财务人员企业经济论文范文-盘古文库

财务人员企业经济论文范文

来源：盘古文库

作者：火烈鸟

2025-09-17

财务人员企业经济论文范文第1篇

回顾即将过去的这一年，在公司领导及部门经理的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。在核算、管理方面做了应尽的责任。为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将2012年的工作做如下的工作总结。

今年的工作可以分以下三个方面：

一、费用成本方面的管理

1. 规范了库存材料的核算管理，严格控制材料库存的合理储备，减少资金占用。建立了材料领用制度，改变了原来不论是否需要、不论那个部门使用、也不论购进的数量多少，都在购进之日起一次摊销到某一个部门来核算的模糊成本。

2. 在原来的基础上细划了成本费用的管理，加强了运输费用的项目管理，分门别类的计算每辆车实际消耗的费用项目，真实反映每一辆车当期的运输成本。为运输车辆的绩效管理提供参考依据。

二、会计基础工作

(1) 认真执行《会计法》，进一步对财务人员加强财务基础工作的指导，规范记账凭证的编制，严格对原始凭证的合理性进行审核，强化会计档案的管理等。对所有成本费用按部门、项目进行归集分类，月底将共同费用进行分摊结转体现部门效益。

(2) 国家财政部门对公司的财务等级评定还是第一次。我们在无任何前期准备的前提下，突然接受检查，但长宁区财政局还是对公司财务基础管理工作给予了肯定。给公司的财务等级分数也是评定组有史以来，评给最高分的一家公司。

(3) 按规定时间编制本公司及集团公司需要的各种类型的财务报表，及时申报各项税金。在集团公司的年中审计、年终预审及财政税务的检查中，积极配合相关人员工作。

三、财务核算与管理工作

(1) 按公司要求对分公司以及营业点的收入、成本进行监督、审核，制定相应的财务制度。统一核算口径，日常工作中，及时沟通、密切联系并注意对他们的工作提出些指导性的意见，与各分公司、营业点的核算部门建立了良好的合作关系。

(2) 正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款，积极配合税务部门使用新的税收申报软件，及时发现违背税务法规的问题并予以改正，保持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。

(3) 在紧张的工作之余，加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长“，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。

(4) 作为基层管理者，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我们决心再接再厉，更上一层楼。2013年我们将向财务精细化管理进军，精细化财务管理需要“确保营运资金流转顺畅”、“确保投资效益”、“优化财务管理手段”等，这样，就足以对公司的财务管理做精做细。要以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、部门的每一项具体的业务，都建立起一套相应的成本归集。并将财务管理的触角延伸到公司的各个经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

财务人员企业经济论文范文第2篇

(一)定义

对于财务共享的定义,比较权威的是布莱恩伯杰伦在《共享服务精要》一书的定义:共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

(二)作用

第一,财务共享中心可以加强财务控制,弱化经营风险。大型企业财务制度虽然具有完善的特点,但是,由于企业中部门不管是纵向还是横向,其部门都很多,企业的战略以及制度在传递的过程中存在一定的障碍,因而导致企业企业管理效果的弱化。对于财务部门而言,作为企业决策的重要部门,其基层财务部门如果不能够有效实施财务规章,其提供的财务信息对于企业战略支撑的作用就会下降。财务共享中心作为智能的集合体,将集团中的各个财务部门集合以实现部门的精简化,在集团中建立财务共享服务中心,达到作业的统一化与标准化,从而实现加强财务控制,弱化经营风险的目的。

第二,财务共享中心可以达到规模效应,提高经营效率。财务共享中心在使企业的机构得到精简的同时,也简化了企业的工作流程,提升企业财务信息质量和效率,同时降低业务成本。欧洲许多跨国公司都建立了财务共享中心,有数据显示,财务共享中心使这些公司的财务成本显著降低。我国部分企业应用了财务共享模式并取得了良好的成效。

第三,弥补了传统财务职能的不足,强化财务业务。传统财务职能随着企业经营理念的转变发生了很大的变化,财务工作的范围和要求在不断拓展,不再局限于传统的账务处理,正在向内部控制和价值链管理领域拓展。这些领域对于企业战略的制定和执行有着至关重要的作用,财务共享中心在强大的技术支持的作用下,为企业提供了全新的标准化财务管理模式,进一步提高企业管理效率。

二、建立财务共享服务中心对财会人员职业的影响

传统财务管理模式下,集团下属各个子(分)公司均有各自完整的财会人员配备,包括财务经理、会计、出纳等人员。这些子公司之间的财务部门以及所属人员相互独立,呈现分散化的特点。通过建立财务共享中心,将各个子公司从事财务工作的财务人员从原来的单位中分离出来,重新整合后集中于财务共享中心,克服了传统财务管理模式人员分散、组织庞杂的缺点,精简集中财务人员。因而财务共享模式成功的关键在于财务组织的重新构建,在构建过程中必然需要财务人员进行职能转型。

(一)财会人员需求减少

传统财务会计人员的主要职责是财务会计的日常核算,建立财务共享中心后,财务工作可以集中到财务共享中心,会计的基础核算工作不再需要财务人员花费大量的时间,财务人员能够用更多的时间关注企业筹资、投资、分配等活动中去,实现从财务会计向管理会计的转变。但是只有全面具备相关知识和技能的财务工作者才能实现这样的转变,据相关调查统计表明财务共享服务员工人数可以减少到原来的74%。财务共享中心将财务人员集中在一起,势必会减少对财会人员的需求。

(二)财会人员需要转型

财务人员为了适应财务共享中心的业务处理,需要分别向共享财务、业务财务、战略财务转型。

1. 向共享财务职能转型

共享财务职能的主要工作是基础财务会计工作和财务共享中心服务中心的管理。共享财务人员包括运营业务人员、关键技术人员与运营管理人员。向运营业务转型的人员必须是具有长期从事财务基础工作的财会工作者。关键技术人员与运营人员要求具备业务流程管理与运营管理水平的工作人员。其中运营业务人员是主要构成部分,其职责是完成共享中心预设的标准基础财务业务流程。关键技术人员的职责主要是信息平台的开发与应用、企业绩效管理与内部控制。运营管理人员的主要职责是财务共享中心项目建设、咨询与内部管理等工作,对于从业人员的综合能力有很高的要求,要求其具备管理技能、全局性和前瞻性。

2. 向业务财务职能转型

业务财务职能要求从业人员具有扎实的财务会计、统计学、计算机等理论知识与技术,直接与企业的营销部门一起接触企业顾客,在企业销售的终端服务于企业经营发展,需要从业人员属于业财复合人才。

业务财务人员在研究企业价值链的基础上,根据价值链的各个环节建立管理会计岗位。业务财务人员注重对企业财务基础信息的进一步分析整合与利用,实现对企业经济发展的预测、决策、规划、控制与责任考核评价等职能,其主要目标是为企业战略制定提供高质量决策支持。这就要求从业人员能够利用财会相关理论,结合计算机技术、统计学等专业知识与技能。

3. 向战略财务职能转型

向战略财务职能转型的目标人员主要是在企业中参与企业战略规划的财务人员。这要求从业者在具备财务知识的基础上,还需要掌握预算、风险管理、绩效管理等专业知识,还需要具备资本运营资源配置、价值管理甚至组织领导的技能。

战略财务人员的主要职责是企业的财务预测、决策、计划与风险管理职能。其中最重要的是财务风险管理,现在的企业管理者大都认为企业财务风险在企业管理中处于非常重要的地位。预防企业发生财务风险要求企业对资源进行合理的规划与配置,妥善进行企业状况的实时监测,评估企业目前的发展障碍与潜在风险因素,并制定风险规避与处理方案。

三、财务人员转型策略

建立财务共享中心是企业的必经之路,为了应对财务共享服务中心对财会人员职业的影响,财务人员必须积极采取措施应对财务共享中心的从业要求,做好职业转型。

(一)提高专业素质

财务共享中心在对财务会计人员提出的以上要求中,最基础的要求就是从业者必须具备各个相关专业的知识,不能够局限于传统会计所需要的财务会计知识,还需要学习并掌握统计学、管理学、、风险管理和管理会计等专业知识。此外,还需要打造持续学习的能力,在掌握知识的同时也要不断学习先进理论与方法,适应政策与环境的不断变化。通过专业化的学习,从而对公司治理、企业并购、企业战略有深刻理解,逐步向管理型会计转变。

(二)掌握各项软技能

软技能在传入我国初期,主要指的是人力资源管理从业者需要具备的职业精神和职业意识。随着现代职业的不断发展,软技能不再属于某种职业,而是许多职业的共同要求。对于财务从业者来说,财务共享中心在要求从业者具备专业知识点的同时,还要求财务从业者具备领导、组织、沟通等软技能,有调查表明目前大多数的财务部门要求从业人员具备高水平的软技能。有近三分之一的职位在进行招聘时要求应聘者需要具备管理与战略领导能力。可见社会对于财务从业者的要求在随着技术的不断发展而提高。所以,广大财务人员应该在提升自己专业知识的同时,不断提高自己的软技能。

(三)转变传统思维

首先,传统会计人员工作范围十分有限,主要集中在财务的核算与为企业管理者提供决策用报表的职能,并没有参与到最终决策中去。而财务共享模式要求企业财务人员通过大数据分析工具进行财务数据分析,对企业的各个经营环节做出正确的分析和预测,从原来的“账房先生”转变为“军事参谋”。其次,传统财务人员在工作中处于被动的地位,财务共享模式要求财务人员主动参与到企业的运营中,为企业持续发展建言献策,参与到企业创造价值的各个环节的管理中。

摘要：财务管理部门是制定发展战略的基础部门,财务管理作为企业提高核心竞争力的关键因素一直备受关注。近年来,随着科技与管理理论的不断发展,许多企业开始进行财务组织的变革,将财务共享中心这种新型财务管理模式应用于企业中,实现财务转型,从而强化财务的管理职能,进而提高企业管理效率。在实现财务转型时,企业财务人员作为转型的关键,其管理思维以及管理技能必须要及早进行转变。本文在介绍财务共享的定义与作用的基础上,分析财务共享中心对企业财务人员职业的影响,提出为适应财务共享服务模式财务人员应该做出的应对措施。

关键词：财务共享,财会人员,转型分析

参考文献

[1] 陈和平,胡雷.财务共享服务模式下企业财会人员转型路径探析[J].财务与会计,2018(03):70-71.

财务人员企业经济论文范文第3篇

一、ERP系统对企业财务管理及会计人员的影响

(一) 促进管理质量与工作效率的提升

作为一个高度集成的管理系统, ERP系统在现代企业的经营管理当中发挥着重要作用, ERP系统所具备的固定的业务处理流程能够极大的规范企业的财务管理行为, 避免人为工作失误问题的产生, 利于财务内部控制水平的提升。ERP系统能够更快、更准确的收集、读取、分析和处理数据信息, 使得会计人员的工作效率大大提升, 减轻了会计人员的工作压力, 同时提高会计核算质量, 帮助企业做出更加准确的财务判断与决策。同时, 财务人员能够通过ERP系统对企业日常经营活动中的各类经济往来流程及数据进行控制与反馈, 实现对生产经营各环节的全面管控。

(二) 促进管理模式与工作方式的转变

与传统的手工工作方式相比, 企业会计人员显然更加青睐与ERP系统下的自动化工作方式。在ERP系统的运行中, 会计人员只需要对各项数据栏目进行系统设置, 就能轻松实现会计凭证的自动输入与统计工作, 还能减少人为输入凭证产生的错误, 提高企业财务信息的准确性。企业财务管理人员同样只需要通过ERP系统, 便能随时随地的了解和掌握企业的最新财务信息与经营情况, 使得企业的财务管理更加现代化与信息化。

(三) 促进成本控制水平的提高

在企业以往的财务工作模式中, 会计人员通常要在月末对当月的财务经营数据进行核算与盘查, 这样就会导致当月的成本核算严重滞后, 不利于管理人员及时、准确掌握最新的财务成本信息, 影响决策人员的判断。ERP系统的引入彻底改善了这一问题, 使得企业的会计工作更加及时、准确、高效, 并增强了企业内部信息的流通, 各项成本数据都能够在业务发生的同时, 得到及时的整理与反馈, 利于企业更好的实现对成本模块的控制。

(四) 促进往来账户的有效管理

企业在经营当中, 通常会采用赊销的方式对往来的应收应付款项进行管理, 在这种经营模式下, 企业的实际业务产生时间与财务做账时间存在一定的时间差, 十分不利于会计人员开展往来事项的核算工作。ERP系统中明确设置了应收账款与应付账款这两大往来模块, 并在不同的科目下设置了具体的添加事项, 使得各项往来业务与对象更加明确和直观, 便于企业管理人员及时掌握往来账户的运行信息, 并了解各个账户的真实发生情况, 财务管理工作亦能够更加便捷、高效的开展。

(五) 促进企业财务管理及会计工作的规范化

首先, ERP系统能够依据自身的信息技术优势, 实现对各项业务数据的准确计算与分析, 且自动生成相应的财务报告, 充分体现了企业财务信息的科学性、完整性、及时性以及有效性, 利于保障财务信息质量。其次, ERP系统的设置具有高度的系统性与整体性, 使得财务信息的获取与传输更加规范, 充分体现了企业财务管理与会计工作的规范性与时效性, 使得企业财务管理由传统的静态实现向现代的动态转移。最后, ERP系统的集成性使得企业的日常经营活动与管理活动更加密切, 利用企业内部各个部门实现信息共享, 加快各子系统的数据处理执行效率, 充分体现了企业财务信息的统一性及整体性。

二、关于有效应用ERP系统的几点思考

(一) 树立财务风险意识

ERP系统的引进与应用彻底改变了企业传统的财务管理工作模式, 使得企业财务控制逐渐由事前控制向事中控制与事后控制转变, 创造了一个新的财务管理运行模式。新的管理模式下, 企业财务人员更要树立起财务风险意识, 加强对ERP系统各功能模块的了解, 结合企业的实际财务工作需求, 从整体上对ERP系统进行把握与应用。另外, ERP主系统是由多个子系统共同构成的, 主系统的变动将直接影响其他子系统的有关数据, 因此, 财务人员要增强风险意识, 做好各项审查工作。

(二) 提高财务人员工作素养

一方面, 企业要加强对财务人员进行信息技术培训, 以提高财务人员的信息素养, 帮助财务人员掌握最新的计算机操作技巧, 提升财务人员的工作能力。另一方面, 还要定期对财务人员进行ERP系统培训, 尤其是在系统升级后, 更要及时的组织财务人员对升级后的ERP系统进行学习与掌握, 确保企业财务人员能够充分的利用ERP系统积极开展各项财务工作。

结语:ERP系统在企业中的有效应用大大提高了企业的财务管理及会计工作效率, 促进了企业财务管理模式与会计工作模式的转变, 企业财务人员要树立财务风险意识, 加强对ERP系统的研究与充分利用, 不断提高自身的业务能力, 为企业发展提供更加有利的帮助。

摘要：ERP系统是基于信息技术的发展而产生的一种现代化的系统管理平台。ERP系统在企业财务工作中的应用能够很大程度上提高企业的财务管理效率及会计工作质量, 为企业进行财务决策做出更为科学及准确的指导。随着社会市场竞争的不断加剧, 企业更要加强对ERP系统的研究与应用, 充分的利用现代信息技术优势, 促进企业综合实力的提升。

关键词：ERP系统,财务管理,会计人员,影响

参考文献

[1] 王静.浅议ERP系统在企业财务管理中的应用[J].会计师, 2016 (4) .

[2] 罗薇.浅谈企业ERP系统对企业管理及财务会计工作的影响[J].财会学习, 2018 (21) .

财务人员企业经济论文范文第4篇

关键词：财务共享财务转型财务人员

财务的目标是企业价值最大化，对各业务信息分析形成财务管理报告，为管理层提供资金、预算、投资、风险、合规、税务等方面的决策支持，创造价值。近年来，管理变革、科技创新、内外商业环境变幻莫测，在“大智移云”的时代，财务部门不能只是提供报表，而是要从各个维度进行经营绩效分析。面临新环境和新挑战，越来越多的企业开始探索财务管理模式的创新。财务共享服务模式，作为一个新的独立运营的业务单元，以顾客需求为导向，以信息技术为依托，整合并集中处理企业重复性、易标准化、流程化的业务，将高素质财务人员释放到业务财务、战略财务，降低成本提质增效，业财融合，提供强有力的业务支持、战略决策支持，提升财务管理水平。财务共享服务模式开启了财务管理模式的转型，转向价值创造。财务共享模式促进财务工作从传统的核算财务转向管理财务，由价值守护转向价值创造，这也是财政部《管理会计基本指引》的要求。产业创新转型升级促使财务管理模式转型，财务人员转换角色。

一、财务共享模式促进财务转型

在 “大智移云”等新型信息技术迅速发展的背景下，企业管理在流程、制度、组织上创新，催生了企业流程再造、打造学习型组织。变幻莫测的商业环境、企业的变革要求财务提供价值支持，财务不再是被动地执行，而是要主动参与业务价值链。企业开始探索财务管理模式的创新，整合财务资源，提质增效，提供业务支持、决策支撑。

财务共享模式建立了统一的会计科目、会计政策、核算流程、信息系统、数据标准，将会计核算予以标准化、流程化、集中化处理。越来越多的企业在创新业务时开始探索财务共享模式，在此基础上形成了价值创造的新型财务管理模式，向事前预测、事中建议、事后分析转变。这种新型财务管理模式包含战略财务即公司层面的控制和管理、业务财务即深入业务前端的全价值链业务支持、共享财务即交易处理和分析、专家团队即拥有财务核心能力的技术和专业团队。

(一)战略财务

战略财务是从公司层面进行控制和管理，属于财务职能的指导层。以顶层视角设计全面的财务政策，对整体财务管理起引领作用;为高级管理层提供战略决策支持;建立全面的风险管理体系，适应监管层的管理要求，稳健发展。战略财务的职能围绕财务管理预测、决策、计划、控制开展，涉及财务体系架构与维护、资本运营、决策支持、价值管理等多方面。

(二)业务财务

业务财务处于业务价值链中，支持和助推业务单位的管理需求，属于财务职能的控制层。业务财务的职能包括深入各业务条线，以财务的视角探索业务条线的需求，切入价值链各环节，将财务与业务经营结合，提供财务支持;采集、分析、加工共享服务中心数据，输出有效的预算、绩效、税务、风险合规等管理会计信息，为相关决策者提供有力支持;计划、预测、分析、项目绩效管理，推动企业价值最大化;协调各业务单位的财务运营。业务财务可以说是“业务中的财务专家，财务中的业务专家”，促进业财融合。

(三)共享财务

共享财务处理交易和分析，处于财务职能的执行层。用统一的标准、流程、信息系统，集中完成同质性业务处理，对财务共享中心数据进行加工分析，提炼有效的管理会计信息。做到物流、资金流、信息流统一，集中化、规模化、流程化，规模效应明显。对于在发展中规模不断扩大，分支机构数量多，业务具有同质性、分散化、重复性特点的企业，采用共享模式有助于提升整体管控效率，创造价值。

(四)专家团队

专家团队由战略财务、业务财务、共享财务中的专家组成，对创新的业务模式、会计政策、核算、风险合规、税务、资金、汇率集中研究提供专业指导;对重点项目、重大事项提供财务支持。作为财务的专业技术中心，提供技术和专业指导。由战略财务、业务财务、共享财务和专家团队共同组成的新型财务管理模式，形成了数据、信息、知识、智慧的集合体，成为企业的核心竞争力。

二、财务转型促进财务人员角色转变

财务共享推动了价值创造的新型财务管理模式的转变，对财务人员的传统工作模式也形成了冲击，财务人员价值转型迫在眉睫，需要向共享财务、业务财务、战略财务、专家团队转型。

(一)从被动执行者到主动参与者转型

传统的财务工作是按照既有政策被动地执行、记录业务事项、按照传统的会计报表被动地进行事后财务分析。财务共享模式改变了财务人员被动执行的模式，促使财务人员转变为财务信息提供者、战略支持者、业务合作伙伴。財务信息提供者为战略决策者提供财务数据和管理信息，负责体系构建与维护，利用互联网打造职能财务，提供高质量的会计服务。战略支持者，参与到全价值链研究、行业研究、战略控制战略风险研究、盈利模式、财务资源优化、风险管控等方面。业务合作伙伴，需要深入业务前端，业财融合，将会计关注的重点由核算转向管理，切入市场、研发、采购、生产、销售价值链各个环节，将财务信息转化为可视化的业务管理价值信息。利用系统或流程管理方面的专业知识帮业务部门梳理哪些活动可以通过标准化、自动化迁移到共享服务环境，实现高标准、高效率、低风险的处理，让业务部门将自身资源集中到具有更高价值的活动上。财务共享中心的数据采集、分析、加工处理能力提升，对财务风险、业务风险、经营风险、合规风险，做出一定的预判预警，财务人员从幕后走向台前，从被动执行到主动参与，由事后的财务分析转向事中甚至事前，做好事前的预算管控、事中的财务管理控制，防范企业风险，为管理层提供及时的决策支撑。

(二)从价值守护到价值创造转型

财务转型正在从成本费用的核算转向如何让财务创造更多价值。传统的财务管理模式，财务人员的主要角色是成本费用核算、资金结算、报表编制、会计档案管理、税务核算等基础工作，作用主要是价值维护，为股东、债权人、供应商、客户等利益相关者守护公司的价值。在共享财务、智能财务等外部环境发生变化的情况下，传统的财务职能需要转型升华，需要向管理会计转型。

战略财务参与战略的制定并推进实施落地，进行全面预算管理和绩效管控，为决策层提供全面的经营管理信息。业务财务深入到业务前端，参与全价值链的价值创造。共享财务利用信息化系统提供数据支持，真正地从企业价值的“守护者”转变为企业价值的“创造者”。

在“大智移云”时代，随着机器人流程自动化(RPA)在财务领域的广泛应用，将一部分高素质的财务人员从重复、繁琐、低价值创造的工作中释放，将更多的时间和精力投入到更有价值的创造型、管理型、战略型工作中，将工作聚焦在创新的业务模式、新研发的产品、新开发的客户群及应用上。

(三)从会计核算到经营管理转型

传统的财务模式下，财务人员主要是从事成本费用的核算等基础性财务工作，重复度高、技术含量低、可替代性强、低价值创造。财务与业务相分离，业务人员主要从事采购、生产、销售、研发等价值链环节，财务人员局限于业务循环中单据的账务处理、报表提供，并不会深度挖掘其中的財务信息转换为管理需要的业务信息，传递给业务部门，与业务部门沟通。但是在财务转型业财融合的大趋势下，业务与财务是相辅相成的，财务主动参与到企业经营管理，提供事前预测、事中管控、事后监督。

利用财务共享中心的数据，加强参与财务预测、决策、计划与风险控制，为管理层决策层提供及时的管理会计信息，决策支持。促进“业财融合”，由核算记录型向管理分析型转型。深入市场、研发、采购、生产、销售每个价值创造环节中，参与企业全过程的资金流、信息流和实物流的管理，提升财务运营效率，提供深入价值链的业务支持和决策支持，提供集团层面的决策支持、业务部门的决策支持、绩效管理。

三、财务人员角色转变应对策略

在价值创造的新型财务管理模式下，随着数字化技术的发展，机器人流程自动化(RPA)的财务应用，财务越来越智能化。传统的财务人员在一定程度上会被人工智能取代，财务人员角色势必要转换，转向战略财务、业务财务、共享财务。新型的财务职能架构对财务人员提出了挑战，财务人员可以从思维、专业知识、技能、素养等方面突破瓶颈，培养新的职业能力，提升核心竞争力，应对挑战。

(一)利用互联网思维，树立大会计概念，向管理会计发展

人工智能、大数据信息化时代飞速发展，财务工作逐渐智能化，财务工作更加便捷高效，信息传递加工方式都发了翻天覆地地变化。财务工作流程优化，先进信息系统的应用，都需要财务人员顺应其变，利用用户思维、平台思维、跨界思维、大数据思维等互联网思维方式，树立大会计概念，大局意识、服务意识，走向管理会计。树立以客户为中心的思维，为客户创造价值;用平台化的思维促进业财融合，打造员工个人平台;树立跨界思维，打破财务封闭的边界，深入全价值链业务环节;利用大数据思维，将财务数据转化为管理信息。

(二)丰富知识体系，提升专业素养，向综合人才转型

在财务转型的新环境下，传统财务人员向战略财务、共享财务、业务财务转型，财务人员成为“业务中的财务专家，财务中的业务专家”。这都要求财务人员丰富知识体系，搭建复合型知识结构，提升专业素养，向综合人才转型。首先，在掌握财务专业知识基础上，提升自身核心竞争力，掌握多元化信息，需要涉猎经营、经济、金融、统计、税务、法律、工程、信息技术等学科的知识。其次，提升分析预测能力和管理能力。财务人员需要与业务模块建立合作伙伴，主动了解企业的经营过程，利用共享财务数据，结合企业内外部环境，做出预判分析。

(三)提升信息技能，培养数据采集、分析、加工、建模能力

财务从本质上来说就是一个信息系统，承载着大量的业务信息和管理规范，从财务末端追本溯源到业务前端，这一过程促使企业业务流程变革，促使流程规范化、标准化。当前，大数据、云计算、互联网信息技术的发展，使重复性、易标准化、集中程度高的财务工作被计算机和财务机器人取代，财务越来越智能化。财务需要“大数据”化，通过与业务价值链的融合，利用信息技术，对企业的信息进行采集、加工、处理，形成财务数据中心，构建企业的数据神经网络，利用大数据辅助企业管理、经营布局、探索创新业务领域、开创新的商业模式，提供创新决策支撑。因此，财务人员需要提高数据挖掘能力，发现数据背后的信息，发现数据的规律性，将数字转化为价值。如何从繁复的信息中筛选出适合财务管理财务分析的数据，管理层需要的信息，这就要求财务人员提升信息技能，培养数据采集、分析、加工、建模能力，转向管理决策，支撑公司的战略和经营。

1.数据采集。数据的采集包括生产、经营、财务等活动中的各种凭证。这些凭证需要转换为大数据会计系统可以识别的信息。这就需要财务人员有一定的数据库、编程语言、数据处理软件的学习能力。

2.数据分析。财务人员在搜集基础信息后，进一步对其分析才能为管理层提供有价值的决策信息。可以用数理统计的方法，对数据进行分析。例如可以用线性回归的方法，分析影响经营、财务、生产的影响因子和权重，从而提出相应的改善策略。

3.数据加工。原始数据的真实性存疑，如果不对原始数据加工，可能导致进入数据库的数据虚假不可靠，影响管理层的决策信息。这就需要财务人员具有数据分析知识、模式转换知识、数据校验知识。

4.数据建模。当原始数据转换进入大数据平台后，就需要财务人员进行财务建模分析，筛查关键风险点，分析企业当前存在的主要风险。这就要求财务人员具有数据挖掘技术，进行建模分析。例如可以借鉴多因素模型、主成分分析法，构建影响绩效、财务风险的各种因素和相关性，从而为决策提供支持。可以利用均值方差理论建模，分析发现明显偏离均值的数据，重点分析异常原因，从而找到管理突破口。

财务共享服务模式开启了财务管理模式的转型，转向价值创造，同时也对财务人员转变提出了挑战。在企业业务模式不断创新，财务共享模式的构建，财务越来越智能化的背景下，财务人员必须顺应其变，提升自身思维、知识、技能，提升核心竞争力，才能让财务创造价值，增强企业整体的价值创造能力。

参考文献：

[1]王敏，仵昱，刘媛媛.财务共享背景下企业财务价值转型的研究[J].财会研究，2020(7)：174-175.

[2]陈和平，胡雷.财务共享服务模式下企业财会人员转型路径探析[J].财务与会计，2018(03)：70-71.

[3]李桂荣，刘卓然.财务共享、财务智能转型与财务人员角色转变[J].会计之友，2017(10)：21-23.

[4]冀亚楠.浅议集中共享模式与财务职能的转型[J].现代商业，2017(30)：226.

[5]陈剑，梅震. 构建财务共享服务中心[M]. 北京：清华大学出版社，2017.

[6]陈虎，孙彦丛，赵旖旎，常亮.从新开始财务共享财务转型财务智能化[M].北京：中国财政经济出版社，2017.

[7]陈虎，孙彦丛.财务共享服务 [M].北京：中国财政经济出版社，2018.

作者单位：招商证券股份有限公司

财务人员企业经济论文范文第5篇

【摘要】随着经济的发展，我国企业制度建设日益现代化、国际化，但企业如何建立适合企业发展的集团公司组织架构，是每一个企业所面临的问题。本文主要从集团公司财务管理体制设计方面来探讨这个问题。

一、前言

随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快，企业的组织形式也在发生着深刻的变化。借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。竞争越来越激烈，从局部扩展到全球，从一个行业扩展到国民经济的每一个链条。为了在竞争中生存发展，企业通过兼并重组做大作强的需求越来越强烈。母子公司型企业集团正是在这样的背景下发展起来的。

二、概论

通常而言，母公司对子公司的财务管理权，是基于母子公司的产权关系，是产权在财务管理权限上的延伸。按产权关系的联系程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，核心层为母公司。紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业。两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数集团公司行为规范中往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明，只要财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少地放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是集团公司管理的“神经中枢”。

三、集团公司财务管理体制的类型

集团公司的财务管理体制大体上可分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自主权。

四、集团公司财务管理体制确立的原则

如何选择适应于自身的财务管理体制，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在集团公司财务管理中占有重要地位。从集团公司的角度考虑财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：

（一）母子公司法人地位各自独立原则

母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等。但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。

（二）决策、执行、监督三权分立原则

现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。

（三）明确财务管理的综合管理和分层管理思想的原则

现代企业制度要求集团公司财务管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求：1.从母公司角度对集团公司的财务战略进行定位；２.对母公司的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；３.以制度管理代替个人的行为管理，从而保证集团公司管理的连续性；４.以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门的各自的管理内容与管理体系）。

（四）与集团公司组织体制相对应的原则

集团公司组织体制大体上有U型组织（高度集权的组织结构）、H型组织（典型的分权组织结构）和M型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构）等三种组织形式。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司。

M型组织中，在业务、经营、管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数投资控股型公司在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能尤为重要，它起到指挥资本运营的作用，是“大财务”的概念。

在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是针对各个行业非常多的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识、较高的财务管理水平，否则，很难起到大的作用。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。有资料表明，英美等西方国家的控股性公司财务部门的人数占到管理总部人员的60%-70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是集团公司的“财政部长”，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务总管，各子公司的财务经理是“财政部长”的派出人员，充分担当“财政部长”的当地代言人角色。

五、集团财务管理体制的一般框架

在大多数情况下，集团公司财务管理体制是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

（一）财务人员控制系统

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。

（二）财务制度控制系统

以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

（三）财务目标控制系统

为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

１.财务目标评价系统

围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

２.资金控制系统

（1）现金控制系统。对大中型企业集团而言，资金集中管理是集团公司实施现金控制的有效手段。许多集团公司通过建立资金结算中心或类似的机构来加强对子公司资金的集中、监管。

（2）现金预测系统。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。

（3）筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入结算中心。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

（4）投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

资金控制系统是一个整体，目的是为了在控制风险的基础上实现资金的效益最大化，各个环节环环相扣。如国家开发投资公司的资金控制系统，其按行业分类的各全资子公司（减少了事业部这一层次）均是集团结算中心的成员，资金统一纳入结算中心集中管理，结算中心通过资金预算分析、预测集团整体的资金平衡情况，统一确定筹融资计划，由集团统一进行筹资安排；集团结算中心归集上来的资金，除在集团内部调剂使用外，由集团投资决策部门授权并监督其下属的信托投资公司来统一经营管理。

3.收益控制系统

集团公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。

（1）统一会计政策。为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层级子公司所选用的会计政策应该达到一致。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

（2）盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程度上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

４，预算管理系统

母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对制定用于指导各子公司预算的政策上拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标并据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（四）财务信息控制系统

集团公司财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度，母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度，各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告；二是内部审计制度，集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计，一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制；三是财务网络电算化，计算机网络技术的迅猛发展为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。

六、集团财务管理集权、分权模式的利弊权衡

母子公司均为独立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和关心人。这就要提高广大职工对成本管理的认识，树立全员成本意识，增强成本观念，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，营造全员参与成本管理的氛围。

邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控制”理论当作一项核心任务应用到了企业管理的各个方面。邯钢的“成本控制”经验有两大要点：1.成本控制指标分解，纵向到底，横向到边；２.全员参与成本控制，每项成本、费用控制指标都有账可查，有人控制。这种成本核算与控制的观念涵盖了企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是笔者学习邯钢经验得到的重要认识。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

（六）完善成本管理组织的经济责任制

完善成本管理的经济责任制，要做到：1.制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；２.明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；３.实行奖惩兑现，成本费用控制要落到实处。必须建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者，该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法。只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用控制落到实处。

（七)企业应该建立健全的内部控制制度

要建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不再是传统意义上的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次，而保证会计信息的真实性是贯穿于内部控制发展的主线。要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。

在市场经济高速发展的今天，任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化。我们要不断创新成本管理模式，更新成本管理观念，以适应企业发展的需要。