德鲁克名言范文第1篇
我认真拜读了这本书，并尝试着提炼出这本书的精髓，在此谈一谈自己粗浅的体会。
一、企业目的在于创造顾客
德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业我觉得只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务;而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：
1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。
2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。
3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。
通过以上分析，不难看出在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，是出现以上问题的根本原因，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中;德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信;德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效;德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。从以上观念的对
比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。
上面提到医院1999年改革以来的经营轨迹，一条贯彻始终的经营主线是以医疗市场的需求设计医院的经营项目和医疗服务，尽管在落实符合医疗市场需求经营项目和服务的组织上存在着医疗设备、人员技术条件、人员素质等方面的困难，当时想尽一切办法采取多种方式解决这些难题，争取通过提供最好的服务赢得客户的信任。尽管如此操作会加大运行成本，可是我们可以换来接受医院服务的客户群，这是无价之宝。几年来，医院的客户群已经发生了根本的转变，由单一的对内部职工服务，变为面向北京市医疗市场的客户群，成为真正意义的社会性医院。尽管我们的客户群还不稳定，我们的竞争能力还不强，但是，他们的经营思路没有出现偏差。然而，他们也清醒地看到由于医院自身员工的医疗素质不高、以病人为中心的服务理念还没有建立起来，医院团队整体营销的机制也还没有形成，以上这些因素不可避免的制约着医院的经营规模和社会责任的实现，这是医院经营班子心中挥之不去的隐痛和遗憾，尽管他们一直在做大量的引导性的思想动员工作，但是工作的效果总是不能十分令人满意。
在公司领导的大力支持下，医院异地经营筹备工作正式启动了，我们认为这是医院经营腾飞的良机，在先进经营管理理念的指导下总结以往经营工作的经验和教训，并在此基础上可以深化医院的改革，用全新的经营管理模式推进异地经营后的新医院的经营。我认为医院深层次改革应该做好三件事情：一是认真做好服务人群医疗需求分析，医院的医疗项目定位于医院周边服务人群的实际需求，实实在在地为周边居民提供优质、低价位的医疗服务，造福一方百姓;二是以建立医院经营团队为目标，彻底改革旧的用人机制和建立综合绩效考评机制，不能再出现少数低素质员工毁誉医院的情况发生，彻底改变经营养人的局面，真正实现经营用人、经营用能人推进医院走上健康发展的道路;三是坚持创新发展的道路，以病人需求作为我们不懈努力的方向，满足病人不断增长或变化的需求，不断吸引和创造更多的顾客，使得医院的经营成果不断上升、医院的美誉度不断提升。
二、管理是机构的器官
德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：
一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务;
二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源;
三、履行社会责任没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。管理使各种机构(包括各种组织和企业)产生绩效，所有这些机构组成了社会;社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官;机构是为了担负社会
的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在;否则，机构就失去了存在的意义;而机构的生存取决于管理。
正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。
几千年官本位的封建意识依然严重影响着我们今天的企业管理，我认为影响企业经营和管理成果的不良意识有三个：
1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环(器官)，而不是独立的特权部门。我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。
2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。
3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理(管人)是狭隘和不存在的。
在医院的管理工作中，医院经营班子一直在管理人员中贯彻与被为管理对象服务和加强沟通的意识，通过与员工的思想沟通摆事实，讲道理，尽可能激发员工的自我管理意识，避免以罚代管现象，尽最大努力营造医院和谐的工作环境。从实践结果来看医院职工的自觉意识和判断是非能力确有一定的提高。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
三、掌握当下才能创造未来
德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷
入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
在经营实践中我深刻地意识到光华医院不可能独立于社会医疗机构的大环境而生存，社会医疗需求的变化、政府管理政策的调整、服务人群数量及年龄组成变化、社会重大事件等因素都必然给经营带来影响，也可能会带来新的商机。作为经营者不能只顾低头忙自己的事情，必须抬头看一看周围不断变化的世界和变化的需求，通过系统分析及早发现发展动向，以便及时做出应对措施，避免事情一旦发生的措手不及，危及医院整体经营目标。2003年春天一场非典带来全国和全世界的恐慌，人们在对非典高度恐惧的同时，对身体健康重要性的渴望膨胀，国民的对健康的渴望和健康意识空前提高，作为医院经营者我感觉到健康产业的商机出现了，于是我们从2003年5月初开设筹备建立光华健康体检中心，经过一个月的准备工作，在非典刚刚过去我们的体检中心就投入经营，并且，首先创造了把体检中心与医院门诊完全分开的做法，让体检客户完全放松的接受健康体检。此举受到中小型公司体检客户的欢迎，实现了良好的经营成果，既满足了社会人士的健康需求，又实现了医院经营目标的飞跃。在我院体检中心运行的第二年众多的体检中心才纷纷开业，可是我们已经抢占了先机和一定数量的客源，实现了“占位效应”。
四,感悟：
德鲁克先生在本书里对管理作为敢为天下先的定义，最经典的一段话就是：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知’而在于行’，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”
通过读这本书，感觉颇深，打小没读过这么优秀的书，让自己长了不少见识，所以我觉得人还是多看书好啊，以后一定会多看看关于这方面的书籍，同时也谢谢老师给了学生我们一个这么好的机会让我接触世界先进管理知识。谢谢老师的引导与帮助。
德鲁克名言范文第2篇
我认真拜读了这本书，并尝试着提炼出这本书的精髓，在此谈一谈自己粗浅的体会。
一、企业目的在于创造顾客
德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业我觉得只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务;而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：
1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。
2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。
3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。
通过以上分析，不难看出在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，是出现以上问题的根本原因，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中;德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信;德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效;德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。从以上观念的对
比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。
上面提到医院1999年改革以来的经营轨迹，一条贯彻始终的经营主线是以医疗市场的需求设计医院的经营项目和医疗服务，尽管在落实符合医疗市场需求经营项目和服务的组织上存在着医疗设备、人员技术条件、人员素质等方面的困难，当时想尽一切办法采取多种方式解决这些难题，争取通过提供最好的服务赢得客户的信任。尽管如此操作会加大运行成本，可是我们可以换来接受医院服务的客户群，这是无价之宝。几年来，医院的客户群已经发生了根本的转变，由单一的对内部职工服务，变为面向北京市医疗市场的客户群，成为真正意义的社会性医院。尽管我们的客户群还不稳定，我们的竞争能力还不强，但是，他们的经营思路没有出现偏差。然而，他们也清醒地看到由于医院自身员工的医疗素质不高、以病人为中心的服务理念还没有建立起来，医院团队整体营销的机制也还没有形成，以上这些因素不可避免的制约着医院的经营规模和社会责任的实现，这是医院经营班子心中挥之不去的隐痛和遗憾，尽管他们一直在做大量的引导性的思想动员工作，但是工作的效果总是不能十分令人满意。
在公司领导的大力支持下，医院异地经营筹备工作正式启动了，我们认为这是医院经营腾飞的良机，在先进经营管理理念的指导下总结以往经营工作的经验和教训，并在此基础上可以深化医院的改革，用全新的经营管理模式推进异地经营后的新医院的经营。我认为医院深层次改革应该做好三件事情：一是认真做好服务人群医疗需求分析，医院的医疗项目定位于医院周边服务人群的实际需求，实实在在地为周边居民提供优质、低价位的医疗服务，造福一方百姓;二是以建立医院经营团队为目标，彻底改革旧的用人机制和建立综合绩效考评机制，不能再出现少数低素质员工毁誉医院的情况发生，彻底改变经营养人的局面，真正实现经营用人、经营用能人推进医院走上健康发展的道路;三是坚持创新发展的道路，以病人需求作为我们不懈努力的方向，满足病人不断增长或变化的需求，不断吸引和创造更多的顾客，使得医院的经营成果不断上升、医院的美誉度不断提升。
二、管理是机构的器官
德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：
一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务;
二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源;
三、履行社会责任没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。管理使各种机构(包括各种组织和企业)产生绩效，所有这些机构组成了社会;社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官;机构是为了担负社会
的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在;否则，机构就失去了存在的意义;而机构的生存取决于管理。
正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。
几千年官本位的封建意识依然严重影响着我们今天的企业管理，我认为影响企业经营和管理成果的不良意识有三个：
1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环(器官)，而不是独立的特权部门。我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。
2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。
3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理(管人)是狭隘和不存在的。
在医院的管理工作中，医院经营班子一直在管理人员中贯彻与被为管理对象服务和加强沟通的意识，通过与员工的思想沟通摆事实，讲道理，尽可能激发员工的自我管理意识，避免以罚代管现象，尽最大努力营造医院和谐的工作环境。从实践结果来看医院职工的自觉意识和判断是非能力确有一定的提高。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
三、掌握当下才能创造未来
德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷
入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
在经营实践中我深刻地意识到光华医院不可能独立于社会医疗机构的大环境而生存，社会医疗需求的变化、政府管理政策的调整、服务人群数量及年龄组成变化、社会重大事件等因素都必然给经营带来影响，也可能会带来新的商机。作为经营者不能只顾低头忙自己的事情，必须抬头看一看周围不断变化的世界和变化的需求，通过系统分析及早发现发展动向，以便及时做出应对措施，避免事情一旦发生的措手不及，危及医院整体经营目标。2003年春天一场非典带来全国和全世界的恐慌，人们在对非典高度恐惧的同时，对身体健康重要性的渴望膨胀，国民的对健康的渴望和健康意识空前提高，作为医院经营者我感觉到健康产业的商机出现了，于是我们从2003年5月初开设筹备建立光华健康体检中心，经过一个月的准备工作，在非典刚刚过去我们的体检中心就投入经营，并且，首先创造了把体检中心与医院门诊完全分开的做法，让体检客户完全放松的接受健康体检。此举受到中小型公司体检客户的欢迎，实现了良好的经营成果，既满足了社会人士的健康需求，又实现了医院经营目标的飞跃。在我院体检中心运行的第二年众多的体检中心才纷纷开业，可是我们已经抢占了先机和一定数量的客源，实现了“占位效应”。
四,感悟：
德鲁克先生在本书里对管理作为敢为天下先的定义，最经典的一段话就是：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知’而在于行’，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”
通过读这本书，感觉颇深，打小没读过这么优秀的书，让自己长了不少见识，所以我觉得人还是多看书好啊，以后一定会多看看关于这方面的书籍，同时也谢谢老师给了学生我们一个这么好的机会让我接触世界先进管理知识。谢谢老师的引导与帮助。
德鲁克名言范文第3篇
我认真拜读了这本书，并尝试着提炼出这本书的精髓，在此谈一谈自己粗浅的体会。
一、企业目的在于创造顾客
德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业我觉得只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务;而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：
1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。
2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。
3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。
通过以上分析，不难看出在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，是出现以上问题的根本原因，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中;德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信;德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效;德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。从以上观念的对
比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。
上面提到医院1999年改革以来的经营轨迹，一条贯彻始终的经营主线是以医疗市场的需求设计医院的经营项目和医疗服务，尽管在落实符合医疗市场需求经营项目和服务的组织上存在着医疗设备、人员技术条件、人员素质等方面的困难，当时想尽一切办法采取多种方式解决这些难题，争取通过提供最好的服务赢得客户的信任。尽管如此操作会加大运行成本，可是我们可以换来接受医院服务的客户群，这是无价之宝。几年来，医院的客户群已经发生了根本的转变，由单一的对内部职工服务，变为面向北京市医疗市场的客户群，成为真正意义的社会性医院。尽管我们的客户群还不稳定，我们的竞争能力还不强，但是，他们的经营思路没有出现偏差。然而，他们也清醒地看到由于医院自身员工的医疗素质不高、以病人为中心的服务理念还没有建立起来，医院团队整体营销的机制也还没有形成，以上这些因素不可避免的制约着医院的经营规模和社会责任的实现，这是医院经营班子心中挥之不去的隐痛和遗憾，尽管他们一直在做大量的引导性的思想动员工作，但是工作的效果总是不能十分令人满意。
在公司领导的大力支持下，医院异地经营筹备工作正式启动了，我们认为这是医院经营腾飞的良机，在先进经营管理理念的指导下总结以往经营工作的经验和教训，并在此基础上可以深化医院的改革，用全新的经营管理模式推进异地经营后的新医院的经营。我认为医院深层次改革应该做好三件事情：一是认真做好服务人群医疗需求分析，医院的医疗项目定位于医院周边服务人群的实际需求，实实在在地为周边居民提供优质、低价位的医疗服务，造福一方百姓;二是以建立医院经营团队为目标，彻底改革旧的用人机制和建立综合绩效考评机制，不能再出现少数低素质员工毁誉医院的情况发生，彻底改变经营养人的局面，真正实现经营用人、经营用能人推进医院走上健康发展的道路;三是坚持创新发展的道路，以病人需求作为我们不懈努力的方向，满足病人不断增长或变化的需求，不断吸引和创造更多的顾客，使得医院的经营成果不断上升、医院的美誉度不断提升。
二、管理是机构的器官
德鲁克形容“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：
一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务;
二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源;
三、履行社会责任没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。管理使各种机构(包括各种组织和企业)产生绩效，所有这些机构组成了社会;社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官;机构是为了担负社会
的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在;否则，机构就失去了存在的意义;而机构的生存取决于管理。
正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。
几千年官本位的封建意识依然严重影响着我们今天的企业管理，我认为影响企业经营和管理成果的不良意识有三个：
1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环(器官)，而不是独立的特权部门。我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。
2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。
3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理(管人)是狭隘和不存在的。
在医院的管理工作中，医院经营班子一直在管理人员中贯彻与被为管理对象服务和加强沟通的意识，通过与员工的思想沟通摆事实，讲道理，尽可能激发员工的自我管理意识，避免以罚代管现象，尽最大努力营造医院和谐的工作环境。从实践结果来看医院职工的自觉意识和判断是非能力确有一定的提高。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
三、掌握当下才能创造未来
德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷
入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
在经营实践中我深刻地意识到光华医院不可能独立于社会医疗机构的大环境而生存，社会医疗需求的变化、政府管理政策的调整、服务人群数量及年龄组成变化、社会重大事件等因素都必然给经营带来影响，也可能会带来新的商机。作为经营者不能只顾低头忙自己的事情，必须抬头看一看周围不断变化的世界和变化的需求，通过系统分析及早发现发展动向，以便及时做出应对措施，避免事情一旦发生的措手不及，危及医院整体经营目标。2003年春天一场非典带来全国和全世界的恐慌，人们在对非典高度恐惧的同时，对身体健康重要性的渴望膨胀，国民的对健康的渴望和健康意识空前提高，作为医院经营者我感觉到健康产业的商机出现了，于是我们从2003年5月初开设筹备建立光华健康体检中心，经过一个月的准备工作，在非典刚刚过去我们的体检中心就投入经营，并且，首先创造了把体检中心与医院门诊完全分开的做法，让体检客户完全放松的接受健康体检。此举受到中小型公司体检客户的欢迎，实现了良好的经营成果，既满足了社会人士的健康需求，又实现了医院经营目标的飞跃。在我院体检中心运行的第二年众多的体检中心才纷纷开业，可是我们已经抢占了先机和一定数量的客源，实现了“占位效应”。
四,感悟：
德鲁克先生在本书里对管理作为敢为天下先的定义，最经典的一段话就是：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知’而在于行’，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”
通过读这本书，感觉颇深，打小没读过这么优秀的书，让自己长了不少见识，所以我觉得人还是多看书好啊，以后一定会多看看关于这方面的书籍，同时也谢谢老师给了学生我们一个这么好的机会让我接触世界先进管理知识。谢谢老师的引导与帮助。
德鲁克名言范文第4篇
2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
3、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
4、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
5、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
6、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
7、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?
8、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
9、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
10、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
11、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
12、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
13、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
15、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
17、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
18、决策的反面，是不做任何决策。
19、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
20、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!
21、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
22、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。
23、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
24、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
25、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
26、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力?具有新的意义?具有取得新的绩效的能力?”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。
27、把才华应用于实践之中才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
28、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
29、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
30、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
31、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵
32、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
34、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
35、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
36、决策的反面，是不做任何决策。
37、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
38、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
39、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
40、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
41、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。
42、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
43、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
44、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么?”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么?我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者?”
45、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
46、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
47、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
48、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
49、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
50、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
51、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。
52、重视贡献也就是重视成效。
53、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
54、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
55、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
56、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
57、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
58、当前位置：主页>经典名言>查看格言：彼得德鲁克管理名言
59、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
60、管理被人们称之为是一门综合艺术“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。
61、决策需要熬受痛苦。
62、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
63、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
64、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
65、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
66、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
68、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
69、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
70、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDp中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
71、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
72、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
73、管理者，就必须卓有成效。
74、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
75、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间?”
76、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
77、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
78、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
79、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”
80、创新就是创造一种资源。
81、卓有成效是可以学会的。
82、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
83、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!
84、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
85、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
86、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
87、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
88、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
德鲁克名言范文第5篇
一、前言
有关于管理的经验与著作真是浩如烟海，而其中美国管理大师彼得德鲁克的著作则以他的实用性、系统性和前瞻性为人所称道。这是我第一次接触大师的作品。初次听说德鲁克，是在大一的管理学课上。德鲁克的一生就是探究管理思想的一生，但是，其思想动力的源泉就是实践，因此，他书中所透露出来的也都是管理世界的真实图像。
德鲁克很重视人的作用，他认为未来的世界正由一群独立自主的个人创造。明天将会如何，主要取决于今天的决策者，取决于他们的知识、洞察力和素质。因此，组织中管理者的作用则是不可小觑的。一位卓有成效的管理者，是决定组织成效的关键因素。所以，这本书以大量的篇幅论述如何成为一个卓有成效的管理者。德鲁克说：“这本书是为那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者所写，是专门为那些被我们称之为管理者’的人所写的。”用心的读读这本书充满智慧的书，希望能够用大师之道，感悟管理的真谛。
二、桌有成效是可以学会的
在本书的开篇，德鲁克就提出这样的观点：卓有成效是可以学会的。他认为，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者，这是德鲁克在书中提出的第一个问题。这也是我初次拿到这本书所想到的问题。他说，知识工作者跟体力工作者是两个完全不同的工作模式。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事情，他必须具有有效性。总之，知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
在还没接触管理时，我对管理者的定义就是管理人的领导。在看完了德鲁克对管理者的定义之后，我才真正明白什么是管理者。所谓管理者，是在一个现代的组织里，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果人。一位合格的管理者，不能仅以执行命令位满足，他必须能够决策，并承担起做出贡献的责任。只要他有一天身为管理者，就不能忘记他的标准、目标和贡献。作为一个管理者，他所面临的挑战完全不仅仅局限与自身的因素，还受到很多外在因素的影响：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切;管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效;管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
那么，应该如何学会卓有成效呢?在本章的最后一节，德鲁克提出了要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯。
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方;
2、有效的管理者重视对外界的贡献;
3、有效的管理者善于利用长处;
4、有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果;
5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
当我们接触到管理这个专业的时候，我们很多人都在问自己一个问题，我这样的人能成为一个有效的管理者吗?是的，或许我们的确没有天生的管理天赋，或许我们很内向，根本不擅长与人交流，又或者我们开朗热情，善于交际等等，但是，谁适合或不适合，那只是人主观上的臆断。德鲁克就说：“世界上根本没有什么高效率的共同个性’。他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。”而这个能力，我想是可以培
养的，我们大可不必毫无根据的怀疑自己。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。而这段训练也是不可小觑的，无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么的勤奋及富有想象力，只要他们没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。也就是说，“实践”对于一个卓有成效的管理者来说，比那些所谓的天赋、个性的适合度重要多了。作为中国的大学生，我们知道该如何去背那些条条框框的理论知识，知道如何应付考试，但是我们的实践训练则是少之又少。这对于学习管理，并希望成为卓有成效的管理者的我们来说，是非常不利的。因此，作为管理专业的学生，我们在积累理论的同时，还要不断地给自己创造实践的机会，在实践中接受训练，从而培养自己讲究工作效益的习惯。
三、掌握自己的时间
我们在做任何事之前都会考虑，做这件事，需要哪些资源。一个组织或机构在完成一个项目的时候，也需要各式各样的资源，资金、人才、设备等等。但是，无论是做什么项目或活动，时间都是必须具备的一个条件，做任何工作都需要耗费时间。然而，时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法保存。所以，时间永远是最短缺的。因此，要成为一位有效的管理者，他必须非常珍惜自己的时间，了解自己的时间实际上是怎么消耗的。但是在很多情况下，管理者的时间总是不能最大限度的利用。很多管理者，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
在一个组织中，浪费时间的活动随处可见。人员过多，会议太多，信息功能不健全等等，这些都在浪费管理者的时间。然而，很多管理者并没有重视这些活动给他们带来的弊端。因为，他们根本就不知道应该如何管理自己的时间，也不清楚自己的时间是如何浪费掉的。在本书的第二章，德鲁克向我们介绍了诊断自己时间的方法。我觉得这对于美每一位管路这来说都是至关重要的。德鲁克说，要提高管路这的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。接下去则是要做有系统的时间管理。有系统的时间管理，首先要找出什么事情根本不用去做，其次是知道哪些事情可以由别人代为参加二又不影响效果，对于一个管路这来说，如果他真的想有所作为，只要将可由别热做的事交给别人就得了。最后，一位管理者必须自己控制并且消除的，就是不要浪费别人的时间。或许会有管理者听到这样的叙述会有点惊愕，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝对不会有太大的风险。就像书上说的霍普金斯的例子一样，大胆的减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
即使是独立的个人，也存在管理的问题，那就是管理自己，其实，管理自己和管理一个组织最大的共同点也就是对时间的管理。要说卓有成效的管理者与其他人有什么不同的话，其最大的区别就是在于他们对自己的时间十分珍惜。从这一章中，我最大的收获就是懂得了该如何管理时间。德鲁克在这章中主要是讲述了一个企业的管理者该如何来掌握自己的时间，从而取得最大的效益。作为学生来说，这也同样适用。进入大学之后，我们可以自由支配的时间大大的增多，然而，我们所完成的真正能带来效益的事却并没有因此增多甚至还有所减少。每当一天结束之际，我就很迷茫，不知道自己一天忙忙碌碌到底做了一些什么。试着用德鲁克的方法，将自己一天的时间所做的事记录下来，才知道为什么觉得每天都很忙，却忙不出什么结果的原因。联系实际情况来说，我发现，我每天花在上下课来回于寝室与学校的时间就有至少1个小时，而我完全没有必要一天回好几趟寝室，这些时间完全是可以省下来的。
其实，管理无处不在，无论是企业或是学校的一个学生组织，抑或是个人的生活学习和工作，也都存在着管理是否合理的问题。作为学习管理的学生，我们要学会管理别人的前提就是要先学会管理自己。有时候，管理者无法合理的管理自己的时间，不仅是在浪费自己的
时间，也是在浪费别人的时间。
四、贡献与优先
在本书第三章，德鲁克为我们讲述的是有效性的关键贡献。在德鲁克的观念中，贡献是管理者的承诺。一个管理者，只有重视贡献，才能使其注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。一个管理者在管理过程中，必须时刻自问“我能贡献什么”。在很多情况下，管理者都把时间浪费很多无关紧要的事情上，导致他们在做事情之前都不会自问，做这件事我能贡献什么。重视贡献，不仅是对管理者自身的发展跟提升，一位管理者能够重视贡献，还是人才发展最大的动力。这样的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放的更远。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。在一个知识型组织中，主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。因此，身处团队中的成员都应该重视贡献。而且，个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使刮玻璃这能掌握各项工作的关联性。总之，重视贡献，就是重视有效性。
尽管反复强调要重视贡献，但是在现实生活中，大多数管理者强调的并不是自己贡献了多少，而是重视自己的职权。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，的否该为他们做些什么。他们经常抱怨自己没有职权。这让我不禁想到班委。这学期开学时，刚经历了班委的改选。大一的时候并不清楚班委的职责是什么，大家都只是凭借自己的兴趣去竞选。而现在，什么工作轻松，什么工作可以带给我们“好处”，一年的时间足以让大家看清。所以在竞选那天，那些累工作大家都不要去做，而是都去竞选轻松的职位。这种可以挂着班委的名义，又可以在期末的时候拿到各种称号的竞选资格的事，就跟管理者的这种只重视职权却忽视贡献是一样的道理。我们选班委，为的是选出我们信的过的人来为我们服务，但是如果大家竞选的目的只是为了获得利益却不懂得贡献，那么这样的班委所能带给我们的并不会是我们想要的。以前我总是在定义管理者的时候，把它定位在很高的地位，想象成我们现在遥不可及的人物。其实，班委在班上就属于管理者了，他们负责管理我们这个小小的集体。如果现在都无法再管理过程中自觉的问自己“我能贡献什么”，那么在以后，我们要如何去做一个部门甚至整个企业的管理者，如何去做到卓有成效的管理?所以，我们学习管理的同学，在这种小锻炼中就应该不断的提醒自己，我能贡献什么，而不是以心只想着靠着自己那微不足道的职权，去要求别人。
德鲁克说：卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。这让我不禁想问，为什么呢?他强调，管理者要做的贡献太多，但是时间却是有限的。不管一位管理者如何善于管理时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。并且，管理者越是想要做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。同样的，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。所以，管理者想要卓有成效，必须要善于集中精力。
那要怎样才能做到集中精力呢?首先要学会摆脱昨。管理者要想专心致志，第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。我想这一点不论是对管理者还是对我们自身来说都是非常重要的。在做一件事的时候，如果脑子里仍然放心不下以前的事情，那么现在在做的事情肯定不会做得很好。因此，管理者想要专心致志，一定要摆脱昨天。另外，在管理者的面前，往往摆着许多事情等待他们去处理，而他们是时间却是非常有限。所以，这就涉及到哪些事情需要优先处理。在德鲁克的阐述中，我们知道：在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上作最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气来。在我们考虑优先次序的时候，我们应当记住这些原则：重将来而不是重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，
而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。在德鲁克的观念中，他认为化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。因此，要想集中精力，全神贯注于一项工作，要有足够的勇气，要敢于决定真正该做何真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为实践和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。
五、用人之所长
德鲁克说：组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，这就需要发挥人的长处。不能很肯定的说这个世界上没有天赋过人的全才，但是这种人一定是凤毛麟角。而这些人也远远不能满足现代社会对管理人才的需求，所以，管理者在选拔人才的时候应该着眼于一个人的长处，而非这个人是否是全才。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。同样的，对于我们个人来说，也应该重视自己的优势，并学会在组织中充分发挥自己的优势，从而为组织做出贡献。
作为一个卓有成效的管理者来说，要用人所长就是其应该具备的素质之一。一个卓有成效的管理者的第一个任务就是要把自己管辖的职位设置的合情合理。管理者在选拔人才的时候，应该更多的着眼于他的长处是否对能够让他在这个职位上体现出价值，正如德鲁克所说：“不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么，他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。”但是，这并不是意味着可以忽略一个人的缺点。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人”。我们知道，一个人不可能只有长处，必然也有短处。我们要做的就是如何将他安排在一个可以让他发挥长处同时又可以避免他的短处的职位。书中马歇尔将军的例子就告诉了我们：任何一项人事任命都是赌注。但是，只要能够抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。用人所长还要求我们不要将职位设置的太具体，这样会束缚下属发挥个人才干的空间，最终导致下属工作的积极性不断减弱。同样的，在用人时，管理者要先考虑这个人能做什么，而不是先考虑职位的要求的什么。这个问题，个人觉得这个现象在日本的终身雇佣制中存在的比较多。由于采取终身雇佣制，新的成员不断进入公司就导致公司雇员人数超出了实际工作需要的人数，但是又不能裁员，于是，只能设置一些形同虚设的职位给一些无法再替公司创造价值的人。这一点很好的而保护了职员的利益，但是，也给公司照成很沉重的负担。不可否认，日本的终身雇佣制对它创造的经济发展神话有很重大的影响，但也不可否认，在经济发展的今天，这种制度是需要改革的。而且，因人设职业必然会出现顺从和偏爱的倾向，而机构的人事决策必须要体现出“公平、合理”，不能带有个人喜好的因素。
以前提到管理者的管理问题，通常都是相对于下属而言。殊不知一个卓有成效的管理者还应该具备调动上司的积极性的能力。德鲁克认为，一个卓有成效的管理者还必须注意充分发挥上司的长处。通常我们都觉得，和上司相处是一件很不容易。太过于亲近和太疏远都不行。其实，上司也是人，也会有自己有效的方面，而让上司发挥效用也并不难，关键就是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用，而只要认真观察，这些也并不难发现。如果做到这一点，无疑是取得了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可以帮助自己完成想要完成的工作，取得想要取得的成就。而一个人，如果要成为卓有成效的管理者，没有什么事会比这件事更重要了。
当然了，管理者学会发挥自己的长处也是很有必要的。人们总是把领导的行事形式当做样板来看，“在人类活动中，领导人与一般人是有差距的，如果领导人变现的特别突出，那么一般人也会愈来愈突出。”管理者如果要把自己的工作做的有成效，就必须从自己的优势与长处出发，而管理者的长处的发挥，也可对工人的工作能力和习惯也是极其重要的。我们要求有效，就要以了解自己能够做什么为基础，然后以最合适自己的方式做下去。
总之，管理者的任务不是去改变人，而是像圣经中“塔兰特寓言”所说的那样，管理者
的任务就是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能够得到充分的发挥，从而使机构的总体效应得到成倍的增长。
六、如何决策
何为决策，决策从本质上讲就是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。决策是管理者特有的任务。想要成为有效的管理者，就要做有效的决策。管理者应当做少数重大的决策，而不是做过多的决策。有效的管理者重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视解决问题。而且，管理者还要学会知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。正反两方面的决策是最骗人的决策，并且在整个决策过程中，最费时的是决策的推行而不是决策本身。书中，德鲁克向我们举了贝尔公司的费尔和通用公司的斯隆两人的案例。他们两个解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，作为一名管理者，需要重视最高层次的、观念方面的决策，并且要致力于找出情势中的常数。
通过对案例的分析及总结，德鲁克便提出了做出决策的五大要素：思想明确、划定界限、反复推敲、落实措施、重视反馈。
首先，管理者必须明确事物的性质，是一般性的问题还是特殊性的问题。而德鲁克讲平常所发生的问题分成了四类，第一类就是属于常例，这是管理者日常工作中最常遇到的问题，而这些问题往往都是反映基本情况的表面现象，在做这中分析之前，管理者就应该设法看清真正的问题所在;第二类问题就是对个别单位来说是特例，但是实际上却带有共同性，在考虑这些问题时，就要考虑一般性的规则，参照其他人的经验;第三类问题就是真正的例外情况，而意外的情况更并不是经常会发生的，所以，遇到这样的问题，管理者就要保持清醒的头脑，分析问题到底是真的特殊问题，还是只是另一个问题的前兆，从而做出正确的决策;第四类就是一个新的一般问题初次变现出来的问题，对于这种事故，就只有找出某些同通用的方法，才能有效地防止它的再次发生。 “如果将类型判断错了，那么决策也一定对不了。” 所以，卓有成效的管理者往往会花费很多时间来判断自己要处理的问题是属于以上四类问题中的哪一个。
其次，管理者必须要明确决策的目的。决策要达到什么目的?目标的最低限度是什么?实现目标必须要具备哪些条件?这些因素既是科学上所称的“界限条件”。“界限条件越是清楚，决策的有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。”明确界限条件之所以重要，是因为首先，它可以提醒人们什么时候该放弃某个决定;其次它可以使管理者识别出在众多决策中哪一个风险最大。现实中，管理者在做某些决策的时候难免会做出一些妥协，而妥协到何种程度，妥协正确与否，也是就要看界线条件的，所以，“每个人都可能做出错误的决策，实际上谁都免不了在某个时候做出错误的决策，但是，谁都不可以去做根本不满足界限条件的决策”。
第三、管理者必须要把决策转化成行动。这个就很好理解了，再好的决策只要没有运用在实践中，就永远不可能发挥它的效用，也就只能是“纸上谈兵”。而如果说明确决策的界限条件是决策中最难的环节的话，那么将决策转化成行动就是最费时间的环节了。而要将决策转化成行动，管理者首先就要落实一下两条：行动的责任必须落实到人头;负责落实的人必须要有足够的能力。其次，决策行动也必须与决策者的能力相适应，如果一项决策要转化成有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度来适应决策的落实。
决策就是判断，在我们的传统认识里，决策就是先认识事物的真相，然后提出看法。而事实上，决策应该是现有想法，再有行动的。这也有利于我们用实践来检验想法。卓有成效的管理者就会坚持用各种不同的测试方法来挑选方案，更有趣的事是，真正有效的决策并不
是意见一致的结果，卓有成效的管理者就喜欢听取不同的意见，从不同的判断中做出选择之后，才能做出有效的决策。德鲁克说“一个好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策”在第一章中，作者提出的管理者所面对的压力中，就有讲到受到组织的局限。听取不同的意见，可以保护决策者不被组织的看法所左右。不同的意见还可以为决策者提供选择的余地，一旦发现决策无法执行，也不至于束手无策。我想这也是如今头脑风暴式的讨论如此受到追捧的原因之一吧!
最后，管理者必须要将反馈的信息考虑到决策中，以便根据实际情况不断的验证决策目标是否合理。“决策是由人来做的，是人就难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远是正确的。”而管理者收集反馈信息也不能只听下属的一面之词，自己亲自去看看才是获得反馈信息最可靠的方式。不愿下去亲自了解情况，不仅存在在企业的决策中，也存在在政府的而决策中。而这一点在我国就体现的尤其明显。中国官员了解信息的途径一般就是下属呈上的经过加工的数据和报告，以至于和现实的真实情况越离越远，做出的决策也往往起不到任何效用，有时反而会适得其反。
七、后记
德鲁克的《卓有成效的管理》分为八章内容，回顾本书各章所提出的各种论点及论据，最终的结论便是“必须学会卓有成效”。做到卓有成效，首先必须记录好时间的使用情况;其次，就是要把目光集中到贡献上;第三既是要充分发挥人的长处;第四就是第五章中“重要的事先做”和第二章“掌握自己的时间”相辅相成;最后便是做出有效的决策。机构需要个人为其做出贡献，而个人需要把机构当做自己实现人生目标的手段，所以，必须管理者必须学会卓有成效。德鲁克在最后提到：今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献;对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使者两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
花了近一周的时间，读完了管理大师的著作。我发现，书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是我的一位同事，虽然与我们面对相同的事实，却从不同的视角说出了我们不曾想、更不曾想到的新理念。读完整本书，我体会最深的是德鲁克说的这样一句话：有效性虽然人人可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种时实践，如果我们既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，那就不会有学习有效性的动力和压力。
德鲁克名言范文第6篇
最近拜读了管理学大师彼得德鲁克先生《德鲁克日志》、《德鲁克看中国与日本》这两本著作。其中《德鲁克日志》是汇集了德鲁克先生几十年来从事管理学工作所获心得的一本书，包含了德鲁克先生在管理学方面的主要思想。全书以日期相串联而《德鲁克看中国与日本》又是以德鲁克先生和日本企
业家中内功先生之间书信交流的方式展现出来的，所以内容间的相关性相对较差些。故而所读所悟都是些德鲁克先生零碎的思想，所幸自己也是个间或会有想法的人，所以便拜领了德鲁克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成这样一篇读书笔记。
这篇读书笔记的内容我打算分三层内容来讲述，依次为：社会组织的功能界定、商业企业运作理论、个人发展探索。当然，由于笔者自身知识储备极为有限以及篇幅限制文章在思想内容上可能平庸乏味、漏洞百出或与读者的原有思想观念相悖，还望读者不吝指教多多评点哈。
社会组织的功能界定。
社会中的主流组织大体可以分作这样三类：政府、非营利组织以及商业企业。各个组织有着各自独特的结构与功能同时在社会中扮演着各自不同的角色发挥着各自的作用。然而，这三类组织受自身固有性质的制约，在实现各自功能的过程中表现出各自不同的运作机制与处理方式。这样的一种性质导致了三类组织在处理不同事物时必将面对高效、低效和无效三种境况。因而，为了能够更充分的利用资源更好的满足人们的需求必须对三类组织的功能、任务作科学合理的划分界定。
财政学告诉我们那些外部效益明显的公共产品的提供应该由政府承担。在这个领域里，由于外部成本与外部收益的存在难以从提供的产品中有效的归置成本与收益而商业企业由于其自身固有的营利性自当知趣的离开。而对非营利组织来说，外部效益似乎并不影响其日常工作的开展。那么非营利组织和政府部门的功能任务当如何划分和界定呢?让我们回到这两个组织自身的性质上来考虑。非营利组织大多被人们与志愿者之类的字眼相联系，它的资金来源主要是社会上的捐助而它提供的服务通常也是无偿的。而政府的资金则主要来源于税收以及国有产业的收益可谓资金实力雄厚。资金的来源很明显的决定了两个组织在提供产品、服务能力方面的天壤之别。但不可忽视的一个事实是，非营利组织的一大特色也是优势便在于它在人们眼中是与高尚和奉献相联系的，更多的具备一些超物质的精神层面的东西。要知道，人类发展的极致并非止于物质人类极乐在于精神。不可否认的事实是在能力范围之类非营利组织的工作效率要远远高于政府也更得群众所爱。同时，要指出的是，有承担某个任务的能力只意味着可能有效更并非意味着高效。政府是最大的一个机制，而一个机制超出了一定的规模便会变得低效显得臃肿，用经济学上的规模报酬递减来描述倒也显得合适哦。因此，在这个领域里我主张政府可以更多的放钱，扩充非营利组织资金来源的途径增强其承担更多社会责任的能力。当然，一个新的问题必将显现，那就是如何保持非营利组织的纯洁性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉献性、热情高效性
在可估算成本和收益的领域里，政府应当承担那些投资回报期限长、成本资金巨大但却关系国计民生的大工程。因为这样的领域私营企业往往不大乐意涉足或无力涉足。但随着私有资本的快速集聚，私营企业的经济实力有了极大的提高，那些以前无力涉足的领域便会重新获得它们的青睐。这个时候政府便应当考虑退居二线规范市场服务新贤了。
哈哈，似乎一直都在企图弱化政府的职能，其实这确实是出于效率考虑的需要。一方面政府由于机构庞大，低效在所难免。另一方面，政府是一个可以轻易影响规则的组织，让这样的组织登台竞技必然要将精彩破坏的无影无踪了。那么政府的职责何在呢?关于价值创造
有两个环节，一是生产二是分配。资本主义验证了经济自利动机的有效性，但自由市场只能实现经济公平却没办法造就社会公平。这个无情的家伙无法完成的事情恰恰是政府的长处所在。所以政府该在分配的领域里大展身手，好好考虑怎样的福利政策能够更好的在保证最小的削弱生产最大的满足分配需要之间寻求平衡了。同时，政府是一个国家唯一合法的代表，承担着维系国内外稳定的基本功能，它需要从一个更高更广的视角来考虑如何制定一套行之有效的体制来完成这一基本任务，更好的服务于生产领域的发展。一个好的决策者未必就是一个好的执行者，因而政府更多的应该去做好一个规划者一个评估者一个高效的管理者。政府瘦身是政府高效的必然要求。
那么，在非营利组织与商业企业的职能交界处又该如何划分呢?在这点上我们可以发现，非营利组织大多是面对特定群体的的特殊需求，而商业企业面对的通常是大众化的需求。二者的职能之
间本身就具备着较为清晰的界限。非营利组织和政府可以不盈利甚至亏损，但这是商业企业绝对无法容忍的。不过商业企业倒是可以通过制定自身的宗旨
来更多更好的满足需求承担社会责任(下文将作解释)。也可以通过商业赞助和慈善工作来支持非营利组织的工作。
商业运作理论
任何组织都是特定的环境背景下运作的，商业企业也是如此。企业若想健康平稳的发展下去必须考虑商业环境、企业目标和企业的核心优势这三个要素。其中，随着经济全球化趋势的日益显著企业需要面对的商业环境不仅仅局限于国内的也要积极面对国外的环境。有意进军国外市场的企业必须积极了解国外环境，而无意扩展海外市场的企业也必须积极面对国内外的商业环境来应付国内外的竞争者，即便是在本地采取措施也必须要了解全球性的商业情况，因为高度发达的信息系统让你的顾客可以轻易地了解到你的竞争对手们所提供商品的价格质量等信息。所谓商业环境并不单单指经济环境，还包括政治、科技和社会等一系列能够影响到企业决策的因素。在对外在客观的商业环境有了充分的认识之后企业需要为自身做出定位，确立企业发展的目标。最后，企业需要做的是客观分析自身的资源状况，制定出合理有效的发展战略，努力形成自身的核心优势以实现目标。
任何商业企业都无法摆脱营利性这一基本属性，但将利润作为企业运作的目标是危险的，这必将把企业带入破产的死胡同里。企业之所以能获取利润是因为它对市场具有某种价值，利润是围绕价值波动永不弃离的。一但企业以利润作为运作的准绳在利润与价值发生不和谐处追寻利润而抛弃市场价值时利润便如空中楼阁难逃崩塌的厄运。再者，前文提到商业企业与非营利组织类似承担社会责任的情况。企业以满足需求承担社会责任为宗旨来指导运作，形成的更多的是收益而不是成本。或许读者会产生质疑。事实上从资源利用这个角度便可解释。首先需要达成的共识是人力是一种资源而非成本。尤其在今天知识型员工群体的作用日益显著的社会背景下，知识型员工表现出强大的生产力。而知识型员工区别于体力劳动者在基本的物质回报基础上更多的注重自我实现和社会价值。人力是当今社会利用率极低的一种资源，当企业的宗旨与员工个人的目标一致时必将大大提高人力资源的利用率，利润也便不请自来了。上述两点证明了企业目标必须着眼于我们能为市场提供怎样的价值而不是如何从市场上攫取最大的利润，即便是营利性的组织。
市场导向型的必然要求也决定了企业必须从市场、顾客的源头来做决策。而市场是随社会而不断发展变化的，安逸死板的企业必将被市场(实际上上述提到的商业环境中任一要素都有此威力)所淘汰。在变化中要想立于不败之地的唯一方法便是跟进变化甚至是先于变化创造变化。一个企业不应该抵制变革，而应视变革为常态积极引领变革在变革中寻求机遇实现连续性与变革的平衡。然而愈是成功的企业愈是容易骄傲自大以自身为中心而忽视变革，此类企业最终的衰败应当引起后来者的高度重视。
事实上，在未来企业为了保证高效只会保留一些核心业务，非核心业务均会以外包的形式完成。这些核心业务包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则;组织结构和成员间关系;组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营;组织的研究、设计和创新工作等。无论如何企业必须审时度势既要审视外在的客观条件也要创建科学高效的内在机制制定合理的战略实现价值达成目标。
个人发展探索
每个人都有自己的人生态度，平淡居家或经世济民都是无可厚非的。但是无论怎样的人生追求都是需要通过一定的努力来实现的。而努力是要讲究方法的，遵循一定的科学方法自必有事半功倍的效果。当然，这样的一种努力也必是要付出相当的代价的。读者可根据自身的追求酌情约取。笔者是个颇具野心的人物，所以下文言语不免有癫狂之处还望见谅哈。德鲁克先生在其著作中多次提到影响其一生的七堂课，笔者在这里给大家稍作引荐：
一、追求完美勇于进行新的尝试
二、上帝看得见一丝不苟
三、开发自己的学习方法，构建系统强大的知识库
四、回顾过去一年的收获评估做的好的和需要改进的
五、在新的岗位上考虑为提高效率该做什么快速适应变化
六、把握已经发生的未来将预期与实况对比获取经验
七、希望别人记住你的什么你愿成为怎样的人
事实上，人人生而平等但却人人生而不同。每个人都有各自的生理基因也都有各自的生长环境背景。生活中人们大多关注到背景环境的不同却往往忽视了生命体这一最为宝贵的恩赐。也许你一出生就被野蛮的划入了不同的经济阶层或权力阶层之类，这是无法改变也是无法掩饰的事实。也许你出生贫困，但请你不要绝望自弃，你应当庆幸自己出生在这样一个还算开明的年代，即便抓在手里的牌不佳你仍有翻盘的机会教育。也许有人会反驳有些人甚至不曾拥有受教育的权利，但事实毕竟是大多数人是握有受教育权利的。在这个知识爆炸的年代里，教育将会成为社会的核心，教育将改变现有的社会结构。
教育赋予了我们的个体内在价值，这个社会需要你的价值它也必将为你提供一个适当的社会地位以获得你的社会功能。这是一个重视知识的年代这是一个善待价值的年代。从某种意义上说你的内在价值决定了你在社会中占有的位置也决定着你的生活品质。
知识浩茫似无边海洋，各人自当衡量自己的所好所长确定投身的领域，薄观约取厚积薄发。但需要注意的是，知识的更新远远快于技术，知识分子们不得不跟紧领域里的变革以免遭淘汰。
个人的能力再强在纷繁复杂的社会中也是显得微不足道的，一个想要成大事立大业的人必然要懂得假借他人之力。笔者以为真正的俊杰能才必是一预见性与洞察力不比寻常的人物，他能凭借自身的知识经验对大势有一个准确的把握，能够有效的组织所需的人力物力资源来完成目标。事实上这是一个合格领导者的价值所在。需要指出的是，领导与权力关联而权力意味着责任，领导者不可将权力凌驾于责任之上，而应甘做目标的仆人。领导者真正的声望不是来自于权力而是来自于使用权力的正确方式。一个合格的领导者首先应具备的是正直的品质而非才能。心术不正的领导只会将他的追随者领向灭亡，希特勒便是一明证。
洞察大势需要领导者有着极为丰富的知识与极高的觉悟，常人恐怕难以为之，有志者尚需努力哈。至于借力，自必是用人之长，以德才服人，因人所需来谋求共识。大势在握，大才在手，大事可成矣。
