个人述职报告(万达地产)（精选8篇）

个人述职报告(万达地产) 第1篇

个人述职报告

姓名： ____ 所属公司及部门：__万达广场项目工程设计部 _ 职务：工程师 评估期间：2015 年 1 月至 2015 年12月 正文：

一、对以往工作的全面总结

二、从工作当中汲取的经验及教训

三、下一步工作打算

四、对公司（部门）的建议

五、为更好的达成工作目标，希望获得的培训及相关支持

六、其它

个人述职报告(万达地产) 第2篇

万达员工个人述职报告

时间如流水，转眼就到了龙年年末，不知不觉已经过了两年的光景，在这两年的时间里，有成功也有失败，自己也不知不觉中增加了自己各方面的能力，最重要的是我的工作能力有了大大地提高，这对我来说无疑使最值得高兴的。

二年多来，在上级组织和大家的共同支持帮助下，本人为有线电视网络的管理和发展作出了一点微薄的努力。现将二年多的工作汇报如下：

这二年，对于我们有线网络来说，是非同寻常的二年，网络体制的改革、网络资源的产业化运作、网络业务经营方式的转变等等，都给我们有线网络注入新的活力，给我们带来了广阔的发展空间和发展机遇。我作为一名有线网络人员，有幸目睹并经历了这二年有线网络的发展进程。在上级各部门的直接领导下，我扎实工作，依靠管理，不计个人名利，在网络整合、机制改革、强化管理、优良服务、队伍建设、思想工作等方面作了些创新和探索，促进了事业的发展。

去年以来，特别是去年3月5日*发生 “******”插播反动邪教宣传后，网络的安全传输形势十分严峻。为确保网络传输的绝对安全，在上级的统一部署下，本人组织人员每天不间断地对线路进行巡查，实行由网络中心主要人员和各站站长组成的24小时应急值班制度，及时处置各类突出事件，同时还制订了“应急处置预案”，并二次组织中心应急小分队和各站维护人员，按照预案要求进行“演练”，提高了快速反应能力和处置突出事件的能力。确保了国庆节、******主席访美和党的“十六大”召开这三大“重要播出保证期”的传输安全，使党和政府的声音安全、畅通地传送到千家万户。

近年来，网络中心在机制创新方面迈出了扎实有效的步伐，我们在原来机构改革和大幅精简的基础上，去年又有新的更大的动作。去年7月份，本人大胆提出精简方案，将原第一、第二、第三有线电视站合并、精简为维护部和营业部，方案很快被采纳。通过合并精简，使管理环节减少，效率得到提高。

在人事改革方面，我们继续深化并不断推进，三站合并为二部后，我们对新设的管理岗位人员分别实行聘任制和竞聘上岗制度，有效激活了人才资源，使不少优秀人才脱颖而出，走上了管理岗位。

与此同时，为优化人员结构，本人又在二部全体员工中进行“双向选择”的试点工作，经过二轮的双向选择，最终有二位员工因落聘而被下岗解聘。这种敢于碰硬的人事制度改革在员工中引起很大震动和反响，也有效调动了广大员工的工作热情和工作积极性。

管理出效益，管理也是生产力。对内，规范各项工作规程，建立健全各项规章制度，做到管理有章可循，努力向管理要效益，注重成本核算，正确处理投入和产出的关系，使各项费用支出有了大幅度的减少。对外，强化网络管理力度，不断提高收视费收费率。一方面我们大力宣传有线电视管理规定，提高客户的缴费意识;另一方面对偷接、拒缴收视费的行为进行严厉查处，该追缴就追缴，该中止信号就中止信号，使收费率有明显提高。在抓管理过程中，本人能做到以身作则，带头遵守规章制度，严格管理，奖罚分明，对违反规章制度的人和事，敢于坚持原则，敢于碰硬，敢于承担责任，决不手软。该批评的就批评，该承担责任的就承担责任。如本月12日，营业部热线电话值班人员在接话中，违反《首问责任制》和《优质服务规范》的规定，在从速处罚当事人的同时，本人勇于承担管理责任，主动扣除自己奖金200元。由于管理严格，使正气得到弘扬，取得明显成效。

有线电视网络作为窗口服务行业，其服务质量优劣，直接关系到广电的形象。为此，本人致力于服务质量的提高，积极明确和落实首问责任制、维修承诺制。同时在员工中积极开展职业道德教育，教育职工立足岗位，敬业爱岗，使服务质量有了较明显的改善。

应该说，这二年多网络中心的各项改革力度比较大，特别是机构改革和人事制度改革的配套实施，加上机构的重新设置，职能的重新划分，分配机制的重新调整，管理人员的重新竞聘等，使改革的涉及面很广。特别是去年9月30日，市委、市政府决定将鹿城、瓯海、龙湾三个区有线网络划归网络中心管理后，员工思想波动很大，这就使得思想政治工作的任务显得尤为繁重。为此，作为市广电局机关党委委员、台党总支委员兼党支部书记，本人注重思想政治工作，积极协助党组织积极做好思想政治工作，鼓舞各方斗志，理顺了员工的思想情绪。由于坚持思想领先，讲道理、摆事实，使员工对各项改革措施，不但理解和支持，而且积极参与，这几年，多项改革措施的出台，没有出现大的思想波动，确保了各项改革的顺利实施。

作为台里的一个职能部门，网络中心的人员配备应该说是比较精简的，具体负责日常管理的人员现增加到5人(原仅为3人)，而作为一个窗口服务的行业，下面毕竟有二十个电视站几百号人，且管理范围涉及整个市区，直接用户达32万之多，各种事情可以说是应接不暇。在人手少，工作量大的情况下，本人没有丝毫怨言，从不把困难推向台里，而是想方设法自我消化。努力调动部门人员的积极性，在大家的共同努力下，使各项工作有条不紊正常运作。

作为网络中心负责人，并不算什么官，但作为一名管理者，本人在工作中能保持清醒头脑，做到廉洁自律，对可能影响工作的吃请从来不参与，更没有利用岗位之便谋取私利。

二年来，在上级部门和领导的直接帮助、支持下，本人强化内部管理，大胆改革，经过全体员工的共同努力，使中心的各项工作有了新的起色。去年中心总收入达2695万元，比上年同期增长了%，其中收视费收入比上年同期增长%，今年事业总收入达3008万元，比上年同期又增长%，其中收视费收入2413万元，比上年同期增长%，创下历史最好记录。

万达员工个人述职报告

20xx年x月x日，细雨，塔吊林立的施工现场依旧激战正酣，比邻现场的香格里拉酒店却已人头攒动，“千人齐聚，摇号选房，劲销5亿”，这一天包头万达广场开创了鹿城前所未有的开盘盛况。而就在4个月前，这座城市的中心广场上，只是业已废弃的体育场馆。

(一)市场现状分析

1、包头作为中国西北三线城市，房地产市场发展较为缓慢，20xx年供应量大幅上涨，成交量下滑，导致供求关系失衡，出现供大于求的局面，市场消化缓慢，当地销售最好的项目，年销售不足10万平方米;价格方面，进入XX年，价格有所下降。整体市场尚处在初级阶段。

2、包头项目产品体量大，销售周期短，业态复杂，项目住宅产品全部为高层，由于包头风沙气候严重，客户对高层抗性较大，因此高层产品销售风险较大。

3、当地媒体资源匮乏，媒体公信力不强，购房人群对房地产广告敏感度低;包头市场房地产项目营销推广不规范，营销手段单一，媒体广告效果差，客户对广告信任度低。

4、房地产市场缺乏对大品牌开发商的认可和追捧，品牌号召力作用不大，发挥万达品牌效应需从基础推广做起。

5、包头市政府行政效率高、拥有良好的行政口碑，包头万达广场是市政府重点招商引资项目，有着良好的政府合作关系基础。

(二)进行准确产品定位

20xx年第二季度，包头项目完成了历时1个月的区域市场深入研究，包括竞争个案的客户构成、产品规划、推广策略、销售情况等。通过充分的市场研究，并吸取集团各方面专家的宝贵建议，我们于5月初调整了项目规划，考虑到包头市场对高层产品抗性大的实际因素，将原8栋33层规划调整为10栋，形成楼层高分别为33层、30层、21层、17层的错落规划。

(三)确立基本营销原则

基于以上市场判断，包头项目在总体营销战略上，确立了以下工作原则，并严格执行：

1、确定事件性营销推广主线：以各种推广活动和营销活动作为项目营销主线，直达目标客户和当地政府、媒体等具有影响力的人群，形成口碑效应，快速建立品牌形象，实现城市综合体价值的实效推广，策略性使用媒体进行推广配合。

2、严格按集团标准营销动作执行各项营销体验活动，吸取和应用集团以往项目营销操作的成功经验。

3、以政府关系营销为突破口：携手政府做活动，借助政府公信力强势推广万达集团品牌形象和万达广场项目形象;整合政府资源促销售，带动市场销售快速展开。

对我们开盘前的营销工作，用一句话总结就是：用标准营销动作“搭伙”政府，做事件营销。

(一)强势形象入市，为万达实力正名

包头房地产市场品牌号召作用薄弱，如何挖掘和利用万达品牌实力，形成客户对万达品牌的追捧?我们在品牌传播和推广节奏方面，做了以下突破：

1、户外迅速布点：在三线城市，户外的作用功不可没。20xx年x月底，12块户外广告相继出街，基本覆盖了包头市主要街道和地区，为项目的品牌宣传奠定了良好的基础。

2、房交会先声夺人：创造性采用8平方米LED大屏幕作为展位主背景，播放万达集团宣传片，音效震撼全场，初次亮相给包头市民带来深刻体验;外场舞台由主持人与参展人群进行互动活动，同时配合精彩演出，使包头购房意向人群近距离了解万达，体验万达。

3、软文八连版解读万达：长达一个月主流报纸媒体连续报广，带给包头市民震撼的广告方式体验，促使包头市民从认识万达到了解万达、了解万达广场的价值所在，对万达集团实力形成深刻体会，也实现了推广重点由集团品牌到项目推广的过渡。

经过6月、7月的体验活动推广，成功实现了万达企业品牌在包头落地，达到了万达品牌在包头广泛认知的效果。在售楼处尚未开放的情况下，通过推广积累目标客户达千组。

(二)绝对中心地段，价值为你而来

作为包头市唯一的城市综合体项目，包头万达广场的亮相必须定位于城市战略发展的高度，凸显城市综合体对区域板块价值的提升。为将项目所处银河广场板块的绝对中心价值发挥到极致，我们携手政府举办了“首届城市发展峰会”及千人产品推介会。

1、携手政府热炒板块：“首届城市发展峰会”邀请国内知名房地产专家、政府领导、主流媒体与意向客户，共同展望万达广场建成后包头市青山区银河板块的发展前景;政府领导做万达广场的代言人，强调招商引进万达广场的重要性。此次峰会不仅影响到包头市政府各个层面，并将项目的推广与政府公信力完美结合，最大程度上影响到包头市最具影响力的人群，使万达广场在包头有口皆碑。

2.解读产品诠释价值：产品推介会上，包头万达广场产品正式公开项目公司开发设计部、工程部、营销部及商管公司以各方面对项目产品进行了全方位解读，引起客户的极大关注，当天与会意向客户达千余组，宣传了包头万达广场项目的优势及价值，为接下来的“万达会”会员卡认筹做了完美铺垫。

(三)现场氛围营造，做足体验营销

在集团的指导下，包头项目售楼部及项目周边指引系统相继完成，统一的视觉系统有效拦截了终端客户，持续的售楼处开放活动营造了又一轮抢购热潮。体验营销的另一项活动是集团标准动作之一的“万达中国行”，通过媒体及客户的亲身体验，更加坚定了意向客户的购买信心。

1、售楼处开放：颠覆包头市民对售楼处的印象，售楼处外围设置空飘、拱门、花篮，售楼处内部摆放区域沙盘和整体沙盘，并设置冷餐、弦乐表演、礼仪服务，带给客户喜庆气氛体验及贵宾体验，增强了项目亲合力，从细节体现了万达广场的高端品质。售楼处开放以来日均来访量达百组。

2、“万达中国行”活动：通过前阶段对万达品牌和项目价值的宣传，万达项目已经成为包头市极具影响力与号召力的品牌，我们通过组织以意向客户、媒体记者为主体的参观团，奔赴北京参观北京CBD万达广场、石景山万达广场、北京万达索菲特酒店、万达影城的系列活动，让客户亲身看到了万达集团的实力，体验了万达广场的魅力。活动后媒体人士、意向客户津津乐道，形成对万达集团和万达广场的良好口碑。

(四)整合政府资源，实现主动营销

包头项目全面整合政府资源，充分把握线上成功运作形成的有效销售力，对项目销售局面主动把控。在三线城市，政府领导的话语就是最强公信力;让政府领导成为销售员是最成功的营销。把握主动性原则，制定政府关系客户认购规则，成功实现压迫性销售。具体做法为：指定房源、限时选房、限定优惠，促使关系客户形成抢购意识，对市场客户形成挤压效应，并实现火爆开盘后的持续热销。

包头房地产市场发展缓慢，缺乏经验丰富、专业过硬的销售人员，因此给销售队伍组建带来了巨大难题。但是包头项目营销部克服重重困难，按照既定计划于6月初将销售队伍组建完毕。如何将营销部打造成为技术过硬、爱岗敬业、专业娴熟的销售力量，成为开盘前营销工作的重中之重。为此，我们制定出一套系统、全面的培训方案，对销售、策划、客服等工作人员进行系统化培训。

1、企业知识培训

在营销部组建初期，特别安排关于集团知识的各项培训，从集团手册到集团内刊，从四大产业到各项目情况，从熟练记忆到融会贯通，使置业顾问对集团公司有了深入了解，更加坚定了他们服务万达及对项目良好预期的信心;同时在接待客户过程中，也向客户传递出万达集团的雄厚实力及专业水平，使客户对企业的认可度大为增强。客户问卷调查表明，万达实力成为他们购买的重要原因。

2、职业技能培训

这是实现从售楼员向置业顾问转变的关键。主要内容分为：房地产基本知识，包括基本概念、法律法规、按揭贷款等;服务技巧培训，邀请五星级酒店专业礼仪培训师，提升置业顾问形象、谈吐及专业能力;客户接待、接电、回访技巧培训，根据营销节点制定统一说辞，同时安排置业顾问进行竞争楼盘的市场调研并形成报告，全面讲解房地产的专业知识、操盘技巧、竞争者情况等，使得置业顾问在专业上有较大的提升。

3、项目专题培训

我们组织置业顾问对意向客户做问卷调查，搜集客户对项目的种种疑问，并安排项目公司开发设计部、工程部、营销部和商业管理公司负责人，从项目产品研发设计、工程进度、定位推广、物业管理等方面，精心设计培训课程、制作PPT讲案，针对项目及产品进行了全面的讲解。

4、售前实务培训

包头项目成功的关键在住宅，住宅成功的关键在开盘。面对开盘这一重大节点，我们展开了为期半个月的强化培训，针对认筹、认购、摇号选房、签约等各环节及问题客户把握等方面，从营销副总到营销经理，从不同角度对以上环节进行详细解答及深入剖析。通过这样的集中培训，增强了置业顾问对问题客户的把握能力，使开盘获得了巨大成功。

目前，包头项目已超额完成原定销售目标，面对年底前新的销售任务及20xx年项目销售难点：公寓、写字楼，我们要将精确营销贯穿始终，建设更具战斗力的营销队伍，迎接更大的挑战

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论万达商业地产模式 第3篇

军人出身的王健林有着军人的魄力, 在2001年住宅地产风生水起的时候, 王健林毅然选择转身商业地产, 而在那个时候, 还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念。进军商业地产的第一年, 摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”, 实行“先招商、后开发”的模式, 从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后, 万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体, 首创“城市综合体”的开发模式, 将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身, 获得了巨大的成功。

然而, 万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式, 都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的。第一代万达广场最初采用单店模式, 第一层是5—6万平方米的单店, 超市设在第二层, 单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突, 而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题, 也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式, 将超市、影城、百货等单店整合, 但这种组合店模式由于商业业态过于单纯, 不能满足消费者消费需求的快速变化, 给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训, 比如2006年的沈阳万达广场, 就因为单店经营不善, 缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在, 以打造“城市综合体”为目标, “只租不售”的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。

从分散出售到整体出售再到不出售, 万达境界不断攀升, 获利能力不断增强。2010年, 万达销售金额达到770亿元, 同比增长156%。虽然还比不上龙头老大万科, 但应该看到, 万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。事实上, 万达已经成为亚洲最大的不动产商。

二、万达商业地产模式的精髓与价值体现

1、与商家为伍

万达独特的“订单商业地产”来源于订单农业、订单工业, 但它所蕴含的战略意义更大。按照“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的十六字方针, 万达在开发建设之前, 就与合作伙伴签订联合发展战略合作协议, 协议签订后, 一旦对方违约, 就要赔偿万达一年的租金作为违约金。在规避风险的同时, 万达也注意实现与合作伙伴的风险分担。比如, 在选址问题上, 万达在把握选址权的同时, 充分发挥合作伙伴的作用, 成立了一个由主要战略合作伙伴组成的联席会, 包括沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等在内的国内外知名企业都会对选址问题提出自己的意见和建议, 一旦联席会通过了选址方案, 就要签署协议, 交付保证金, 今后如有退出, 就要将保证金作为违约金赔偿给万达。通过联席会议制度, 万达一方面能够很好地借助国际知名公司的智慧, 把选址可能的风险控制到最低;另一方面也能够真正使它们成为万达荣辱与共的合作伙伴。

此外, 为了提升万达广场的整体盈利能力, 万达坚持商业业态必须要齐全互补, 将大型百货、数码广场、大型超市、KTV、影城、儿童娱乐中心、大型酒楼等集于一体, 利用大店吸引人气, 利用小店丰富业态, 兼顾主力店和次主力店的利益, 通过业态互补, 打造互补消费业态。

“风险共担、利益共享”成为万达重要的经营理念, 而与此同时, 万达也不忘不断拓展与延伸自身产业链。2007年万达宣布成立自己的百货公司———“万千百货”, 计划五年内开立40家分店。万达通过组建自己的品牌百货, 填补了百货主力店的空白, 使万达成功摆脱了国内几个著名百货品牌的束缚, 在品牌经营道路上实现了与传统商业的同步化。

2、与客户为友

满足消费者多样化、多变的消费需求是万达追求的重要目标。万达多元化经营的目标就是让消费者在万达实现全程消费和享受, 从万千百货到万达院线再到索菲特酒店, 从购物到餐饮再到住宿, 从日常用品采购到奢侈品购买, 都是为了让消费者得到全方位满足。而考虑到消费者在购物过程中的体力限制, 万达在店铺设置时就细致入微, 把各个店用水平的方式进行沟通, 减少客户行走路线, 扩大客户视野, 甚至到底隔几百米建立消费者购物后的最佳休息场所, 也成为万达广场设计人员需要认真考虑的。

3、与时间为敌

万达对时间的敏感度是业内出名的, 包括王健林在内的万达高层有着极强的时间观念。下海后的王健林始终保持军人作风, 每天早上雷打不动7点吃早餐, 公司副总以上职位的高级经理人与王健林在公司同一楼层的同一个大厅共用早餐。王健林记忆力非常好, 万达项目分布全国, 但是几乎每个地方的每个项目的重要环节, 王健林都能了然于心, 甚至哪个项目用什么类型的瓷砖他都记得。在早餐时间, 王健林经常会冷不丁地问旁边的副总, 他负责的项目的哪个环节进行到什么程度了, 这就在无形中给给副总们以极大的压力, 使他们不得不时刻关注项目的进度以及各方面的协调。

此外, 经过多年的磨练, 万达项目管理水平已经成为业内数一数二的, 万达广场从最初设计到施工建设, 周期短却要保证质量高, 熟悉万达广场建设的人们会发现, 经常是万达广场外的护栏网刚刚拆除, 内部水电和基础装修就已经完成, 店铺就可以直接进入经营了。在万达广场的建设过程中, 部门之间的不断协调、不断沟通、长时间的有效合作, 练就了万达员工围绕共同目标在约定时间完成工作任务的本领, 极大提高了工程进度和管理效率, 缩短了建设周期。

4、特色管理体系

万达模式是外界学不到的, 原因就在于万达已经有了自己的一套管理模式, 其规模化和订单化的操作流程已经非常成熟, 并且这一模式正在申报国家专利。在最初做商业中心时, 万达自己不做管理, 想请别人管理, 但费用奇高, 结果被逼上绝路的万达就尝试着自己管理。经过五六年的历练, 如今万达专业的管理公司已经成为亚洲最大的商业管理公司。该公司还出版了一系列的管理书籍, 从招商、开业到营运, 涉及商业管理的每个阶段。在最初设计城市综合体时, 经常是万达自己设计了平面图, 但规划院做图纸时就矛盾不断, 需要反复沟通, 耽误了很多时间, 极大地降低了建设效率。于是, 2006年, 万达成立了商业规划研究院, 专门从事设计工作, 使设计与施工中出现的问题在内部直接消化。规划院的编制已经从最初的10人发展到如今的近100人, 无论是商业中心还是五星级酒店, 无论是结构、机电还是立面和装修, 规划院都能够独立完成设计。现在, 不论是专业的管理公司还是商业规划研究院都已经成为万达的核心竞争力了。

5、注重学习创新

唯有创新, 才是企业向前发展的不竭动力。万达能够从一家注册资金100万的企业发展到总资产1000亿元的集团, 创新是其真正的源动力。秉承“勤学敬业、志在必得”的公司精神, 通过“在学中干, 在干中学”, 没有文化产业经验的万达生生将院线打造成万达的标志性产业。2004年, 时代华纳与万达成立了合资院线公司, 起初双方约定待国家文化产业进一步放开, 万达就将院线股份全部转让给华纳。但是, 由于国家文化产业迟迟没有放开, 加上没有全部控股的机会, 院线又一直处于亏损状态, 华纳就退出了合作舞台。然而, 出乎意料的是, 其后独立经营院线的万达实现了全面盈利。2010年, 万达院线总票房率先突破10亿元大关, 成为中国第一条年票房突破10亿元的电影院线, 并获得Cine Asia 2010年度放映商资格, 甚至万达院线的爆米花都拥有了一般纳税人的地位。

学习与创新离不开人才, 特别是对万达这样涉及产业众多、规模庞大的企业而言, 人才更为重要。业内的一个同行曾经开玩笑说, “万达就是一个人才黑洞, 有多少人就需要多少人”。“万达就是学校”是万达的基本公司理念之一, 为了培养足够的人才队伍, 万达征了300亩地成立了万达学院, 通过建立严格的培训体系、打造高素质团队, 成为行业的创新引领者。对员工的人文关怀、创新能力的培养, 系统的职业规划, 使万达获得了稳定的人才队伍。截至2010年底, 万达集团共有高管537人, 最近5年年均离职率只有6.23%, 骨干人才流失率在全国大型房地产企业中最低, 稳定的人才队伍成为万达高速发展的重要保障。

三、万达商业地产模式的潜在风险

2003年, 万达提出了“国际万达, 百年企业”的目标。王健林说, 万达转战商业地产最早的动力来源就是想做百年企业的梦想。然而, 任何企业几乎都有木桶上的短板, 五六年前万达的短板是资金, 其后是招商, 成立了万千百货之后是百货的止损和盈利能力, 不过这些短板已经让万达一一克服了。但是, 未来的道路并非一帆风顺, 万达的商业地产模式也尚未达到足够完美。

1、万达的资金链

快速的扩张、全产业链的涉猎使万达承受了巨大的资金压力。2009年, 万达引进建银国际 (控股) 有限公司, 并签定对赌协议。然而, 考虑到之前万达IPO的一切不顺利, 万达并没有给出具体的上市时间表, 或许“上市之困”还要困扰万达很长一段时间。虽然很多银行与万达签署了“总对总”协议, 但是未来的资金缺口怎样解决, 仍然是万达不得不时刻警惕的侧卧之狼。

2、万达对王健林的过度依赖

王健林在万达的全业务链条中几乎是一个全才, 军人出身的他还经常自己画商业项目图, 他不仅知道百货商场每个楼层的承重, 甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。在万达, 选择哪个地块, 做什么商业, 住宅面积配多大, 要不要配酒店, 最终都要王健林亲自拍板。王健林强势的个人管理方式无疑会降低团队的创造力, 即便是高层管理人员, 对王健林的依赖心理也十分严重。纵然王健林曾经说, 在他退休之后, 不会将万达交给自己的儿子, 而是将万达整体上市, 交给国家和社会, 但就目前而言, 在万达内部还看不出有选接班人的意图。

3、竞争对手的围追堵截

鉴于万达的成功示范效应, 国内许多企业包括万科在内都试图尝试运作商业地产, 而中粮等大型央企更是对商业地产觊觎已久。此外, 包括美国西蒙集团、澳大利亚西部集团等在内的国外房地产开发商已经进入中国, 考虑到他们的资本募集能力以及经营管理水平, 万达未来要面临的竞争压力将会越来越大。

(责任编辑:刘冰冰)

摘要：伴随着城市化的快速推进, 商业地产作为一种高含金量的投资渠道, 越来越受到投资者的青睐。自2002年以来, 经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后, 第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式, 万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。

万达“去地产化” 第4篇

作为万达集团曾经的主力板块，万达百货与大歌星在过去几年进行了快速扩张，为保证万达广场按时开业立下了“汗马功劳”。但在电商冲击、人力和租金成本上升等多重因素影响下，万达百货发展并不如意。截至去年年底，万达百货在全国共有门店99家。有资料显示，万达百货在2014年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%。而万达百货去年净利润亏损增加7%，很多门店都需万达商业“补贴”。

基于此，万达近日宣布将关闭在济南、唐山、温州、沈阳等多个地区共46家严重亏损的门店，剩余的上海宝山、泉州、襄阳等地区的个别门店将进行调整，压缩经营面积。被裁撤的万达百货工作人员有可能分流到万达其他业态板块。保留尚处于盈利状态的万达百货门店，既可继续履行万达百货的原始职能，还可与现阶段万达集团重视的电商合作，进而逐步探索转型。

与百货被部分裁撤不同的是，万达集团旗下的大歌星KTV有80多家门店近期将全面退出KTV领域，或被转让，或改变成餐饮、商铺等其他业态。由于传统量贩式KTV正面临发展瓶颈，盈利能力也较差，正逐渐被更多的娱乐方式取代。目前上海、武汉、济南、温州、泉州等地的大歌星KTV已宣布暂停营业，其他城市的门店也正在进行结业相关工作。

万达此举可谓在商业地产领域大刀阔斧做减法。决定砍掉和压缩亏损门店，一方面可以节省更多现金流，有利于万达集团向其他领域转型和投资；另一方面，随着品牌效应和谈判能力大大提高，万达已经不再需要自己做百货、KTV来支撑招商了，反而增加体验型消费可以增强万达广场的黏性。

据了解，影院、餐饮、儿童体验将成为万达广场新一代产品中的标配业态，且比例会进一步增加。如万达院线，已经成为了万达的战略性业务，不但成功上市，而且开展了多次收购、并购。截至2015年上半年，万达影城累计开业191家，拥有荧幕1694块，计划到2016年开业达到260家。

万达商管员个人述职报告 第5篇

在当下这个社会中，我们使用报告的情况越来越多，报告包含标题、正文、结尾等。一听到写报告马上头昏脑涨？以下是小编整理的万达商管员个人述职报告，仅供参考，大家一起来看看吧。

万达商管员个人述职报告1

xxx年全体建二人紧紧围绕“差异化经营，提升品牌内涵”的经营战略以及“打造企业执行力”的管理战略这两条主线开展工作，并取得了突破性的进展。

一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。

实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长26%和13%。两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。

二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然

04年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。

三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。

以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。04年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。问题六：供应商渠道的整合在04年虽有改变，但效果并不明显。20xx年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：

一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。

二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。

三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。

四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为05年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。

五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。

六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级代理商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。

七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销05年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。

八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型20xx年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。

万达商管员个人述职报告2

亲爱的同仁们：

大家好!

我于20xx应聘进入新阳光地下商场，从基层做起，着手开始基层的现场管理及办公文件的整理和收发等事务，随着工作深入担任了运管管理部经理的职务，20xx年随着商场规模不断的扩大和企业的发展，我有幸成为副总经理，我所涉及的业务工作更加广泛。在过去的时间里，从最开始的初来乍到到现在的初窥门径，我学到了很多我所匮乏的东西，也对这个行业有了深入的了解，在此我将对自己所做的工作进行详细的阐述：

日常管理工作：

1、人员管理：每天日常的巡场，检查员工行为规范、员工的业务知识能力及员工的招商工作状况等，及时指正员工不当的行为。对于不合规范的经营方式的活动展示牌及时发现并整改，监督员工的出勤及在岗率，避免漏失厅内的管理、销售及招商。2、针对员工在工作中出现的共性问题，进行整理归纳，利用每周一、三、五开会时间进行着重强调，督促员工有则改之无则加勉。针对处理不合理的事件在会上进行研究，找出最佳解决方案。对于相关业务知识能力也会抽出有效时间集体进行培训，重点内容通过考试形式进行检验，帮助员工扩大知识面，提升自身的综合素质，成为一名优秀的管理人员。

3、妥善管理新进员工及离岗人员，尤其对于提出离职人员及时了解其心理动态，在不违背原则的情况下开导员工留任原岗位或调岗，尽可能减少运营管理部人员流动，保证商场有一个和谐、良性的发展。对于新进员工的要求严格把关，并协助其做好进场的相关手续，随后进行业务知识、规章制度、工作流程等内容的培训及考试，保证新员工的各项基本工作可以顺利完成。

4、商场的`最终目的是有一个良性的发展空间，从人员管理到店面管理最终都是为良性发展做准备，只要经营者有利润，才能达到最终目的，根据当地的风俗习惯和重要节令、在中厅有针对性的进行有奖促销活动，以更好的提升销售。

5、装修管理：协助保卫部、设备部与进场装修人员进行前期沟通，装修时现场监督，发现问题立即指出，并对相关装修要求和注意事项随时给予提示，尽量避免不符合要求的情况出现，要求装修做到无异味，无噪音，无灰尘。审查其装修图纸，约定装修日期，核定用电流量，审批装修防火材料，对接相关装修工作，帮助办理装修审批手续。

6、为打造一个和谐共建的商场，每日从考勤经营者的出勤率开始，规范业户的经营方式，坚决杜绝迟到早退，叫喊叫卖，悬挂自制POP，超摆超放，播放迪曲，办理进退户手续，核算各种费用，延时手续，装修结果的验收，投诉的处理与协调，漏水点的观察和配合维修，配合收取管理费用。

7、能够营造良好的商场购物环境是作为一名管理人员应尽的职责和义务。未经商场允许商贩在商场内肆意兜售商品的行为本身已经严重影响商场的形象，督促管理人员对待此类事件一经发现，严肃清出场外。同时为保证商场内的环境卫生，散发与商场无关的宣传单如有发现，立即进行制止与清场。

8、一个大型商场不仅在管理与经营上做到井然有序，安全消防工作也是重中之重。确保每一名业主和消费者的生命财产安全，安全消防工作必须做到位，落到实处。这就需要本部门配合保卫部向占用消防通道和遮挡防火门经营业主进行解释，让其学习到安全消防知识，意识到安全消防的重要性，并且做好安抚工作，保证与业主的良好沟通。

9、在商场进行正常的经营管理时，常常碰到顾客过来投诉的事件。商场只有协调的权利，没有执法权，所以这要求我们得有极高的职业操守，和化解矛盾和处理技巧的能力，我部门采用个性化处理投诉办法，在管理权利的范围内适当的对顾客进行说服，同时也要考虑到业主的经营方式方法。因此采用一对一的模式，与顾客与业主在不同场地同时进行协调，为双方争取到最大的让步，使得问题达到圆满的解决。

企划宣传：

在日益激烈的竞争中，打造商场的品牌效益，树立良好的企业形象，商场的企划宣传必须落实到位。有效的营销不仅依靠新颖的创意，更需要强有力地执行与规范操作。对商场的企划宣传方面主要采用媒体投放方式。媒体投放主要以配合阶段的活动和节假日商场促销为主，以自有的电视广告，广播为重点，派专人制作精良的PPT、PS广告等。选择当地四家重点报纸(大众信息、四海传媒、供求世界、都市导航)进行活动与促销宣传。商场内外氛围包装。相较于商场外部氛围的包装，商场内氛围的营造显得尤为重要。每逢节假日，学生放寒暑假，都是商场客流的高峰期，这就需要迎合当前促销主题。为了更好的诠释和演绎促销主题，严格进行对颜色、图案、造型和材质方面的设计和筛选。商场内各个位置的装饰改造，广告设计样式及悬挂，都指派相关人员实施进行。

招商管理：

1、商场的发展，店面的增多，对于我来说是一个极大的挑战，由于尚志市整个市场的经营范围及销售店面的增多与现有消费群体较两年前比较，比例出现稍许失衡，店面的租赁出现困难，租金有所回落，在上一年度租赁期没有结束前由于效益不佳，经营业主纷纷弃店而走，为保障招商工作的顺利进行和店面的饱和度，必须拿出最可行的实施方案。可理的租金定位，和果断的招商手段使得20xx年11月份300多个店面续租这项工作，在领导的英明领导下，基本取得圆满的成功。

2、对由房主买断的店铺出现的空铺状态，部门内部开会针对各空铺的情况进行介绍和研究，责任不只落实到招商人员，而且发动运营管理部全员进行招商，做到每区的管理员就是本区的招商员，将自己作为投资者的理念去推销介绍，效果非常不错，对接成功近20间店铺。

3、做好商业氛围的宣传，将各梯口充分发挥商业用途，对外进行招集有宣传意识的商家，而且要对到期的广告位做好记录工作，并做好广告宣传内容的破损工作的监督和维护工作，这就需要招商人员确保与商家的良好沟通。工作中亮点和不足：亮点：1、培养专业人才，根据新进人员的特点和拥有的某种技能，安排相应的岗位以符合岗位需求加以锻炼和培养。同时对现有不同性格和能力的员工布置任务时，分出重点和细致交待。避免在工作中走型，走样。

2、细化经营质保金，不需要做到无纸化办公，但要充分发挥现代实用的开发管理软件，将每间店铺都量身订制了一个进退户质保金的小单元，必须录入电脑，做到规范管理。

3、引导业户装修向高档次发展，三期去年第一年开业，业户装修上不敢投入太多，经过优胜劣汰，对新进业户装修时，引导业户向商场内现有装修高档学习，只有这样才有市场。另外，领导给机会到其他商场学习时将自己认为装修、设计及货品摆放较为精典，值得学习的店面，用JPG的方法记录下来，考察后，让业户学习和效仿。以此来提升商场的整体效果。

不足：

1、跟经营业主的沟通还有待加强，前期主要局限于漏水点、费用的缴纳，租金的沟通，对于人员经营相关的沟通有所欠缺，在沟通技巧上也表现不足。所以，现在要做的就是多于业主接触，，与业主建立共存体系，加强感情联系，让业主了解商场的制度与管理方法，使政策、客诉等能更快更好得到实施和处理。

2、提升敏锐度，对业主和员工的不规范的经营和不良行为和语言要有敏锐度，将不良因素和思想消除在萌芽。今后的工作计划：

1、把自己放在更高层次去要求自己，努力把自己向着全面性人才的方向培养，尽早让自己学会独立处理商场一切事务，为总经理分担些许肩上的重任。

2、培养员工的汇报意识，每项工作都要有安排，有落实，有汇报，随时掌握厅内的各项工作，以便下一步工作的开展。

3、向管理要效益，通过管理提升商场的品牌，提高产权价值，让店铺在本年度续租时，在租金上有一个质的提升，让投资者拥有足够的信心将我们商场做为长期持有股来投资。

4、培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。增加员工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足员工的社会需要，使员工提高工作兴趣，改善工作态度。

5、加强我部门与商场各个部门的紧密联系。运营管理部能有今天的成绩和各部门的配合密不可分，才能保证各项工作在各部门的配合下有序进行。正所谓众人拾柴火焰高，只有团结的力量才能抵挡今后商场面临的种种挑战。所以在今后的工作中更应紧密加强各部门之间的合作。

个人述职报告(万达地产) 第6篇

2010年 6月 10日 厦门搜房网

[摘要] 从占据“龙眼”位置到再造一个新城市中心，万达创立商业地产的8年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了磨难和艰辛，但也取得了成功，凭着万达人极强的市场把握能力和运作实力，万达作为中国商业地产的领军企业再度攀登中国商业地产制高点……

从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新城市中心，万达创立商业地产的8年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功，凭着对中国商业地产开发的万丈雄心和万达人极强的市场把握能力和运作实力，当万达再一次占领顶峰，万达作为中国商业地产的领军企业再度攀登中国商业地产制高点……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！

起步期：万达商业地产第一代 单店模式 以销售平衡现金流

2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金宝地，一栋栋单体楼拔地而起，在这些城市业已存在的黄金地段，在这些城市发展多年沉淀下来的核心商圈位置，这些栋栋总面积5万平方米左右，地上地下共五层的新商业业态的出现，引起了当时城市地产发展的极大轰动，一些分割销售的小店铺也在投资者中引起了不小的波澜，加上作为配套的停车场、用以吸引人流的超市、可以留住人流的电影城，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧，这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式的外在表现，也称“单店模式”。

单打独斗 经营无法形成合力

经营初期，在这些单体楼一层，在进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力的为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”，在这样的竞争形势下，业主不单要担心同区域以及同行业的竞争，还要担心同一地理位置下不同行业的竞争，人流分散、混乱严重影响了这些商铺后期的盈利，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛，此时，一直对市场进行着密切观察和详细研究的万达很快做出了调整，提出了万达商业地产发展的第二代开发模式——纯商业组合店。

发展期：万达商业地产第二代 组合店模式 业态布局尚欠火候

看到第一代商业地产开发模式在实践应用中遇到的一些市场抗力，果断的万达人迅速调整“作战思路”，为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足而引进了更多的主力店和不同商业业态，以期以各自的影响力形成相互之间的吸引力，最终形成一种对消费人群的巨大合力。此时，万达商业地产第二代开发模式开始走入人们的生活。在表现形式上，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，如项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，业态上也在超市、影院等基础上引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。在当时的南宁、武汉、天津、哈尔滨、沈阳、大连等六个城市，这个新一代的商业开发模式的出现，再度引起人们的关注。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流、客流在走出百货店、超市等大经营场所后，并没有流向小业主的商铺，经营者们过高的期望值并没有如期实现。在后来总结经验时，王健林董事长一针见血的指出，万达的第二代商业开发模式仍然没有把握住商业地产的精髓，卖商铺绝不是商业地产！

主力店各踞一方 未形成人流的有效流动 在第一代商业模式和第二代商业模式发展演变的过程中，万达人始终没有放弃对成功商业模式的探索，并一直在对现有商业模式进行研究和调整。因为第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，各主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人群吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引至小业主的商铺中去，导致整个项目没有灵魂，店与店之间没有有效互动。此外，对于项目的纯商业定位，也导致整个项目商业氛围浓郁，与之相互动的文化、娱乐、体育、酒店等其他的与商业消费相配合的休闲消费环境没有有效建立，加上项目零售类比例偏大，也使项目的中心偏离了商业地产的经营重心。

成熟期：万达商业地产第三代 综合体，开始创造新城市中心

万达城市综合体效果图

万达商业地产第三代商业模式代表城市： 上海

上海五角场万达广场位于上海新的市级商业副中心——五角场，总建筑面积40万平方米，其中商业面积26万平方米，是上海迄今为止体量最大、拥有业态最齐全、商业氛围最浓厚、商业设施最完备的商业项目。

开业时间：2006年12月24日

主力店：沃尔玛、巴黎春天百货、HOLA家居、万达国际影城、新华书城、黄金珠宝城、第一食品广场、宝大祥青少年儿童购物中心、大歌星KTV、万达城中城大型室内步行街。开业时招商满场率：95％

目前日客流量：30万 北京

北京CBD万达广场位于北京中央商务区核心地段，紧邻东三环和国贸中心，坐北朝南，属于长安街上非常有特色的标志性建筑。项目总建筑面积约50万平方米，其中商业广场面积22万平方米。

开业时间：2006年12月26日

主力店：沃尔玛、新世界百货、名店世界、万达国际影城、大歌星KTV、桑拿会所、神采飞扬电玩城、北京万达索菲特大饭店。开业时招商满场率：95％ 目前日客流量：25万 宁波

宁波鄞州万达广场位于宁波市鄞州中心区，是宁波新的商业中心，也是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目。项目总建筑面积60万平方米，其中商业广场面积35万平方米。

主力店：沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、银泰百货、万达国际影城、喜百度、苏宁电器、大歌星KTV、石浦酒楼、神采飞扬电玩城。开业时间：2006年12月22日 开业时招商满场率：100％ 目前日客流量：10万人 成都

成都锦华路万达广场位于成都市锦江区,万达开业后不久，这里便成为新的城市商业中心。项目总建筑面积约40万平方米,其中商业广场面积26万平方米，引入等十余家主力店。开业时间：2007年12月23日

主力店：伊藤洋华堂、万千百货、万达国际影城、美国百胜餐饮、麦当劳、国美电器、大歌星KTV、韦德伍斯健身、快乐老家火锅等 开业时招商满场率：98％

目前日客流量：30万

在总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性，万达进入了第三代万达广场的开发。

在对第三代万达商业地产开发模式进行总结时，王健林董事长将其概念称为“城市综合体”。之所以这样命名，是因为在万达第三代商业模式下，万达广场可以称得上包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓，住宅、更有酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面或立体上消费者都可以到达任何店内，在万达广场的整体布局上，这条步行街实现了建筑体平面立体的互动，成为万达在商业地产设计上的最大创新。在此基础上，各地万达广场都进行了适合于本地特点的设计上的不同创新，确保了万达广场在开发建设上的持久、旺盛的生命力。

新商业模式 适应趋势 引领趋势 万达的创新，其实也是一种迈向国际的创新，城市综合体中组合了住宅、写字楼、公寓、酒店等业态，里面增加了文化、健身、餐饮、娱乐等内容，所有这些组合，不但被国际所认可，同时也符合国情。

在国外，此类大型商业地产项目往往建在郊区，且多采用一条步行街、两个主力店的模式，为习惯“车轮消费”的国外消费者提供服务，而在中国，很多消费者更喜欢到市区购物消费，文化上的差异要求商业从业人员也要考虑消费者的消费习惯，正是基于此，万达把国外的室内商业步行街引入中国商业地产模式，并在步行街上设计各类品牌商铺，达成了中国商业地产的国际化发展趋势。

当一个个万达广场作为一个个城市中心存在的时候，我们不得不承认，万达的战略、万达的速度、万达的商业模式包括万达的选址方略，都可以称得上是目前中国商业地产企业中运作的最成功的，他也在引领着中国商业地产发展的全新方向。

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嘉兴万达广场地产分析 第7篇

工商管理3班 1116094 戴维楠

这一次，万达真的来了！在传言许多年之后，2013年6月，全球商业地产巨头—万达广场，终于决心“落户”嘉兴。立志打造嘉兴首席城市综合体，最高端的南湖商业新中心！

不负一个多月以来业内外的猜测，6月6日下午，成功摘牌市经开区2013-14号、15号商业地块（东至石桥港，南至塘桥路，西至云东路，北至广益路绿化带），这预示着巨型商业航母将在嘉兴市东南核心区块的崛起。未来以嘉兴万达广场为主导的城市东南商业圈，将与市中心商业圈、秀洲区商业中心圈形成三角之势，推动着嘉兴商业格局的改变。而嘉兴万达广场也将成为继宁波、温州、绍兴、余姚、金华和杭州之后，万达集团进驻浙江的第七个万达广场项目！

——摘自《南湖日报》 现在是2014年11月中，嘉兴万达广场项目主体施工已经接近尾声，正在如火如荼的进行装饰装修工作，招商售楼工作也在紧张积极的进行当中。作为万达集团嘉兴分公司招商部的工作人员，对嘉兴地理位置，经济文化，未来发展前景等方面进行分析，是我们招商工作的重要工作。

1嘉兴是浙江省省辖市，位于浙江省东北部、长江三角洲杭嘉湖平原腹心地带，是长江三角洲重要城市之一。城市处于江、海、湖、河交会之位，扼太湖南走廊之咽喉，与上海、杭州、宁波、绍兴、苏州等城市相距均不到百公里。

嘉兴自古为富庶繁华之地，素有“鱼米之乡”、“丝绸之府”之美誉，是国家历史文化名城、中国文明城市、全中国双拥模范城市、中国绿化模范城市、中国优秀旅游城市和国家园林城市。

主要景点有：南湖景区，月河历史街区，乌镇，西塘，南北湖，九龙山，梅花州，新塍古镇等。

截止2011年12月30日，嘉兴市下辖2个市辖区（南湖区、秀洲区）、3个县级市（海宁市、平湖市、桐乡市）、2个县（嘉善县、海盐县）。共有44个镇，29个街道（涉农街道22个），246个城市社区，115个城镇社区，809个行政村。

2013年末嘉兴市户籍人口345.93万人,比上年末增加1.41万人。嘉兴市户籍人口出生率8.18‰，死亡率6.94‰,自然增长率1.23‰。全年迁入人口2.75万人，迁出人口1.74万人，人口机械增长率2.94‰。

截至2013年，嘉兴市公路通车里程8000公里，其中四级以上公路7867公里。

高速公路：沪昆高速公路、乍嘉苏高速公路、杭州湾环线高速公路、常台高速公路、沈海高速公路、申嘉湖高速公路、苏绍高速公路、练杭高速公路

国道：320国道、101省道、202省道 客运站：嘉兴汽车北站、嘉兴汽车客运中心

[6]铁路 铁道线路：沪杭铁路（沪昆铁路）、沪杭客运专线

火车站：嘉兴站、嘉兴南站、嘉善站、嘉善南站、海宁站、海宁西站、桐乡站航空

嘉兴在其一小时到达圈内，可以前往上海虹桥国际机场、上海浦东国际机场、杭州萧山国际机场等空港。

航运

航道：京杭大运河、杭申线、六平申线、乍嘉苏线、湖嘉申线

2013年，嘉兴市全社会消费品零售总额1196.93亿元，比上年增长13.1%。消费水平总体低于杭州宁波等城市，但年增长率较高，总体而言是一个适宜居住的地方。

2本区域在嘉兴南湖区东南方向，总体上规划成为嘉兴新型商业商业文化中心。

“环南湖中心区”是嘉兴市行政、商贸、信息、文化、旅游和 娱乐中心，其中南湖新区定位于行政、文化、旅游、休闲和体育等。随着这一概念的深入，南湖新区将建成高档次、高标准的城市新区，并与现中心区一起构成城市的集合中心，其区位投资优势显而易见。

南湖新区北临南湖，西靠西南湖，环境优美，空气清新，是城市总体规划确定的城市绿楔之一，也是嘉兴市景观体系的设计重点。区内现基本为农田旷地，规划也将以低密度开发和大面积的绿地为主基调，居住和生活环境非常良好。

本区临近城市东南出口，对外交通联系十分便捷。区内有中环南路，为城市内部的主要快速通道，现已建成通车，它将是南湖新区与城市其他片区交通联系的主要途径。片区北面的南湖大桥也正在建设之中，建成后将使南湖新区与老城区的联系更为直接。此外，纺工路、南溪路和西南路等多条城市主次千道都正在修建。

南湖新区曾作为南湖综合开发区的一部分，在开发政策上一直享有优惠。“三中心一广场”的建设，又标志着嘉兴市政府把今后几年的开发重点在一定程度上转移到了本区。随之而来必然带来政策上的导向和经济上的优惠，使其开发优势更加显现。所以嘉兴万达广场的开发建设在各个因素上都是成熟的，特别是嘉兴南湖政府对引进万达的需求更容易得到政策的倾斜。万达所至中心所在

嘉兴人对于万达广场的期待始于一句广为流传的话：“万达广场就是城市中心！”倍受期待的嘉兴万达广场，建成后将引领城市东南区块商业圈，成为我市高端现代化商业的又一新亮点，同时也必将对东南区域发展产生强大的典型带动和示范引领作用。

目前，嘉兴市基本呈现的商业格局是一个“城市中心商圈、东西两个新商圈”的发散性扩展局面，其中以东南新城中港城为主的商贸旅游综合体为重点新商圈的发展核心。嘉兴万达广场项目选址于嘉兴国际商务区广益路以南、南江路以西区域，而这个区位就在中港城东南方的东南商业圈核心区位。世界商业巨头--万达广场进驻后，必将发挥“头羊效应”，带动周边商业的聚集发展，使其成为嘉兴市全新的商业地标。

“万达所至，中心所在”嘉兴万达广场投资有限公司总经理沈兴明先生告诉记者：“万达广场在进驻每一座城市，所带来的商业积极效应不局限于短暂的轰动，更多的是对一个城市商业发展的长期促进影响。商业行为符合社会习惯，这是必循的规律。而万达广场在符合当地社会习惯的同时，更多地能逐渐影响甚至引导当地人们的消费购买习惯与理念。而随着南湖新区的入住人口和区域成熟度的逐步增加，这种与万达广场为主导的东南商圈相得益彰，这不仅是在选址上的筹措考虑，更是对嘉兴未来发展趋势与商业走向的准确判断。”

虽然在万达广场对面就建有国际中港城商业中心，存在一定的竞争压力，但国际中港城只是单纯的商业中心，而万达广场则是商业住宅办公合为一体的商业住宅楼群。本区域海事教育中心，有嘉兴三中，四中等中学，同济大学浙江学院等高级院校，在未来几年人口的大量迁入定居本区域，国际中港城的服务能力会逐渐减小，而新开的万达广场依靠自己的品牌力量和成熟的规划运作，在本地区将成为一个核心，中心。建成后嘉兴万达广场将涵盖大型购物中心、高端写字楼、室外商业街、高档住宅以及国际级影城，集文化、休闲、娱乐于一体，预计正式营业后年营业额预计将突破15亿元。

3嘉兴是一个极有发展力的一个城市，与上海、杭州、宁波、绍兴、苏州等城市相距均不到百公里。交通发达便利，上海的经济发展和对农产品的需求将直接带动嘉兴的第一第二产业的发展。嘉兴保有完好的水乡文化建筑，尤其是良好的水乡自然环境。嘉兴周边地区的人们对江南水乡的旅游文化需求也是日益增加，嘉兴的第三产业也将蓬勃发展。嘉兴的轻工业，电子行业也在迅猛发展，依托乍浦港和宁波深水港进行对外贸易。与嘉兴接壤的浙江政治文化中心杭州也在蓬勃发展，政治上的照顾兄弟城市的交流为推进嘉兴的发展提供有力条件。

嘉兴水文化在全国都是赫赫有名的，自古为富庶繁华之地，素有“鱼米之乡”、“丝绸之府”之美誉，是国家历史文化名城、中国文明城市、全中国双拥模范城市、中国绿化模范城市、中国优秀旅游城市和国家园林城市。气候宜人环境优美，城市绿化面积居浙江省之首。有南湖，月河，西塘，乌镇，钱塘江观潮等水文化。吸引了大量游客和追求高环境要求的人群来定居。外来人口增长速度也是最快的。

难以估量的发展潜力

中心城区，江南-戴梦得-旭辉-鹿都（在建）商圈。运河新区以中润·嘉兴中心为主的综合商业集群；南湖新区，国际中港城、嘉兴世界贸易中心、信源商业城、红星美凯龙；秀洲新区，江南数码港、中禾国际以及北科建科技新城……万达广场的出现无疑是一剂强心针，彻底唤醒了商业地产在嘉兴的发展。而万达广场本身，也将在与本土商业项目激烈竞争的同时，其全新的先进运营模式，也将对嘉兴其他商业综合体形成一种带动、融合与互补。

嘉兴经济开发区管委会领导曾明确指出：“嘉兴万达广场作为进驻嘉兴国际商务区重大现代服务业项目，势必会大大提升国际商务区高档商贸、休闲购物、文化创意等现代服务业的发展能级，并对区域发展产生强大的典型带动和示范引领作用”

业内人士（金都夏宫营销策划部经理刘长风）也看好万达广场的发展潜力：“万达广场作为最早进入国内商业地产的企业，拥有二十多年的商业地产运营的经验，它的运作、管理方面模式、经验，不仅能带来巨大的未来收益，这更值得我们嘉兴做商业地产借鉴。其次，万达广场拥有众多长期战略合作伙伴，它的影院、AMC、百货、超级市场以及五星级酒店和量贩KTV，这种成熟的综合配套，势必带动周边住宅甚至整个区域的消费活力！”

引领市民全新休闲消费理念

有别于业内对于万达广场发展潜力的深层剖析，嘉兴市民对于万达广场的期待更多源于它将提供的先进消费生活理念：一站式购物、酒店餐饮、观影、休闲、文化……城市东南区的市民首选的购物休闲地点必将是万达广场，而嘉兴万达广场也将成为将来嘉兴乃至周边市民首选的全方位的一站式消费场所。

“目前在嘉兴缺少一个像上海浦东那样充满魅力的繁华商业街区，嘉兴若是有万达广场这样航母级的商业进驻，我们市民便有福可享了！”一位市民如是说。

万达商业地产模式 第8篇

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？万达的优势

尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：

一、项目号召力的提升；

二、项目商业价值的提升；

三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

万达的误区

初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经

营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。万达的未来

这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。