某集团管控模式框架范文第1篇
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式
通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：(1)母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。(2)集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上;子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。(3)集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：(1)集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。(2)集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。(3)集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这
一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。
4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
管控模式的选择
由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡?
多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱;成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。
在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。
建筑企业管控模式的选择
目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：
1﹒单一施工业务型
这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。
2﹒价值链产业上下游多元业务型
大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。
施工集团从事房地产、建筑材料(如混凝土)、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式;房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务-中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数;多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功;相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小(除非把材料提到很高的战略高度)，影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。
3﹒无关多元化型
大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。
除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢?
对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司-专业公司-项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司-项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司-专业公司-项目部模式或者公司-区域公司-项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。
目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》(ENR)排名中占据着
显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。
某集团管控模式框架范文第2篇
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式
通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：(1)母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。(2)集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上;子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。(3)集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：(1)集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。(2)集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。(3)集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这
一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。
4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
管控模式的选择
由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡?
多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱;成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。
在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。
建筑企业管控模式的选择
目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：
1﹒单一施工业务型
这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。
2﹒价值链产业上下游多元业务型
大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。
施工集团从事房地产、建筑材料(如混凝土)、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式;房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务-中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数;多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功;相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小(除非把材料提到很高的战略高度)，影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。
3﹒无关多元化型
大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。
除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢?
对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司-专业公司-项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司-项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司-专业公司-项目部模式或者公司-区域公司-项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。
目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》(ENR)排名中占据着
显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。
某集团管控模式框架范文第3篇
EMBA 在职博士 专升本 自考网 在职研究生
育龙网核心提示： 华彩集团控制力研究系列华彩申明：本文为华彩咨询版权所有，未经同意不得擅自载。目录1.房地产企业面临的管理挑战2本文发表于博锐|b 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操和管理者双重角色，企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式型成为必然。Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。Ø什么是房地产企业的核心竞争力?潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。1.房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭--“831”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力;“831”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化型。1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70%的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。内部环境其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2.房地产业管理模式 2.1成功房地产企业的四种管理模式在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力!当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值 化中，创造出更优秀的、长久的业绩?天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”其目的都是在提升团队协作力。 既然房地产企业是智力密集型企业。 目标速度型 我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀;同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击;企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力;企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。2.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因?对房地产行业的发展有何积极意义?需要注意哪些问题?。集团化管理是房地产企业发展的必由之路房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1/3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家;随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力?业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件?房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。a卓有成效地推进人才培养、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率;通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。b充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。
某集团管控模式框架范文第4篇
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团管控模式的具体形式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：
1.操作管理型：
集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控下的绩效体系建设
绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。
由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。
1、集团职能部门的设置
由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。
办公室：
办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。
企业管理部：
含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。 融资部：
负责集团各公司资金筹措与资本运营。 财务审计部：
负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。
市场营销部：
负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。 研发部：
负责集团各公司新产品的研发与设计。
2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范
在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。
集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。
最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。
2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系
如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。
因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。
2.3目标的可操性要强
对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。
2.4有利于基础管理工作的提升
推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。
2.5即时激励与长效激励相结合
把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。
2.6有利于持续创新
营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。
3、关键绩效指标的确定
3.1经济指标
具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。
利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。
根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。
3.2管理指标
之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。
企业文化建设
企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。
安全生产管理
安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。
现场管理
现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。
制度建设
制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。
质量管理
“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。
三项费用管理
三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。
综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。
4、业绩评价
经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。
而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。
管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。
5、各公司的二次考核
5.1月度考核、季度考核、年度考核相结合
把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。
各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。
5.2员工薪资分块管理
把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。
为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。
为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。
5.3集团绩效分配
如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C;甲公司月度得分(换算为百分制)为F1。
甲公司月度总绩效为I： I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100
从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。
5.4各公司二次分配
推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。
总经理依据考核项目给所管的高层打分;副总经理给所分管理的中层打分;中层给所分管理班长(主管)打分;班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。
总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。
在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。
假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a
1、a
2、a3;那么甲所得的月度绩效工资为：
甲月绩效=3 iF1a1/( a1+ a2+ a3)/100
其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。 该评价的特点：
①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。
②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。
③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。
四、结论
1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。
2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。
3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。
4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。
5、强化基础管理是做大做强的根本。
某集团管控模式框架范文第5篇
(一) 企业生命周期概述
企业生命周期是指企业从创立至衰退的全过程, 是企业发展和成长的动态轨迹, 根据企业的运行特征可划分为若干阶段。目前, 学术界根据不同的划分标准有十多种生命周期阶段论, 但主流观点基本上都包括了初创、成长、成熟及衰退这四阶段, 本文也是基于此四阶段展开。
企业生命周期四阶段基本财务特征如下:在初创期, 小规模、低市场占有率以及因提高市场占有率而放宽信用政策占用过多现金是这一时期的企业财务特征;在成长期, 企业规模逐渐变大, 市场占有率升高, 现金需求也在增加, 产品的推出还未带来大数量现金流入, 存在现金缺口;在成熟期, 这时的特征是大规模生产、高占有率、资金流充裕、正现金净流量;在衰退期, 特征表现为企业规模逐渐缩小, 紧跟着销售额逐渐降低, 市场占有率也随之下降, 现金净流量也有所下降。
因此, 根据企业在上述各个阶段的不同特征制定相应的发展战略和应对措施, 才能促进企业的可持续发展。
(二) 企业集团财务管控模式概述
1. 集权式。
集权式财务管控模式是指企业集团的财务决策权高度集中于集团公司, 集团公司集中控制管理集团内部的经营和财务, 各子公司按要求严格执行, 子公司只享有少部分的财务决策权。集团实行财务集中管理以便于指挥, 不仅能保证子公司的财务执行效果, 还能降低行政成本和资金成本, 但这种方式政策弹性差, 难以适应复杂多变的市场问题。
2. 分权式。
分权式财务管控模式是指对集团公司和子公司划分管理权和决策权, 它授予子公司充分的财务、经营自主权, 发挥子公司经营层的主观能动性, 从而因地制宜地制定具有子公司特色的决策, 以适应瞬息万变的经营环境。这种模式容易影响规模经济效益的发挥, 导致资源的重复配置。
3. 相融式。
相融式财务管控模式介于集权式和分权式管控模式之间, 它是一种集权分权适度、权责对等明晰的管控模式。集团公司主要负责管理方向性、战略性财务问题, 而子公司负责具体战术性问题和日常财务决策管理。具体的管理权限划分、管理职责划分可以灵活多变, 完全可以依据集团本身的经营特点来进行。目的是通过管理权限划分, 充分发挥整个集团各级管理人员的积极性, 增强集团的活力和实力。
二、企业集团生命周期特点及财务管控模式的选择
(一) 初创期集权式财务管控模式
初创期的企业集团一般刚刚组建成立, 集团的发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 资源配置和企业文化等方面尚未形成合力, 协同效应差。要解决这些问题需要强势集团自上而下、让制度文化在子公司落地生根, 推动各资源要素的整合, 实现规模效益。集团总部通过集权的管控手段使集团从杂乱无序走向整体归一, 有利于集团的快速发展壮大。
这一阶段的主要财务特点:1.财务政策千差万别, 财务管理水平参差不齐。2.企业集团一般在组建初期资金缺口大, 融资渠道未理顺。
根据企业集团财务特点, 该阶段财务管控模式的主要内容有:1.实行财务人员委派制。为确保集团总体财务目标的实现, 降低财务信息的不对称程度, 规范和约束子公司的财务行为, 有效地解决代理矛盾, 集团公司必须对子公司财务人员统一聘任, 统一培训, 继而进行统一的委派。集团公司应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督, 督促各子公司认真执行集团公司的财务决策, 以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。2.资金管理。子公司所需的资金不得擅自向外筹借, 而需在集团内部筹集。如需要对外筹资时, 应由集团公司进行统借统贷, 这样既可以降低筹资成本, 又有利于树立企业的整体形象。集团总部财务部门应建立结算中心专门负责整个集团的融资管理, 合适时组建财务公司。
(二) 成长期分权式财务管控模式
随着集团的逐步发展壮大, 公司的业务内容和范围都在扩大, 决策量的增多使得集团总部的高层管理者感到越来越力不从心, 而各子公司的中底层管理者为了应对快速发展的市场环境, 要求有更多的自主权。集团总部和子公司管理者的共同诉求决定了财务管控的模式开始由集权式管理向分权式管理转变。
成长期的主要财务特点是:集团财务管理水平已经由“参差不齐”逐步走向规范化、制度化;现金流量有了极大改善, 各项财务指标实现了快速增长。
该阶段财务管控模式的主要内容有:1.财务人员由委派制转变为各子公司自主聘用, 集团业务的快速扩张导致集团总部无法委派出更多的财务人员, 财务人员的任职资格标准符合集团总部的规定即可。该方式也有利于子公司在符合集团总部的要求下, 物色到适合子公司业务特点的人才, 提高财务人员与子公司经营管理人员的协调配合能力。2.资金管理。子公司根据业务发展的需要和市场形势的变化, 抓住商机, 选择对本公司最佳的筹资数额、筹资权限和筹资方式, 如将优质资产单独打包上市。同时为了避免出现财务失控的现象, 母公司也可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集, 如由集团发行企业债券后, 所筹集资金用于子公司项目。
(三) 在成熟期相融式财务管控模式
企业集团进入成熟阶段, 管理手段成熟, 经营绩效稳定, 企业文化具有强大的凝聚力。这阶段主要财务特征:1.企业内部控制制度健全、运行有效。企业集团经过不断地磨合、探索, 已逐步建立起一套适合本集团特色的内部控制体系, 并经过修正后运行有效。2.财务指标稳定。净资产收益率稳定, 净利润较高, 资产负债率比较低, 每年经营活动有大量的现金流入, 属于典型的“现金奶牛”。3.成长型战略运行稳定有效。产品技术成熟, 市场需求稳定, 内部产业结构合理。
基于上述特点, 将集权与分权相结合, 建立相融式财务管控模式, 克服集权式财务管控模式的僵化性, 也避免了集团高层决策量过多。运作措施包括:1.实行财务总监委派制。其他具体的财务人员可以根据子公司的具体情况在集团公司制定的资格条件下自行雇用。财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程, 从而使子公司的财务人员能围绕整个集团的财务战略目标开展具体的财务管理活动。2.资金管理。从战略、持续发展的角度, 集团的筹资、投资应集中于集团母公司, 充分考虑财务权利、财务责任、财务收益或风险的均衡和配比, 赋予相应管理层次相应财务管理权利的同时, 必须明确其要承担的后果责任。集团公司凭借核心的优势可以更容易的筹集到集团发展所需要的资金, 站在更高的层次决定筹资的数额和方式以及长远的规划。子公司可以提出要投资项目的报告以及可行性分析, 由集团公司根据战略发展的需要最终决定是否投资该项目。这样既可以发挥子公司的积极性, 又可以减少完全集中决策的盲目性, 提高决策的科学性, 以及减少实施过程中的协调成本。
(四) 在衰退期集权式财务管控模式
该阶段的集团公司企业规模空前巨大, 管理上逐渐僵化, 丧失灵活性, 表现出大企业的病症。由于内部推诿现象增多, 集团总部的控制力逐步减弱。企业的主要目标是如何摆脱衰退, 避免进入死亡期。
鉴于此, 应实施集权式财务管控模式, 主要管控内容包括:1.加强财务人员培训, 特别是提升财务成本控制水平。成本控制措施包括停止规模的扩张、出售冗余的厂房设备、减少劳动力、停止不畅销产品的生产等等。2.资金集中管理, 提高资金使用效率, 降低资金成本。总之, 衰退期的财务管控应围绕防御型财务战略展开, 努力找到新的方式使企业进入另一个新的生命周期。
结语
企业集团要实现可持续发展就必须不断提高企业的竞争力, 在不同的生命周期下正确选择财务管控模式有助于企业竞争力的提高。但同时需要说明的是, 每个集团还要注意企业自身的特点, 如财务信息化程度高低、集团总部管理者风格偏好等, 在集权和分权的尺度、不同管控模式之间的切换方式等等方面应有所不同。各企业集团只有建立适合自己的财务管控模式, 打造价值型财务管理体系, 才能发挥财务管控模式的最大效用。
摘要：企业的发展总会经历一定的阶段, 包括从无到有、从小到大以及最终成为夕阳产业并消亡。企业集团作为目前高级的企业联合形式, 是企业发展壮大过程的必然体现, 其发展历程同样也包含上述阶段。分析企业的生命周期可以找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展壮大的组织形式和管理模式。在每个生命周期阶段内充分发挥特长优势, 进而延长企业的生命周期, 从而实现企业的可持续发展。而财务管控在企业管理中居于核心地位, 在企业发展的特定时期, 采取恰当的财务管控策略和手段将有助于提升企业的发展质量。本文就企业集团在不同的生命周期下应采取的财务管控模式进行了探讨。
关键词：企业集团,财务管控模式,生命周期
参考文献
[1] 秦璠.生命周期视角下企业财务管理战略研究[J].现代商业, 2018 (01) :155-156.
[2] 曾鸣宇.企业集团财务管理模式分析及其优化研究[J].环渤海经济瞭望, 2018 (09) :97-98.
