全市产业集聚区出形象、上台阶。

五是要在产业结构优化升级上突出重点。抓住省级出台扶持政策机遇, 推动巩义市煤电铝一体化及铝深加工等传统优势产业发展。创新战略性新兴产业资金引导模式, 大力支持光伏、锂电等新能源产业发展。加大旅游基础设施建设和宣传推介投入, 支持旅游产业提质升级。

六是要在新型城镇化建设上加强运作。要积极探索国有资产“平台化”管理模式、加快融资平台整合, 壮大融资平台实力;要支持通过创新土地开发机制, 实现土地出让收益最大化, 引导社会资金投入;要以发行城市投资债券为重点, 拓宽融资渠道, 努力破解资金瓶颈难题。

对现代企业物流管理运作模式的思考 第10篇

一、企业物流及物流管理

企业物流是指企业在生产经营过程中, 物品从原材料供应, 经过生产加工, 到产成品和销售, 以及伴随生产消费过程所产生的废弃物的回收和再利用的完整循环活动。企业物流管理是对企业物流进行计划, 组织、指挥、控制和监督的活动, 通过使物流功能达到最佳, 在保证物流服务水平的前提下, 实现物流成本最低化。物流管理的范畴贯穿于原材料管理到提供最终产品的整个过程。它是一个系统的管理过程, 通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动, 从而使客户的需求得到满足。它构成了企业价值链的基础环节, 是企业取得竞争优势的关键。企业物流可区分为以下不同的具体物流活动:对生产企业而言, 企业物流管理范围主要包括供应物流、生产物流、销售物流和回收物流。

二、我国企业物流的运作现状

1. 企业物流的管理手段落后

在企业物流管理上, 很多企业还停留在纸笔时代, 有些企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

2. 企业缺乏“第三方物流”的理念

进入20世纪年代以来, 现代第三方物流作为一个新兴的事业形态, 得到了高速的发展。它的出现使越来越多的企业关注本身的核心业务、而把主业以外的工作加以外部化的结果。实践证明, 第三方物流的优质服务既满足了客户复杂多变的物流服务要求, 同时又促进了第三方物流的蓬勃发展, 从而推进了经济和社会的协调发展。

3. 企业缺乏协同竞争的理念

在市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下, 美国企业在与日本企业竞争时, 尚感觉到了压力, 他们纷纷实施归核战略企业集中资源, 培育其核心能力, 大力发展核心主业, 把主业做大、做强、做精, 并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟, 以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中, 单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶市场变化的速度, 因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力, 而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

三、现代企业物流运作管理模式创新

1. 现代企业物流一体化运作管理模式

物流一体化是指不同的职能部门之间或不同的企业之间形成的物流合作, 达到提高物流效率、降低物流成本的效果。物流一体化又可以分为三种运作形式:

(1) 垂直一体化物流。垂直一体化物流的关键是从原材料到供货商和用户的合作关系, 形成一种联合力量, 通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中的物流与资金流、信息流的协调, 以引来满足顾客的需要。

(2) 水平一体化物流。水平一体化物流是通过同一行业中各企业之间物流的合作以获得整体上的规模经济, 从而提高了物流效率。不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。

(3) 网络一体化物流。网络一体化物流是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。

2. 现代企业物流精益化运作管理模式

精益化物流是通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费, 以减少备货时间, 提高客户满意度。精益物流管理强调的是, 不断改善, 精益求精, 达到不断地以最小的成本向客户提供最大价值和最好满意的服务目标。

3. 现代企业物流服务导向运作管理模式

(1) 物流服务成为企业物流运作导向。物流服务是企业竞争优势的构成要素。现代企业的竞争不是单个企业的竞争, 现代企业的竞争优势, 不是单一企业的优势, 而是一种网络优势。只有形成企业的优质物流服务, 企业才会在市场中拥有竞争力。

(2) 建立物流服务导向运作管理系统。企业的物流服务应充分考虑客户需求, 而要根据市场环境的变化和竞争格局加以调整, 要积极的通过顾客沟涌、顾客需求调查确定物流服务目标。对直接利益的相关企业应当采取支援型策略;对经营规模小的专业型的顾客, 可以采取维持型策略;对经营规模小的综合性顾客, 应采取被动型策略, 即在顾客提出物流服务要求后才开展相应的物流服务。

四、结束语

随着企业经济环境、社会环境改变以及科技的发展, 企业提高物流管理水平, 降低运营成本, 提高客户服务水平的需求也会越来越迫切, 物流管理将会被越来越多的企业作为战略来考虑, 今后如何把更多的现代物流管理技术应用到中小企业中, 进一步降低物流成本, 给企业带来更大的收益, 还有很长的路要走。

摘要：随着我国物流业的日益发展, 我国越来越多的企业日益重视物流管理, 并初步取得了一定的成就, 而我国大多数中小企业的物流管理开展得却不甚理想。物流作为“企业的第三利润源泉”, 在降低成本方面有着巨大的潜力。文章对企业物流管理运作模式进行探讨, 不断地优化企业物流, 提高物流管理水平, 对提高我国中小企业的竞争力有着重要的意义。

关键词：企业物流,物流管理,管理模式

参考文献

[1]王之泰:现代物流管理[M].北京:中国工人出版社, 2001

浅析香港高等学校的管理模式与运作 第11篇

关键词：香港高等学校 管理模式 考核评价

香港的高等教育体制和高等教育学校的发展历史，决定了现代的香港高校的管理和运作模式，以香港理工大学（PolyU）为例，通过了解其行政构架，管理结构及学院（系）的管理构架和各类招聘晋升、人事管理制度、考核评价体系等方面，浅析香港高等学校，特别是香港理工大学在管理模式和运作上与内地高等学校及院系的管理和运作上的异同，为内地高校及院系进一步深化改革，人事制度优化等工作的顺利推进，以及提升核心竞争力提供了很好的学习范例，有很强的实际借鉴意义。

首先，香港8所政府资助的高等学校和就像内地高等学校一样都是受政府和教育资助委员会（内地对应为教育部）资助及管理监督的。教育资助委员会（简称教资会）与教育部一样，都是按社会的需求对教育设施、高校发展计划和教育经费等办学、教育方面进行有效的监督，同时对教育拨款经费的使用及高校相关教育事宜向政府提供意见及咨询。但是，在经费的资助形式、范围、使用和监督上又存在着一定的不同，即：资助经费的分类更合理简单，赋予学校使用经费的自由度更高，经费使用的监管力度更大，更重视决策制定前的咨询和反馈，能够及时检视各类事项迅速做出符合大学、院系发展方向的调整。如：教资会的拨款分为经常补助金和非经常补助金，前者主要用于院校的学术活动及有关的管理工作，以三年为一个周期一次性下拨款项，以符合学术发展计划的周期，院校可以灵活地运用这笔无具体附带规定的款项，拨款一经批准个院校可自行决定如何妥善利用资源，并为所作的决定负责。

其次，从学校最高决策机构--校董会的人员组成及下辖行政机构的设置上，体现出其民主意识强烈，重视多方利益的权衡，以香港理工大学校董会为例，其成员总数为25人，其中：9人由行政长官委任、8人由校董会委任、1名本科生代表、1名研究生代表、校长、副校长、3名员工代表和1名校友代表，各院院长列席旁听。这充分体现了其尊重学生、员工的意见，重视校友对学校发展的期望。同时香港高校还注重咨询、与社会接轨和第三方监管（即：大学顾问委员会，由商业和社会各方精英人士遴选组成），管理设置分类更简洁明了，使得决策的执行和效果反馈更有效率。

第三，香港高等学校的国际化程度更高。从院系的组成结构、管理模式、发展方向及质量评估等方面，真正都做到了管人理事、简政放权。充分赋予学院自治权，给予院长、系主任更多的决定权和责任义务，同时为其提供强有力的行政保障（行政和前线人员与科研学术人员的比例为2：1），将科研学术人员从繁琐的事务性行政工作中彻底解放出来，使得他们能够更好的推进各项管理和改革工作，更多的思考学院（系）的发展方向，更专注的提高国际竞争力。

第四，香港高等学校十分注重质量评估，评估体系的设计合理有效。学校设立有质量保证委员会，学院需每5年向其提供学院质量评估报告，表现出更尊重学院发展的进程和规律，避免了过度的检查和考核，同时由于学校的信息化程度较高，相当多的数据可以通过管理系统直接提取出来以评判评估报告的内容，相当程度的节省了人力和物力。而学系则需每年向学院提交质量报告，从而及时检视办学成果。学院通过树立标杆，能够找准定位，同时设立学术顾问和海外顾问，每年全面评价并了解学院、系的国际发展动态，及时做出强有力的反馈及调整。

第五，香港高等学校的考核评价体系设计科学，通过有效可行的绩效管理激发各类人员的工作热情和活力。以PolyU的工程学院为例，由于其下属学系之间的研究差异，其尊重学科差异，不制定统一的评价标准，只给出评价要求、考核范围。如：对于新入职的助理教授，在政策上有倾斜，但是最后评核也需要考量科研、教学和行政工作三方面按权重总和考虑。又如：工作量的统计上，要求从科研文章、资金项目、毕业论文指导、PhD、教学课时和行政事务等六个方面综合折算成学时，但折算方式及基础工作量则由各系自行决定，学院及学校行使监督公平和争议处理的义务。

从以上五个方面了解和浅析中，发现内地高校要加快国际化进程的步伐，产生有国际竞争力和影响力的高等学校，在管理模式和运作上需要做出一些调整，要找准各个学校、学院及学科的定位，不能盲目激进，要分步分段的、扎实的提升；同时，要充分发挥学院的自主性，通过合理的政策保障，简化办事流程，优化管理模式，激发自我管理、自我约束的潜力，真正做到重服务、轻管制，多放权、重监督，先咨询、后执行，通过先办好优势学科从而带动全面的学科发展。

管理运作模式 第12篇

如何来耕耘班级这块“田地”呢?本文试从组建校企合作班级, 成立模拟公司, 搭建“企业化管理”班级组织架构等方面来探讨。

一、组建校企合作班级, 引进企业文化, 营造职场氛围

校企合作的班级是基于合作企业的用人需要和学校人才培养计划而开设的班级, 通常由企业来冠名。校企合作班级的优势是可以将企业经营理念、企业文化、管理经验以及优质培训资源等融入到班级教学当中来, 这是一般的班级所不具有的。为营造职场氛围, 首先必须让合作企业的文化来“侵略”这个班级, 来“同化”这个班级, 让企业文化充分渗透到班级管理的每个层面、每个环节, 这是班级企业化管理是否有真实内涵之所在。

要发挥企业文化对班级的影响力, 一般有三种做法:一是邀请企业专家或领导给学生开讲座或开课或看宣传视频, 让学生从思想意识里面对企业产生认同感;二是在教室及走廊里进行企业化的布置和装饰, 让企业元素从视觉上不断来刺激学生, 久而久之学生对企业就有了亲切感;三是组织学生参观企业或安排教学实习活动, 让学生在亲历企业文化氛围的同时, 对企业产生归属感。

没有企业文化的引入和影响, 所谓的班级企业化管理恐怕只有外壳没有内涵。

二、成立模拟公司, 设计“企业化管理”班级的组织架构

班级实行企业化管理的前提是班级“公司化”建制, 以班级成员为班底, 成立模拟公司, 即以班级为单位成立模拟公司, 使班级“公司化”, 使学生“员工化”, 公司根据工作任务设立岗位群, 全班学生全员参与, 竞聘上岗, 各司其职。实行班级企业化管理, 合作企业有责任委派兼职班主任加入班级管理行列, 并担任模拟公司重要职务, 指导“公司”开展各项活动, 这是班级企业化管理的基础。

“班级企业化管理”在实际运作上, 采用“一套人马, 两套班子”的模式。

班级以“公司”名义开展各样活动, 班级就是“法人”, 成立董事会, 班主任为董事长, 是法定代表人, 合作企业的兼职班主任为副董事长, 任课教师可以聘为执行董事, 董事会聘任总经理, 总经理由班长担任。实行董事长领导下的总经理负责制, 总经理聘任副总经理和部门经理, 副总经理协助总经理工作, 总经理不在位时由副总经理代理总经理履行职责。根据“公司”性质和工作需要, “公司”设置行政部、业务部 (生产部) 、财务部、人力资源部、保障部及企划部等职能部门, 部门经理全部竞聘上岗。各个职能部门又根据各自“任务” (长期性的) 或“项目” (临时性的) 的需要, 设置若干主办和项目经理, 这些职位也同样面向全班公开竞聘。在班级组织架构中, 职能部门职位的产生和部门职责的确定是“企业化管理”的重要一环。下面以厦门工商旅游学校店长班的“企业化管理”班级组织架构图 (参见下图) 为例加以说明。

三、及注意事项“班级企业化管理”的具体运作

1.“班级企业化管理”的具体运作过程

参照企业制度, 推行定岗定员定责定考核“四定”制度, 大家任务明确, 各司其职, 做到“人人有事做, 事事有人管”。

各职能部门按照“双向选择”原则, 招聘员工, 部长 (部门经理) 可以根据工作需要在员工中择优聘任项目经理或业务主办, 原则上没有落聘的员工。所有职位一年一聘, 按照优胜劣汰原则, 实行轮换。

以店长班为例, 行政部长由考勤副班长兼任, 主要负责考勤、课堂纪律、仪容仪表、宿舍管理等。行政部下设考勤主办1名、纪检主办1名、礼仪主持人2名、宿舍长若干名、员工若干名。每月负责评比“慈善之星”、“文明之星”、“德育进步之星”。

业务部长由学习委员兼任, 主要负责作业收发、早晚自习安排与组织、各类技能比赛项目的组织与落实等。业务部下设学习主办1名、课程项目经理 (课代表) 若干名、技能 (比赛) 项目经理若干名、干事若干名。负责每月评出“学习之星”、“技能之星”、“学习进步之星”。

财务部长由生活委员兼任, 主要职责是班费收支管理、模拟工资结算等, 财务部下设主办会计1名、出纳1名、干事1名。

人力资源部长由团支书兼任, 主要负责全体员工绩效考评、员工诚信测评及诚信档案管理、职业生涯规划、党团活动等。人力部下设绩效考评主办1名、学生诚信档案主办1名、学生成长规划主办1名, 干事若干名, 负责每月评出“绩效之星”、“诚信之星”。

保障部长由保卫委员或劳动委员或体育委员兼任, 主要负责环境清洁卫生、班级财产安全、学生身体安全保障和心理安全保障等。保障部下设劳动主办1名、治保主办1名、保管主办1名、体锻主办1名、干事若干名, 负责每月评选出“劳动之星”、“安全之星”、“健康之星”。

企划部长由宣传委员或文艺委员兼任, 主要负责班会策划、班级活动的组织、黑板报、开展第二课堂活动、对外联络等。企划部下设宣传主办1名、文艺主办1名、班会主办1名、社团主办若干名, 干事若干名, 负责每月评选出“班级形象代言人”、“才艺之星”、“校园企业家”候选人。

2、“班级企业化管理”实施过程应注意事项

1.尽量结合合作企业的实际情况, 设计班级组织机构, 体现冠名班的特色。

2.加强员工培训, 尽早了解工作流程, 熟悉岗位, 开展工作。因为大多数学生都没有接触企业的经历, 对企业的日常经营管理活动很陌生, 所以, 推行班级企业化管理, 当务之急是培训学生员工进入角色, 顺利上岗。

3. 执行过程坚持先易后难的原则, 边做边总结, 逐步到位, 不要一哄而上。比如像课程项目经理、技能项目经理、考勤主办等比较容易执行的岗位先竞聘上岗, 而像学生诚信档案主办、学生成长规划主办有相当难度执行的岗位可以先缓一缓, 待准备工作就绪后再执行。

4. 全员参与原则, 包括师生一起加入, 校企共同参与。班级企业化管理不单单是学生, 也是老师的事, 也是合作企业的事, 只有三管齐下, 才有实质性的成效, 否则, 可能流于形式。

5. 实行动态岗位管理, 原则上一学期一聘, 岗位轮换, 能者上庸者下, 真正做到“人员能进能出, 岗位能上能下, 收入能高能低”。这样, 一方面引进竞争机制, 调动员工积极性, 另一方面, 让更多的员工得到锻炼。

6. 班级企业化管理与班级“6S”管理结合起来。6S管理即指整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。“6S”管理是基础, 没有“6S”管理很难有真正意义上的企业化管理, 换句话说, 不把班级企业化管理变成花架子, 非得有坚实的基础管理工作不可。

7. 每月精细化考核是持续开展下去的关键。班主任、班长和部门负责人的精力要放在每月的考核上, 评选出“慈善之星”、“技能之星”、“诚信之星”等14个星级成员, 考核一定要本着细致、准确、公平的原则, 如果评选失去公允, 必然造成负面影响, 这项活动就半途而废。

8. 合作企业的必要赞助是持续开展下去的推动力。给星级成员的奖励和荣誉, 无疑会激发同学们的热情和干劲, 企业在这方面的支持和赞助是必要的, 这也是企业“收买”未来优秀员工的有效手段。