成本管理学论文范文第1篇
【摘 要】 新的医改政策指出，医院要建立健全成本管理机制，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益。公立医院作为预算单位，要强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算。新形势下，医院的成本管理已经成为医院发展的重要工作之一。医院要运用科学的管理理论和管理方法，加强医院成本管理，提高医院的市场生存力和竞争力，使医院在经营运作过程中立于不败之地。【
【關键词】医院；成本；管理
【
1 引言
所谓成本管理是指企业在生产经营中组织全体工作人员，对经营过程进行科学合理的管理，以最少消耗取得最大生产成果的管理过程。医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。
随着我国卫生事业的快速发展，特别是在新医改形势下，药品加成取消后，政府投入不足，医院面临着巨大的经济压力，医院必须更新成本核算管理理念，加强成本控制，降低医疗成本费用。
2 成本管理对医院的重要意义
2.1 成本管理能够改进医院的经营管理
成本管理直接关系到的是医院的经济效益，关系到医院的生存和发展，这就促使医院必须加强成本管理，促使科室进行成本控制，节约资源，实现医院的精细化管理，从而改善医院的整个经营管理[1]。
2.2 成本管理能够优化服务流程，提高医院社会效益
随着医疗水平的不断提高，很大部分的医疗研发费用直接或间接的转嫁到患者身上，最直接的影响就是患者的医疗费用不断增长，医院通过成本管理，控制成本费用，减少物资的消耗，可以合理降低医疗费用，减轻患者的就医负担，取得较大的社会效益和经济效益。
2.3 加强成本管理有助于建立有效的激励考核机制
医院将成本管理的结果、业务工作的效率等指标同时作为医院绩效考核的重要内容。通过建立与年终考核、绩效分配等挂钩的考核机制，有利于促进医院进入主动控制成本的良性循环中。
3 建立健全医院成本管理的体系
医院成本管理的目标是全面、真实、准确反映医院的运行成本，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院效益，增强医院的竞争力。
医院首先要建立健全成本核算体系。医院成本管理体系应以成本管理的科学性为依据，建立覆盖全院的成本管理与控制体系，通过成本核算真实反映医院的运行成本，采用预算管理、绩效管理等成本管理措施合理控制成本[2]。具体应包含三个层次：①加强成本的事前控制。通过全面预算管理，将医院的所有支出纳入预算管理，减少医院运行过程中不必要的支出，实现成本的合理控制。②加强成本的过程管理。制定成本定额管理办法，根据不同科室特点制定不同的成本控制指标等，加强日常科室成本分析，针对存在的问题进行个性化的分析，组织召开成本反馈会等促进科室节约成本。③强化成本的事后控制。将成本的管理结果纳入到医院的绩效考核中，与科室的评优评先，个人的晋升等相挂钩，实现成本的控制管理。
医院成本管理工作要由医院统一领导，建立健全组织机构，明确各级管理职责，合理划分成本核算（管理）单元，形成自上而下，相互配合的成本管理体系。
4 目前医院成本管理存在的问题
4.1 医院成本管理制度建设不够完善
成本管理在2010年新的医院财务制度后，医院对于成本管理有了重新的认识，但是由于医院受到传统观念影响，相当多的医院管理者对医院实行成本管理还存在认识与理解上的不足，很多管理者是从事医疗业务出身，存在着重医疗业务，轻管理的成本管理观念。
4.2 成本管理方法滞后
目前医院成本管理的政策和制度较少，成本管理的发放大多都是使用企业的成本管理方法。由于医院与企业存在着很大的差异性，很多的成本管理方法在医院的运行中存在不足，目前急需要针对医院的特点对成本管理办法进行科室的改进。在医院的成本管理中，要做到有理有据，既要有成本核算的数据作为基础，又要对数字进行合理的分析，从分析中找到问题，解决问题，达到控制成本的目的[3]。
4.3 缺少医院全员的理解和支持
在医院实行成本管理过程中，很多科室和个人对医院成本核算的发放和成本管理的手段不理解，认为成本管理对医疗活动造成了很多的不便，甚至阻碍医疗技术的发展。在日常的成本管理活动中，经常出现科室不配合等现象的发生，造成医院成本管理工作的推进不顺利。
5 加强医院成本管理的对策
5.1 完善医院成本管理方法
①制定科学的、符合医院实际的成本监控指标。医院各项成本指标的制定若与实际偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素导致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系：②建立严密的成本管理监控体系。财务部门要充分发挥职能，明确成本的状态，能通过财务核算、资金融通过程掌握信息。③搞好成本管理活动分析和管理效果考核。搞好成本分析，要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。要抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。④营造市场氛围强化医院经营。随着市场经济体制的日趋完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。
5.2 降低医院成本费用的途径
①合理降低人员成本，提高工作效率。随着国家经济的快速发展，国家对人员工资标准逐步上调，医院的人员成本逐渐成为医院成本费用的重要内容之一。医改政策中人事改革重要的内容就是要打破现有的人事制度和薪酬体系，要体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，做到多劳多得、优绩优酬。这就意味着医院的人员成本还将会大幅的增加。医院要严格控制人员费用，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。②强化医院财产物资管理，有效控制不必要消耗。医院流动资产主要包括现金、银行存款、库存药品、材料、应收款项等。从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。2017年财政部下发了《关于进一步加强财政部门和预算单位资金存放管理的指导意见》，对医院结算账户中资金的存款模式有了新的规定，对符合规定的资金可以转为定期存款。医院可以按照规定对活期存款资金转为定期存款，盘活银行账户存量资金，充分发挥资金作用，提高资金使用效益。在库存物资、药品材料的管理上，医院应善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低库存。以减少资金占用，降低经营成本[4]。在对应收款项的管理上，医院应加强催收，尽可能降低应收款项金额。③实行公开招标采购降低成本。严格执行国家的相关采购制度，尽可能将医院的采购行为纳入招标采购范围。采购之前都必须进行可行性论证，杜绝不必要的采购，保证采购物资发挥最大的效益。压缩采购成本中存在的不合理空間，杜绝购销活动中存在的不正之风，降低采购成本。④提高运营效率，降低运营成本。医院要通过信息手段提高医院运营效率，通过技术进步和技术创新提高患者治愈率，减少患者住院天数，加快病床周转次数，提高医生、护士的工作效率。要提高医院的资源配置效率，保证大型设备的使用效率最大化，降低医院的运营成本。
医院在实行成本管理的同时还应注意提升医疗服务质量，要实现质量与成本的有机结合。成本管理最终目的是让广大患者既能够享受到高质量、高效率的医疗服务，又能合理降低医疗费用。随着医改政策的不断推进，医院面临着巨大的挑战。医院只有在保证医疗质量的同时，利用各种成本管理方法，采取多种成本控制措施，降低医院运行成本、切实减轻病人费用负担，提高医疗质量，才能够保证医院的健康发展和医疗事业的不断进步。
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成本管理学论文范文第2篇
【摘 要】 文章结合车灯行业成本管理现状，阐述了成本企画对于车灯行业的必要性和可行性。针对成本企画在车灯行业尚无应用先例的实际，为应对推行成本企画可能出现的问题，结合推行及时制、零库存等具体做法进行了分析，从原料控制、零缺陷等方面的风险提出应对之策。
【关键词】 成本企画； 车灯行业； 六西格玛管理
对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外竞争的杀手锏。对于制造行业的分支——车灯行业，同样如此。经过调查发现：很多企业还是采用传统的成本核算模式。但这对于车灯行业来说，这样的成本管理是很片面的。因为车灯行业除了制造成本外，其三包售后维护费用占很大比例，而且这三包费用会在一定时期内随着时间的增长而增加的幅度越大，因此，单纯的对制造成本控制是不适用车灯行业成本管理的。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，因此，转变不适应企业发展的成本管理观念，采用先进的成本管理手段是当前车灯行业势在必行的。
在1973年第一次石油危机中，许多世界发达国家的大型企业受到重创，但日本企业却借此机会扩大了国际市场的份额，其成功的秘诀就是得益于具有能够有效降低成本的成本企画管理模式。然而在我国，成本企画管理却没有受到足够的重视。
一、车灯行业成本企画的必要性
（一）车灯行业成本管理现状分析
成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。传统的成本管理模式面向的是企业内部，是一种技术支配型的管理模式，即依据企业内部生产条件确定标准成本，反映的是一套技术标准，很少考虑企业外部市场、顾客需求和同业竞争等外部生产环境，也并不重视外界因素对本企业相对竞争地位的影响，被视为缺乏外向性、动向性。 目前的成本管理方法是一种基于单一会计信息的价值模型，以这种模型为核心的管理已经不能适应正在迈向21世纪的全球化经济的需要。为了提高我国企业成本管理水平，首先要从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端入手。下面以某车灯企业WP系列产品2010年成本数据为例说明车灯行业的成本管理现状。
1.成本管理缺乏市场观念
如表1所示，该车灯企业的成本管理是按照成本习性划分和核算产品成本。无可否认，成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，但这未必就是有效的成本管理。按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在保证销售量的情况下，利润也就越高。但这种传统的成本控制方法的弊端之一就是开始太晚而结束又太早。具体说来，一般都是从材料采购开始，产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本控制没有充分考虑。 其实就是缺乏市场观念。
2.成本管理理论和内容僵化
由表1可看出，该车灯企业关注的是生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。这样的成本管理容易造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。如此核算方法过于片面，失去了数据的意义，如此僵化的成本管理无法带来预期的成本管理效果。其实就是缺乏市场观念。
3.成本信息严重扭曲
在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，如上表所示该车灯企业的制造费用占总成本的40%左右，在此情形下再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；二是分配越来越多与工时不相关的作业费用；三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
4.成本核算不实
企业将成本分为产品成本（包括直接材料、直接工资、其它直接支出和制造费用）和期间成本（包括直接计入当期损益的管理费用、财务费用和销售费用）两部分，由于产品成本中的制造费用要通过配比（通常产品所耗工时在总工时中的比例）分摊计入产品成本，但此项费用往往又受各种因素影响，产生较大的人为偏差，导致成本核算偏差大，不能有效地指导企业经营。
（二）启用成本企画管理的现实意义
随着全球性竞争的加剧，企业经营环境日益艰难。企业的利润空间越来越小，众多企业只有通过进行有效的成本管理才能得以生存。从20世纪90年代开始，世界的制造业正在向中国加快转移，中国现在加工制造业占GDP的比重越来越大。作为“世界工厂”的中国由于企业成本管理手法落后，生产产品的成本过高，使得企业在国际竞争中处于非常不利的地位。为了在国际市场中占有一席之位，国内很多企业认识到必须要从消费者市场入手，生产低价格、优性能、高质量的产品才能使企业可持续发展。因此，很多国内企业开始引入成本企画，借此来修炼自身的“内功”，提高成本管理水平。
管理思想是灵魂，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。成本企画作为日本企业独自开发的管理会计手法，在降低产品成本、缩短研发时间、提高产品质量等方面效果显著，作为成本管理模式之一被世界各国企业学习和借鉴。面对新的竞争环境，成本内容进行科学的、合理的细分，扩宽原有成本管理的思维，将视野向前向后延伸到产品市场的各个方面，共同推动成本管理向现代化方向迈进有着极其重要的现实意义。
（三）车灯行业成本企画的必要性
台湾学者王文英揭示了成本企画受到重视的原因：随着顾客喜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分便随之底定。因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企画”则愈益受到重视。 对于车灯行业的成本企画的必要性，本文从三个角度分析：
1.制造费用所占比例高
在车灯企业中，现在所面临的难题就是制造费用过大，在实际操作中，制造费用不只是成本数据上显示的变动制造费用及固定制造费用，很大部分被生产过程中的不合格品所浪费。在车灯企业的近几个月深有体会的是车灯企业的报废品很大，造成了很大的浪费。与其说是生产技术不先进，不如说研发技术跟不上。做了近十年的灯具，每天还是一样会有问题出现，造成报废，其实很大原因不在于生产操作，而是研发部门的改动。片面的追求十年前的低成本，导致十年后仍得不断的改进模具、工艺方法。因为成本企画的前馈性，成本企画模式中控制重点前移，让管理者更注重产品开发设计阶段，着眼于成本发生源泉，做事前的周密全盘分析，通过对计划的控制作预防性管理，事先在图纸上就制定过程进行了一次预演。在产品的设计阶段就进行全面的成本规划，不用导致事后的浪费。
2.三包费用理赔时间长
在车灯企业中，为保证消费者的权益，主机厂会要求所属供应商与车身配合对整车的三包保证。也就是说，车灯企业的支出不仅在于生产过程中的耗费，在产品售出后，仍有两年甚至三年的保证产品质量的维护费用。
如表2所示，在对以售出产品的三包维护中不仅需要支付材料费，工时费、配件管理费等都是计入该车灯企业的。表2所示仅为某车灯企业WP系列其中的几单索赔单而已，在2010年，单WP系列的索赔就有296单，金额达82 362元，对于一个十几个系列产品的企业来说，这么多的三包费用就是一个天数。对于当今的企业，各行各业都只有很薄的利润，而车灯行业往往要从这很薄的利润中划出很大部分来支付三包费用。如果车灯企业启用成本企画模式，在产品设计、开发的时候就规划好，将可能发生的三包费用尽量减少——也就是提高质量，这将很大幅度的为车灯行业降低成本、提高利润。
3.运输费用发生金额大
对于车灯企业全国各地的主机厂都有可能成为其客户，如果在项目启动前没有将运输成本也算进去，那后期的运费成本也将占产品成本的很大比例。
对于某车灯企业，它位于珠海，其客户网络覆盖北京、山东、河北、湖南、佛山。在2010年WP系列的运输费用为156 202元，这还不包括特殊情况运输。如果主机厂装车量突然上升，车灯企业的生产速度赶不上其消耗速度，导致安全库存不够用时（或其他特殊造成产品不足主机厂使用时）会有空运的发生，每空运一次，费用将上万。而且在与货运公司的合作中经常有这么一项条款——如果当次发货的货物体积不超过10立方米时，必须为货运公司支付提货费，一般以100元每次记收。如果启用成本企画模式，在开发客户时，充分考虑到运费及运费周期、特殊情况时，就能有效避免这些情况的发生，从而真正的降低成本。
二、车灯行业成本企画的可行性
在我国，在相当长的一段时间内，低技术含量还将是中国中小制造业的主流。所以对于大多数的中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外竞争的杀手锏。对于制造行业的分支——车灯行业，也是如此。经过调查研究，发现有很多企业还是采用传统的成本核算模式，将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用项目里，然后再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配。但是这对于车灯行业来说，这样的成本管理是很片面的。因为车灯行业除了制造成本，其三包售后维护费用还是占很大比例的，而且这三包费用会在一定时期内随着时间的增长，幅度随之越大，可想而知，单纯的对制造费用的控制是不适用于车灯行业的成本管理。
（一）车灯企业具有确定目标成本的前提
成本企画包括目标成本的制定、筑入和达成。如果目标成本没有实现，则意味着企画的失败。目标成本是成本企画运行的前提，若是一个无法估计投入的行业将无法启用成本企画。由于车灯行业的特殊性，生产每一款灯具都能将大多数的成本费用量化，从而确定目标成本。
（二）车灯行业以事前控制为控制方法
事前控制即对成本进行预演，在产品正式投产前力求做到“万无一失”。
在汽车行业中有规定的行业标准，汽车行业内包括汽车零配件要求其自身及供应商符合TS16949的审核。TS16949是国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求，它的全名是“质量管理体系——汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求”。 在TS16949的五大工具中，有一项为FMEA——潜在失效模式与后果分析。对于车灯企业产品设计部门的下一道工序是过程设计，FEMA要求产品设计应充分考虑可制造与可装配性问题，由于产品设计中没有适当考虑制作中的技术与操作者体力的限制，可能造成制造失效模式的发生。FEMA的存在就是为了控制失效，在产品设计的前阶段就尽可能考虑所有可能发生的问题，从而达到事前控制的目标。
对于车灯企业，本身就有成本企画的能力，只是没有将这些方法用到恰处，没有连贯起来，在车灯行业推行成本企画的可行性是十分高的。
三、车灯行业成本企画的具体做法
（一）推行及时制
及时制（Just in time ，缩写 JIT）是指在准确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确地计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。它是供应链管理方法之一，是一种组织生产的新方式，是一种旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术。
由于成本企画的事前控制特点，推行及时制能在车灯设计研发的过程中就将成本把握好，否则，过度的浪费也只会让成本无限度的增长，从而失控。把握好成本企画，把握好及时制，让车灯制造的成本控制得到优化。
（二）推行零库存
零库存（Zero inventory）可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行上述及时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。
这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大地降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT这个过程中，也相应地提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。在车灯行业的成本企画中推行零库存的优势在于库存占有资金的减少；优化应收和应付账款；加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等，从而便于目标成本的计量与实现。
例如在笔者所在的车灯企业应在生产车间设立看板区，将每日的生产计划进行公布，在及时生产的基础上实现零库存；拉式生产将单元化细分至每个动作，以秒计时，从而达到订单准确，生产无误，实现零库存。
（三）六西格玛管理
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。这是与成本企画相辅相成的，六西格玛管理可以使成本企画得到更好的施展。由于车灯行业对车灯的质量要求很高，以至于生产过程中的缺陷品报废率很高，如果能真正的做到零缺陷，那么车灯行业的成本将有大幅的下降。所以我们应该通过六西格玛管理的应用达到成本企画的目的，从而实现车灯行业的成本控制。
车灯企业在具体操作中必须在产品的设计开发阶段对产品有尽可能完善的设计，将可能出现的问题考虑周全，以零缺陷为目标，在生产的每一步都严谨，真正的做到六西格玛管理，利用六西格玛管理对成本实现控制。
（四）技术攻关
对于制造行业，技术是关键。只有具有别人没有的技术，或者比别人更高的技术，才能在行业上有一定的地位。无论是从软件上的操作，还是硬件上的设备试验力量，都是不可或缺的。由于成本企画的特殊性，成本企画要求的不仅是成本上的控制，更要求的是整合产品概念、品质、企业的利益计划等具有市场向导的成本管理方法。只有在先进技术的保障下才能生产出有品质保证的产品，从而实现真正意义上的成本控制。
国家需要人才，企业的发展更需要人才，只有拥有技术的员工，企业才能得到发展。车灯企业在自身发展的同时需要注意人员的培训，对员工的技术有所要求，只有在技术得到保证的前提下产品的质量才会有保证，才能控制成本。
（五）企业文化的建立
文化是民族的灵魂，对于一个企业而言，文化更是灵魂。只有在优秀的企业文化下，有一起向前冲的动力，员工才会将公司利益置于最高点。企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。
在现代的生产线上，并不是所有的企业都能做到全机械生产，任何企业都需要员工的存在，特别是直接生产的员工。在流水作业中，任何一个员工不负责，或者跟不上节拍，都会直接导致产品的报废。特别是对于质量要求如此之高的车灯行业企业，一点点的口水印，一点里面的手指纹都会让整个产品报废。
建立优秀的企业文化，让企业的员工有工作的积极性，强烈的责任心，对自己的工作岗位负责，对公司负责，不犯低级错误，尽量减少错误，那么企业何患之有。
企业可以根据自身所需，以讲座、活动、培训的形式对员工进行企业文化的熏陶，让员工在潜移默化中了解企业文化。
（六）绩效考核制度的建立
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。建立“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的企业氛围，从而调动全体员工的工作责任心，对自己的岗位负责。实行有奖有罚的激励政策。
绩效考核的指标对每个阶级员工的要求都不同，绩效考核以每个职位的职能区分。例如：车间的员工的绩效指标在于其装灯操作不能有误，在哪个工位出现的质量问题由哪个工位的员工负责，当然，管理此员工的领导也要被考核。
四、车灯行业推行成本企画面临的风险
Every coin has two sides——不论什么事物，都有其两面性。单方面的说成本企画只有优点，是不可能的。在车灯行业中启用成本企画管理具有其可能面对的问题——成本控制风险问题。
对车灯行业的成本控制是建立在其一切理想化的状态下，但是现实情况中，车灯行业在操作方面还是会有问题存在。
（一）原料价格控制风险
由于车灯行业的特殊性，车灯行业大部分结构都是自己生产设计。灯壳部分，目前的车灯都是由塑料注塑成型而成。在目前全球化的市场上，塑料原粒价格每天都在变动。没有任何贸易商愿意签订一个固定的价格进行交易。从成本企画的角度出发，是成本至上，在研发过程中制定的目标成本必须达到，超出将会有绩效考核的惩罚。但是对于这么不稳定的市场，成本控制具有很大风险。高于某价格的时候，不买，低于某价格的时候买多少，很难掌握。甚至会有高价都买不到原料的时候，成本控制根本无法施展，若只考虑成本，生产将因缺原料而直接影响生产交付。
在车灯企业中，主要用到的塑料原粒有PC、PMMA、ABS、PP等，图1以PP为例反映其在2010年价格的变化趋势。
（二）及时制、零库存的风险
及时制的存在旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术，但是及时制在实施的过程中存在一定的风险。及时制要求协助厂家就在附近，以便于需要材料时能即时订购即时送货，但是现实并不是太理想。
汽配行业在浙江、江苏一带发展得比较快，如今的浙江、江苏一带已经成了汽配的领头羊占据地。如果车灯行业置于浙江、江苏一带那么及时制的问题就不大需要考虑，但是像本人所在的车灯企业位于珠海，那么在采购的时候就需要较长的运输周期，及时制的操作阻力较大，零库存的风险也会较大，在额外订单突然来临时将会因为无法供货而付出大笔的违约金。
（三）零缺陷的风险
六西格玛管理要求企业做到零缺陷，这无疑是任何企业的目标，但是在生产过程中，零缺陷似乎是无法攻克的难题。放眼我国企业的生产技术水平，乃至车灯行业的技术水平是无法对外宣称我们的产品是零缺陷的。零缺陷只能是一个梦想，一个努力的方向。加之当前人们的思想观念，并没有真正的将制造一流品质的产品放在第一位。零缺陷是一个伟大的思想，但当今的制造行业，特别是车灯行业是很难实现的。
五、车灯行业推行成本企画面临风险的对策
成本企画在车灯行业中启用将会面临的问题是无可否认的，必须面对的。在问题还没出现的时候考虑解决此问题的对策，这是FEMA控制方法，是TS16949的要求，更是成本企画的体现。
车灯行业的成本企画有其特殊性，古人云：兵来将挡水来土掩，事物皆相生相克。问题的存在，必然能有解决问题的对策。
（一）原料控制风险的对策
车灯行业原料控制的成本企画问题在于其价格的不稳定性，我们可以通过寻求替代品对原料的价格进行控制。在所有注塑产品中，用新的原粒生产固然是好事，对产品质量也有保证。但是，对于一些合格的二次使用原料也加入生产行列。二次使用的原料在车灯行业内称为“水口料”。车灯企业购入水口料作为备用原料有两个好处：一是水口料价格比较低，生产成本有所下降；二是水口料能够应原料的不时之需，正因为它价格较低，平常有些存货对公司的资金链也不会造成很大影响。
（二）及时制、零库存风险的对策
对于协助厂家不在附近的风险，会使车灯行业在控制成本的时候受到阻碍。无可否认如果协助厂家在企业附近会给企业带来很大的好处，但是在现实中，这是不受人们思想所控制的。
其实企业都希望是营利群体，企业的存在都是为了赚取利润，如果协助厂家搬至车灯企业附近，其自身也能得到更大的利润空间，那么协助厂家也会愿意与车灯企业实现双赢。车灯企业可以通过邀请的方式让协助厂家将厂房设在车灯企业附近，其利润可以在日后的订单中体现，通过规模效应让双方得到双赢。
（三）零缺陷风险的对策
六西格玛管理要求的“零缺陷”对于我国目前的制造企业尤其是车灯企业来说是一种理想状态，实现的难度很大。但是这并不代表什么，日本在成本企画刚开始推行时也遇到很多阻力。树立零缺陷思想就是成功的第一步，在阻力中学习，跌倒了爬起来才能真正的站立。
通过对员工的培训，技术的提高、设备的加强向零缺陷这一目标发展，终有一天中国也是零缺陷制造王国，成本企画的得益者。
成本企画在车灯行业的应用尚无先例。但我们认为，车灯行业具有应用成本企画的必要性，也具有其可行性，其应用前景是十分广阔的。在竞争激烈的市场经济中，进行成本企画，降低目标成本、加强成本控制是关乎企业生死存亡的、永远常变常新的话题。
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［6］ 陈丽霞，叶世荣.成本企画的控制与管理［J］.安徽工程科技学院学报，2003（1）.
成本管理学论文范文第3篇
摘 要：在企业的经济管理中，目标成本管理在国内外企业中广泛运用并取得良好效果。成本管理是财务管理的重要内容，目标成本管理是成本管理的重要方法，推行目标成本管理对于降低成本、费用，提高企业经济效益有着十分积极的意义。本文首先简述了在企业经济管理中的目标成本管理，然后根据目前经济建设的大环境以及企业自身经营状况来分析探讨了在 企业内进行目标成本管理的有效策略。
关键词：企业管理 目标成本 优势分析应用作用
1、企业目标成本管理理论概述
目标成本的具体含义指的就是，在企业内以预算的形式来制定相应的企业规划等，在特定的未来时间内完成其经营的成本，目标成本在企业成本管理中的长期应用以及与此同时形成 的制度等就是目标成本管理。通常来说企业的目标成本管理，就是企业把市场竞争价格视为基础。减去其预定收益之后得到的产品的目标成本。在这个基础上来对目标成本进行分析和控制，来更好的对企业的全面经营进行全面的管理，来更好的实现企业效益。如果想要实现企业的目标成本管理，就要求企业必须在一定时期内确定一个总目标。并且从总目标出发来确定成本以及支出等。同时，企业的每一个部门以及工作环节、工作人员等都应该配合总目标的进行。这样才可以更顺利的完成生产目标以及销售目标和质量目标等。
2、企业目标成本管理的主要优点分析
2.1、目标成本管理的工程技术性强
目标成本管理是现代企业关于成本控制的科学管理方法，贯穿在企业生产的始终。在围绕企业生产的这条主线上控制上，对生产相关联部门实际上同样适用。在产品的设计之初就考虑了产品的生产成本和最后推向市场的定价。这样就会让产品的设计之前的成本测算、产品设计和研发、原材料采购到最后产品生产完成到销售这一完整的工序都有目标成本控制的渗透；而且只有在这些环节中进行了科学的目标成本管理，才会使我们的成本压缩到最低，也只有这样的产品推向市场才更加具有竞争力。
2.2、成本目标过程中各个环节的相互关联
首先在目标制定的时就应该把企业的有效运转程度考虑进去，包括设计研发费用，原材料采购周期和采购成本，工人的效率和产品的生产周期等因素。只有以上因素形成了一个完整、完善的系统组织，才会使目标成本管理做到科学化。同时也会从不同的角度来促进企业的管理系统有效完善。因为目标成本制定以后，为了实现这一目标成本，企业就会从不同的角度去合理完善和优化管理制度。为了节约成本，就像以前那种吃大锅饭，由于管理松散等不利于生产成本管理的因素都会去改变。
2.3、目标成本管理是以市场需求为导向
目标成本管理是以市场需求为导向，以“客户满意”为宗旨，设计最具有竞争力的产品。在满足客户需求的同时，企业用目标成本管理的方法收回成本并获得最大的经济效益。在以市场为导向的目标成本管理，只要我们根据市场需求一旦制定产品的研发和设计，就要求企业全面的按照目标成本的管理的具体要求去执行，最终落实到目标成本的达成。
2.4、目标成本管理是全面成本管理
目标成本管理，是企业的生产的全面管理。它是以生产作为主线，贯穿在产品设计之初的市场调研、潜在客户分析、产品研发设计、原材料采购、物流、人力成本、销售等各个环节，就算是企业食堂的成本都要算在内。目标成本的全面管理有助企业生产效率的提高、管理制度、组织系统的完善优化和减少在生产中浪费；更能有助于企业的良好企业文化形成。因为目标成本管理渗透在企业生产的每一个环节，让目标成本管理要求深入到每一个工人心中，只要我们的目标成本管理的方式方法正确，特别是最后企业员工看到效果，更会促进每一位员工对目标成本管理潜移默化的执行。在不断调整管理方式方法，提倡节约反对浪费，提高企业员工生产效率的环境中，一定会形成一个良好的企业文化。
3、目标成本管理在企业经济管理中的应用
3.1、要更新观念，细化管理，强化全员成本管理意识
在激烈的市场竞争中，成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念，增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本，细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任，将成本控制好地成本费用计划逐级明确，落实到各相应组织机构，进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想，使每位员工重视成本控制，自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明，用有效的激励约束机制，将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理，真正形成全员、全过程的控制成本体系。
3.2、推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度
推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统，需要处理大量的基础数据信息，这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确，因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度，认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化，通报企业决策人和有关职能部门，以便选择有效的实现目标的方法，更合理地组织人力资源，开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因，提出相应改进措施，是加强内部管理，提高经济效益的有效方法。
3.3、推行目标成本应与其他工作结合起来
推行目标成本管理工作必须制定基础制度，即在推行过程中要重视基础工作，首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料，也是企业推行目标成本考核，考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节，包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求，建立原始记录，如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确，否则，无从考核，也达到降低成本的要求。其次，要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格，企业的内部价格必须根据市场价格，参考上年度实际平均价格合理确定，劳务价格也必须合理，相对统一，在一定核算期内保持不变，若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。
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成本管理学论文范文第4篇
导读：现代城市是一个复杂而庞大的巨系统，承载着政治、经济、社会、人文、生态等诸多元素，其运行是否高效、顺畅，其发展是否平衡、可续，离不开精细化的过程管理和市场化的理性运作。时下的不少城市，因管理粗放、随意而使公共行政低效的现象比比皆是，所以，现代城市运行的不二选择理应也只能是：基于过程精细与市场理性的可持续的科学管理。
现代城市，作为人类一定历史发展阶段的地域性经济与社会文明的高地和独特载体，其科学的管理，理当是一种范式化的公共服务。这种服务，不仅应基于平等、公正、科学和法理的公共理性；也应依托包括政府、市场，乃至非政府组织、公民等多方参与、多元协同的平衡体制；更应建构可持续视野下适应、适合、适度的过程精细与市场理性的长效运作机制。
现代城市是一个复杂而庞大的巨系统，承载着政治、经济、社会、人文、生态等诸多元素，其运行的是否高效、顺畅，其发展的是否平衡、可续，离不开精细化的过程管理和市场化的理性运作。
所谓精细化管理，是一种通过规则的系统化、规范化、细分化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理中的各单元精准、高效、协同和持续运行的现代管理理念和管理范式。精细化管理的精髓是精准和细化：所谓“精”，就是省却一切对于搞好管理不必要的消耗，包括时间、空间、程序、人力、资源等；所谓“准”，就是在管理流程中尽可能做到时间适宜、空间适合、程序适当、人力适用、资源适量；所谓“细”，就是管理环节的细致分类，做到不交叉、不脱节、不重叠、不遗漏、不干扰、不排斥。精细化管理的特征是：以过程准确决定结果完美，以流程优化决定目标理想，以精准消耗实现高效产出，以精确管理保障品质优良。在坚持过程精准、细致的同时，适当、适时、适度地融入必要的灵活性，因为“管理的成功取决于精准与灵活的统一、决策与执行的合力”。
具体而言，城市管理精细化就是把复杂变简单、使杂乱变有序、让随意变规范，包括：管理细化——空间、时间、责任、衔接的精细安排和科学协调；管理量化——制度上的程序与标准的规定，监督中的动态与静态的比对，考核里的过程与结果的印证；流程优化——流程设立的精细、简洁、明晰、可行，流程执行的规范、负责、按时、准确，流程保障的遵章、严格、动态、全程；标准精细——避免描述的语言模糊，强化内容的针对、精准，确保标准的量化、可靠，做到标准面前的人人平等、职责分明；系统协同——确立管理的系统节点，明晰管理的不同责任，提出协同的时间、数量、地点和质量要求，实行分工分家、奖罚分明的评估考核。
任何一种事物推演的结果，都是由每一个实现环节和过程决定的，环节和过程的每一点微小差别，决定着结果的重大差异。城市的“精细化管理”，就是以每一个实现环节、每一步具体过程的准确无误，确保管理结果的完美无缺。
城市管理的精细化，可以使资源配置最优化、资源消耗最少化、资源享用公平化；可以使城市运行高效、平稳、可持续，使经济、社会、环境效益最佳化；也可以规避管理不细导致的公权、职责、利益不明，决策、执行、监督不分，人治、法治、德治不清。
然而，决定城市发展的成败，除了以管理精细规避因粗放而导致的过度消耗、过分懈怠，还需要充分发掘市场的内生效应，即：用城市管理市场化的长效运作，增强城市管理者的进取动力，发挥市场机制的固有推力，提升城市发展的整体合力。
城市管理的市场化长效运作，是由城市作为阶段性经济与社会综合体的性质决定的，它应具有独特的市场理性内涵，即：政府依照民主、政治程序，科学设定社会需要的公共目标，通过发掘和统筹一切可能的社会资源，发挥和利用自身、市场、社会第三方及公众的作用与能力，组织进行公共产品的生产、供给与合理消费。这种管理融入了“依法”、“人本”、“规范”、“一体”与“信息”五大理念，也意味着政府将严格遵循城市发展规律，扮演掌舵、担责、服务、组织的角色；同时，政府根据市场需求和供给的可能，建构市场规则、确定数量质量、组织市场供给、引导市场消费、规范市场行为，并以市场规避政府自身失灵，用法制防范市场盲目失序。
科学的城市管理市场化长效运作具体表现为两种形态：一是结果的市场化，即由市场化的机构负责城市管理的部分职能运作，解决市场化的外部性局限问题；二是过程的市场化，即在城市管理过程中，用市场化民主征求或听证方式进行公共服务的重要决策，并通过信息服务、协调服务，节约市场化运作过程中的综合交易成本，减少市场化运作中的各种不确定因素，破解可能产生的管理障碍和社会矛盾，增强市场化运作各方参与的积极性，更好地提升市场竞争的整体合力与城市发展的可持续性。
城市管理市场化长效运作的着重点，是充分发挥市场机制的杠杆调节作用。其关键，是以科学的方式、合理的机制、公平的规则，调动国有单位、私营部门、非营利组织、社会个人协助政府参与城市管理市场化运作的积极性，并在完全的市场竞争中遏制权力的寻租，在问责机制的监督下完成公共物品的公平供给，从而实现公共利益的最大化。
城市管理市场化长效运作的目的，是在政府部门不放弃公共政策制定、公共服务责任的前提下，通过引入市场机制，挖掘一切可以利用的社会资源，提高政府提供公共物品的能力，实现资源配置的最优化。
现代城市在给人们带来极为丰富的物质和精神享受的同时，也存在着与之相对应的非同寻常的生存与发展风险。因此，现代城市管理既要防止过度的擅权化的粗放式行政干预，也要警惕盲目的去行政化、非理性的市场崇拜。因为，前者将使管理趋于僵化、市场失去活力、工作效率低下，从而阻碍城市快速发展；后者则会令正常管理失序、主体市场失控、整体工作失败，从而影响城市的有序推进。
时下的不少城市，因管理粗放、随意而使公共行政低效的现象比比皆是，诸如决断的失策失误、管控的越位缺位、执法的变相变形、办事的推诿扯皮、行政的铺张浪费。同时，因非理性市场盲从导致的公共责任旁落也屡见不鲜，包括市场的局部缺失、部分过度、责任不明、职责不清、监督不力、保障不足。所以，现代城市运行必须与不二的选择理应也只能是：基于过程精细与市场理性的可持续的科学管理。
■责任编辑：张 炜
成本管理学论文范文第5篇
[摘 要]作为行政管理费用高昂的国家，为满足行政管理需要，我国长期存在行政费用居高不下问题，相关研究的大量涌现便能够证明这一认知。基于此，文章将简单分析行政成本效益及其与行政管理间存在的矛盾，并深入探讨行政成本效益与行政管理的统一路径，希望能够为行政成本效益的提升带来一定启发。
[关键词]行政成本效益;行政管理;统一性
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.05.101
为履行行政职能，行政机关基于行政目标预先对已有行政资源所做出的牺牲价值被称作行政费用。结合权威机构调研可以发现，收入越高国家的行政费用占比往往较低，但长期以来我国行政管理费用却始终存在偏高问题，为更深入了解这一问题并需求解决办法，正是文章基于行政成本效益分析的行政管理统一性开展具体研究的原因所在。
1 行政成本效益分析
1.1 构成分析
围绕行政组织开展分析可以发现，行政成本可简单理解为社会成本的行政服务成本，且不包含社会成本，主要由行政评估成本、行政执行成本、行政决策成本、行政组织成本四部分组成。行政成本效益可细分为显形和隐形两类，其在界定层面较为复杂，一般来说需基于显形行政效益的覆盖面和作用程度确定隐形行政效益，行政成本的实际运营情况也需要在这一过程得到重点体现。对于具体的行政项目来说，为确定行政成本效益，需重点关注净收益或转移性收益、有形与无形成本、成本效益分析区分界线，并针对性选择评估方式，由此可见行政成本效益在精确量化层面存在的较高难度[1]。
1.2 行政成本增加因素
结合国内外相关研究，本文认为多方面因素均可能导致行政成本增加，并最终影响行政成本效益，主要包括过大的行政机构规模、过多的行政人员、过低的行政工作效率、贪污腐败、不合理的行政机构设置。此外，行政成本效益存在的辐射效应也需要得到重视，只有正确、深入地了解正负辐射效应，才能够更为深入地理解行政成本效益，行政成本效益与行政管理的统一实现也能够由此获得充足支持。
2 行政成本效益与行政管理间存在的矛盾
我国行政成本效益与行政管理间存在一定矛盾，这种矛盾在傳统思想影响、客观条件制约、非法集团阻碍层面存在较为显著表现。
2.1 传统思想影响
虽然近年来行政成本开始受到党与政府的高度重视，但在传统行政运作思想带来的消极影响下，我国很多行政机关工作人员仍存在无法完整、深入、正确认识行政成本的问题，“做事要花钱，花钱就做事”的传统观念仍广泛盛行于行政机关。在传统思想的影响下，行政机关往往不会考虑如果节约工作开支，也不会针对性采用各类行政成本节约手段，这种情况下，行政管理与行政成本效益自然会因此产生激烈矛盾。
2.2 条件制约
行政成本效益的明确需量化行政管理的总成本与总收益，但由于现阶段仍存在标准和价值尺度未统一问题，行政成本效益的量化往往会受到一定程度影响。此外，行政成本管理存在的技术问题、落后的行政成本效益理论、行政目标管理和行政行为监督层面存在的不足也很容易引发矛盾。
2.3 非法集团阻碍
现阶段我国处于体制转轨的关键时期，各种管理制度也日趋成熟，但行政成本监督和管理机制层面仍存在一定漏洞，很多不法分子以此捞取好处，如公共行政成本私人化、私人消费公共成本化，这类问题在我国仍未实现根本性解决，基于谋取私利需要的尽可能扩大合法行政成本行为也较为常见。在非法集团的阻碍下，随意增加行政编制、虚报行政效益等行为往往会引发行政管理与行政成本效益间的矛盾，行政成本投放的科学化、法制化进程很容易因此受到阻碍。
3 行政成本效益与行政管理的统一路径
3.1 深入理解和界定行政成本
为真正实现行政成本效益与行政管理的统一，必须深入理解和界定行政成本。结合上文研究可以了解到，全部的行政性费用均包含在行政成本内容。行政主体的工资、行政管理过程中耗费的行政资源、基本设施费用、办公费用均属于典型的行政成本，因此行政成本的高低在很大程度上受到行政机关的规模影响，因此可通过适当、合理的方式压缩行政机关规模，行政成本即可通过“人头费”的减少得到有效控制，行政成本效益也能够由此得以提升。自新中国成立以来，我国共经历了八次行政改革，但在多次改革中，受改革操作失误和不完善行为影响，改革后的反弹效应往往会对行政成本效益带来负面影响。结合十九届三中全会提出的第八次行政改革要求，文章建议改革重点关注行政资源的界定、行政机关的合理定编定员，这一过程需同时关注预算内和制度外资源，以此有效提升行政成本效益，实现行政成本效益与行政管理的统一[2]。
3.2 针对性控制隐形行政成本
行政成本效益的提升需重点关注行政项目中的隐形成本，并加强对其的针对性控制。在行政活动实践中，显形行政成本向来受到各界重视，但隐形行政成本却很容易被忽视，如行政项目评估、决策、执行过程中出现的错误或偏差往往会导致大量的社会成本耗费，行政资源的过剩成本、行政政策连锁成本等隐形行政成本也会直接影响行政成本效益。结合实际调研可以发现，因行政成本投入不足导致的办公效益低下、因盲目更新设备导致的行政资源浪费同样属于隐形行政成本控制不当的典型表现，为真正实现隐形行政成本的有效控制，民主决策、科学执行等原则需得到重点关注，并真正实现行政稀缺资源的合理利用、下级行政组织的正确引导、行政隐形成本的浪费控制。
3.3 完善并落实行政成本效益监察制度
行政成本效益监察制度的完善与落实可更换服务于行政成本效益的控制，因此行政机关必须加强对《审计法》的重视程度，严格落实和贯彻《审计法》规定，行政成本花费存在的漏洞可由此弥补，决策错误与偏差的调整和纠正也能够获得有力支持，行政成本效益可由此得到保障。同时，行政评价制度的应用也不容忽视，通过将其引入政绩考核领域，即可实现行政个人与行政组织的评价结合，同时综合围绕行政成本与效益展开监察，即可更好为行政管理与行政成本效益的统一提供支持。
3.4 其他统一路径
为更好实现行政管理与行政成本效益的统一，必须设法提高公务员队伍整体素质、向社会公开行政预算、合理控制行政机构规模，遵循成本效益原则控制政府支出。在公务员队伍整体素质的实践中，需重点关注行政管理活动的成本费用意识培养，并引入廉价政府理念，实现行政成本效用最大化;通过向社会公开行政预算，即可通过公众监督提升行政成本效益，正常化的政府与社会公众关系建立也可由此实现，因此各行政机关应定期公布公共预算;行政机构规模控制需围绕自身建设、决策失误控制、决策机制健全、政府权力合理运用展开，以此合理控制行政机关的规模和职能;成本效益原则的践行可保证行政管理实现“取之于民，用之于民”，结合政府决策责任制度，即可有效控制决策失误对行政成本效益带来的负面影响。
4 结论
综上所述，行政成本效益与行政管理的统一需关注多方面因素影响。在此基础上，本文涉及的深入理解和界定行政成本、针对性控制隐形行政成本、完善并落实行政成本效益监察制度等内容，则提供了可行性较高的行政成本效益与行政管理统一路径。为进一步提升行政成本效益，现代企业管理技术的引入和应用、发达国家优秀经验的借鉴同样需要得到重点关注。
参考文献：
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[作者简介]张坤（1981—），女，汉族，辽宁盘锦人，硕士，副教授，研究方向：公共管理。
成本管理学论文范文第6篇
[摘要]近年来，在卫生体制改革形式的推动下，医院面临严峻的挑战，同时也为新的发展提供了平台。公立医院具有公益性，主要为患者提供基本医疗服务，解决患者看病难、医疗费用昂贵的现状。随着私立医院的增多，公立医院面临巨大的市场竞争力，对医院成本进行全面预算管理就显得十分重要。对成本的预算关系医院的发展，在经济效益稳定的前提下可以引进先进设备、医疗资源、扩大规模，从而提高市场竞争力，为公立医院的可持续发展提供经济保障，更好地为人民服务。
[关键词]公立医院；成本控制；全面预算管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.182
医疗卫生体制改革是顺应社会进步的一项有力改革措施，旨在建立健全卫生改革制度，对医院存在的缺陷和面临的问题进行对症处理，提高医疗服务团队的整体水平。随着医疗合作的普及，降低了人们的医疗费用。[1]但是公立医院病人众多，医疗器械、医疗人才、药品、器械维护等各方面都需要资金的支持，我国公立医院目前处于亏损状态，需要国家进行资金投入才能维持运营，给国家的财政增加了负担。自己管理不善就会影响医院的长期发展，全面预算管理通过对医院成本进行控制，实现医院的经济效益，是一种科学的管理财政的方法。
1 全面预算管理的内容
全面预算管理是从企业引进的财政管理理念，结合了管理学和经济学知识。通过对医院的财政部门进行预算管理，对财政的支出、收入进行全面合理规划，实现资金的优化配置。在符合条件的前提下尽量降低医疗成本，提高了经济效益，也有利于提高医院对财政的管理能力。预算支出的主要方面包括药品、医疗器械、专项科研、人才资源、医院维修等，通过对财政支出的主要方面进行实际调研，从而制定全面科学的预算决策，维持公立医院的收支平衡，降低对国家财政的压力。
2 全面预算管理的作用
2.1 新形势下的需要
新医改保障了病人的权利，降低了病人的医疗费用，但是增加了公立医院的压力。全面预算是在了解成本的基础上结合医院财政情况、实际需要等因素进行综合分析得出合理的财政预算计划。[2]医院药物的流通、医护人员的工资、医疗器械的更新和维护等都需要资金支持，财务管理部门对资金的合理安排、规划可以降低成本，提高医疗服务的质量。服务质量提升后，医院形象得以提升，让患者对医院产生信任感，从而推动医院发展，形成良性循环，降低医疗费用，起到开源节流的效果。
2.2 提高医院管理水平
医院管理水平提高才能保证各项决策能够有效的实行，管理不善就会使医院的生存面临威胁。财政预算管理是医院管理工作中的一项重要组成部分，管理人员只有充分理解医院的财政状况、各项成本、收支情况才能做出科学合理的决策，减少管理水平不足导致医院蒙受巨大经济损失。
2.3 提高医护人员对成本的重视度
降低成本需要全体医护人员的配合，从细节做起，在领导者的带领下对每个工作环节进行监督。对全体工作人员采用全面的管理制度，提高对成本意识的重视度，养成节约资源的好习惯，降低医院成本。全面预算管理中，财政部是对资金的收支进行支配，而全体医护人员的参与可以在节约资源方面发挥最大价值，积少成多，团队的力量不可小觑。
2.4 降低管理成本
全面预算通过对全体工作人员的监督、实行明确的奖惩制度可以约束医护人员的行为规范。通过加大监督力度和考核力度，将管理简单化、明朗化，降低管理方面的支出。[3]同时，对浪费医疗资源、不重视器械维护等行为进行约束，奖惩制度直接涉及医护人员的利益，保证了决策的高效执行，有利于降低管理费用，对长期节约医疗资源，可持续发展提供机会。
3 全面预算管理的操作流程
全面预算管理主要通过制订预算计划、执行预算计划、考核预算效果这一过程完成，制订预算计划的前提是全面了解医院的财政收支、运营情况、市场情况，这样才能保证决策的合理性。[4]执行运算计划时，要加强监督和引导，理论与实际结合才能达到预期效果。考核预算是对评定预算决策的效果，对预算管理的对象——医护人员、医院管理者的成本意识进行考核，根据考核结果可以发现预算管理的优缺点，便于完善管理措施。
制订预算计划主要对医院的资源情况进行量化分析，通过对结果进行总结，找出解决办法。以医院的长期发展作为制定预算的基础，将预算与财政结合起来，在医院内设置专门的预算管理部门，有利于资源的优化配置，提高预算决策的科学性。制订预算计划在制定后也需要初步试行，在经过验证后才能进行推广，这样可以发现问题，提高实用性。
执行预算计划在预算决策拟定之后，进入成文阶段，制定明确的执行条例，提供可以依据的条例。全体人员要严格按照预算标准执行，如果有违反规定的行为，应奖罚分明，提高执行力度。同时对预算执行情况进行监管，可以适时调整预防方案。[5]预算方案对近期的预算准确性高，不同时段、不同季度医疗资源的使用情况不同，药品、医疗器械的更新对物价也有影响，所以对长期的预算还存在不足。在执行过程中对引起预算大幅度变化的因素应明确记录，便于调整。
考核预算效果是对预算计划的总结，也是评定预算效果的指标。考核对象为全体医护人员，对各科室、人事部进行单独考核，以科室为单位进行考核成绩评定，可以调动团队的积极性。考核内容为药品用量、固定资产、流动资产等，通过从主观和客观方面进行评价，提高了考核的可行性。有利于带动医护人员参与预算考核，提高全面预算管理的执行力度。
4 全面预算管理的重点
全面预算管理的重点就是将医院成本降到最低，降低成本的途径就是树立全体医护人员对成本的认识、健全对成本的管理制度、扩大成本管理的影响力。
4.1 树立全体医护人员对成本的认识
医护人员对成本的重视度不高，在医疗资源的使用上没有节约意识，就会导致医疗成本增加。将可以重复利用的资源直接丢弃的现象将为常见，或者因节约资源的方式麻烦、费时，导致资源浪费。[6]医院应该对全体工作人员进行成本意识的宣传、教育，讲解成本对医院长期发展及对患者的好处，让全体人员成本也关系自身的利益，树立成本意识就是保障自己的权益。合理使用药品、爱护医疗器械、提高工作效率，都可以降低成本。例如，在药房中，推广药房的品质管理圈，树立全面预算管理意识，将科室内经验丰富、专业技术熟练的医护人员集中成一个团队，充分调动药房工作人员的主观能动性，发挥团体的智慧，提高药房工作的效率。减少用药失误，减少因用药而浪费的成本。同时，通过对临床实践中发现的问题进行及时处理、探讨、解决，提高了工作效率，改变临床上“重医轻药”的现状。提升药房服务水平可以提高患者的满意度，提升医院形象，保证患者的用药安全。
4.2 健全对成本的管理制度
有据可依才能保证执行的有效性，减少执行过程中的盲目感。医院应制定和完善相关管理制度，对各科室的管理制度进行细节化，在总体管理引导下将各科室的具体医疗资源的分配、保存、处理等进行明确规定，这样执行起来更有说服力。同时，对违反规定的行为采取惩罚制度，加快管理制度的落实。
4.3 扩大成本管理的影响力
开设用药咨询窗口，为患者提供用药咨询，减少用药失误，保障患者安全，同时也降低了医务人员的工作量。在取药窗口处的醒目位置张贴取药、用药等相关知识，可以缩短患者的治疗时间，减少用药失误。[7]开通微信公众号、电话咨询热线可以为患者提供咨询服务，更满足患者的需求，解决患者的问题，提升了医院形象。在取药的发票上明确药品发放窗口，减少盲目排队、窗口拥挤、取药时间。加强对药剂师的监督和考核，减少用药错误造成资源浪费、威胁患者健康、影响医院形象。
4.4 提高服务水平，降低成本
开设用药咨询处，由专业医师轮流工作，为患者提供全面的用药服务，为患者讲解用药的方法、剂量。[8]告知患者用药的重要性、禁忌症、不良反应，减少因患者不合理用药引起的耐药性增加，增加了治疗难度，增加了医生的工作量，造成了资源的浪费。通过电话咨询、微信咨询、宣传手册等途径可以拉近与患者之间的关系，解决了偏远地区看病远、看病难的问题，对老人、孕妇、儿童、工作繁忙的患者提供了人性化的服务，有利于医院的持久发展战略。在全面预算过程中，要加强对各科室人员的考核，通过考核的形式可以让全体医护人员重视降低成本的作用，合理使用药品、爱护医疗器械和医疗工具、注重可回收资源的利用，节约成本。
5 结 论
全面预算管理是针对公立医院财政压力和在财政管理方面的缺陷实施的一项重要管理制度，对全体医护人员采用监督、考核、制定制度等方法保障全面预算管理的执行力度。公立医院应充分重视全面预算管理的作用，根据全面预算管理的操作流程和重点进行推广、普及，在财政部门中设置全面预算管理部门，加强对财政支出方面的监督。对全面预算管理部门的决策进行监管，在实践中逐渐解决自负盈亏的财政状态。通过全面预算管理降低医院成本，提高服务治疗，帮助公立医院实现长期可持续发展。
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